酒店财务管理的方法精选(九篇)

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第1篇：酒店财务管理的方法范文

关键词：酒店 财务管理 现状

随着上个世纪改革开放政策的落实，我国酒店业较其他行业发展迅猛，已经成为我国市场经济的重要组成部分。对任何一个企业来说，财务管理都是其核心内容，酒店的财务管理更是整个酒店经营的重中之重，酒店经营中每个涉及到资金的环节都与财务管理有着密切的关系。而我国现代酒店财务管理现状并不尽人意，财务体制的不健全，控制不到位，监管不重视，这些因素都威胁到了酒店的生存。

一、酒店财务管理现状

随着经济的全球化，我国酒店业也面临着来自国内外的挑战，我国酒店业虽然取得了一些成就，但是相较于国际各大酒店，我们还存在着很多问题，在酒店管理，尤其是财务管理问题上存在着诸多不足。

（一）财务管理意识淡薄

关于我国酒店财务管理存在的问题，最突出的表现在财务领导任命上，很多酒店随意安排任人唯亲，不管任命的人是否具备相关的财务管理知识。还有的酒店对财务管理不重视，导致财务负责人没有实质的权利，不能对酒店的资金进行有效控制。更有甚者，把采购部门独立出来，脱离了财务管理的控制，对于酒店的采购情况，财务部门不能第一时间获得信息。以上诸多情况说明了我国酒店业对财务管理不重视，没有意识到财务管理的重要性，更谈不上建立合理科学的财务机制，财务机构设置不合理，导致各部门与财务部之间不能协调的配合，而且财务控制落实不到位，更不能有效的发挥财务管理的监督作用，因此我国酒店的财务管理需要进行较大的改进。

（二）预算管理问题

对于酒店的经营活动来说，前期的规划非常重要，而预算管理就是对各项经营活动的总规划。我国酒店业对财务预算管理的认识不够深刻，没有建立有效的预算管理机制，对酒店的开支以及资源不能进行有效控制，使得酒店的预算与开支不能实现平衡，没有发挥财务预算的真正作用。另外，酒店其他部门的人员对财务预算的认识存在误区，缺乏全局意识，对本部门的财务指标与酒店整体预算之间的关系没有联系起来，只为争取本部门利益，导致部门间发生冲突，而且对部门预算的执行过程控制不足。

（三）成本控制问题

成本控制是一个酒店内部控制的主要环节，酒店成本控制不足必然导致严重的后果，成本过高，效益降低。我国酒店成本控制存在诸多问题，一是员工成本管理意识差，酒店的员工在工作时不能约束自己的行为，导致很多资源的浪费，他们感受不到市场对酒店的压力，从而导致酒店成本的加大；二是成本管理的对象单一，大多数酒店只将成本管理局限在传统的成本上，即物资的控制，没有意识到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店内人员过多，导致闲置现象时有发生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在实情发生之后才开始着手控制，事前控制力度薄弱，不能及时的掌握酒店的成本信息，没有完善成本管理机制就不能对酒店成本进行有效控制。

（四）财务监管问题

我国很多酒店属于集团型酒店，机构庞大，跨区域经营，而酒店的财务管理不能监控到每一个下属单位。从财务制度上来分析，出现这些问题的主要原因在于财务制度贯彻执行不彻底，集团对于下属酒店的财务管理力度不够；从酒店的会计核算方式来说，大部分酒店的内部核算体系不合理，一些所属酒店为了小众利益，导致集团酒店中不同级别的单独核算与整体核算出现偏离；从财务人员配置来看，我国酒店业缺乏复合型人才，没有这些高素质人才就职于酒店的监管部门，导致我国很多酒店的财务监督发挥不了有效的作用。

二、加强酒店财务管理的对策

（一）强化财务管理意识

酒店要想提高自身的市场竞争力，加强财务管理是重要手段，如何有效的强化酒店财务管理意识，必须从酒店的管理层开始入手，经营管理者对与酒店的发展有着决策性影响，经营管理者必须意识到财务管理的重要性，才能更好的推动酒店全体员工对财务管理的认识，使酒店中的所有部门都树立财务观念，建立严格的开支管理制度，避免发生财务纠纷。同时，酒店各部门与财务部之间的配合紧密，保证财务部各项制度的落实。

（二）加强预算管理力度

酒店的预算管理必须是全面的，涉及到酒店的每个员工、每个工作环节，将酒店财务目标分解到各个人，通过对预算的编制、执行、控制及考核来提高财务管理的效率。一是结合实际做预算，以资金流和物流为主线对酒店财务做出有针对性的预算；二是落实财务分析制度，做好营业、销售、成本、现金等一系列预算，并建立预算执行检查制度；三是完善预算考评，对酒店内预算执行好的部门予以奖励，执行不到位的应依法追究相关责任。

（三）完善成本控制手段

成本控制是酒店财务管理的核心内容，是提升酒店竞争力的关键所在。首先，酒店提升员工的成本控制意识，培养员工成本效益观念，制定成本控制制度并建立相应的制度考核，其次，完善采购审批流程，避免不必要的浪费，财务部设立专职人员协助采购部进行询价。再次，加大成本控制的监管力度，对不同性质的成本都要进行严格的监控。

（四）加强财务监督力度

现代企业制度应推行到酒店业，对酒店经营和财务进行审计监督，对产权所有人和经营管理者建立问责机制，这样能有效的监督酒店财务信息，对酒店的财务监管应从一下几方面着手：一是完善酒店的内部控制制度，确保酒店各项工作顺利进行；二是优化财务管理机构，将酒店的财务和会计分开设置；三是完善外部管理制度，对财务人员进行严格管理，完善财务规章制度。

参考文献：

第2篇：酒店财务管理的方法范文

一、酒店集团的特点

酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制,集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系,其中,母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。酒店集团的特点是以产权关系为纽带,以母公司为主体；由多个独立法人组成；并具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构,按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。

二、酒店集团化的经营运作方式

由分散走向集中,是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。目前,我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型:

1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合,在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上,相互介绍客源,交流经验,促销品牌。

2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。

3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店,并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。

三、酒店集团财务管理的特征

财务管理是酒店集团经营管理的中心环节,建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度,是完善企业内部经营机制的客观要求,也是建立现代企业制度的有力保障。酒店集团是以某一主体为核心的,多个经营单位组成的企业联合体,其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。也源于其组织结构的多级法人制。其特征如下:

(一)酒店集团财务管理主体及其特征

由于集团的母公司、子公司以及其他成员,除了分公司,都是独立的法人,因此,它们都具有独立的经营自和理财自。这种法人权利与地位的独立性,决定了酒店集团的财务管理主体不只一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的多层次管理者。但所有的管理不能脱离母公司。

(二)酒店集团财务管理目标及其特征

在财务管理目标上,酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。这种特点源于其财务主体的多级复合结构。为遵循集团组建的宗旨,即谋求一体化整合效应与管理协同效应,实现集团整体利益的最大化,总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策,规范各成员企业的理财行为,协调相互间的矛盾冲突,消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题,制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中,能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行,最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。这就是酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时,又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

(三)酒店集团财务管理客体及其特征

酒店集团财务管理客体即财务管理对象。财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

(四)酒店集团财务管理方式及其特征

酒店集团在财务管理方式上,实行严格的全面预算制度管理方式。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境,如何协调处理各方面的利益关系,最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感,并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组,实现并不断强化市场的竞争优势,推动资金运动的持续高效率性,成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的,酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。四、酒店集团财务管理的模式目前,国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分,可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权),特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。适用于规模较小,业务较简单的集团,这种管理是直线职能制结构,机构简单,有利于迅速果断的作出决策,有利于纵向沟通和指挥。但压抑了下级的积极主动性,不利于横向沟通,决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。适用于几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。在财务管理的模式上,酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施,但是,无论集权还是分权,都不是绝对的。从本质上说,“权”的集中与分散,关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则:

1．有明晰的产权关系。母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件,也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。母子公司有着各自独立的责任,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分,以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此,从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位,并制定统一的理财行为规范,保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以“制度”或“法治”管理代替个人的行为管理,保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动。

3．适应集团不同的组织结构。在直线职能制组织结构下,财务管理必须体现集权管理思想,强化财务部门的管理职能,配合集团整体的集权管理体制。在事业部制组织结构的酒店集团里,则财务管理要体现分权管理思想。

第3篇：酒店财务管理的方法范文

关键词：星级酒店 财务管理 现状 问题 控制措施

一、引言

为在竞争中提高自身优势，星级酒店在管理模式上不再具备以往的粗放型，相继的采用精细化管理模式，财务管理是这一转变中重要的企业管理的构成部分，但是没有引起实际性的注重，以致于有很多问题的出现。必须在形势的紧张上做出足够的重视，转换经营管理模式，因此财务管理在星级酒店中的作用就显得尤为重要。

二、目前星级酒店财务管理的现状

（一）过分对自身收入额的注重

很多星级酒店的经营者为了尽快达到自己的销售指标，更多的取得属于自身的奖金提成，多数在旺季、淡季做大量的促销活动来增加销售收入，不在营销策略和盈利模式进行探索，现金流量管理工作过于轻视，即便有着红火的生意，利润的增加，始终难以提升资金存量。

（二）成本控制的重视程度不够

一部分星级酒店只在财务会计核算上有所重视，对成本控制的作用没有确切的认识，以至于不去设立成本控制的相关岗位。一部分星级酒店加强对收银系统的控制，忽视酒店财务管理软件的便捷、全面性，即使在软件上有所投资，实际的应用中也不能发挥出其相关的功能特征，价格差异大，多种类的服务项目是星级酒店的特征，由于计价工作量的繁多复杂，无法轻松的做好完善的成本控制工作。星级酒店要保证其良好的运作，就要在各个物品及环节上严格把握好成本控制，在成本控制上出现任何的差错，都极易在管理上产生出很多的问题，物品的积压越来越多，造成了大量的浪费。

（三）不健全的采购评价体系

一般情况下，采购部、财务部和使用部门进行调查后再作采购成本的实际确定，这是星级酒店的常见方式，实行采购时，详细的对各环节做出审核，及质量是否达标的监测工作。很多星级酒店目前没有形成有效的采购评价体系，在购销上的监查力度不够，以至于采购中很多问题的出现，难以有所缩减的采购成本，使星级酒店的效益无法得以真正的提升。

（四）预算执行不到位

预算对酒店未来的发展有着重要的影响和作用，现阶段虽然很多的酒店也认识到了预算对酒店发展的重要性，也积极组织酒店财务人员进行预算编制，但很多的酒店只是把预算应付上级部门或者领导检查的工作，其形式大于实际，在预算执行中不严格按照制定好的预算来执行，而是随着开支各项费用，即使某些费用大大出了本来制定好的预算标准也不加以控制，这不仅影响了酒店财务管理水平和质量的提升，更影响了酒店的经济效益。

三、星级酒店财务管理中的主要问题

对星级酒店的财务管理，在目前主要存在以下几方面的问题：

（一）销售收入追求的盲目性

星级酒店在运作过程当中，通常在财务管理和经营销售上产生困难，利润收入与经营销售没有一个很好的融合。销售量非常大时，产生不了高利润，甚至出现越多销售更亏损的状况。这就难以具备正规的星级酒店条件，星级酒店的销售管理人员浅薄的财务风险意识，最主要的原因在于较多的追求销售收入。对销售收入的增加只选择在淡季度、旺季促销活动，不去在新赢利模式及其营销策略上做探索；没有在财务管理利润管理战术上有一个直观的认识，唯一关注的是自身销售奖金的数目。在传统思维方式中，睡着不断增长的销售量，带来的是广泛的个人收入，难以做到从全局出发，站在酒店的运营利润同总体经济收入的位置随做综合的分析和考虑。

（二）不合理的资源利用

传统酒店的财务管理在通常情况下往往忽略掉财务成本的调控，只对核算管理工作有所重视。价格差异大，多种类的服务项目是星级酒店的特征，这使得计价十分的繁杂，只在星级酒店的餐饮服务上看，有多达百余种的菜肴、酒水和饮料；在日用品的采购如妥协、牙膏和一次性梳子等物品上也有较大工作量，难以做到全面的成本控制。但是，星级酒店确保其良好的运作，必须要做到成本控制的全面性，应从战略的角度出发，加强成本控制的有效提升。过于忽视控制，将给管理工作带来更多的不便，不能对库存物品做全面的利用，那么就无法避免过度浪费现象的出现，导致恶性循环的形成。

（三）不合理的定价指标

星级酒店的采购价给成本水平造成很大的影响。通常，采购部、财务部和使用部门进行调查后再作采购成本的最终。实际工作时，却很少落实采购价的相关指标，的高于采购价格的问题发生时，就相互推脱，由于没有明确的奖励和惩罚制度，对问题的责任无处追究，因此就不能够发挥出重要的作用于财务管理部门的采购预算。

四、星级酒店财务管理的具体控制措施

国际一流的连锁酒店，随着世界经济一体化的作用相继进入国内，本土的星级酒店管理者对财务管理工作急需做出重新定位，以顺应时代形势的发展潮流。星级酒店在经营管理中要以财务管理作核心，并在以下几方面做出完善：

（一）创新财务管理的运营理念

星级酒店财务管理部门应做到与时俱进，改变以往传统财务管理下的思路，引入先进的理念，以提高现金流和资本利用率，并充分发挥资金的使用效率。实施的成本差异化和低成本战略，利用现有的资源，特别是无形资产的资本化，资本管理经营的实施做充分的利用，以获取更大的经济效益和可持续发展，运用当前优势形成规模化，多元化的连锁酒店，待时机成熟时发展成跨国酒店企业集团，通过竞争优势获得规模效益。

（二）强化成本控制

传统财务成本管理的主要出发点是降低消耗、对费用的节约及产品成本核算。星级酒店管理在要求更多更好的提供个性产品及客户的一级化服，所以要将顾客等外部因素考虑在成本管理之内。这样才能在激烈竞争中做到成本的领先，争取到更多积极竞争条件。要使星级酒店成本管理效益获得提升，就应运用主动的财务战略成本管理，转变以往传统被动的成本核算管理，可以在成本管理的组织上做更多战略方式的选择将成本信息融入进管理之内。采用合理有效的统计分析方法，寻找到星级酒店发展的主要优势所在，给高层管理者的管理提供更多的便利，进而能在外部持续变化环境上具备良好的适应能力。

（三）完整的财务危机预警体系

财务危机预警体系的一级指标选择通常有五个方面的要素，即发展能力、现金流量能力、赢利能力、偿债能力及营运能力上的指标。星级酒店应根据自身经营特点，在各指标上做出选择，在敏感性财务指标及相关数值集合体上做出确定，以建立具有较强敏感性的财务预警体系，进而对酒店财务状况以及后期是否能良好运作做合理、准确的判断，以更好地防控可能产生的危机。

（四）财务管理团队素质的提升

我国的酒店业财务管理者的素质始终参差不齐，而星级酒店的财务管理团队同样有此问题的存在。这就要求对星级酒店财务管理团队要全面的提升其综合素质，对财务管理人员的培训工作做逐步加强，替换并淘汰掉工作岗位适应性差者，以尽快对人才流动机制做出完善，财务岗位上不断充实进具备较高综合素质者的财务管理人员。这些都有利于酒店人力资源管理方式的运作，在员工队伍旺盛的生命力上长久性保持，进而使酒店经营效益得以有效提高。

五、结束语

面对不断发展的新形势，星级酒店经营者及财务管理者应时刻保持警醒，树立起正确、规范的财务管理意识，不断创新思维和举措，在酒店财务管理国际化、标准化水平上不断做出加强，进而使其在激烈的市场竞争中得以长久的生存和发展。

参考文献：

[1]徐静.浅议酒店财务管理的特殊性[J].财政监督，2006，（06）

[2]曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法[J].江西行政学院学报，2009，（01）

第4篇：酒店财务管理的方法范文

关键词：酒店；财务管理；问题与对策一、酒店行业财务管理存在相关的问题分析

（一）预算管理相对的薄弱

预算是以用货币表示的预期结果。一些酒店尚未建立一套高效、有序的预算管理体系。因此，加强预算可以节约酒店投入资金，提高资金的有效利用，改善酒店组织管理模式，转变成本控制手段，科学地组织实施成本控制，全面增强酒店团队综合素质，有利于保障酒店资金的顺利有效投入，为酒店资金管理提供成本经济核算，为酒店产品开发价格定位做好基础。

（二）应收账款回收相对困难

赊账消费已经成为目前酒店行业非常重要的营销策略之一，也是酒店赢得顾客、争取市场的一种强有力、有效的手段。但是，应收账款相对应的变现能力将会直接影响到速动比率的可信度，因此，酒店要及时收回应收账款，不仅仅是可以增强酒店的短期偿债能力，而且同时也能大幅度的提高酒店应收账款管理的效率。

（三）收入难以有效控制，成本费用过高

在酒店成本费用方面，比如像免费应酬、打折接待、优惠接待等费用居高不下，原材料进出手续控制不严，燃料、物料、水电浪费等，又使得酒店经营成本明显提高。因此，酒店除了要尽可能节约开支，减少各个阶段因人为失误、重复劳动造成浪费与无意义的支出，也要尽可能提高成本产出率。

（四）缺乏对酒店相关资源的合理利用

首先，未对酒店各项有关流动资产做出合理使用。主要表现为对现金的使用没有按照严格尺度、对各类存货的管理未能达到最有效的效果。其次，未对酒店的固定资产做出合理使用。一旦脱离了酒店资源的支持而去单独发展的酒店不仅难以实现酒店经营要求达到的总目标，而且由于长期无节制地使用酒店资源，也最终会导致酒店财务资源严重的匮乏。

二、合理规划酒店行业的财务管理的对策

（一）确定酒店相关的财务管理目标

现代酒店行业是开放度、竞争度最高的行业之一，在财务管理方面要确立什么样的目标，将会直接影响到酒店的将来的发展。酒店经营者一般都根据以利润最大化或资本利润率最大作为酒店的短期目标，而对于酒店的所有者则是以把握实现酒店价值最大化作为中期和长期目标，因为这两种目标的基础是相一致的，即它们都是希望酒店的投资回报率高、成本费用随之而低，所以无论不管是酒店经营权与所有权是否分离，财务管理相对应的目标至始至终都是统一的。

（二）建立合理的、科学的财务决策分析系统

酒店相关的经营决策关系是关系到企业总体发展情况的方向和重要经营活动的相关决策，如酒店投资方向和投资规模、价格调整水平、成本实现的目标、盈利达到的目标等，将都会牵涉到酒店的营运资金、成本和利润等重要的财务指标。假如决策是完全正确的，那么就能使酒店沿着既定的方向发展和前进，取得预期的效果；假如决策是因为失误，那么就会相应的造成巨大损失，甚至于严重到会使酒店面临破产倒闭。因此，酒店的经营决策应该充分利用和发挥总会计师和财务部门的作用，根据其综合性强、联系面广和信息反馈及时灵敏的长处，从而建立起一整套科学的、合理的财务决策分析系统。

（三）加强应收账款的相关控制

应收账款是酒店专门为客户垫支消费款的商业信用行为，就是先让客户在酒店签单消费，待以后再汇总结账，客户在享受了酒店拥有的信用后自然就形成了酒店相对应的应收账款。酒店对应收账款的相关控制原则就是既要使客户享受到信用便利，又要防止发生坏账的情况，以达到维护酒店的最大利益。酒店的财务部是为了最大限度的减少或降低损失，加快资金回笼的速度，提高资金周转速度，并制定了一系列的既行之有效又合理的方法。

1、成立专门负责相关欠款的清欠办

酒店先分别对欠款客户进行划分，然后再编制客户归属清单。接着各营业部门根据客户归属清单进行回收应收账款。即酒店要按照谁的客户就由谁负责的原则划分，这样不但是避免了传统的清欠人员只是管当时收款，而不是管以后是否能成为回头客，或者营业部门也只是管服务，不管是否造成回款的脱节现象。

2、对于位列应收款前十位的客户要进行确认并承付

酒店提供个性化服务，做到当遇到不同情况要做出不同处理的方法。每个不同欠款单位的经营体制，财务制度是各不相同的，对于不同的单位当然采取不同的催款方式，应当该强硬的时候就该强硬，该放松的时候就应该放松。由于这些欠款单位的体制都不相同，因此在催款过程中就不能一概而论.为此，酒店财务部也是会制定了许多合理的与其相适应的条款、制度，比如与企业相关的折扣制度，可以一次清欠的单位可在协议价的基础上再多打个折扣，以此来加强和提高欠款单位的欠款进度。

（四）加强严格的成本与费用的控制

关于现代酒店的成本费用控制将直接影响到其利润的有效实现，是现代酒店管理工作的一个非常重要的环节，是财务管理绝对不容忽视的问题之一。在现在激烈的市场竞争中，酒店行业必须得做到事前预测、事中控制和最后的事后分析，并且通过不断加强开源节流，从而降低成本费用来提高酒店的经济效益，提升利润最大化，增加竞争所占的优势。

（五）做好流动资金、固定资产相关的管理

酒店财务部就认真做好流动资金的统筹安排和对此的平衡调节，就是要对各部门确定了流动资金定额，要求有计划有目的地使用流动资金，以加快流动资金的有效周转，使其始终处于高效、流动性强、安全、稳妥的运行状态中。同时，要对酒店的固定资产必须实行分级管理，并建立相应的固定资产的卡片登记制度和使用年限、调拨管理制度，并要结合实际组织定期对固定资产进行清查，同时要有效的监督固定资产的使用情况，并填写相关的表格。（作者单位：渤海大学文理学院）

参考文献：

[1]颉茂华，《现代市场经济的成本控制新理念》，《财会月刊》，2002.6；

[2]张俊民，《企业内部会计控制设计》，《会计研究》，2002.05；

[3]俞科进，《酒店管理中如何搞好财务管理》，《北方经济》，2006.09；

第5篇：酒店财务管理的方法范文

关键词：酒店　全面预算管理　现状　原因

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-164-02

所谓预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度生产经营目标顺利实现而建立的一种行之有效的管理制度。因此，建立完善的企业全面预算管理制度对提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

同样预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，它着重强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理的科学化程度。我国酒店若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应当是关键所在。

一、目前我国酒店业预算管理的现状

1、财务部门的地位与作用。目前我国酒店的组织结构中，在总经理之下，一般有两到三位副总经理，有的酒店还设有一到两位总经理助理，下面安排到各部门经理，财务部门经理在整个酒店各位领导中只能排在第六、第七位。虽然在酒店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权，在作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。另外目前酒店的管理体制中，把所有部门划分为前台和后台，有的被划分成一线和二线；前台(一线)部门由房务、餐饮、娱乐等组成；后台(二线)部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下，在酒店管理工作中该起指导作用的职能部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。一说到酒店财务，大家只会想到记账、算账，是“生米煮成熟饭”后的核算工作，财务部门的职能局限于事后核算和反映的被动地位。酒店财务工作的重点不应仅仅是会计核算，而更重要的应是财务的控制作用。财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。实施全面预算管理，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国酒店业亟待解决的问题。

2、预算管理在酒店经营活动中的作用。(1)预算的事前预测分析。酒店预算的编制过程，是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准，没有着重解决预算是多少、结构如何、时间界限、为什么制定这样的预算等问题。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，总经理决策层可以更改预算确定的一些活动，通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后，再要求财务部门做出大致的核算。预算管理没有起到事前计划的作用。(2)预算的事中监督控制。酒店的全面预算在经过自上而下或是自下而上的编制、审批后，下达到执行单位基本上已经是计划期的二季度三四月份了，有些预算管理不太好的单位甚至已将半年的计划指标都用完了，酒店业是个非常脆弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。全年指标的完成要在三个季度内分摊，困难和压力可想而知，这样的预算管理显然不适用于对酒店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，预算管理对酒店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。(3)预算的事后分析评价。有效的酒店预算管理，各业务部门会将审查批复后的全年预算指标，结合本部门的具体情况，按月分摊作为各部门各月指标检查尺度，酒店对各业务部门的预算执行情况按季进行检查，考核期一结束，就将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。酒店经营分析报告所反映出的这些差额分析，不仅是酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各员工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。而不太有效的预算管理在考核期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。

二、酒店业预算管理落后的原因

1、对全面预算的认识程度不高。从我国酒店业的发展历史来看，酒店业是我国实行改革开放后的一个新型产业，在过去的计划经济体制下，我国酒店业普遍采用的是传统的经营计划，以产定销，有多大的接待能力接待多少人，且主要作为政治接待的工具，不是作为主要产业来发展，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上是处于空白状态；对酒店的管理在当时来说是一个崭新的课题，许多高级酒店多是委托外国管理集团负责组织管理，但合约一签就是10年、20年甚或更长，他们掌握一切行政的用人用财权，从营业总额中收取一定百分比的管理费，且不负责盈亏，迫使中国酒店业的竞争日趋激烈，但同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理理念和方法，酒店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到我国酒店管理领域的。在现在的市场经济体制下，制定并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店业管理的一种国际惯例。

2、预算编制工作的组织不规范。目前中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同的所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，使其一时难以接受一些先进的财务管理方法。不要说民营，就是国有酒店尚有很大一部分未设置专门的全面预算管理机构。“制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。”这是《公司法》的规定。由专门的预算管理机构对预算指标作出最终决定的酒店显然少于由总经理和由董事会作出最终决定的酒店，由财务部门对预算指标作出最终决定的酒店就更少了，这种现状与我国酒店业不太健全的治理结构有着密切的关系。

3、预算编制的方法单一。酒店业预算编制方法主要有四种：传统预算法、弹性预算法、零

基预算法和滚动预算法。我国酒店业通常采用传统年度固定预算法，这种方法遵循基数不变，因素调整的原理，以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应酒店业多变的市场环境。

4、预算编制的基础薄弱，即资料收集不充分，资料分析力度不够。(1)资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最少要获得下列因素的资料：酒店销售量的历史资料及发展趋势；国际旅游市场发展趋势和变化规律；市场占有率情况及发展趋势；影响销售价格的因素；国际国内经济形势；同行业竞争情况；同行业广告促销策略等等。目前酒店在这些方面的资料收集，未予以足够重视。(2)酒店资料分析的不足，主要表现在：孤立地研究酒店经济活动，忽视对酒店生存、发展的全面考察；分析指标设置不合理；资料分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析；预测程度不够，不能为决策提供依据。

5、预算管理体系不健全、不完善。目前酒店预算管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些酒店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制。通常是预算编制之后，就束之高阁无人问津了。预算根本起不到控制酒店日常经营管理的作用。

纵观以上分析，目前我国大多数酒店时全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此，成功实施全面预算管理必将为酒店业的管理水平带来质的飞跃。凡事预则立，不预则废。对于一个企业，没有计划是难以生存的。在酒店业实施全面预算管理，能为酒店业增强活力、加强管理、扭亏增盈、摆脱困境起到关键作用。

推行全面预算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到两年的时间。并且将长期处于不断修正和完善的过程。但是并不是所有的酒店都适合推行全面预算管理，因为它需要有一个良好的运作平台和管理基础。这些要素大致包括良好的预算管理氛围和理念、系统的预算管理组织体系、完善的配套管理制度等。这些因素决定是否推行全面预算管理，或决定推行的广度和深度。因此酒店应根据目前自身所具备的推行全面预算管理的素质条件，选择适当的预算管理目标层面并努力去实现，待到环境条件更为成熟时再朝着更高的层面近进。

第6篇：酒店财务管理的方法范文

【关键词】 饭店;财务管理;教学

我国旅游业目前正处于迅猛发展的阶段,按照有关部门的规划,到2015年,我国旅游行业就业总量将达1亿人左右,成为我国许多城市的支柱型产业,在国民经济中具有重要的地位。饭店业是旅游业的三大支柱之一,而财务管理是饭店经营管理的重要组成部分。因此,饭店财务管理就成为旅游管理专业饭店管理方向学生的必选课程。尽管目前我国高校饭店财务管理课程的教学工作已经取得了一些阶段性成果,但是仍然存在着一些不尽如人意、需要改进的地方。根据自己的教学实践,笔者总结出以下两方面的问题,并提出相应的改进建议,以期抛砖引玉,求教于大方。

问题之一,教材专业特色不突出,没有抓住相关领域研究的核心地带。教材是教学之本,优秀的教材具有重点突出、结构合理、内容新颖、深入浅出等特点,既便于教师的教,也便于学生的学。然而遗憾的是,目前我国饭店财务管理的教材建设却比较滞后,缺乏优秀之作,专业特色不突出,行业结合不紧密。刘伏英(2005)指出,我国酒店管理专业教学存在一个比较大的问题是教材编写普遍滞后,教学内容陈旧,不能及时地、充分地反映酒店业发展的最新成果。柴寿升等(2007)指出,我国旅游业财务管理的专业教材,虽然有意识地运用了一些旅游企业的实例,但并没有表现出旅游行业区别于其他行业的特点,需要在专业性的基础上进一步细化。谢彦君(2008)指出,旅游企业管理类教材,无论饭店管理、旅行社管理、景区管理等,全都是由营销管理、财务管理、人力资源管理等内容外加一点部门知识介绍构成,而涉及的相关知识往往蜻蜓点水,学生学了照样不明白、不会做。究竟是什么原因造成饭店财务管理教材建设的滞后呢?

笔者认为,主要的原因有两点,一是饭店会计制度建设的滞后,二是饭店财务管理自身学术研究的滞后。会计核算与财务管理虽然在概念上各异,但两者却是紧密联系的一个整体。会计核算通常是财务管理的先行课,没有打好饭店会计核算的基础,饭店财务管理的教学就成了空中楼阁。饭店通常拥有多个部门,不同部门的会计核算过程各不相同。客房等设施的价值是通过零星分散的出租得到补偿的,因此要求核算租金收入,餐饮部门要求核算销的整个过程,具有制造业企业的性质,而酒吧等部门又需要进行商品零售的核算。因此饭店业会计包含了多部门的多种会计核算形式,比较复杂。西方国家饭店业会计制度的发展走过了漫长的历程,取得了丰硕的成果。美国饭店协会的《饭店业统一会计制度》(Uniform System of Accounts for The Lodging Industry)到目前为止已出版到了第10版,成为饭店业内部管理的圣经。《饭店业统一会计制度》除了规定资产负债表、利润表、所有者权益变动表、现金流量表等四大财务基本报表及其附注的内容和格式外,还对各个部门分部报告的内容和格式进行了详细的规定。基于饭店业委托管理盛行的状况,《饭店业统一会计制度》专门提供了受托管理公司编制的资产负债表的内容和格式。此外,《饭店业统一会计制度》还包括了饭店业财务比率、本量利分析、经营预算、责任会计等财务管理和管理会计的内容。目前我国与饭店业相关的会计法规主要有2006年2月15日的《企业会计准则》和1993年7月1日开始使用的《旅游饮食服务企业会计制度》。与《饭店业统一会计制度》相比,我国现行饭店行业会计法规的内容比较笼统,对各个部门的核算没有统一的规定,没有提供受托管理公司的资产负债表的编制格式,也没有涉及财务比率、预算编制等内容。会计制度建设的滞后使得所产生的会计信息缺乏鲜明的行业特点,决策相关性不足,不同饭店同一部门的会计数据也缺乏可比性,必然会抑制饭店财务管理水平的提高,影响饭店财务管理教材的建设。

其次,我国饭店财务管理自身学术研究的滞后也难辞其咎。笔者通过国际上三大学术数据库(ProQuest Basic Search, EBSCO Host Web, Emerald Management Review)的搜索,发现国际上关于饭店业财务管理方面的文献也不在少数,涉及的内容包括资本成本、资本结构、现金流量、财务业绩、融资投资等多个方面。定价和收益管理、环境绩效等更是成为近期研究的热点。根据Crawford et al.(1992)的研究,旅游管理方面的文章主要分为6大类别,其中一大类别就是财务管理。然而我国学术界的相关研究却显得少而窄,以至于孔海燕等(2008)在对中国饭店30年海内外文献的回顾中,将检索到的文章分为战略与发展、市场营销、服务质量、人力资源管理4大主题,财务管理被排除在外。教科书的内容有赖于相关领域专著和学术论文研究的积累。我国饭店财务管理学术研究的滞后导致教科书的撰写取材无门,内容也就难以充实和丰富。

因此,为了解决教材方面的问题,我国饭店财务管理的当务之急是完善会计制度建设和加快学术研究的步伐。只有打好学科基础,掌握丰富的科研素材,教材的编写才能高屋建瓴,游刃有余。

问题之二,实践课时太少,案例教学亟待加强。饭店财务管理有其自身的特色,譬如旅客只能在限定的时间内进行消费,旅客住店以后的一切交易行为需要立即记入旅客账户,账务处理必须在客人离店以前迅速完成等等。这些知识技能如果没有经过实际操作或者生动的案例教学,是无法使学生深入掌握和领会的。实践教学不足的不良影响已经逐渐显现出来。保继刚等(2008)剖析了中国大学旅游本科教育萎缩的现象,指出目前高校旅游本科的培养方案普遍重视课堂教育而忽视实习,培养的是单向度的理论学生,使得本科毕业生在就业时难以与职高生竞争,在行业内就业无法有一个较高的起点,这是本科教育萎缩的一大原因。王玉(2007)选择了我国南开大学旅游管理专业、哈尔滨商业大学旅游管理专业、瑞士洛桑酒店管理学院、瑞士蒙特勒酒店管理学院为样本对中国与瑞士旅游高等教育课程体系进行了比较研究。她发现,瑞士旅游高等教育课程的设置更多地关注学习者个人职业需要和自我发展,课程紧紧围绕学习者的实践经验和实践需求,而中国旅游高等教育课程体系是以讲授式理论教学为主,过于偏重理论,知识较为晦涩难懂,对于解决问题的方法往往集中在理论层面,缺乏针对性和可操作性。除此之外,教学案例的缺乏也是饭店财务管理教学的一个突出问题。笔者在教学过程中,常常为缺乏鲜活的案例素材而苦恼。例如,饭店财务管理具有固定资产比重大、更新改造速度快、内部控制要求高、现金流量波动大的特点。这个重要知识点的讲解如果能够结合饭店如何管理固定资产和现金以及进行内部控制的实例来进行,就可以极大地调动学生学习的积极性,活跃课堂气氛,否则对学生而言就是干巴巴的教条,只能死记硬背,无法形成深刻印象。根据笔者对中国期刊网上,1999年迄今学术类期刊的检索,我国饭店财务管理案例的相关文献不超过10篇,处于严重短缺的状态。案例教学有利于使枯燥的知识形象化,激发学生的学习兴趣,加深对理论知识的理解,培养对未来工作的适应能力,也是财务管理课程教学的重要手段。缺乏相关案例必然会使饭店财务管理理论课程的学习显得枯燥无味,抽象而难于理解。

笔者认为,为了解决实践教学方面的问题,需要在以下两个方面加以努力。一是要改革我国旅游高等教育课程体系,加大实践性教学在饭店财务管理整个课时安排中的比重。这就需要高校在校内校外建立实践教学基地,增强学生对饭店财务管理的感性认识,培养学生的基本财务管理技能和应变能力。二是要加强师资队伍建设,培养具有实际经营经验的双师型教师。由于历史原因,我国饭店管理教学的相当一部分专业教师没有受过系统的饭店专业方向的学习,缺乏饭店的工作实践。为此,高校需要借鉴洛桑酒店管理学院、康奈尔大学酒店学院等国外著名饭店专业的先进经验,建立产―学―研合作基地,鼓励教师深入企业调研和实践,主持或参与企业的各种纵向和横向的科研项目,保证师资走在学科前沿。

尽管饭店财务管理案例库的建设需要日积月累,不能一蹴而就,但是仍然可以采取一些措施来加速建设的步伐。康奈尔大学酒店学院有一个产―研之间合作的重要平台――酒店业研究中心(CHR),这个平台专门组织一批人员开发教学案例。近几年来,我国旅游饭店管理专业硕士研究生的毕业论文中也涌现出了一些较为深入地研究饭店财务管理案例的文章。因此,在教师的指导下组织研究生进行案例库建设不失为一条可行之路。

【参考文献】

[1] 保继刚,朱峰.中国旅游本科教育萎缩的问题及出路――对旅游高等教育30年发展现状的思考[J].旅游学刊,2008(5):13-17.

[2] 柴寿升,陆兆臻.浅谈高校旅游管理专业财务管理课程中存在的问题与对策[J].中国成人教育,2007(10):148-149.

[3] 孔海燕,宋海岩.中国饭店30年――海内外文献回顾与比较[J].旅游学刊,2008(6):48-54.

[4] 刘伏英.“洛桑模式”对我国高校酒店管理专业教学的启示[J].中国高教研究,2005(8):78-80.

第7篇：酒店财务管理的方法范文

关键词：中小型酒店；成本管理；措施

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0023-02

随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈。酒店业竞争日趋全球化，而中国中小型酒店管理水平普遍较低，在成本管理及控制系统上还存在一些问题。中小型酒店业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要对现有落后的成本管理方法进行改进。本文分析了中国中小型酒店业财务管理中存在的问题，并提出了提高成本控制水平的措施建议。

一、中小型酒店成本管理的重要性

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本管理就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。中国中小型酒店业经过几十年的发展，取得了不小的成绩。但目前整个行业的经济效益较差，外资酒店竞争激烈，发展处于困难期。因此，现实状况迫使中国中小型酒店业必须加强成本管理，从成本上寻找竞争的优势。加强酒店成本管理的重要性主要表现在以下方面：

1.低成本优势使酒店在价格制定方面具有灵活性。价格竞争是最有效的竞争手段之一，而加强酒店成本管理的目标之一就是获得低成本优势，通过有诱惑力的价格能提高市场占有率、扩大销售量；能够利用价格优势提高竞争力，也可以获得平均水平以上的高利润。

2.通过加强中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店对原材料价格上涨的承受能力，同时也提高中小型酒店的讨价还价的能力，酒店能够在更大的边际利润幅度内应对各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。

3.通过对中小型酒店的成本控制来降低成本也是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本能够有效地防止潜在进入者进一步细分酒店的市场，可以较好地维持酒店现有地位。

二、中小型酒店业成本控制存在的问题及原因

酒店的运营系统较为复杂，要确保酒店的高效有序运作，需要较高的管理水平，成本管理水平是酒店企业管理水平的一个重要指标，受中国企业整体管理水平的限制，中国大多数酒店的成本管理水平也较低，存在许多问题，中小型酒店问题更加明显。

1.成本管理意识模糊、模式落后。许多企业一直把成本管理当做少数人的专利，认为成本及效益都应由企业财务部门领导负责，而其余部门的职工对于成本控制与否和怎样控制意识淡漠。中国大多数中小型酒店员工感受不到市场的压力，认为干好干坏一个样，浪费现象严重，没有控制成本的积极性。企业的成本管理失去了全员的参与，成效不明显。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。

2.成本管理模式落后。首先，成本管理不够全面、系统。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理执行不能切实地贯穿从产品设计到产品产出的全过程。在成本管理核算中，重财务成本核算而轻管理成本核算，成本管理手段跟不上形势变化，无法保证成本管理信息的及时性、全面性和准确性。其次，现有中小型酒店成本管理基本上是依赖会计软件所提供的一些事后信息，酒店内部流程的信息化还很落后，对酒店各个环节进行实时分析改进的全面成本控制，由于受制于酒店企业较低的信息化水平，还有很长的一段路要走。

3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。成本管理粗放，很多中小型酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

4.设备陈旧老化，能源消耗大。有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。

三、中小型酒店增强和改进成本控制的具体措施

1.改变中小型酒店管理模式，适应形势发展。近年来，信息技术的广泛使用使得中小型酒店企业的管理日趋公开化、民主化，传统的酒店管理模式将受到强烈冲击。信息技术在酒店管理中的使用对酒店的经营管理人员提出了更高要求，不仅要求管理者要掌握先进科学的管理理念和管理方法，而且还要学会使用先进的手段处理企业面临的内外部信息，以及时地对酒店行业市场信息作出反应，制定正确的经营决策。

2.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，今后的发展中应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员，参与酒店的管理和决策，使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制；财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。

3.制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度。酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，对每一项成本费用项目制定具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩。根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出酒店的预算指标。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些可控成本作为考核的重点。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。最后制定成本预算后要对相应人员进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落到实处。

4.建立全面完善的成本监督体系。员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。

面对酒店业的机遇和挑战，我们的中小型酒店经营者和财务管理者必须时刻保持警醒，看到不足树立信心，以创新的思路和创新的举措，提高中小型酒店财务管理的水平，严格控制中小型酒店的成本，提高酒店的竞争优势，我们就一定能够不断科学发展，不断创造新的辉煌!

参考文献：

[1]聂晓伟，李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济，2009，(5).

第8篇：酒店财务管理的方法范文

财务新年工作计划表

(一)财务工作

1.继续做好日常工作，快速、准确、有效的完成领导交代的工作

2.在财务部内部明确考核制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并相互协作补充，在相互配合的工作中不断学习，对各项费用的合理支出起到监督把关作用。3加强对应收账款的催收力度。4继续做好年末预算、审计、建账工作。5严格按照酒店的各种规章制度和财务制度执行。

(二)财务制度及监管

1建立健全财务制度，制定一套完整的酒店财务制度实行方案，对前期的制度方案切合酒店实际情况进行修改，以及对已经过期和不符合酒店所使用的文件重新修改和制定新的文件。2对其他各部门所的文件的漏洞和合理性进行审查，3对酒店一些重大合同的签订进行审查和复核。4深入一线部门去对工作中存在的问题进行纠正和要求，严格的按照酒店所规定的规章制度进行操作5对一些资产管理的重大部门(吧台、库房、前台等)的账务进行定期和不定期的抽查。6每年二次，即6月份和12月份对酒店的各部门固定资产、低值易耗品、办公用品进行实地盘点，并对其中的损耗追查原因，对过期的货物追查相关责任人的责任。7实行奖罚分明的规章制度，对酒店作出重大贡献的员工进行奖励，对因个人失误给酒店造成损失的进行处罚，当然罚款不是目的，是为了让其他人员能认识到自己工作和责任的重要性。

四、建议及意见

1根据季节和气候变化，适时的调节和修正各种技术参数，在保证满足客人对空调、热水需求的基础上，调整好用水温度和时间，降低损耗，尽量节省能源，使成本消耗减至最低程度。

2酒店要重视营销工作，不断壮大营销力量，销售部要联合餐饮部、客房部、开元会所及厨房做好酒店“团队会议、零点散客、宴会接待”三大块的营销工作，打好酒店的营销牌，做好酒店的营销工作。建立健全VIP档案，提高酒店的知名度和美誉度。

财务新年工作计划

一、继续开展会计规范化管理工作，防范和化解操作风险。

在去年会计工作规范管理的基础上，继续开展会计规范化管理工作，提高会计核算管理水平，防范和化解操作风险。具体从8个方面抓起：会计基本规定;会计核算质量;会计报表质量;计算机管理;联行结算管理;会计档案管理;信用社网点管理及其它;会计经营管理。特别是会计档案管理历年来有所欠缺，每年的会计凭证虽然都归了档，但未按档案管理办法归类整理，需要进一步规范。

二、继续抓好增收、节支，进一步提升增盈创利水平。

紧紧抓住增收、节支两个环节，外抓收入，内抓管理，力争全年实现在足额提取应付利息，提高拨备水平的前提下，实现利润xxx万元，确保社社盈余和专项票据兑付全县信用社资产利润率逐年上升的目标。针对目标，制定出台《xx县农村信用社201x年增盈创利实施方案》，围绕增收、节支两个环节进行了安排。外抓信贷质量管理，积极盘活存量优化增量，拓宽增收渠道，千方百计应收尽收。内抓财务管理，降低经营成本，特别要加强营业费用的管理，在确保个人费用的前提下，压缩公费用，确保专项票据兑付全县信用社资产费用率逐年下降目标。

具体抓好五项操作

一是财务开支操作：对营业费用实行费用额和费用率控制，严格实行了“以收定支、先提后支、多收多支、少收少支、以率定额，超支自负”的费用计提开支原则，将费用控制在核定比例之内。

二是比例操作：即在费用开支方面针对国家有关政策规定，对职工福利费，工会经费，养老保险，待业保险金等按比例准确计提。对招待费、宣传费等要在规定比例之内节约使用。

三是预算操作：对培训费、会议费、修理费、电子设备费购置及运转费实行了预算制，做到了在具体操作中严格按照预算控制支出。

四是包干操作：对差旅费、邮电费、水电费、公杂费等我们结合区域实际和市场物价情况合理制定包干使用办法，无正当理由超出包干限额的社，其超额部分扣减个人费用。五是成本操作：严格加强了其他成本项目和营业外支出的管理，坚持按月监控，防止以其他名义列支。

财务的工作计划

今年是公司飞速发展的一年，结合公司的实际情况，公司财务部将一如既往地做好日常会计核算工作、提供优质服务的同时，将着力做好完善财务制度、推进规范管理，为本公司的做大、做强提供优质、高效的保障和服务。

为了使财务工作更好地为公司的业务发展服务，加强财务管理，完善各项财务制度，使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟定以下财务工作计划。

一、指导思想

财务会计工作应发挥好“企业信息系统”的作用，为公司内部经营管理者及公司外部会计信息使用者提供及时、真实、可靠的会计信息。

财务部是企业财务工作的管理、核算、监督指导部门、其管理职能是根据企业发展规划编制和下达企业财务预算，并对预算的实施情况进行管理，其核算职能是对公司的生产经营、资金运行情况进行核算，其预警提示职能是对于董事长、总经理反馈公司资金的营运预警和提示。

切实做好财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析五项工作，提高公司的经济效益。

二、目标和任务

(一)依时完成日常会计记录和会计核算工作，提高工作效率

1.严格遵守《会计法》、《企业会计制度》等有关会计法律法规进行会计核算和会计管理工作，完善公司内部会计管理与控制制度、内部审计制度和会计核算制度与方法。

2.完成指标的预算及制订工作，并做好公司有关财务管理制度的拟稿工作，加强财务制度建设。

3.做好日常会计核算工作。按照会计制度，分清资金渠道，认真审核每笔原始凭证，正确运用会计科目，细化成本核算，编制会计凭证，进行记账。做到“三及时”：即及时编制有关会计报表，及时报送税务等部门;及时装订会计凭证;及时清理往来款项。出纳要严格按照现金管理办法和银行结算制度，办理现金收付和银行结算业务;及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结;严格支票领用手续，按规定签发现金支票和转帐支票。

4.做好会计档案的管理工作。

(二)加强公司的资金管理

1.拟定公司的年度资金预算并提交公司董事会审批。

2.拟定公司的资金筹集方案并提交公司董事会审批。

3.调度公司资金，确保公司正常生产经营所需资金的集中使用。

4.加强公司的存货管理、应收帐款管理。

(三)制定公司年度财务预测和预算，积极参与公司决策

1.制定全面预算，提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋。

2.按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。

(四)严格落实财务控制工作

1.严格抓好采购环节的财务控制、存货控制、现金控制等控制环节，确保公司及其内部机构和人员全面实现财务预算，实现公司总体目标。

2.实施全方位财务控制机制，使财务控制工作渗透到公司组织管理的各个层次、生产业务的全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。

(五)财务分析

及时利用财务业务、会计、统计、市场等信息资料，采用科学的分析方法，对公司的财务状况、营运能力和财务成果进行分析，全面、客观地评价公司财务活动的业绩，有效控制财务活动的运行，正确预测财务发展的未来。

三、加强素质养成、推进队伍建设

随着公司的不断壮大，面对日趋复杂的市场和日益加大的竞争，提高财务人员素质日显重要。

1、认真学习会计法、财务管理制度，提高会计人员的法制观念,加强会计人员的职业道德,树立牢固地依法理财的观念,做到有法必依,执法必严,违法必究,贯彻执行党的方针政策,自觉遵守法律、法规,维护财经纪律,抵制不正之风。

2、加强业务学习,提高业务水平。定期进行业务培训,更新业务知识,扩大知识面。在掌握基础知识的同时,加强计算机知识的学习,以适应现阶段财务管理的要求。与此同时,认真学些税务、金融、等相关性知识,以拓展知识面,提高理论和实际操作水平。

3、加强学术交流。学术交流是提高会计人员素质的重要方面。通过交流可促进理论知识,有利于总结工作中的经验,提高业务水平,还能提高写作能力和口述能力。通过对会计人员素质的培养，全面提高公司的财务管理水平,以适应新形势下对会计信息的快速的、准确的、真实的要求,确保公司各部门各项工作有序运转和各项事业的发展。

四、工作重点与难点

增加资金投入：资金需求计划和融资计划。根据我司20xx年的销售计划，资金缺口比较大，如何更好地与银行合作，取得银行的资金支持是我司20xx年总目能否实现的关键。在这个问题上财务部感觉压力特别大，如何多方位拓宽融资渠道，保证公司高速发展所需资金，是财务部的工作重点和难点。

五、建议和措施

1、重大发生费用支出应报财务部备案，以使有计划地摊销支付(如销售返利)。

2、加大新药产品的开发力度，改善产品结构。

3、做好原料定价采购工作，控制采购成本升高，努力降低采购成本，增加产品毛利率。

4、扩大产品销售范围，增加销售收入。

5、量入而出，控制费用支出：

第9篇：酒店财务管理的方法范文

【关键词】酒店企业 成本管理 降低成本

今年来，随着我国经济社会的不断向前发展，我国的酒店业及其相关产业得到了前所未有的迅速发展，各型各类的酒店在经济社会的发展中逐渐扮演起了重要的角色。但是，从经济学的角度讲，这一市场领域中出现了大量的竞争者之后，行业的利润水平会呈现出显著的下降趋势，行业的平均利润将最终降低为零。在这种情况下，激烈的市场竞争压力不断显现，酒店企业除了要面对改善经营和拓展市场的严峻挑战之外，还应对成本控制问题加以重点关注，只有这样，才能在提升酒店企业经营业绩的同时，最大限度的也控制其成本，提升企业的整体效益与竞争能力，当然，也会以此为基础，提升酒店企业的服务质量和价格水平，吸引更多的消费者。作为会计工作的主要内容，酒店财务管理中的成本管理直接关系着酒店的指出与收入，因此，需要重点控制酒店企业财务管理的工作范围，加强多成本控制和核算工作的关注力度，在经营管理的不同环节中采取积极的措施加以应对，最大限度的实现企业最求利益最大化的企业目标，使酒店业经营成本处于合理的范围之内。本文以此为基础，首先分析了酒店企业成本管理存在的问题，然后对产生这一现象的原因进行了集中分析，最后从多个不同的视角，给出了降低酒店企业成本的可供选择的途径。旨在通过本文的工作，为现代酒店企业成本控制问题提供一定的可供借鉴的信息，更好的促进酒店企业的可持续发展。

一、酒店企业成本管理中存在的问题

（一）对成本管理对象和内容认识模糊。

对现代酒店企业来说，其成本管理过程中存在着成本管理对象和内容认识模糊的现象，并且，有些管理者甚至将成本管理看做是最大限度的节约水电费用等狭隘的概念，对于那些潜在的损失或者已经发生的重大的损失视而不见或者无力顾及，也就是说，有些现代酒店企业还没有形成全面的成本管理的思想[2]。比如，一些酒店企业对其人力资源耗费情况缺乏必要的重视，在企业之中存在着人员超员和配置不合理的情况。此外，一些酒店企业对其人力资源的培养并不关心，较少对其职工进行相关的职业技术和职业道德培训，这样一来，员工的工作积极性将会显著降低，工作效率也会只减不增，人工成本便会因此而拉高。

（二）适应市场经济的管理模式未能确立。

在一些现代酒店企业中，对于企业活动的一些原始记录并不完善，有关资产定期盘点的相关制度在执行的过程中并不严格，在定额管理和计量验收等方面缺乏必要的管理制度的支撑，甚至在有些情况下，制度已经成为只注重形式的一种摆设而已，丧失了其监督和考查等社会功用。可见，现有的成本管理体系并没有采用灵活多样的成本方法，致使成本管理变成为了降低成本而降低成本，适应市场经济的管理模式未能确立，难以向决策者提供正确的管理信息，这些信息也难以深入的反映企业的经营管理过程。

（三）企业内部成本管理主体确立失误。

一段时间以来，现代酒店企业将成本管理看做是少数人的专利，将成本和效益管理都看做是企业领导与财务部门的分内工作，而将各部门和班组的职工们看作是生产者，即便是企业的员工也只是执行成本管理的相关规定，对于其中的缘由也并不过问，成本意识相对淡漠[3]。这样一拉，对于现代酒店企业来说，其员工对于成本降低的意愿就显得迟钝，来自于市场的压力他们感知不到，对于成本管理的积极性也难以充分的调动起来，造成了严重的资源浪费。

二、现代酒店成本管理失误的原因分析

（一）成本监控缺位。

现代酒店企业在日常采购，比如餐饮采购中，所涉及到的商品的种类、质量和价格等都是较为复杂的。比如，一些生鲜食品的价格不同的采购时间存在着较大的差别。而为了降低企业的采购成本，就需要对此进行精细化的管理，制定相应的验收标准，保证在盘帐的过程中成本处于可控的范围之内。

（二）责任和制度不明。

之所以一些现代酒店企业的成本居高不下，其中的一个重要原因便是在内部考核制度方面存在亟待解决的问题。对大多数现代酒店企业来说，其成本管理并没有把考核和市场有机的联系在一起，考核结果中的平均主义和落实不到位等现象还依然存在，这就导致企业的奖惩措施力度缺位，难以真正调动员工工作的积极性，企业的人力资源成本将会因此上升。此外，在考核制度的制定过程中，一些现代酒店企业也缺乏相应的科学依据，考核的作用难以真正的体现出来。

（三）成本战略模糊。

成本战略是企业发展壮大的重要战略之一，它直接关系到企业的长期发展和可能取得的真实收益。但是，某些投资商在涉足酒店领域时，并没有较好的掌握酒店行业的投资规律和经济规律，其关注的重点往往是酒店的装潢。这样一来，企业将因此承担更多的贷款，较高的利息就成为现代酒店企业的一项重要支出。因此，只有在实际经营过程中才会发现其中的失误之处，比如选址错误导致了客流量的稀少或者租金成本的居高不下等，这些都成为酒店企业在成本控制方面表现出的消极的一面。但是，不可否认的是，企业的固定成本是很难削减的，当企业的利润越来越薄时，企业的财务状况便会出现危机。

（四）人力资源管理低效。

酒店属于服务业的范畴，对社会的人力资源具有十分紧迫的需求。一个基本的事实是，在近几年来，一些现代酒店企业已经认识到了人力资源的重要性，在培养与引进人才方面做了大量的工作[4]。但是，酒店业的发展更新速度快，对相关的专业技能提出了更高的要求；同时，酒店在吸纳高素质人才方面需要付出更多的人力成本，相关人员的素质也难以在短时间内得到较高的提升，这些都成为现代酒店企业的成本管理中存在的一些弊端，也是提高了其成本的主要的原因之一。

三、加强酒店企业成本控制的有效措施

（一）加强成本的日常管理。

在现代酒店企业中，加强成本的日常管理是十分重要的，尤其对于企业的能源控制部门来说，这是其工作的重要组成部分。因此，企业的工程部需要制定出相应的能源节约计划与节能措施，同时，要对各类能源的使用部门和相应的使用情况进行核查；在此基础之上，企业的财务部门需要真实的记录下企业实际运行过程中实际发生的能源支出，把实际发生额与月度消耗标准进行对比分析，把结果及时的反馈给相应的管理部门，以便采取相应的措施对其加以改进。

（二）提高人力资源的运作效率。

在现代酒店企业中，提高人力资源的运作效率是十分必要的。一方面，现代酒店企业需要加大人力资本的投入力度，为了降低成本需要增加培训和相应的奖励支出，提高员工在职业道德和礼貌礼节以及服务技能等相关方面的素质；此外，现代酒店企业的管理者还应该健全相应的规章制度，以岗位责任制的形式激发员工的工作热情。虽然人力资本投资会加大酒店企业的成本支出，但是从长远的角度讲，却会极大的提高酒店企业的运营效率，在未来获得发展的空间会更大，经济效益也会逐渐显现。

（三）加强餐饮成本监督控制。

餐饮成本的控制不仅仅是压低餐饮成本，而是要换一个角度，在保证服务的基础上，进行科学、合理的食材消耗。这是因为，餐饮成本的控制与每一道菜肴的成本直接相关，因此需要为每一道菜肴制定出相应的标准用量，以便对其进行成本核算。更为重要的是，这一工作要通过餐饮部经理完成，其作为主要的负责人，除了要到厨房进行实地检查外，还应该和其他的相关管理人员一道，对每日的成本进行核对。同时，为了进一步的激发员工的工作热情，需要每月进行一次总体考核，企业的经理、厨师长等的绩效要与成本核算相挂钩。

四、结束语

酒店成本费用的管理和控制是现代酒店企业进行财务管理的核心内容之一。为了不断的提高自身的市场竞争力，提高现代酒店企业的经济效益，需要在正确的财务政策与原则的指引下，建立起高效的企业成本控制流程和相应的成本费用控制体系，并且在实际运行过程中要体现全员参与、全过程管理、全方位渗透的原则，最终实现降低成本、减少浪费、提高社会效益与经济效益的目的。

参考文献：

[1]徐丽.酒店类企业成本控制问题研究[J].现代商贸工业，2011，（2）.

[2]施芬芳.如何加强酒店成本费用的管理和控制[J].财经界，2009，（2）.