城乡精细化管理精选(九篇)

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第1篇：城乡精细化管理范文

关键词：低碳经济 工程项目管理 数字建造技术

中图分类号:F281 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-238-02

“低碳”经济作为一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，在全球共同应对气候变化的背景下应运而生，建筑业也迎来低碳建筑的新市场。何为低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。

建筑工程行业在全球开始步入低碳经济时代的大环境下，必须充分意识到将企业资源计划(ERP)与建筑信息模型(BIM)系统结合应用以实现工程项目精细化管理战略的重大意义，有效地实现节约成本、提高效率，投入科技创新的同时，进一步深化企业文化，并为企业可持续发展奠定坚实基础。

一、低碳时代下建筑工程行业面临的挑战和机遇

1.我国当前环境下建筑低碳行动的局限和困难。（1）技术欠缺：现阶段建筑低碳市场尚不成熟，缺乏过硬的技术水平和创新科技，无法真正实现全面的生态、环保、节能、经济。虽然在业界发展低碳建筑的理念已成为共识，但由于我国关于城市建设及其配套措施的低碳标准尚未完善，从而企业对于低碳技术的开发就缺乏足够的依据和创新。而与此同时，低碳建筑至关重要的一点就是材料，所以从最初材料的更新，到随之改变的施工工艺以及施工机械，进而也将被全新理念的施工管理方法和系统所替代。这个漫长的周期也将是一次建筑工业革命，需要不同行业利益相关者和政府之间进行有机的对话和合作，因此建筑工程行业在发展进步过程中也势必受到许多牵制。（2）成本过高：由于目前招投标市场的混乱而造成工程造价的恶性压低，以及招投标手续的过于繁杂和形式所导致的人力物力浪费，都增加了施工企业的负担，进而直接影响建筑企业的利润收入。据调查，建筑施工企业利润过低已经是业界的普遍现象，同时又必须承担税收的压力。因此，建筑企业资本难以积累，这对建筑企业的发展极为不利。而低碳经济的实现在开发探究初期，充沛的人力物力资源则成了企业的巨大负担。由于施工工艺和材料技术的局限，低碳建筑工程造价昂贵，成本太高，短期内也无法实现大规模发展。

2.低碳建筑市场的前景。（1）“进入21世纪,人类开始进入低碳经济时代,中国建筑节能结构必须由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳经济方向转型。”无论是在刚闭幕的“低碳经济与绿色建筑产业发展高峰论坛”上，还是住房和城乡建设相关部门，都已出台一系列关于低碳建筑发展的利好政策，我国在未来将全力扶持新型材料技术的开发,为创建低碳经济、培育低碳建筑市场及实现可持续化发展提供不可估量的开发前景。（2）虽然我国低碳建筑发展尚在起步阶段，但欧美以及日本等许多国家已在低碳建筑领域有相当的实践和成果，因此广大建筑施工单位可以积极向西方发达国家学习相关知识和技术，并结合我国实际国情，将先进的施工工艺、机械方法以及企业工程管理理念运用到实际的低碳建设中来。

二、企业工程项目精细化管理战略

在新形势下，建筑施工企业不能固守现行工程项目管理模式和系统，应当引进新技术和新系统，从而转变经营策略，以适应低碳经济市场需求，提高企业竞争力。

1.企业当前工程项目管理方式缺陷。（1）成本控制困难：在现行招投标办法中的工程量清单报价规则（即合理最低价中标）的压力下，公司现行的建设项目流程管理方式对于成本控制就受到很大限制，虽然已经借助企业资源计划（ERP）系统来提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基础数据，仍然存在许多技术运用局限，因此也难以从根本上优化业务流程和管理水平。许多传统施工技艺在造成大量能源浪费的同时，也对环境有一定程度的污染，这又显然与当下提倡节能减排相悖，如果不及时更新建造施工低碳化理念，长此以往势必将被新的市场机制和竞争更加激烈的低碳经济时代所淘汰。（2）进程控制困难：公司当前对于建造施工阶段的项目管理方式基本只能够点对点地对各条生产作业线进行监控和调配，施工现场管理存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，由于信息反馈不及时和无法实时掌握工程量，项目负责人往往很难快速并准确地做决策。

2.工程项目信息的精细化管理策略。综合分析公司现状和行业信息，解决当前进度成本控制困难的方法就是从建设项目管理转变为对项目信息的精细化管理, 而精细化工程项目管理就是要求实时掌握生产作业和工程建设各条线的准确信息和数据，以此尽可能小得减低施工建造有可能存在和发生的风险和损失，并通过这样的信息数据监控和调配使得各部门和作业线能够协同合作，提高生产效率，将成本最小化，利益最大化。

三、如何实现工程项目精细化管理

1.为何难以真正实现工程项目精细化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技术手段和方法提供基础数据的实时更新，如各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等等，导致其难以服务于企业资源计划系统，进而公司预算部门也就难以制定合理的项目预算和项目策略，并难以准确快速地评估项目风险。就难以进行。（2）同样缺乏成熟可行的技术手段和方法提供工程信息的集成和协同作业的方式，而施工建造受气候条件影响大，且存在不可预见性、周期长、分散性等特点，因此往往施工现场的突发状况非常多，信息数据又无法及时同步，各条生产线不能协同作业，导致工期延误的现象十分普遍。

2.工程项目精细化管理策略要点。（1）领导决策团队首先应进行管理思想上的革命：在转变企业管理理念的初期，势必会碰到许多阻力，如前期投入大量科技改革资金带来的财务压力，改革创新的风险以及新技术与公司业务流程运作的磨合等等，决策管理人必须坚定信念，同时积极适应技术改革随之带来的企业管理模式的更新和业务流程的重组，使企业更具有竞争力。（2）引进和采用数字建造技术，完善产业链的信息化：当今社会已然成为先进科技信息技术的天下，建筑施工企业若仅仅依赖增加项目承接数量来控制成本已难以适应日益激烈的市场竞争。企业愈加应该把影响施工企业生存与发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)放在首位，重视提高产业科技含量，积极引进和采用国内外最新科技成果，保证技改资金投入到位。数字建造技术已日趋成熟,建筑信息模型(BIM)的开发使用弥补了企业资源计划(ERP)原本存在的利用局限性，为工程项目的精细化管理提供技术平台，进而真正实现工程基本数据的实时更新，其最终目的是使得整个工程项目在设计、施工和使用等各个阶段都能够有效的实现节省能源、节约成本、降低污染和提高效率。（3）达到项目成本真正的可控状态：第一，根据建筑信息模型提供的工程实物量数据，施行限额领料管理，实现项目管理的事先管理，避免浪费和不必要的差错。第二，建造过程中，系统提供的实时工程量数据更新使项目信息系统实现实时的四算对比，四算即中标价、设计预算、施工预算(计划消耗)、实际消耗，通过对实时数据的对比和分析找出管理存在的问题和漏洞，并提供管理决策依据、建议，最后真正实现工程项目成本的可控性，为企业创造最大的利润空间。（4）建立在线协同作业模式：基于企业资源计划(ERP)系统与建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平台，通过工程项目信息的集成，把以往各条生产线点对点的作业模式转变成在线实时协同作业，提高信息传递效率、减少差错、降低成本。也使施工现场管理的可控性成为现实。（5）提升企业文化，打造企业品牌：由于建筑施工行业属于劳动密集性行业，施工企业从业人员与其他行业相比，其素质低于社会平均水平，企业管理也往往比较粗放。而通过技术革新和科学管理，体现精细管理和精益建造的指导思想，逐步提高企业软竞争力，提升企业自身文化，造就品牌效益。根据这种理念，无论成本高低，建筑施工企业在项目建设中应坚持把施工品质放在第一位，走低碳建设道路，不断优化施工技艺，秉持精细化管理方针，实现企业的可持续发展。

管理战略决定了企业的发展方向、重点和资源分配的优先次序，不仅是企业发展的指导方针，更是企业文化的灵魂。而在全球步入低碳经济时代的大环境下，制定和执行工程项目精细化管理战略无疑对建设施工企业的长远发展有着决定性的意义。

参考文献：

1.付允，马永欢，刘怡君，牛文元.低碳经济的发展模式研究.2008

2.文琴燕.低碳时代,工程企业准备好了吗?广西城镇建设,2010(2)

3.丰亮，陆惠民.基于BIM的工程项目管理信息系统设计构想.建筑管理现代化,2009(4)

4.华校生，杨宗煜，杨玉楠.中国建筑节能必须走低碳经济发展道路.建筑节能,2009(11)

5.杨宝明.建筑信息模型BIM与企业资源计划系统ERP.施工技术, 2008(6)

6.潘国友，陈荣秋.企业流程再造的动力.企业经济,2003(8)

7.杨晓亮.几种成本控制方法在施工管理中的应用.市政技术,2009 （4）

第2篇：城乡精细化管理范文

关键词：电力工程；建设项目；精细化管理

引言

从现阶段的发展情况来看，我国的电力需求处于不断增长的阶段，所以对于电力工程建设的项目也提出了更高的要求。但是从很多案例可以看出的是电力工程建设项目精细化管理没能满足发展的要求，进而使得电力行业的发展也受到影响。为了让电力产业在市场中得到更好更快的发展，则需要提高电力工程建设项目的精细化管理，并且采取可行的措施来改变现状。

1电力工程建设项目精细化管理的重要意义

顾名思义，精细化管理就是要对一个项目的整个过程的每个细节都管理到位。对于电力工程建设项目来说主要指的是精准的投入，以及细化并完善建设过程中的每一项活动，从而让电力工程建设项目具有经济和社会价值，并达到可持续发展的目的。在电力工程建设项目中的精细化管理可以让工程的整个过程能够顺利进行，所投入的财力物力都能得到有效利用，同时保证项目实施的安全性，最终使得电力企业既能为社会的发展提供充足的电能支撑，又能获得一定的经济收益。

2电力工程建设项目精细化管理存在的问题

2．1管理制度存在漏洞

从现实情况来看，电力工程建设项目精细化管理存在的最为明显的问题就是存在着严重的管理制度漏洞。这些漏洞体现在项目过程中部门分工模糊，责任落实不到位等，这些问题让精细化的管理根本不可能进行，也无法保证电力工程建设项目管理水平及工程质量经得起检验。管理制度的不到位使得工程处于一个混乱的管理之中，所表现出来的问题不仅仅是管理问题，很大可能也是工程的质量问题。

2．2管理人员水平欠缺

电力工程建设项目精细化管理还存在的问题在于管理人员水平不高，很常见的问题则是管理人员缺乏责任心，在管理上表现工作懒散，缺少对工作的责任心和耐心。另外还在于管理人员对于电力工程技术知识的欠缺，在工程建设中出现一些小问题都无法进行解决，也更难让整个项目可以实现精细化的管理。

2．3监督管理工作不到位

对于电力工程建设项目的开展和进行，监督管理是最不可缺少的环节。在现实中往往由于监督的不到位，从而造成投入项目的资金出现挪用等严重违法情况。当然最为常见的就是在工程的实施过程中工程材料经常性的出现问题，这些问题都是由于管理监督不到位，没有对材料的供应商进行严格检验，也没有在使用材料时进行正确的出入库管理，造成的后果便是工程材料的供给不足，让整个建设项目的工期受到被迫停止等影响。

3电力工程建设项目精细化管理相关对策建议

3．1完善和优化相关管理制度

要想让电力工程建设项目事先精细化的管理，那么一般来说需要基于一个合理的管理制度。无论是哪种类型企业的发展都依靠健全的管理制度，在电力工程建设项目中只有不断地对管理制度进行细化才能让项目得到精细化的管理。完善和优化电力工程建设项目的相关管理制度，主要是在于管理层面责任的落实，要将工程中的每个环节的内容都能对应到相应的管理部门。通过制度的不断完善和优化从而让电力工程能够得到精细化的管理，让制度推动管理的进步是现代很多企业都采取的一种普遍方式。

3．2提高管理人员各项知识水平

无论是制度的制定，还是在电力工程建设项目中的管理主体都是相关的管理人员，精细化管理要求具有专业知识的管理人员，管理人员的综合素质及能力高低决定着精细化管理的实际效果。所以在实际过程中进行电力工程建设项目之前需要对项目管理人员进行专业知识的培训，同时还需要对管理人员的职业道德需要加强培训，制定相应的管理要求约束管理人员某些不正确行为。电力工程建设项目所涉及到的专业技能知识比较多，随着时代的发展某些技能也在随之改变，要求管理人员要针对电力工程建设的技术水平进行督促更新，以此让工程更加顺利地进行和管理。

3．3加强项目中的质量等监督工作

电力工程建设项目中的精细化管理还离开管理人员的监督，工程质量的高低也体现了项目精细化的管理是否到位。电力工程建设项目的进行需要在标准的工程设计下进行，工程设计的内容包含了项目建设的所在地的自然环境等多重因素，管理人员必须对设计的图纸或者内容进行严格的把关。同时在项目正式开展时还需要对现场的施工的材料进行监督，不同的材料的作用不同，只有将材料的出入库做好才能让项目的精细化管理做到位。

第3篇：城乡精细化管理范文

关键词：项目成本；精细化管理

中图分类号：C93文献标识码： A

目前，建筑业规模化竞争已成为业内重要竞争形式，充分利用各种资源条件，努力扩大经营规模。而在扩大规模的同时，也带来了管理的弱化。企业管理的成败在于项目管理，项目是企业信誉的窗口，是企业效益的源泉，关系着企业的经营承揽，关系到企业的兴衰成败，如果项目成本控不住，效益上不来，企业做强做大就是一句空话，企业资产保值增值的目标就不可能实现。

企业财务管理的基本目标是要为企业经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息。施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本文主要就项目成本管理、分析及建造合同、预算管理来阐述。

一、施工企业项目成本管理的特点

施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点

(一) 项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

(二) 项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前策划管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。

(三) 成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化。企业成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。

(四) 项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

二、目前施工企业执行《建造合同》所存在的问题:

建造合同的本质就是开源节流，要求企业在经营过程中强化对收入和成本的管理；同时它也是企业依据完工进度来确认当期收入和成本的一个数学模型，关系到企业的经营成果能否客观真实地反映。施工企业必须全面深入地理解和正确执行《建造合同》，这是为了适应当前不断发展变化的市场环境而开展的一项重要的成本管理工作。准确的执行《建造合同》对于提高施工企业的财务决算信息和成本信息质量，明确各级管理层的责任，加强内部成本控制，实现企业的又好又快发展,具有重要意义。但在目前项目中普遍存在着以下共性的问题：

（一）项目的成本管理水平不高。

随着经营规模的不断扩大，如何确保发展质量和经营效益的稳步提高，关系到企业的兴衰成败，施工企业进一步加强工程项目的成本管理被提到了突出的位置。项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。在目前项目成本管理的全过程中仍然存在一些比较突出的问题，具体表现在以下方面：

（1）项目成本核算基础工作比较薄弱。有些项目没有建立自己的成本统计分析管理制度，成本核算对象的确定过于简单，对直接成本和间接成本划分很随意，人为地简化了成本核算环节，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱。或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

（2）成本管理流于形式，制度约束不到位。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都只是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。

（3）全员成本控制意识较差。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目财务部门，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。还有一些项目经理仍受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

第4篇：城乡精细化管理范文

随着国家的支持，水利施工企业数量和规模较以往有了显著地增长。而想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了具备过硬的基础设施和专业技能还应该合理进行精细化管理，通过合理降低成本，达到增加效益的目的。由此可见，精细化管理是水利施工顺利实施过程中不可缺少的重要因素之一。

关键词：

水利工程；施工项目；管理制度

1精细化管理内涵

随着国家对社会分工以及服务管理质量上的要求越来越趋向于精细化，使得管理的精细化成为现代管理理念中的重要理念。精细化管理最早产生于发达国家，是发达国家管理体系中的一种理念，是管理理念在现展的新兴产物。现代的管理学者将管理分为了三各层次：其一，规范化，即管理要有一定的规范，在一定的准则内完成管理任务。其二，精细化，即抓住管理关键要点，以细致的管理标准执行管理行为。其三，个性化，即在规范化和精细化的同时，摆脱教条主义，开展具有自身特点的管理行为。精细化管理是以常规意义上的管理为基础，使常规管理得到升华，促使常规管理进入全新领域的关键方式。通常意义上的精细化管理就是充分贯彻“精”“、细”的内涵，抓住每一相管理工作中的细节，使管理工作更加细化、更加量化。所谓“精”，就是指在进行管理工作时，找准工作的关键点，切中要害，把握工作中的核心环节。所谓“细”，就是指细致入微的进行管理工作，无论是考核还是监督，甚至是执行管理工作的环节都应该在依据管理的标准的基础上，细致完成工作。精细化的管理是以坚实的规章为基础，以规范管理人员的行为为指导，做到将责任落实到实处，力求形成一种优良的管理工作执行方案。

2精细化管理在水利施工项目实施中的重要性

2.1水利工程企业需要通过实施精细化管理来应对市场竞争随着国家对水利工程项目支持力度的加强，越来越多的水利工程企业出现在人们的视野中。相较以往更多的水利工程企业势必产生更加激烈地竞争环境，在这种竞争环境日趋严重的今天，水利工程企业想要脱颖而出，在水利工程施工中占领一席之地需要具备以下条件：第一，企业员工要具有扎实的专业知识。扎实的专业知识可确保企业顺利完成水利工程施工任务，摒除因为专业知识不牢靠而导致的错误。第二，企业自身要具有合法的水利工程项目施工资质。依法建立是水利工程企业的根本，在遵守法律的基础上，开展水利工程项目施工是每个水利工程企业健康发展的重中之重。第三，优秀的管理理念是水利工程企业发展的关键。前两个条件是现今大多数水利工程企业所能够做到的，而要想脱颖而出，就需要另辟奇径，从企业的管理理念上入手。精细化的管理可以使企业从细微处入手，在合理的范围内降低成本，只有这样才能使企业在如此激烈的竞争环境中取得利益，并脱颖而出。

2.2精细化的管理是创建资源节约型、环境友好型社会的需要通过对水利工程企业进行精细化的管理，就水利工程项目的施工来讲可以在人力上、财力上以及物力上最大限度地减少了不必要地浪费，从而降低了水利工程项目在施工中的成本，并提高了水利工程中所涉及的各方面资源以及资金的使用效益。同时，精细化的管理也使得水利工程项目在施工中合理注意施工所带来的环境污染，以实际的行动证明水利工程项目的施工是节约型的施工，也是建设节约型、友好型社会的表率。

3在水利工程项目施工中推行精细化管理

3.1转变水利工程施工中的管理观念精细化的管理观念是由发达国家产生，并逐步进入到我国水利工程企业的视野中。更多的企业开始认识到其更加先进、更加精细的管理文化，并开始尝试将其运用到自身的水利工程项目建设中。但是，目前仍然还有很多企业并不重视精细化的管理，认为精细化的管理过程较传统管理过于繁琐，与从事施工的企业不相符合，而且实施起来也较为繁琐。这种观念已经无法适应改革开放以来的国家整体水利工程项目施工的环境，传统粗放式以及外延扩大式的管理模式已经无法满足企业的需求。为了避免传统的管理观念所给水利工程项目施工带来的弊端，积极在行业内部推行精细化管理显得尤为重要。因此，需要积极主动转变水利工程施工中的管理观念，推行精细化管理。

3.2加强水利工程企业规范化建设科学化管理分为规范化管理、精细化管理和个性化管理三个不同的阶段和层次。要推行精细化管理首先要加强规范化建设，建立健全各项规章制度并将其落到实处，只有在规范化管理达到一定的基础和水平之后，精细化管理的实施才不致成为“空中楼阁”。在项目精细化管理探索过程中，我们结合项目实际，设计制定了八个方面的管理制度，包括：（1）施工技术文件编制规范，包括单位、分部、分项施工组织设计，年度、季度、月施工计划编制，工程计量结算等；（2）现场管理制度，包括各管理岗位、工种的岗位责任制，现场管理制度、场容场貌管理制度等；（3）劳动纪律，包括考勤制度、请假制度等；（4）成本管理制度，包括材料采购、领用，仓库管理、材料节约奖励制度等；（5）财务管理制度，包括资金使用管理制度、业务费用开支规定等；（6）合同管理制度，包括分包单位评估制度、分包单位合同管理制度等；（7）劳动用工制度，包括工资制度、收入分配考核制度等；（8）后勤管理制度，包括办公室管理制度、资料文件收发制度、食堂管理制度等。但凡企业都有规章制度，但涉及到各个施工项目则往往失之于“千岗一面”，不切实际。以施工项目五大员为例，岗位职责往往没有结合项目业务流程专业化，具体性地描绘岗位的工作权责。而精细化管理需要的是能够实实在在指导不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，实现各岗位职责的精确定位。在设计员工岗位职责时，我们对岗位管理的职责权限作了明确界定。

3.3提高全员素质是精细化管理的重要保障施工企业是劳动密集型企业，目前管理人员尤其是施工队人员素质参差不齐，技术水平较低，而实施精细化施工管理要求有较高管理水平和技能的管理人员，因此，必须花大力气培养和造就大批专业人才。

3.4注重过程控制，实现精细化管理制定具有可操作性、易执行的管理程序，也是精细化管理的重要工作。为了使各项管理制度落到实处，需要明确各项工作的程序。比如，单位工程施工组织设计由项目技术负责人编制，公司总工审核；分部、分项工程施工组织设计由专业工程师编制，项目技术负责人审核；作业指导书由工段长或技术员编制，专业工程师审核；要求分级编制分级负责。作业指导书的编制将施工作业分成若干个步骤或作业程序，并对每一个程序再规定工作的具体时限和要求，使得工作人员只要按照作业程序操作即可完成。作业指导书的编制内容规定必须有施工工艺、作业工时、设备和工器具、作业人数、质量要求、安全、标准化和环保注意事项等。

参考文献

[1]李政.水利工程项目施工现场细化管理[J].甘肃农业，2013（23）.

[2]袁建军，蒋风芹.浅析水利工程施工现场的管理[J].建材与装饰，2013（25）.

[3]徐雨竹，余志国，周树霞.基于精细化理念的水利工程施工现场管理[J].建设科技，2015（19）.

[4]李政.水利工程项目施工现场细化管理[J].城市建设理论研究（电子版），2013（24）.

第5篇：城乡精细化管理范文

关键词：电力工程项目；财务精细化管理；全过程财务管理

近年来随着我国经济社会不断发展，各地的基础设施建设也越发完善，其中尤以电力工程项目建设最为突出，很多山区、偏远地区也实现了电能的充分供应。由于电力工程项目往往工程量较大，涉及到的资源、资金较多，相关财务管理工作不容忽视，精细化管理可以使资金得到更为充分的利用。本文重点分析电力工程项目财务精细化管理的问题和手段。

一、电力工程项目财务管理存在的问题

1.财务管理制度不完善

财务管理制度是电力工程项目财务管理得以科学进行的关键，由于大部分电力工程项目所用的工程人员、技术人员均不是长期合作的，甲乙方也属于临时组合，制度难以配合确立，合作环境的不同又使制度难以模式化套用，财务管理的制度因此并不完善，这给后续工作带来了许多问题。

2.各部门沟通不足

沟通方面的原因也会直接影响到财务管理工作，由于各部门的工作均需要财务支持，如果在发生资金支出等情况时未能与财务部门有效沟通，也会造成后续问题。如前文所说，很多施工项目中各部门均属于临时组合，沟通上的问题很难完全避免，这也需要在之后的工作中加以注意[1]。

3.未能实现全程管理

电力工程项目属于大型项目，前期预算往往被反复进行、核对，并作为财务工作的主要依据，但在后续工程施工、验收、补料、延期等环节，财务管理工作却没有完全到位，导致补料款垫付、欠付，人员工资延期支付等问题，这些也需要引起重视并设法解决。

4.管理水平较差

财务管理水平较差是目前困扰部分电力工程项目的主要问题之一，随着时代进步财务管理的内容和理论和越发丰富，比如应用分项目管理等方式可以提高资金利用率和科学性，如果人员未掌握相关技术，财务工作也可能出现问题。

二、电力工程项目财务精细化管理的手段

1.完善财务管理制度

完善制度是电力工程项目财务精细化管理的重要手段和基础手段，其核心理念是以制度保证、带动管理，主要要求则是以层次化结构构建管理体系。具体来说，所有工程在立项完毕后，就应着手建立财务机构，财务机构分为两级、两部，两级是指低级考查级和高级决策级，考查级负责考量工程整体和分项目的具体花费，上报给决策级，决策级负责拨款等事宜。两部是指执行部和监察部，由于财务部门在立项后就成立了，执行部由甲方或者乙方单独负责，监察部由另一方负责，以此实现工作和监察的同步、有效进行。建立制度可以使管理工作更加有序，应作为电力工程项目财务精细化管理的首要措施[2]。

2.加强各部门沟通

各部门的沟通在电力工程项目财务精细化管理中同样非常重要，由于项目的各个部门均可能存在财务支出，需要通过有效沟通确保财务工作有条理的进行。比如在架线过程中，管理人员发现施工人员的安全头盔出现问题，而现场没有准备备用头盔，管理人员自行垫付款项购买了新头盔，这笔支出理论上讲属于公出，管理人员在购买头盔时，如果没有与财务人员进行沟通，该笔款项很可能无据可查，精细化管理也无从谈起，对于后续工作的进行同样有不利影响。又比如补料问题，电力工程项目很可能涉及到材料损耗，一些难以察觉的细节也并非预算可以料及，如杆塔架设，架设地点如果土质松软，必须通过地面加固保证杆塔的使用性能，加固所用的混凝土等材料以及人员的费用也属于公出，这笔开支需要现场管理人员与财务部门交流、确定，在核对工程成本时才能充分做到财务管理的精细化。

3.实现全程财务管理

财务管理作为一项涵盖全程的工作，不应局限于预算、决算两个阶段，尤其是针对电力工程项目而言，具体施工过程会出现很多变数，其中又有相当一部分和财务相关，如大型工程由于天气因素延期，工程的成本必然增加。比如某项电力工程在浙江进行，属于室外工程，7月受台风影响，工程停工14天，每天各类开支为5000元，14天高达70000元，这笔支出数额较大，必须通过财务部门解决，同时也必须通过财务部门的管理才能入账。如果财务管理没有涵盖全程，这笔支出就可能在工程结束的阶段成为“坏账”，造成人员利益受损，也有可能出现管理人员额外冒领工资的情况，造成集体财产的损失。而全程的财务管理则能有效了解每一笔资金的流向和使用方式，电力工程项目财务管理的精细化才能够得到具体的落实、执行。

4.提升管理的水平

管理水平的提升包括两个方面，一是财务人员专业水平，二是管理人员的管理水平。财务人员专业水平的提升可以通过实践和内部培养进行。一般来说，财务工作的理论变化是相对较慢的，千百年来始终遵循着固定的规律，人员需要做的是了解其基本理论，之后通过实践逐渐掌握技巧、熟练的应用。内部培养也以上述内容为主。管理人员的管理水平是提升电力工程项目财务管理精细化的主要手段，以分项目管理为例，在进行预算时，应该就所有分项目分别进行计算，并考虑可能出现的材料不足、工期延长等变数，使预算更为科学，其后以每周或者两周为周期，对分项目实时进展状况不断了解，统计数据并汇总、分析，比如第一天人员架设了5公里长的电力线路，第二天为4.8公里，第三天为3.3公里，那么第三天的工程进度就存在明显的问题，应进行调查了解，避免人员怠惰出现资金无意义消耗的情况。管理水平的提升有助于电力工程项目财务管理的精细化。

三、总结

通过分析电力工程项目财务的精细化管理，了解了相关基本内容。目前来看，电力工程项目财务管理存在一定问题，通过完善财务管理制度、加强各部门沟通、实现全程财务管理、提升管理水平四个措施能够相对有效的解决，使电力工程项目财务管理更趋精细化。后续工作中，应用上述理论也有利于财务工作的进一步完善。

参考文献

[1]栗剑锋.对电力工程建设项目财务精细化管理的思考[J].现代经济信息，2014，（21）：282.

第6篇：城乡精细化管理范文

1.1可以更好的控制公路工程施工项目的成本公路工程施工项目不仅仅追求社会效益的提高，同时还要保证在符合质量标准的基础上尽量降低成本，为国家和社会节省开支，实现经济效益的最大化。施工项目精细化管理，可以通过精细化的预算体系对工程的经济效益进行估算，同时还可以对原材料和人工的开销进行控制，这在很大程度上可以避免不法人员投机取巧暗箱操作情况的发生，减少不必要的资金流失，实现了工程项目社会效益和经济效益的双丰收。

1.2可以提高技术和施工人员的精细化管理意识公路工程施工项目精细化管理的实现，单纯的依靠企业的领导阶层是无法实现的，更重要的是依靠全体员工的共同努力。精细化管理的实施，可以让精细化管理的理念深入到每一个企业员工的内心，在潜移默化中对他们的思想和行动产生影响，当这种影响达到一定程度时，所有技术人员和施工人员就会在实际施工的过程中提高对自身的要求，把精细化管理的理念渗透到每一项工作中，实现全员精细化管理意识的提高。

2公路工程施工项目精细化管理的实施策略

2．1构建完善的精细化管理制度为了实现公路工程施工项目的精细化管理上层到格式化、程序化和制度化的层面，就必须把它落实到制度方面，构建一个完善的精细化管理制度。有关政府部门要针对公路施工的具体实际情况，编写出精细化管理的制度，并进行可行性的论证，构建完善的精细化管理制度，确保公路施工有章可循，制度的内容能够贯彻落实到实际，从而为公路施工企业带来更大的经济效益，促进企业的健康可持续发展。

2．2健全施工质量管理体系建设公路施工企业内部形成一个有限的管理体系，是落实精细化管理的重要途径，可以为精细化管理的实施提供很多有利条件。健全的施工质量管理体系，能够实现各级管理部门、管理人员以及施工人员责任的细化，把每一项工作都落实到具体的负责人身上。公路施工企业还要实现对施工的全过程的全面质量监控，确保每一道工序都能满足质量的要求。

2．3制定公路施工精细化管理的有效方案为了实现公路施工项目的精细化管理，就需要在施工之前全面考察掌握实际情况，制定一套有效的精细化管理方案，对工程的施工进度进行全面规划。方案制定以后，重要的是在施工过程中的贯彻执行，为了保证工程的质量，就需要提高技术人员和施工人员的执行能力，严格按照施工标准和施工程序进行，如果在施工过程中发现不合理之处，要及时指出并进行修正，防治对公路工程造成更大影响。

2．4实现公路施工技术的创新随着新科技和新技术的发展，越来越多的先进技术被应用到各个生产领域，并且都取得了比较显著的成效。为了更好的实现公路工程施工项目的精细化管理，就要实现施工技术的创新，施工企业要鼓励企业员工踊跃提出自己新颖独特的想法，并且对那些切实可行的技术予以采用，调动员工的创新热情。公路施工项目的创新，除了实现建设形式的创新之外，还要在立足企业发展实际的基础上，对施工项目的进度控制、成本控制、质量监测、安全控制等方面进行科学有效的控制和调节。公路施工技术的创新，还可以保证项目能够保质保量、在规定期限内完成，促进施工企业的健康发展。

3结语

第7篇：城乡精细化管理范文

关键词：工程建设；总承包项目；精细化管理；方法

一、前言

随着工程建设管理的进步，精细化管理理念成为工程项目管理的新的理论。精细化管理实现了工程建设的细致和标准。精细化管理对于总承包项目具有重要的作用。随着工程建设项目日趋增多，施工过程和施工管理需要面对更多的新问题，而精细化管理可以及时解决建设过程中的这些难题。精细化管理使工程建设过程能够保持稳定的、动态的管理模式。加强精细化管理的意识，对做好总承包项目的管理具有重要的意义。

二、总承包项目涵盖的主要内容

总承包项目受企业业主委托，按照合同的约定，对工程项目进行全过程或阶段性的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期和进度向业主负责。项目总承包有明确的组织流程，实施原则和风险担当，是目前使用广泛的项目施工方法。工程建设是一个复杂的施工管理过程，需要多个部门的通力协作，在施工管理过程中，需要坚持规范化、专业化、科学化的管理原则。

三、总承包项目管理上存在的主要问题

项目总承包的具体实践中，有优势也存在一些弊端。存在的主要问题包括总承包的组织结构不合理，在承包管理模式上缺乏科学机制，对项目总承包的认识有偏差，管理概念模糊。主要的弊端就是承包方的不管理不规范，不科学，形成了承包工程的虚假市场。在市场发生突发性变化时，没有有效的措施进行调整。同时，在项目总承包的过程中，缺乏技术性的指导，没有足够专业的人员进行项目承包工程的综合性运用。项目总承包的弊端严重阻碍了工程建设发展的步伐。

四、精细化管理的内涵和优势

精细化管理理论是在工程项目的整体运行中，运用专业的管理知识、管理技能和服务手段来实现工程项目的管理目标。精细化管理具有明显优势。精细化管理分工具体化，服务质量高，任务目标管理细化。精细化管理是一种系统而规范的管理模式，在管理过程中，能够把个体和整体很多的统一起来。精细化管理理论与项目施工的结合是管理和控制的良好运用，在资源调配方面发挥着重要的作用。精细化管理是现代化建筑企业的管理趋势。

五、总承包项目做好精细化管理的方法和途径

（1）目标清晰，建立完备细化的管理制度体系。对于任何一项工程建设来说，制度建设都是各项工作的前提和基础。建立完备的质量管理体系是总承包工程的重点工作。企业首先要确立质量第一、科学管理的质量方针。同时，成立专业的管理团队，在组织结构、决策制定、协调控制等方面有明确的目标。各个管理部门都要根据各自的责任和工作任务进行具体实施。清晰明确的目标，可以使工程建设项目能够按照计划实施，保证施工管理的完整性。建立健全管理制度就是要把总承包项目的所有具体项目进行细化，各个环节都要有制度跟随。例如技术、合同、材料、财务、安全、环保等方面都要有目标管理细则。管理制度的细化不是单指管理程序的细化，更多是指管理方法的细化。精细化管理在制度建设方面的体现就是把总承包项目进行分解，实现各个部门的无缝管理。

（2）完善施工组织设计，做好工程施工程序管理。总承包项目包含的内容很多。项目部要制定具体施工计划。施工计划是根据施工环境条件、资源情况、项目需要等方面进行参考的。根据工程项目的具体任务将工程划分为单位工程、分部工程、分项工程。在组织设计上遵循各个项目的具体情况。施工组织计划要充分结合本单位的施工经验、管理水平、技术水平等要素。同时，在施工程序管理上，要把握横向管理和纵向管理的结合，提高生产效率。总承包项目涉及的部门多、环节多，在选择施工单位上，就要对各个具体操作部门有充分的了解，要进行足够的市场调查。在资源配置、人员管理、劳动管理、工期管理等方面，做到完整的衔接。重视劳务人员的积极作用，加强工期管理，实现专业的技术打造高质量的工程质量。施工的组织设计和程序管理，是总承包项目施工过程中的日常工作，必须要建立长效机制才能保证建设过程的完整。

（3）优化重点环节的控制管理，保证施工过程的紧密和规范。在总承包项目管理中，有几个重点的工作和环节。重点工作包括项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收。重点管理包括合同管理、现场管理、财务管理、安全管理、环保管理等几个方面。优化重点环节的控制和管理就是要在项目分包过程中，保证施工过程的连续性。在合同管理中树立合同管理的意识，实行合同签订过程中的会签制度、会审制度和交底制度。明确合同规定的责任范围和权利以及义务。建立标准的计算台账，规范资料的整理和分析。在现场管理中，注重工程的变更管理，在出现工程项目变更时，能够对突况进行现场摸底和调配，核实规划的变化，采用适当的技术进行处理。在材料费用控制上按照经济合理性原则，广泛收集信息，找到优质的材料，进行优化选择，控制基础成本。在竣工结算方面要按照合同的规定进行全面的验收，向发包单位办理好规定性的文件。验收过程要细致深入，遵循各个合同条款的约束。

（4）明确责任，实施工程安全文明的考核和监督。精细化管理较比传统的管理方法中，最为明显的标志就是对施工过程中，安全文明的管理。精细化管理模式中，要建立责任划分体系，每一个工程的施工和设计人员，都要进行责任划分和认定。同时，建立严格的考核制度，在考核执行中，能够执行的标准和完整。摆脱过去施工考核制度中，只做表面文章的状态。提升职工安全管理，文明管理的意识，能够在日常的管理中，把安全施工和文明施工当成一种自然状态。建立监督机构，对分包项目的各个部门进行监督和考评，实现工程分包，不分家的模式，在管理上，实施统一全面的管理，保证工程管理的一致性。

六、结语

精细化管理属于现代企业管理理念。在建筑工程中可以从细节上提升项目管理水平。精细化管理的实施能够促进企业增强自身实力，更好的进入到市场竞争中，增强企业的经济效益。建筑企业引入精细化管理思想，是企业发展到一定阶段的必然结果。精细化管理是管理上的创新，意识上的创新。精细化管理创造了企业更深一步的探索精神，使企业能够始终保持旺盛的活力，实现更加稳步和健康的发展。

参考文献：

[1] 王琪.精细化管理在房地产项目中的应用研究[J].天津大学，2012.

[2] 潘双华.精细化管理在工程质量控制中的应用[J].工程质量，2010（08）.

[3] 吴耀兴.施工企业精细化管理的措施与实践[J].高科技与产业化，2008（07）.

第8篇：城乡精细化管理范文

关键词：铁路工程；项目施工；精细化管理

中图分类号：X731文献标识码： A

1.精细化管理概述

精细化管理是企业内部的一种理念，一种文化，最早发源于20世纪50年代的日本，后来陆续传播到其他国家。精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工精细化的重要表现，是追求服务质量精细化对现代企业管理提出的新要求和新挑战，它是建立在常规管理的基础之上，并且实现了常规管理向深入的基本思想和管理模式的转变，是一种以最大限度的减少企业管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细化管理的本质含义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是为了实现企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体管理能力和竞争力的重要途径。企业要实现全面、健康和可持续发展，必须要求企业有强大的执行能力和比较高超的操作水平，这些都要依赖企业管理的精细化作为支撑。

2.铁路工程项目应用精细化管理的实际意义

铁路工程项目精细化管理的“精”，指的是切中要点，抓住建设施工管理中的关键环节，“细”指的是铁路工程施工项目管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，来形成优良的执行文化。实施建筑施工项目及细化管理的目的是坚持执行国家法律法规和建筑行业标准，贯彻落实建设工程安全、经济、节约的建设理念，以合同为行为准绳，建立一套包括管理目标、工艺流程、工程质量和生产安全等各个方面的精细化管理体系。

2.1精细化管理可以明确分工，责任到位

铁路工程施工项目实行精细化管理，可以实现绩效效益与员工的工资收入挂钩，可以作为绩效工资分配的一个参考依据，可以推动建设项目的和谐施工。通过精细化管理，管理人员可以将工作细化到人、将责任落实到每一个人，使管理人员和施工人员之间形成默契，互相尊重，在平时的日常施工过程中，能够积极有效的调动工人们的工作积极性。在实际的管理过程中，要做到各项工作层层落实，强化监督施工人员标准化作业，规范施工人员的安全行为，明确管理人员的过程控制意识，及时发现问题、解决问题。

2.2精细化管理促进企业可持续发展，提高管理水平

精细化管理可以科学有效的提高铁路工程施工企业的管理水平，培养施工人员形成精细化工作的良好习惯。在责任到位的同时，促使施工人员工作观念的转变，可以监督他们由以往的按照行业标准工作向自觉行为的过渡转变。提高施工管理人员的服务意识和敬业精神，逐渐形成自己的企业文化，加快了企业由单一制度管理向制度管理和文化管理并存的转变，促进建筑施工企业的可持续发展。

2.3精细化管理提高企业的经济效益

精细化管理以快速高效转变发展观念、创新发展模式、提高发展目标为重点，以优化结构、提高效率、节能降耗为手段，实施了生产速度和技术结构，安全质量和经济效益的相互统一。有效促进了施工环节工艺的科学化、规范化的良性运转。对施工项目的经济指标、安全生产、文明生产、合理化建议等日常工作进行细化量化考核。通过对比分析、查找短板、总结经验，对各项重要指标进行优化，制定相应的整改措施，以更加精准、经济、健康的理念投入到各项工作中，降低成本，努力提高施工项目的科学发展和节能降耗水平，实现了经济效益最大化

3.铁路工程施工精细化管理存在的问题

3.1施工安全管理存在漏洞

铁路工程项目施工现场的人员复杂，施工现场的环境存在着许多不稳定的因素，在管理上存在很大的难度，极其容易发生安全事故。引发施工现场安全事故的因素有许多，如施工人员在进行作业时不正确戴安全帽和安全带、安全网出现老化破损的情况、未设立警示标牌或设置的位置不当、在防护栏和洞口处没有设置警戒线；临时配电箱、现场搅拌机、现场使用的电动工具未正确设置安全保护设施；配电箱旁随意堆积杂物，货运电梯、施工电梯和物料提升机混淆使用等等诸多的方面都存在极大的安全隐患，一不小心就会给施工企业造成巨大的损失。

3.2铁路工程项目施工质量有待提高

目前，我国的铁路工程质量水平还有很大的提升空间，铁路工程的基础与主体施工环节的好坏直接影响到了铁路工程的整体质量。在实际施工过程中，质量问题都是比较严重的问题，会直接影响铁路工程的整体质量水平，不利于铁路工程的持续发展。

3.3施工现场管理执行不到位

铁路工程项目施工时所要用到的材料种类非常多，施工现场难免会出现建材的堆放混乱、材料管理不到位的情况，材料存放不当，有时会出现材料混用，造成质量隐患，另外在机械设备的使用上，经常会因为操作不当或其它原因，造成机械设备出现故障，加上施工企业没有及时进行维修保养，造成机械设备损坏，无形之中增加了维修费用，提高了铁路工程项目的成本。

4.提高铁路工程施工精细化管理的措施

4.1优化、改善的工艺流程，统筹安排，以降低成本

施工管理要总结、学习，管理技术要提高，优化改善工艺流程，统筹安排，减少一些不必要的浪费的施工环节，比如说工地很多工作都是同时开展，土方的开挖需要挖机；构造物基坑的开挖也需要挖机，但挖方量不是太大，专门租用挖机会造成机械进场费和出厂费的增加，租用时间短的话单价相对也会较高，这时就可以将要马上开挖的构造物基坑提前一起放样好后，就近调用利用挖土方的技术间歇时间的挖土方的挖掘机一次性开挖好需要开挖的构造物基坑。开挖好后马上组织构造物的施工。最终达到节约成本的目的。再比如说施工原材料，应尽量以较少的仓库存量，来减少库存材料对资金的占用，还能减少一些库存材料的管理难度和工作量，但又要能保证工地的正常需要这就需要我们通过供销部门的积极沟通，这样通过在工作上的精打细算，改善、优化，最终实现节约成本的目的，争取利润最大化。

4.2建筑施工人力资源精细化的管理

人力资源管理是土木建筑工程精细化管理的重要组成部分。施工企业人力资源具有流动性和复杂性等特点，建立科学的企业人力资源管理制度对于企业发展具有重要的作用，只有建立科学合理的人力资源管理制度，才能够为土木建筑企业创造更高的效益。首先，应加强对企业员工知识技能的培训，根据企业员工所处的层次和编制不同，制定不同的培训计划，培训要有针对性，培训方式应具有多样化特点，一定要根据建筑企业特点制定灵活的培训体系。其次，建立合理的人力资源考核制度，统一规范员工的行为，使每个人都能够按照规章制度进行活动。再次，加强员工长信激励强度。将规范化和创新性相结合，使用各种方法来不断激发企业员工的积极性，使每个人都能够最大限度发挥自身潜力和长处。

4.3处理变更索赔

处理变更索赔的技术人员应做到知识全面、业务精通，不仅要了解相关政策和规定，还要熟悉合同中有关变更索赔条款，掌握变更索赔的正常程序和常规处理方法，为领导决策提供充分的分析材料并提出合理的建议。

严格控制工程投资不突破批复概算是建设管理的目标之一。但为鼓励施工单位干劲，确保工程进度、质量目标的实现，建设单位主动帮助施工单位解决资金困难非常必要。这就要求在处理变更索赔时要把握好尺度，既要按照合同及时结算工程借款，又要尽量控制投资增加量避免突破概算。合同( 投资) 管理人员必须根据招标投标、合同签订、实施变化和风险因素对投资影响等情况加强投资动态分析，掌握可机动投资额度，使投资始终处于可控状态，为准确处理变更索赔奠定基础。

4.3施工阶段

（1）强化质量管理。在铁路工程建设中，最为重要的就是项目的质量。因此，在施工过程中，应该根据工程的实际情况，建立相应的施工质量保障体系，对各部门、各岗位的责任进行落实，为工程的施工质量提供良好的保障。同时，在施工管理过程中，应该以各分项工程为基本单位，建立相应的精细化管理和质量控制单元，从施工工序、施工流程等方面，加强质量控制，确保质量控制体系的全面性。如果分项工程存在质量问题，则必须对其进行及时处理，否则不得进入下一执行流程。对于无视质量隐患或者出现较大质量问题的现象，要加大处罚力度。

（2）强化安全管理。

首先要制定精细化的规章制度，这也是做好安全管理工作的条件。优化相关的规章制度，将管理责任具体化，详细化，提高规章制度的实用性以及可操作性，加深制度与实际施工之间的匹配程度。为了确保安全规章制度的有效实行必须将责任落实到各个部门，落实到具体的人。其次，要从思想上帮助施工管理人员树立“安全第一”的思想，所有管理人员必须坚持“预防为主”的原则，将安全教育工作落实到位，确保每一位安全管理人员都能够具备安全意识，避免因缩短工期为增加收益而降低工程质量的现象发生。第三，要根据实际情况选择针对性的机型，对设备进行合理调用，并实施动态化的安全管理，保证机械设备得到有效的养护。

（3）做好施工进度管理。要严格按照施工进度计划进行施工，保证工程按期竣工。在工程项目的施工过程中，应该定期开展进度协调和调整工作，在进度允许的范围内，对其进行适当的调整和修改。另外，还可以利用计算机网络技术和信息技术，实现工程项目进度的综合管理和动态控制，确保工程项目可以严格按照计划进行施工。

（4）加强成本控制。完善成本控制机制，做好施工图预算的目标成本，建立往来台账，利用先进的施工技术合理配置资金、材料、设备资源，控制劳务单价等。

结束语

在铁路工程项目的施工中，运用精细化管理能够在保证施工质量的前提下，提高企业的经济效益。所以，在实际的施工过程中，应当加大对质量、安全、进度、成本等方面的精细化管理，通过精细化管理实现资源的优化配置，并进一步优化企业经济组织结构，从而提高企业的社会效益与经济效益，最终为社会主义现代化建设事业做贡献。

参考文献：

[1]余子盛.建筑项目施工中的精细化管理分析[J].江西建材，2014，07:279.

第9篇：城乡精细化管理范文

（一）精细化管理

精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能地优化管理方式、降低企业成本，要求工作做到“细”，工作达到“精”，指引企业管理的方向，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。施工项目精细化管理是指在项目投标承接到施工建设再到竣工验收的整个过程中，细化每个阶段的各项工作，合理配置各种资源，扩大施工管理工作的深度与广度，在保证工程质量的同时减低成本增加产出。

（二）项目成本

施工项目成本是指建筑施工企业在项目施工中所需要支出的诸如原材料费、工人施工费、机械使用费等直接费用以及其他管理间接费用等全部费用的总和。施工项目成本精细化管理是施工项目精细化管理的关键所在。由于建筑施工企业的成本与利润的特殊性决定了在施工过程中成本的投入多少，就直接关乎着企业最终的效益。也就是说，施工项目成本管理的好坏就决定了公司在该项目中的收益多少。在建筑项目施工的过程中，提高精细化管理的程度，对施工过程每个阶段、每个工程做到全面预算管理，并将项目施工的完成情况与员工的绩效薪资结合起来，应用权责发生制，实现成本最小化、效益最大化。

（三）影响建筑施工项目成本精细化管理的因素

影响建筑施工项目成本的因素较为繁杂，主要可分为外部因素和内部因素，多项因素综合作用也使得施工项目成本处于不断地变化之中，这也使得建筑施工项目成本精细化管理的难度较大。

外部因素主要是指这些是企业不可自主调控的，如采购建筑原材料，这些原材料在市场中价格变动较大，且总体上呈现价格上涨趋势；此外，同行业内部激烈的竞争使得企业盈利的空间被压缩，对降低成本的要求也越来越高。内部因素主要是指建筑施工企业自身的内部管理能力、施工技术水平、施工生产率等多方面的因素。这些多为企业内部自身管理及技术层面带来的影响，在整个施工过程中也起到至关重要的作用。

二、建筑施工项目成本精细化管理的问题分析

（一）在组织结构方面

部分建筑施工企业在组织机构的设立上不够合理，内部结构较为冗杂，部门交叉，在成本管理及施工管理中存在较多沟通不到位的地方，严重影响了企业施工项目的进行。部分企业在新的项目成立后往往会成立新的项目组对其负责跟进，部门成员多是在各个部门借调过来的，多由财务部、预算部、采购部、施工部等多个成员组成，各部门在日常工作中权责配合又有交叉，在部分工作管理中产生了空白区域，出现无人负责的情况，严重影响成本精细化管理工作的展开。

（二）成本管理工作人员工作素质有待提高

部分建筑施工企业工作人员工作能力和个人职业素质不高。企业在认识到施工项目成本精细化管理的重要性之后，大力推行精细化管理制度时，却缺少相对专业的管理人员来贯彻实施，在推行中遇到较多阻力，因员工自身工作能力的限制很难将各项工作落实好，改革效果微乎其微。

（三）成本精细化管理的考核和激励制度尚待完善

部分企业在成本精细化管理的过程中考核和激励制度不够完善，主要有以下两点：

一是企业尚未建立起完善的奖惩制度，员工在预算目标的执行过程中，有意回避监督部门的考察，发现问题时互相推卸责任，部分未达标的员工没有受到及时的惩处；更有甚者，企业成本管理工作不规范，企业内部徇私现象突出，员工考核不够严谨，大搞人情债，掺杂较多个人主观情绪，对相关责任人的惩处力度不够。

二是部分企业在成本管理的过程中，缺少应有的奖励机制，没有将员工目标的落实情况与薪酬奖励联系起来，在企业中出现“干得多，干得少，工资都一样”“干得好、干得差，工资都一样”的现象，严重打击了企业员工的工作积极性，削弱了成本精细化管理的有效作用。

（四）成本精细化管理的信息化程度有待提高

随着我国信息化技术的应用发展，对成本精细化管理信息的质量及管理要求也越来越多。但是现如今企业对成本精细化管理的信息化处理尚显不足，不能实现企业及时了解、监控成本精细化管理信息的要求，也不便于企业相关监督部门间工作的开展及各部门间成本精细化管理的协调处理等。

三、建筑施工项目成本精细化管理的对策分析

（一）合理调整公司精细化管理组织机构

针对建筑施工项目成本精细化管理在组织机构建设过程中出现的问题，为更好的实行成本精细化管理，企业应从建立健全成本管理组织体系，主要包括成本精细化管理组织部门、执行部门和监督部门等。

1、成本精细化管理组织部门

主要负责企业成本管理管理的组织协调工作，对前期成本管理目标和方案的制定，以及之后的执行落实、监督反馈进行统一协调，做好各部门的沟通联系工作，全面负责企业成本精细化管理的各项工作，如企业成本精细化管理相关制度的制定及落实，组织企业成本精细化管理工作执行并协调各部门工作，协调监督部门对企业进行考核，对企业管理层汇报相关工作。

2、成本精细化管理执行部门

主要是指企业各部门执行单位，对分解细化到本部门的施工项目目标进行编制、落实、执行及调整等。建立起成本精细化管理执行责任制度，实行权责发生制，将本部门的成本精细化管理目标进一步细化，交由具体的工作人员落实处理，并对目标的实现进行跟进监督。各执行部门应积极配合成本精细化管理组织部门的相关工作，加强交流。

3、成本精细化管理监督部门

主要是负责在企业成本精细化管理的整个过程中对其进行监督，确保企业成本精细化管理执行、调整、考核的过程规范化、有序化，并及时规避在监督过程中出现的风险问题，监督各部门在目标的分解过程中是否合理，监督相关部门的考核过程是否合理规范等等。对不同的建筑企业设立监督机构的规模的可以灵活调整，确保发挥监督机构的最大效用。

（二）提高成本管理工作人员工作素质

建筑施工企业要不断引进高素质的人才，充分考察其个人能力、学习能力、工作能力等，注重其综合能力的考察。发挥员工较为先进的成本精细化管理能力，促进企业成本精细化管理管理制度的改革。

同时，企业应加强对员工的培训指导，对员工在工作中出现的问题与不足，及时指导改正，以防在以后的工作中再出现类似的问题。

（三）完善成本精细化管理的考核和激励制度

建筑施工项目成本精细化管理要求企业在实现项目施工目标的同时，还要为员工设立客观的绩效考核机制，并对此进行奖励惩处。

充分发挥企业成本精细化管理监督部门的作用，利用监督部门在工作中的有力效用，对项目施工各项工作的执行情况进行监督，对员工工作过程中的表现进行客观的考核评价，加强成本管理的控制作用，明确项目目标落实结果与企业员工的薪酬工资相联系，做到奖惩分明，有功必奖、有错必罚，以此充分调动企业员工的工作积极性，积极投身于施工项目成本精细化管理的工作中。

企业要建立起配套的考核奖励机制，将员工绩效考核与企业的发展战略结合起来，促进施工项目目标的落实，多方面综合性考核评价员工，如财务能力、项目实施、成长进步等多个方面全方位的构建成本精细化管理的考核指标。

企业通过制定科学合理的考核评价体系、严格分明的奖惩制度以及先进的成本精细化管理方法，来实现企业成本精细化管理的贯彻落实。

（四）促进成本精细化管理的信息化发展

促进建筑企业成本精细化管理信息化的进一步发展，需要企业在以下几个方面着手。

加强对现有工作人员信息化能力的培训指导，引导他们熟悉工作的信息化处理流程，熟悉相关软件的操作。各部门间的工作协调及数据的处理要及时沟通，对企业内部成本精细化管理信息化要制定统一的标准，促进其规范化、有序化的发展。

企业要结合自身要求购买或自主研发合适的成本精细化管理软件，构建起较为专业的信息管理平台，从而更准确更高效的处理各类繁杂的数据，加快信息的处理和分析，提高企业成本精细化管理的工作效率，推进企业成本精细化管理的改革、发展。