餐饮财务管理建议精选(九篇)

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第1篇：餐饮财务管理建议范文

【摘要】我国业的迅速和国际酒店管理集团的长驱直入,给酒店参与市场竞争带来了新的机遇,同时也对我国酒店业传统的财务管理提出了严峻挑战。本文在制度、组织机构设置和现金管理三个方面阐述了中外酒店财务管理的差异并提出了改进建议。

酒店业是伴随着改革开放的20多年而调整成长的,现已作为一个大产业,成为国民新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快,以及我国加入世贸组织,旅游面临的竞争和压力也越来越大,国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然,酒店业正面临着新一轮发展机遇,也面临着更加严峻的挑战。在此情况下,我们如何保持自身优势,在竞争中不断壮大和发展自己,这是每家酒店管理者和每家酒店都必须正视和回答的,与之相适应,酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变,建立企业财务管理制度。

西方发达国家,特别是欧美企业财务管理经过一百多年的发展和完善,已经形成一套比较成熟的体系和体系,并且是经过实践检验的、切合实际和行之有效的。通过比较中外酒店业在财务管理方面的差异及其原因,有助于我们认识财务管理发展的,借鉴国外先进的理财技术方法,以丰富和发展我国酒店财务管理理论与方法,提高财务管理水平。

西方国际酒店的运作方法和管理模式与我国国有酒店的管理方法有以下差异:

一、统一会计制度和报表

国际酒店的会计制度统一,能够适用于大酒店和小酒店,每家酒店都可以从中选择自己需要的图表和账户;而且报表门类齐全,详细明了,比国内的报表更具体,更。比如美国背景下的酒店业所遵循的“住宿接待业统一会计制度”(USALI/USAR)就是酒店业各部门编制财务报表的标准化会计制度。“住宿接待业统一会计制度”为各个新加入酒店业的成员提供了一种入门指导,体现在它提供了有关会计账户、科目、格式,以及各种财务报表和报告的种类、、作用等方面的信息。例如,它不仅包含了基本的财务报表,而且包含了25个部门营业报表的附表、有关预算和预测的附录、报表的格式、盈亏平衡点等。统一会计制度也为对相似酒店的经营结果进行更为合理的比较提供了方便。当各个不同的企业奉行一种统一会计制度时,它们在会计记录上的差异性就会降到最小,从而保证可比性。而我国星级酒店长期以来没有形成行业性的会计制度,一直沿用自己的财务统计方法与口径,这使得我国酒店行业财务数据与国际酒店财务数据不具备横向可比性,未能更科学、更客观、更真实地反映出酒店这一特殊行业企业的经营状况。因此,我们除了已有的三张标准财务报表外,还应设立“部门分析报表”,“管理报告”、“成本控制报表”、“经营业绩分析表”……这些报表,可以使我们的会计管理工作更加细致具体,克服以前大出大进的粗线条管理方法,防止许多漏洞的出现,使会计管理工作各个环节能环环相连,做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。

二、组织结构设置

国外的酒店财务部和国内财务部的设置有很大差异。西方酒店财务管理是酒店经营管理的核心,酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系;凡涉及酒店资金流向的每一个环节,从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购,都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系,供应链体系是否高效有序运转,决定着酒店财务管理目标的实现。国际酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定,没有固定一成不变的模式。但大部分酒店财务部共由四部分组成:会计核算、信贷管理、成本控制、采购供应,财务总监直接分管财务部及其采购供应部。具体差异主要如下:

(一)成本控制部

财务部设置成本控制部及成本控制经理,直属财务经理或财务总监管理。对整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用,有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算,尤其是餐饮成本核算。酒店餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单,又称“菜单工程”,每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作是由成本控制部与厨师共同完成的。完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”,成本控制部要据此进行成本核算和控制,发现有不正常的成本讯号,有向厨师长提出预警的职责。有了成本控制部的合作,餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制,餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。我们许多国有酒店缺少的就是这本“圣经”。国外酒店强调财务管理工作的重点不仅仅是的核算,而更重要的是财务的控制作用,而不是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

(二)采购部直属财务部

国际酒店管理下,采购部通常直属财务总监领导。这样设置便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资。其优点是:

1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接成本的水平。国际酒店对采购成本的确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查,实行货比三家,最后由使用部门经理、采购经理、财务总监、总经理共同签字审批决定;对食品原料货物的采购,因其价格随季节变化频繁,一定要由餐饮部,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查,根据调查结果扣除一定的批零差价,最后确定采购价,而不是由采购部门和供应商说了算。

2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低、如何变化与采购进货价关系密切。如果发生餐饮成本率异常,财务部门可以立即采取行动,在保证酒店产品质量的基础上调整采购品种和要求,从而调整到适当的价格和成本率,防止成本率过高或过低。

3.采购部直属财务部,除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外,还有利于避免部门分散,互相扯皮的情况发生。

三、总出纳集中管理酒店资金的统收统支

第2篇：餐饮财务管理建议范文

何为Mint

2005年11月的一天，Aaron Patzer使用Quicken核对自己的账簿，他发现自己用了整整一个下午的时间只是在做一些单调乏味的工作：回想自己每笔账单、填补每一笔账目的差额，并要将大量的采购条目进行分类。而他想要的仅仅是一张简单的饼状图来显示他每个月在各个分类里的支出。在几个小时的努力后，Aaron还是不能做出这样一张图表（他拥有计算机科学及工程研究生学位），他开始思考是否能有方法自动解决这个问题。于是就在那天他开始着手创建Mint的雏形。

Aaron根据自己的个人记账经历创建了两个突破性的技术，一个是依据银行和信用卡公司的电子记录自动对支出进行分类和组织的技术；另一个搜索技术可为每一个用户提供独特的省钱机会。Mint的技术将自动提供其他在线银行和个人财务管理软件不能提供的便利，目前现有的个人财务管理软件需要几个小时的时间去创建，并且要花费时间去维护，相比来说，Mint节省了大量的时间和精力。经过两年的发展和内部测试，Mint将正式进行公测。

Mint自动汇总用户的银行信用联盟和信用卡数据，并提供实时的、准确的关于个人账户的信息。Mint要做的是自动把用户的消费进行分类，显示出用户的钱都花到了哪里，比如汽油费、超市采购、停车费、餐饮费、DVD租借费等等，并且非常精确和详细。网站还有提醒系统，提示任何不合理的消费、欠账和到期账单，使用户可以更方便简单地做出财务计划。

与此同时，Mint还依据用户的消费习惯为用户量身定做了省钱计划和挣钱建议。Mint提供给用户的第一阶段省钱计划将平均为用户节省1000美元。并且每天Mint都在为用户寻找新的方式节省开支，持续地将匹配用户需求的产品、服务和银行金融活动发送给用户。Mint的搜索技术可以稳定地在各行各业上百家商品或服务提供商的上千个选择中搜索最好的交易。Mint给出的建议是根据用户个人的消费模式和消费历史记录给出的适合于单个用户的，例如，如果用户在一个银行有2万美元存款但此银行存款没有利息，那Mint就会建议用户把钱存到ING或汇丰等存款有高利息的银行，依照此建议，用户一年将额外增加900美元的存款利息收入。

安全机制

Mint在2007年10月2日参加了FINOVATE会议，并被授予了最高荣誉。FINOVATE会议由数字金融业的教父级人物Jim Bruene组织，是在线金融行业的盛会。银行家和企业家参加了此次会议，会议的焦点集中在那些金融服务领域具有创新精神的公司，并投票评选出了“年度最佳表现奖”，互联网先锋网站Prosper、Mortgagebot及Mint三家公司获得了此奖项，竞争此奖项的还有行业重量级的公司Intuit和CheckFree。

第3篇：餐饮财务管理建议范文

关键词：高校；维修工程；财务管理

近年来，随着我国高等学校规模的不断扩大以及学校原有基础设施、校园馆舍等逐年老化，学校后勤维修工程任务逐渐繁重，为保证学校基础维修的顺利进行，管理部门在不断加强和完善工程维修管理工作，而其中加强财务管理和监督是所有工作中最基础和核心的部分，是各项维修工程得以顺利进行的前提。下面本文就从财务管理的视角对优化学校后勤维修工程管理提出一些建议。

一、高效后勤维修工程的特点

1.工程种类多，工程管理事务琐碎

目前很多高校存在校园面积较广、师生员工较多、学院与专业不断扩充的特点，而且某些学校的后勤维修部门还承担着家属区的维修保障工作，涉及的各类维修项目繁多，通常分为日常零修和大修项目。

2.工程预算资金紧张

虽然现在高校都实行预算管理，每年按照部门或项目进行预算的申报、所有项目实行预算管理，但是后勤维修部门设立的意义就是保障学校教学、科研业务的顺利进行、保证师生员工学习、生活的质量，所以每年会有很多突发的预算外项目需要资金支出；其次，随着生活水平的不断提高，师生员工对于校园环境以及某些硬件设施的要求伴随着逐年老化的校园基础设施也在不断提高，虽然很多设备、基础设施经过维修和维护还可以继续使用，可是距离达到师生满意还是相距甚远，出于提高服务质量、美化校园环境、增加师生满意度的角度考虑而成批更换还是存在很大的预算缺口。

3.高校维修专业人员严重紧缺

目前高校后勤工程维修部门缺少专业的工程管理人员，对于日常的零修和大修项目只能采取工程外包的模式，现有的维修部门存在人浮于事的现状，碍于目前的体制问题无法改善。

二、高校维修工程存在的主要问题

1.维修工程缺乏有效的长久规划

目前高校的维修工程缺乏有效的规划，大多存在应付性，一方面是由于维修资金紧张，只能按照维修事项的轻重缓急进行维修；另一方面缺乏专业的管理人员，对学校整体的维修改造以及长远发展考虑欠缺。

2.工程预算超支情况普遍

高校后勤维修工程实行预算管理制度，而且目前没有实行社会化改革的后勤部门经费一般分为校拨资金和自筹资金，每年分别进行预算申报。由于维修部门缺乏专业人员，对于大部门维修工程只能实行外包管理，而项目预算多是施工单位编制的，管理部门对此缺乏有效的管控，施工单位出于自身利益一般会虚列预算，所以常常导致维修项目成本的加大，造成很多需要维修的项目预算资金不足。

3.维修工程审计缺乏过程监督

高校维修工程结束一般会凭合同、外包发票、审计定案单等附件到财务进行报账，但是无论是学校审计还是后勤部门内部的审计，由于审计人员精力、经验的有限，多半缺乏过程审计，对维修工程的审计不够细致，从而无形中造成维修成本的加大和学校资金的流失。

4.预算管理有待加强

后勤部门没有实行社会化改革的高校，虽然财务由学校统一领导，可是例如餐饮中心、幼儿园这种服务保障型部门实行独立核算、年末并账的模式，在财务管理上存在一定的特殊性，在支付维修工程款的环节相比其他校拨经费在预算方面的约束相对较少，追加手续比较简便。

三、加强高校维修工程财务管理的建议

1.完善和规范维修工程管理的制度

高校应在遵循国家统一制度的基础上，根据学校的相关规定，制定出完善的工程维修管理和工程维修财务管理的相关制度。对于工程维修项目的论证、招标、施工、审计等各个环节进行控制，首相加强财务管理，财务管理是维修工程管理的基础，它是各个项目顺利进行的前提和保障，做好工程财务管理的各项工作，能够降低工程成本，合理的节约国家和学校的维修资金。

2.做好维修工程预算管理

对各个维修工程项目经费进行全面预算管理，从学校实际出发，最大限度的降低成本。聘请专业人员，对维修项目进行可行性论证；对于施工单位根据预测成本上报的预算，进行深入的研究，根据学校需要维修的实地情况、在遵循经济合理性的基础上，制定出最佳方案。全面准确的申报预算，按照学校的批复严格执行、强化预算管理，同时完善和加强自筹经费预算追加程序，按照追加的金额由财务或审计部门进行连签审批、必要时进行维修项目论证。

3.严格挑选施工单位

学校维修管理部门在确定施工单位的时候，要严格按照学校的相关规定操作，为防止腐败的现象发生，同时为保证筛选出合格的施工单位以保证工程质量，严格按照招标等规定，对各个施工单位的资质进行审核，在招标或竞谈过程中保证公平、公正、合理。

4.审计监督力度以及过程监督有待加强

审计部门对于维修项目的监管是保证工程质量、保障学校权益的重要环节。而维修工程的审计大多是竣工后的决算审计，这种方式缺乏对维修工程事前、事中的了解和把关，无法对维修过程进行有效的监督，也无法保证工程中真实的用料和用工，所以建议加强维修工程的过程审计监督力度，能够真正实现理想中的“事前参与、事中监控、事后评估”的全过程审计模式，从而有利于降低工程造价成本、提高工程质量。高校维修工程是教学科研正常开展的基础性保障工作，除了做好工程管理、维修工程的财务管理是所有工作的核心和基础，只有不断加强和完善维修工程财务管理，规范人、财、力各项要素的投入，才能建立起一套治理高校、运行灵活的维修工程管理机制，既有利于资金的绩效管理，同时更加有利于工程质量管理，从而为学校更好的提供基础保障工作。

参考文献：

[1]胡灯中.工程财务管理中常见问题及对策[J].管理视野,2012(2):179-180.

[2]吴叙荣.高校维修工程管理的思考[J].高校后勤研究,2011(3):25-27.

第4篇：餐饮财务管理建议范文

【关键词】事业单位；经济管理；问题；建议

一、事业单位的性质和事业单位经济管理的特点

第一，事业单位作为促进社会进步的服务性机构，具有非盈利的性质。第二，无论是否进行企业化管理，事业单位的主要资金来源都比较单一，通常来自于中央财政部门或是地方财政部门。第三，国家相关管理部门对于事业单位的资金使用有相关规定。

事业单位经济管理的核心是财务管理。现阶段事业单位的财务管理具有两个特点：第一，管理制度随着体制改革和经济发展更规范。管理制度的规范主要体现在内部控制制度上，例如餐饮开支和资产管理等等；第二，随着事业单位的财政经费被削减，部分资金来源被财政监控，经济管理重点开始变为提高资金的利用率。

二、事业单位经济管理需注意的问题

通过对事业单位的性质和经济管理特点的认识和分析，事业单位经济管理需注意的问题主要是以下几点：

1.资金来源单一

首先，事业单位的性质与一般的盈利性机构不同，通常情况下只会发生损耗和支出，其日常运行并不产生收入。其次由于资金来源受到监控，事业单位的资金来源主要是财政经费，受到财政经费缩减的影响非常大，其维持生存的环境非常脆弱。

2.经济管理制度落后不健全、执行力度不够

由于事业单位的经济管理重点变为提高资金的利用率，所以经济管理制度的意义显得非常重大。经济管理制度落后的问题主要体现在：第一，事业单位忽视经济管理制度的重大意义；第二，经济管理制度有漏洞，修订不及时，脱离实际；第三，相关人员对经济管理制度的执行力度不够，经济管理制度没有发挥应有的作用。

其中由于内部控制制度不健全出现的主要是资金管理、资产管理和发票支票管理的问题。

（1）事业单位资金管理的问题

事业单位可能存在忽视相应的会计准则的要求，工作人员权责不清，支出项目如公款购车、餐饮住宿费、燃油修理费等等超标的问题。同时相应的监督审计制度存在漏洞，最终导致出现各种收入不入账、使用白条替代收据等等危害事业单位来源单一的资金的安全的现象。

（2）事业单位资产管理的问题

事业单位在资产管理方面的问题主要出现在固定资产的构建和管理上。事业单位对于构建固定资产的态度过于轻率，导致固定资产闲置，并且产生大量折旧费用。同样地，事业单位对于固定资产的管理也存在疏忽，导致固定资产利用效率不高，维护和报废方面管理不规范，造成国家和事业单位的资产流失。

3.相关人员的配置和素质不达标

事业单位的相关经济工作的人员配置不合理，人浮于事，并且人事不匹配，权责不清，导致了事业单位过于庞大，效率不高，员工积极性受挫。包括领导和职工在内的经济工作人员缺乏责任感、职业道德和专业素质，同时经济管理和监督制度落后、不健全，容易导致经济管理的低效率和低水平。

三、对于事业单位经济管理中出现的问题的建议

对于以上提出的由于事业单位的性质和事业单位经济管理的特点，在管理实践中容易出现的问题，提出以下具有针对性的建议：

1.建立和完善经济管理制度和监督审计制度

这是解决事业单位经济管理中出现的问题的最根本、最有效的方式。通过透明完善的管理制度，促进管理人员和职工的工作规范，提高积极性和创新性，促进事业单位的高效快速发展。管理制度的执行力度需要得到保证，只有落实到工作实践中，管理制度才能发挥作用。同时完善的监督审计制度也要起到确保管理制度的有效执行，确保经济管理的成果作用。

2.加强对资金和资产的管理

这需要做到对收支作出合理、有远见的预算，同时也需要加强对收支的控制。资金的管理要注重严格控制不必要的经费支出，重视发票支票的管理，避免浪费。在监管范围内，事业单位的资金不仅要节流，还要做到开源。在保证合法性的同时，事业单位应该尽量保持资金来源的多样性，降低对财政经费的依赖性。资产的构建需要严密的论证，保证利用效率，严格遵守维护、折旧和报废的相关规定。总而言之，对于资产要做到跟踪管理，保证每一个环节都合法高效。

3.进行事业单位改革，加强教育和培训

改革要求事业单位精简人员，减少不必要的人员支出，做到人得其事，事得其人。这对于事业单位的整体效益和效率有不小的助益。对于相关经济工作人员要加强教育，在遵守相关法律法规的前提下，进一步提高责任感，重视职业道德。同时专业性培训有利于提高职工的专业素质，提高工作效率。

四、总结

事业单位作为促进社会进步的服务性机构，对于社会大众的意义是不可忽视的。在事业单位运行过程中可能会出现一系列的经济管理问题，但是通过事业单位改变观念、健全制度、加强管理和改革，这些问题都可以得到缓解和解决。希望本文可以通过提出问题和建议使事业单位的经济管理得到提高和优化，有力地支持事业单位的日常运行，促进社会进步，惠及社会大众。

参考文献：

[1]孙永泽.事业单位经济管理存在的问题及完善措施[J].行政事业资产与财务：下，2013（09）：196-196

第5篇：餐饮财务管理建议范文

【关键词】 酒店 财务管理 渗透力

当前市场竞争激烈、宏观经济形势严峻，酒店业面临会议成本受到挤压、用工成本连年上涨，人员跳槽频繁、流失率比较高。尽管各酒店在硬件要硬、软件要软方面做了大量的工作，如：加大改造力度、完善设施，提升硬件形象；实行扁平化管理、节约人力成本；抓好本地市场的营销、注重商务散客；节能减排、开源节流等。但当市场潜在客户开发、硬件投入改扩投入的性价比达到临界状态时，财务管理的渗透力对于向管理要效益发挥了举足轻重的作用。

1. 组织架构、岗位设置、管理制度与程序

1.1 组织架构类似于一个人的骨架、岗位设置类似于人的器官，而制度与程序是一个人的灵魂。而这些只基础工作，算是健康运转的必要条件，而不是充分条件。

组织架构而言，广义上，酒店业与别的企业没有大的区别，凡是企业要有持续、健康、稳定的发展，都必须有科学化的治理政策。狭义上，酒店业内各酒店的组织架构也不尽相同，有的采购部单列、有的收银人员收编于一线部门、有的仓管归属后勤或采购。

1.2 岗位设置及其管理制度与程序均受其组织架构牵制，也因此各有特色，难以实现统一的模式，而利弊得失更无法简单用财务数据来作为唯一的衡量标准。

2. 预算是财务管理事前控制的重要环节

鉴于酒店业目前财务管理难于形成统一模式的弱势形态，笔者认为酒店业财务管理主要加强其渗透力。预算是财务管理中事前控制的重要环节。

通常酒店会在九月份起财务部就应着手组织策划下一年度的预算编制工作，经过几个轮回的研讨，在年底前由总经理签发，对下一年度实行的一篮子政策都在预算中得到反映。譬如：收入结构、折扣优惠政策、成本控制点、人员编制及各类绩效考核措施。

预算表面上是分类数据与汇总，实际上在整个酝酿过程中，财务部要渗透到各个部门的数据来源与分析环节中去。以收入部分预算出台为例：要懂得与营销部讨价还价，要善于捕捉市场信息，充分听取酒店前台、餐饮等一线部门反馈，对散客、商务、旅游、会务及网络等客源结构及相应的价格要有清晰的方向性。避免营销部上交预算收入部份时留有水份，这水份要挤，但挤得不能太过，否则，全年十二个月均不达标其后遗症就不仅仅是营销员没月奖那么简单了……

同样，在成本、费用特别是人力成本在预算时，一定要注意人员的稳定性，即通过营收来定作业量，通过定作业量来定岗、定人、定酬。总之，财务管理工作，预算的渗透力决定了下个执行年度的监督力度，一个优秀的财务管理者莫在预算编制时只会当数学家。

3. 上得厅堂、下得厨房是事中控制的重要表现

树立财务工作不单单是财务部的工作的理念，在成本、费用的管控、酒店资产的管理，各营运部门都要有财务管理意识，而多数员工是需要靠监督来提高境界的，这就需要财务管理人员会技能穿越，一个好的财务管理者源自对企业的忠诚，更源自于对各营运环节的关键点有掌控力。

以餐饮成本为例，且不说市场价格波动，采购定价机制如何严密，更为隐蔽的莫过于厨房关键人员与供应商串联，一旦串联低级的操作手法很多，最为常见的是采购部采购同样的货物，但厨房会以出品不佳为由拒绝，然后再指定以前合作的供应商送样品过来测试。如果财务渗透性强一点的话，那么要进入厨房检查，不但要看鱼翅的发酵倍率，也要对切配多长一双眼，这就是财务为什么要敢于下厨房的道理，但也有防不胜防，难怪常说酒店业厨师长是“二老板”。我们再细化到紧急采购的验收为例，厨房会派人在验收区等候，假设盒子包装的冷冻食品平时每盒10公斤的东西已经成为确认的计量标准，而当天紧急到货的称重同样10公斤/盒，但由于厨师急需领用，就催着称重直拨到厨房。实际上这10公斤里比平时多了8公斤的冰块。因为，厨师催得急，验收人员以使用部门签字认可为准，办理了相关程序，但没有一箱箱开箱查验，就为这次厨房故意晚下单紧急采购创造了机会。试想：哪家酒店没有紧急采购？！

当然，其他各部门的费用控制也是需要财务管理者有一双慧眼的，可以说财务管理遍及每个角落。平时要不定期抽时间“走访“各部门，进入客房部可以查验一次用品摆放整齐、登记表是否真实，当然最不希望看到的是房务中心一堆人员在桌倒扎帐后填表；客房还可以去看看迷你吧食品的保质期，更要看看工作室有无人员私有食品与此同类（管理规范的酒店是不允许员工带包进入职场的）。走进仓库不但要看货架上的物品数量与台帐是否一致，同样也要看食品保质期；仓库里最容易让人疏忽的是洗涤用品的有效期，通常以为食品有保质期，实际上洗澡用品的有效期也同样重要，因为这会影响到洗涤效果，特别是餐具的洗涤用品更要把握好其有效性。走进员工厕所，不一定看常明灯、常流水，要看废纸娄里到底有没有客用纸巾，如果有，来自哪个部门的规格也能一清二楚的。

4. 报表是财务管理中事后监督的有力证词

报表数据替你说话，将会让你的财务渗透力一两博千斤。虽然事中不断“走访”有可能会发现一些问题，并能阻止，但实际上看到的只是偶尔，如果注重月度营销分析、成本与费用分析，定期组织召开工作例会，那么一些不攻自破的笑料会浮出水面。以一次客用品为例，财务管理中通常会分析占营收的比例，而价值理论是财务报表中最主要的表现形式，一旦把统计数据罢放到桌面上，很有可能出现半年时间接等入住宾客6000人次，使用拖鞋8000双，牙刷9000支等笑料……

因此，财务数据不能单一的财务核算软件导出，而需要有大量的统计数据介入，月未盘点数据避免运营部门追求考核利润率而假退库，致使一个二级仓库的存货虚高离谱；餐具损耗率不要单纯看餐饮部的总营收比，要剔除其他非餐饮主业收入部分；除了以上这些，还有能耗问题、人力成本、办公费用等等，凡是预算要素在功能上就应与预算比、与营收比，形式上要有同比、环比等，多层次、多角度，充分熟练地把EXCEL表运用到财务管理中来。

需要特别说明的是，酒店业财务管理要注重实效与质量，渗透力不在于“不务正业”，手不要伸得太长。有些财务人员亲力亲为，与供应商直接对话讨价还价，容易让人（不单单是采购部）会匪夷所思，反而会影响到财务的执行力。有的甚至出现外行人去指导内行人的弊端，个性张扬不是酒店团队的文化，要做到对待同事与对待客人一样有理有节。

酒店业财务管理现状参差不齐，笔者不能一一列举各项数据指标及各个程序，在此，只是抛砖引玉而已，希望通过此分析让从事酒店业财务管理者能在实际工作中查漏补缺，有所借鉴。

最后，要提醒每一位酒店业财务管理人员，技能的提升不在只争朝夕、渗透力的加大不要急功近利。良好的职业道德、平衡的心态，用心去学习与领会，善于总结与反思将是你职业生涯中永远的良师益友。无论你现在所处的人事聘用关系如何？无论你现在的酒店星级标准如何？无论你现在的酒店体制如何？都应头脑清醒、旗帜鲜明为社会、公司、股东及员工的利益最大化寻找平衡点，合法、合规、合情、合理把握财务管理原则。

参考文献：

[1] 俞科进.酒店管理中如何搞好财务管理[J].北方经济,2004(03):61~63.

第6篇：餐饮财务管理建议范文

关键词:海南省 星级酒店 餐饮成本 控制

本文系海南省教育厅资助课题《海南省企业内部会计控制存在的若干问题及对策研究》课题编号HJSK2010-60）的研究成果

从国家统计局公布的近十年数据看，住宿餐饮业零售额增幅在2009年以前高于社会消费品零售总额增幅，两者增幅差距平均保持在2%－3%。但2009年以后，两者增幅差距不仅日益缩小，甚至在2010、2011年发生逆转。中国烹饪协会会长苏秋成披露：“ 2012年前5个月，我国餐饮企业营业额增速为13.2%，而2011年增速为16.9%；2010年增速为18.1%，呈逐年递减态势，创下近10年的最低值”。收入增速减缓的同时原材料、人工成本上涨，使得许多餐饮企业无法获得维生的利润空间。加强餐饮成本控制是酒店在激烈的市场竞争中获胜的关键。

一、酒店简介

(一)经营内容简介

酒店拥有体现时尚与快捷各类商务房间，配有传统与现代相结合的特色中西餐厅、KTV包房、酒吧、多功能会议厅、大型停车场，商务、票务中心等。餐饮部主办餐饮并承接大型婚宴，餐饮部分为两个食府，食府1共有1098个餐位，以粤菜为主、湘琼菜为辅。

食府2共有163个餐位，以湘菜为主、琼菜为辅。酒店坚持“快速反应、灵活制衡，持续改进、勇于创新”的经营理念。

(一)餐饮部人员配备情况

餐饮部服务本着：“留住客人靠厨房出品及服务，消费高低靠点菜员，客人到店靠营销员”的原则。所以餐饮部的成本及质量控制的源头在厨房，本文主要讨论餐饮部厨房的成本控制。酒店餐饮部主要人员配备情况如下：

食府1：楼面部207人；出品（厨房）部78人；总数285人。

食府2：楼面部108人、出品（厨房）部40人，总数：148人。

二、酒店信息化基础上的餐饮部厨房成本控制

酒店对餐饮部实行全面预算管理，以利润率和目标利润额作为考核的核心指标，在市场竞争激烈的海南，除了通过不断提高食谱的质量，进行菜品创新来拓展市场外，降低成本是完成考核目标的关键。酒店厨房成本控制主要涉及采购及供应商的选择、验收及付款、库存、配菜、成本核算及报表分析等环节。酒店有以上成本控制各环节的工作流程，并新上了信息化管理系统。但信息化管理系统运作的情况是：餐饮部点菜、分单、出菜、结账等前台信息化实施的比较好，而如在系统中完成新菜品添加和成本卡录入等的后台管理实施的难度非常大。

(一)采购及供应商的选择

厨房日常所需的主要是食品生鲜类货品，控制好采购成本是其完成目标利润的基础。在采购及选择供应商环节，内控的关键点是：餐饮部填报的采购申请特别是日采购计划中品种、数量的控制；采购部选择的供应商，是否能及时提供质优价廉的货品。

酒店的食品生鲜类货品的采购基本流程是：采购部经理根据餐饮部的采购申请编制年度、季度采购计划，经财务部经理审核后，报酒店总经理审批；总经理审批同意后，采购主管组织餐饮采购员实施食品年度、季度采购计划；确定供应商后，餐饮采购员根据电脑上采购申请表的品种、数量，在电脑订货单上输入价格，然后通知供应商按指定日期送货。

酒店餐饮部采用厨师长填写采购单，行政总厨审批的方式进行日采购计划的控制。供应商的选择权限在采购部，由餐饮采购员进行市场调研，选择3家以上的供应商询价；收到报价后采购主管组织专家成立评价小组，比较供应商所提供的食品的质量和价格，确定供应商；签订合同。同时对供应商基本信息进行系统管理。

酒店在采购及供应商选择环节的主要问题是：没有对供应商的历史供货情况进行专门分析加上人员使用上的裙带关系在供应商的选择上违背了酒店的整体利益；海南天气较热，对于每日采购的蔬菜货品易发生黄叶腐烂等现象造成了浪费。

(二)验收及付款

在验收及付款环节内控的关键点是：对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关；分阶段付款控制，确保采购过程处于主动地位。

酒店验收及付款环节的流程是：采购后，直接进厨房的由收货员配合厨师长或其指定人员对其品种、数量和质量等进行验收；入库的由收货员和仓管员一起验收；验收合格后，直接进厨房的由厨师长或其指定人员办理领用手续。采购员将采购申请表、订单和验收单等交给财务部，由财务部与供应商结算；若在验收时，发现同采购计划中的品名、规格、数量、价格、质量不符，采购员应与供应商联系，及时办理退货、换货手续；付款程序的特殊说明：采购部取得餐饮部认可的食品样品后，支付供应商少量定金。待符合样品的货品全部到货后，再支付一定比例的货款并留有一定数量的尾款，以防采购物中有不符合样品的原料夹带。

酒店在验收及付款环节的主要问题是：验收人员专业知识缺乏或责任心不强，造成入库货品与采购计划中的品种、规格、数量及质量等不符，出现差错；付款方式在采购合同中不够明确，出现与供应商的结算纠纷。

(三)库存

库存环节的关键控制点是：库存上下限的设置；严格出入库手续。

酒店库存环节的流程是：（1）鲜活原料直发厨房；根据请购单，通知厨师长，在规定的时间内派专人领用；领料人填写领料单，以进价发出；直发原料记入当日成本。库存原料发料程序；查验领料单；凭单付货；核对（单、卡、货三核对），销卡，点数，签单结存；定时盘点。相关数据及时录入信息系统。

存在的主要问题：库存存货没有严格按照先进先出的原则发货，造成部分存货过期浪费。

(四)配菜

配菜环节的关键控制点是：菜品制作标准的建立及执行；下角料的充分利用。

酒店配菜环节的流程是（以中餐的热菜为例）：按照菜品制作标准进行如下加工。原材料加工（准备工作、粗加工、细加工）；上浆；打荷；烹调。

存在的问题是：配菜的成本控制没有从菜品的设计源头上下功夫；辅料和边角料的浪费较严重，综合利用率不高；配菜环节信息化程度不理想。

(五)成本核算及分析

成本核算及分析环节的关键控制点是：及时核算成本的前提下，深入分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，找到导致差异的原因。

成本核算及分析环节的流程是：制订各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡；审核当日收货记录；审核当日出库单据；入账后核算当日成本、成本率；编制费用统计表及费用与预算对比表；相差较大的找出原因通知相关部门。

存在的问题：菜品的标准成本体系不建全，信息化系统没有细化到菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。

三、加强厨房成本控制的建议

(一)树立先进的成本控制理念

随着时代的发展，饮食口味也在不断发生变化，客人们求新求异，要求厨师不断创新，新品菜肴是吸引客人消费的主要法宝。厨房成本控制需前移至新菜品的设计，从源头上保证出品质量的前提下，尽可能从原材的选用及制作工艺上做到降低出品的成本，更要做到避免某些成本的发生。

(二)进行流程再造

酒店餐饮部虽然制定有各项工作的工作规范，但从公司组织架构和工作流程来看，实施的还是一种职能式、任务式的管理形态。有必要进行流程再造，进一步明确各职位的责权。管理的重点从任务转向流程，实现“流程式管理”。让每一个成员都知道自已要做什么、如何做。

(三)加强宣传培训，组建全员成本管理系统

针对员工专业知识缺乏、责任意识不强等问题，在加强流程再造的同时，将“流程制度化”，进行工作流程的培训考核，制定专门的定期学习日，讲解工作流程中成本控制的常识，灌输成本控制的责任意识，并相互学习工作心得。培养全员节能意识，管理人员加强巡查力度，对酒店任何产生费用的工作流程加强监督。各工作岗位的员工是成本控制的有效控制者，只有员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到成本控制工作中来，成本控制工作才会有成效。

(四)制定菜品各种原料消耗定额

首先，制定每种菜品的各种原材料的消耗定额（对餐饮部考核的关键标准）、计划单价和标准成本，将各种原材料的消耗定额等相关信息输入信息化系统，通过系统进行原料使用量的核算及控制。其次，做到每一食谱要有标准化操作程序，在程序中明确使用原料的名称、规格、形状、数量、时间、温度等，对制作过程进行定期、不定期的监督、考核，严格控制原料消耗量的同时控制好菜品的质量。

(五)科学地实现全面信息化管理

在流程再造的基础上，将餐饮信息化就是将酒店餐饮的各项流程借助信息平台进行运行，通过数据分析和流程控制实现运行效率、管理效益双提升，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算、控制，不但实现采购、库存、销售等的有效、科学的控制，还可以实现对菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。

(六)配备成本控制信息员

酒店虽重视成本控制，但要转为“流程式管理”并实现全面信息化，就需要在餐饮部增设“成本控制信息员”岗位，配备专人负责。这个岗位可以协调财务人员、前厅经理、后厨总厨、仓库管理员，确保成本管理信息系统的运行正常。

(七)其他建议

酒店从竞争出效益的角度考虑设置了两个食府，但两个食府经营均为粤菜、湘、琼菜，只是主辅不同，虽格局上有了竞争、但互争客源并造成机构、人员配备上的重复及浪费，建议将两个食府合二为一。

为了避免蔬菜货品发生黄叶腐烂造成浪费的现象，要求供货商供应没经过水洗的蔬菜并在天热的月份改每日一次供应为每日分上、下午二次供应。将原料综合利用率作为对厨师长考核的重点指标之一，以求减少辅料和边角料的浪费。

参考文献：

[1]赵涛.酒店管理[M]，北京:電子工业出版社，2012

第7篇：餐饮财务管理建议范文

1 财务战略的内涵

企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远谋略。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理也具有显著的特征他是以财务战略为导向，以关注企业资金流为主要内容，以提升企业的竞争力为参数重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。

2 财务战略的制定

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

3 财务战略的实施与监控

企业应当根据财务战略，制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解、落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。

企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

企业财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，确需对财务战略做出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。

4 财务分析及改进建议

本文结合实例，以AB公司有关财务数据进行各项指标分析，提出经营战略改进建议。

4.1 公司的市值降低的原因

在有效资本市场中，企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产如股票等的估价，在估价方法中，现金流量是决定性因素。也就是说，估价高低取决于企业在未来年度的现金流量及其投资者的预期投资报酬率。公司现金流量正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业投资风险越小，投资者要求的报酬率越低，企业的价值越大。虽然公司对特许经营权的会计处理方法很激进，不符合稳健性原则，但公司的市值降低完全归咎于这个因素，过于牵强。深层次的问题主要是公司过于追求增长，而AB公司的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，使得公司的经营主要侧重于新店面的扩张，而不是通过辅导经营商产品的销售来实现利润，但店面的扩张是有极限的，导致投资者对其将来的增长产生顾虑。同时店面的大量增长，会导致产品在行业内出现恶性竞争，产品的边际利润也会得到大幅度下降。同时作为投资者日常生活中能接触到的公司，会及时发现公司对加盟店的疏于指导和管理导致加盟店的经营萧条，也会导致投资者“用脚投票”。

4.2 AB公司深层次的问题剖析

一个公司在发展过程中出现不同程度的问题肯定是有一定的原因的，不妨我们就先从财务分析入手，通过分析可以判断企业的财务实力、可以评价和考核企业的经营业绩，揭示财务活动存在的问题、可以挖掘企业潜力，寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径、可以评价企业的发展趋势。从以上基本财务指标分析可以看出，该公司的短期偿债能力强，长期偿债能力较强；而公司资产的营运能力、盈利能力、发展能力却逐年下降。摊薄的每股收益到2014年8月为0.09，说明有明显的下降。根据以上财务指标随着时间的变化迹象，我们对该公司出现的问题进行深层次分析。

4.3 该公司在经营中存在以下经营管理问题

4.3.1 产品问题

（1）主营产品单一

每个AB公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品X产品，一旦消费者消费趋势发生变化，X产品带来的销售收入就会急剧下降，公司难以通过提升其他产品销售收入的方式来抵消这种冲击。

（2）产品的改进没有跟上消费者需求的变化

低糖低热是当前的消费趋势，而X产品是一种高糖高热食品，不符合“健康饮食”的潮流。

建议：AB公司进行产品改进，力求低糖低热。走产品多元化之路，加大其他快餐饮食开发力度，培养新的利润增长点。

4.3.2 特许经营盈利模式问题

在AB公司特许经营中，产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），特许经营费和使用费收入仅占总收入的4%。利润过度依赖产品配方材料和机器设备生产和分销，在这种盈利模式下，开发更多加盟店，快速扩张成为增加AB公司利润的主要法宝。

建议：提高特许经营费和使用费，并且把特许经营费和使用费额度和加盟店销售额和利润挂钩，从而使AB更加关注加盟店单店的运营，加强对加盟店的业务指导和培训，帮助加盟店提升营业额，使AB公司的特许经营利润增长与加盟店销售收入增长完全一致。

4.3.3 管理问题

第8篇：餐饮财务管理建议范文

关键词： 现代餐饮业；成本核算；精细化控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0155-02

1 现代餐饮业的特点及成本核算弱化的表现

餐饮业与人民生活密切相关，20世纪90年代以来，我国餐饮业市场销售增长较快，餐饮业营业额持续攀升，占社会消费品零售总额的比例呈现出持续直线上升态势，至2006年，我国餐饮业占社会消费品零售总额的比重达到了13.5%，对社会消费品零售总额增长的贡献率达到15.8%，拉动社会消费品零售总额增长2.2个百分点。通过我国商务部、中国烹饪协会、中华全国商业信息中心的数年统计表明：快速发展、规模运作、连锁经营已成为当前我国现代华餐饮发展的新特点。

受限于餐饮业发展的这些新特点，当前我国餐饮企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本控制行为事后反馈总结，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。具体到企业财务核算与监督工作中，往往表现为以下情形：

①受限于行业快速规模发展，管理机构与经营餐厅往往不在一个地理区域，加之财务人员本身对成本核算精细化的认识不够，往往尚未弄清开发门店的经营实质，就开始接收财务凭单，进行财务核算操作，很难保证财务核算质量；②对于有些财务数据的归集与分难重要性的认识不足，定义不清。会计学是一门管理的科学，每一核算科目的定义都有其深厚的积累，成本更是可对象化的费用，有些人工、有些费用如果不按科学的方法归集到财务成本里，必然影响财务报告效果；③成本核算只停留在按财务期间事后统计反馈的层面，对事前事中完全没有控制，对于餐厅业务报表的真实性控制力度不够，对餐厅经营成果信息反馈及时性太差，无法更好服务于现代餐饮业经营。

2 如何强化成本核算精细化控制

面对上述现代餐饮业的特点及成本核算弱化的种种表现，个人结合多年财务工作实践，认为可从以下几个方面强化成本核算精细化控制：

2.1 有效利用信息化平台，加强对餐厅材料的进销存控制，全面提升物流管控质量，以加强管理机构对餐厅材料成本的实时监督。当前企业对于物流管理有许多形式，SAP管理系统、ERP电算管理、专用物流供应链管理、固化EXCEL统计以OA为平台传递成本信息等，都不失为加强餐厅成本精细化控制的有效方案，下面我们简单介绍下各种方案在实务界的运用：

2.1.1 SAP管理系统的运用：SAP系统是一个基于企业经营活动全方位控制而开发的系统的、集成的企业资源管理系统。在这套运行系统中，有专门的经营末梢的物流管理功能，也就是说在这套系统中，不仅我们餐厅仓库的进销存能组织起来，而且完全能在指定程序中，要求厨房确认未用完的材料，以非常精细的推算出餐厅当天的经营所耗材料，非常有利于成本核算精细化操作。但这种方法无疑工作量非常大，同时将经营末梢的信息化工作的组织用在劳动密集型的餐饮业的是否可行，且由于SAP系统的管理成本也相对昂贵，所以这种方案的尝试我们需要全局的定位。

2.1.2 ERP电算管理的运用：当前我国的财务软件（如用友NC、金蝶EAS等）都支持互联网络操作，并开发有仓库物流管理模块，我们只需要按照开发的流程进行操作，财务就能及时收到餐厅反馈的材料物资能源进销存信息，期末，直接结转出库，形成相关成本，以此形式完成对餐厅材料成本精细化控制。

2.1.3 专用物流管理链系统与财务软件对接：用专用的仓库物流软件系统管理集团公司各分部的材料，财务能在第一时间查询监督各分部材料物资能源的进销存情况，期末统计仓库物流软件系统数据，核对原始物流单据，以此展开成本核算。

2.1.4 对于有些联营餐厅、有些网络资源较薄弱的地区，用固化EXCEL表格利用一定的传递平台，完成较短时间期内餐厅物料成本信息反馈，应该也是个可行的办法。有些餐厅的运营形式，不是集团单一主体控制，利润分配有多种形式，这时候企业往往不能将这部分成本全计入一个实体；有些地区网络资源较差，无法组织正常的电子数据包传递；有些企业发展较快，网络信息终端还未及时组建等等，以上情形，我们完成可以由企业财务部门编制固化的EXCEL进销存表单，每天由财务部门与餐厅门点进行物料流转信息的上传与下发与核对，来实现材料成本的事中控制，期末财务部门核对每天表单与进销原始凭单，完成成本核算。特别说明，建议此方法中，EXCEL表单格式固化，即餐厅填表人只能在未销定单元格填写数据，自动在锁定单元格生成指标数据，统计完成定时上传表单，财务部门收到上日（期）表单，以上日（期）的余额（数）为当天的期初额（数），进行数据固化后，再下发餐厅做当日统计，以弥补电子表格容易篡改数据的不足。这种方法，在企业处上述情形时，或者还未完全实施电算网络管理方案时，均可根据实际情况做不同尝试。

2.2 加强对餐厅材料的进销存控制，作为企业职能部门一定要关注信息的客观性，通常应该组织定期或不定期、全面或局部的盘存工作，以核实数据的准确性。个人认为，现代企业的财务管理决不能是坐在办公室看原始单据做录入工作这么简单，对于餐厅成本的关注，有一个非常可行的方法，就是通过盘点实物，核实信息化的成果，发现实际中的问题，以确保我们财务的核算的精细化水平。

2.3 明确材料成本的定义，就餐厅而言，我们所说的材料，绝不仅仅是每日所耗用的蔬菜、粮油等食品物料物资，还应该包括水电、煤气等能源内容。所以在此指出，我们在做成本核算与日常关注餐厅材料控制传递信息时，建议可将其分为物耗（粮油蔬菜等食品耗用）与能耗（水电气等相关费用）两个部分，以完整材料成本范畴。

2.4 厨房人工支出是当然的餐厅成本的组成部分。餐厅的营业成本范畴决不能仅局限于餐厅的每日料耗上，厨房人工支出当然属于成本料工费中直接人工的范畴，在成本中应予归集核算。这部分人工支出一定要与餐厅服务、经营人员的人工支出分开，这样在我们财务统计与分析中，才能更清晰的反映餐厅经营的生产情况、经营情况，对餐饮行业各环节的经营成果做出公允的判断，从而指导经营决策，不断完善经营布局。

2.5 关注餐厅成本精细化控制，还应该重视对厨房其他费用的关注，例如在实务中常见到的厨房装修费用的摊销、厨房设备的维护保养、厨房固定资产的计提折旧等等。厨房的装修（特别是相对地处闹市餐厅的厨房装饰）通常费用都较大，如果在期初的建造合同中能明确厨房的装修费用，我们应将这部分费用在合理的期间内摊销，计入营业成本，如果没有单独的厨房装修合同，我们也应该按照财务核算重要性的原则加以职业判断计量，就个人从职经验看，厨房的装饰费用中烟道、排风设施的造价往往不菲，我们应在作相关判断时，给予充分考虑；其他的厨房设备、厨房耐用品的摊销也应合理化计入相关成本核算口径中。

3 结束语

综上所述，结合餐饮业自身经营特点，加强现代餐饮业成本核算精细化控制需要我们以经营日为单位，合理利用现代信息管理思想，科学地做好生产经营方面料工费的监督、控制、归集、分配等一系列财务职能工作，在实务中不断根据实际情况完善相关流程，细化核算。只有这样财务的核算才能够真正适应现代企业全面精细化控制的要求，用精准的财务数据有力地支持企业在现代餐饮业市场中前行！

参考文献：

[1]李永江，金萍.2006年餐饮业发展趋势与特点.商务部研究院.

第9篇：餐饮财务管理建议范文

关键词：餐饮企业 内部控制 信息化建设 影响 研究

中图分类号：F71 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（a）-0101-02

餐饮企业的内部控制一直较为薄弱，随着信息技术的发展，将信息化建设作为完善餐饮企业内部控制的主要手段来实施将会起到很好的效果。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，现代餐饮业发展迅速，而且业已成为一个涉及多行业的服务性产业，其中包含了食材源头、养殖业、食品加工、信息技术、厨房设备制造、房地产、市场营销以及建筑装饰和物流等行业和领域。随着信息化技术的不断发展，餐饮业也与时俱进，利用信息技术手段，完善和提高内控水平，从而不断满足参与企业营运需要。

1 传统餐饮企业内控问题及信息化技术的应用优势分析

对于传统餐饮企业而言，其内部控制主要侧重于对经理层、营运过程进行控制。其中，对经理层的控制，主要依靠实践经验丰富的经理层，对餐饮企业生产营运过程加强监督管理，虽然发现问题进行及时处理，但是其权限过大，而且效率比较低；对于营运控制而言，其主要侧重于对餐饮企业营运过程加强内部控制，对采购、财务以及加工和外部关系等内控缺乏管控。随着餐饮企业的快速发展、资本介入，内控要求不仅局限于上述两个层面，而是要求高效、全面的内控规范。然而，传统餐饮业内控过程中多采用定量分析方式，无论是及时性还是严密性，都存在较大的缺陷与不足。

餐饮企业具有劳动密集性、交易频繁以及现金交易等特点，舞弊现象时有发生。基于对多起餐饮企业舞弊事件的统计分析，操作规范、奖惩机制缺乏现象较为普遍，其中还包含了餐饮企业人事政策以及文化方面的内容。在传统操作流程下，餐饮流程基本上都是采用手工方式来实现，比如从预定、点菜、开台，到下单、用餐和埋单，当然其中还会有改单、折扣以及退菜等行为，均采用手工方式来完成。从实践来看，该种效率非常低，而且出错率比较高。

比如，订餐。在传统模式下，订餐方式主要以接听电话、手工记录以及安排包间或桌位为主要流程，该种方式的缺点表现在信息容易出错，而且不能及时变动和修改信息，加之客人信息保存不长久、分析不深刻，以致于服务和管理效率不高。就现代信息化技术而言，每次食客预定的信息均能够详细记录下来，其中的具体环节，比如取消订单、调整时间或桌位，以及食客口味和习惯标注等，都能够第一时间进行更新和明确，店内有权限者均能够看到。从当前的餐饮业发展现状以及饮食习惯来看，逐渐从单一的订餐逐渐过渡到CRM系统，尤其是一些重要的客户，如周边团宴、商务客户等。对此，可借鉴大型酒店行业的成熟做法，对特定客户进行详细记录，内容主要是用餐特点、消费习惯以及客户本人的爱好和特点等，通过长期的数据信息收集以及整理分析，可以得出一个基本的共性，然后再有针对性地制定促销策略以及市场营销规划方案。

比如，点菜。传统的手工点菜下单方式，因时间仓促或者服务员自身的素质原因，而导致下单字迹潦草、送厨或改单速度非常慢，最终影响了服务质量和效率。信息化技术的应用，前场录入相应的点菜清单以后，厨房即可第一时间安排做餐、改菜和退菜，这有利于避免浪费。调查发现，目前一些餐饮企业开始利用IPAD进行点单，餐单实现了无纸化、菜谱实现了电子化。通过该种方式，食客能够在图文并茂的IPAD上直接点单，餐单确认以后信息即可传至厨房。这种现代化信息技术的应用，有效地提高了c菜信息的效率和准确性，尤其对翻台率相对较高的一些餐饮企业，应用效果更加显著。值得一提的是，全部点菜信息均会记在系统之中，并且能够定期对这些数据信息进行分析，比如点击率比较高、最低的10道菜品，各个季节以及特殊节日消费者的点菜用餐习惯等，这些信息对餐饮企业进行菜品调整，具有非常重大的现实意义。

再如，飞单。实践中，多采用手工方式进行操作，食客现金付账，服务员私吞、找零，个人提供发票，打烊后厨房与前厅对单据核对不仔细，就会出现飞单现象。信息化技术的应用，有效地避免了飞单现象的发生。第一，电脑点单。食客点菜以后，5 min时间内系统中一定要出现账单；第二，厨房见单后立即出单，打烊后核对信息，厨房出单与前厅账单必须保持一致；第三，如果没有埋单，则系统中一直显示挂账，发票应当凭结账小票开具。即所有的操作环节均由电脑系统替代，这在很大程度上有效减少了随意性、舞弊可能性。

2 餐饮业信息化建设对内控产生的影响

传统模式下的餐饮企业营运环节中，因采用手工方式进行操作而容易出现违规现象，同时，因监督成本非常高，所以即便制定了操作规范，也难以按规范进行操作。信息化建设和技术的应用，是解决上述问题的有效措施，凡违规操作均会留下痕迹。比如，给客户打折，餐饮企业有统一的折扣营销政策，协议客户、散客以及团宴等，营业过程中会有适当的折扣，而且各层级权限存在差异。采用信息化技术以后，各层级所持的折扣卡权限不同，全部折扣并不能现场降价，而是刷卡生效，每张折扣卡的持卡人都是餐饮企业合法授权的。卡的遗漏和借用，都会留下痕迹，采用规定的形式或者电话、短信通知的形式，提示持卡人对其卡使用情况负责，这有利于避免折扣权滥用现象发生。

近年来，连锁餐饮层出不穷，供应链倍受多数企业重视。在企业内部控制过程中，通常需要进行供应商筛选、验收、采购以及库管和领用等环节。在传统模式下，通常只是集中采购、付款等环节，其他环节分散在分店，而且部分企业设有中央厨房，即便如此，也难以将全部分店整合成一个共同体，实现无缝结合和管理，常见的问题就是数据流转错误、丢失。基于信息化建设的视角来看，建议借鉴现代工业企业内部控制过程中实施的ERP系统，并且将供应链作为信息化的龙头，逐渐带动整体发展。比如，筛选供应商时，通常需考虑其资质、价格、品质、配送以及折扣和合作程度等，这在传统模式下所有的信息都由采购员一人了解，而且仅凭大脑记忆或者经验，任何人为的信息变动都可能会导致信息流失。值得一提的是，因量化指标缺乏，很难公正、客观地评价供应商。然而，信息化的建设与实施，除可对供应商的相关资料进行永久性保存以外，供货价、履约率、送货及时准确性、折扣幅度以及退货率等相关信息，均可准确记录下来；结合供应商评判标准，对供应商进行合理的评价，以此来提高供应商的供货质量。以验收为例，传统手工方式验收过程中，分店验收员全凭申购单据验收，以致于多收或者虚构实收量。信息化建设及信息技术的应用，系统自动生成订单，然后发送到供应商那里，然后自动流转至验收部，进而生成一份供货验收单，在此过程中，系统能够自动设定不可多收、不多收超10%等比例的货物，这有利于降低舞弊现象发生。餐饮企业财务部门是内控的重要部门，以成本分析为例，传统模式下无法实现标准成本控制，当月成本结转难以实现。比如，某大型中餐企业，所购蔬菜品种超过150种，而且多半为半成品和成品，仅靠手工方式进行换算难见成效。信息化技术的应用，将财务人员从繁杂的核算中解放出来，将工作的重点放在了内控基础上的财务管理工作上来。实施供应链以后，财务人员仅需将月末盘点的原料、成品以及半成品等录入电脑系统，该月成本就会自行结转。

事实上，各销售产品均有其对应标准配方和成本标准。以“杭椒牛柳”为例，标准配方中包含了杭椒用量、牛柳用量以及盐等的用量，理论上来讲，各道菜售完后其成本就会立即结算。然而，餐饮业成本结算面临一些问题，比如中餐配方全凭厨师经验，企业与之很难实现分享；配方频繁变化，辅料用量难以精确把握，尤其是客人有特殊饮食要求时，更难实现标准化；即便完成了BOM报表，但以后的每月都要更新维护。标准成本可及时而又准确地对成本进行控制，并且分菜系、餐饮类型和时间有针对性地进行分析，这有利于管理层分析毛利，为营销、调整菜价等提供准确参考信息。事实上，目前国内很多餐饮企业尤其是中餐企业，已经开始采用标准成本管理模式，其中采用了信息化系统和技术手段，这是传统手工模式无法完成的。

3 结语

把中国的传统饮食与现代管理有机结合在一起，为企业的做大、做强、管理规范化起到至关重要作用。餐饮企业的管理目的是成本控制、运营控制，其最终结果表现为效率和效益。而要达到这一目的，管理数据的及时性、准确性、完整性、有效性是至关重要的，而这些特性恰恰是餐饮信息系统的最重要的特点。总而言之，建立完善的餐饮企业内部控制制度，信息化建设及先进技术手段的应用所起的作用不可小觑。餐饮企业内控，不仅单靠信息化系统，还应当充分考虑内部环境以及风险评估等要素，内控是目标，信息化建设是手段，只有这样才能实现餐饮企业的可持续发展。

参考文献

[1] 何桂萍.连锁餐饮企业财务信息化建设存在的问题与对策[J].商业经济，2013（18）：60-61.