制造业生产成本分析精选(九篇)

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第1篇：制造业生产成本分析范文

【摘要】文章对生产制造企业价值链及价值链分析理论进行总结,指出价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用有极强的优越性。

【关键词】价值链分析;制造企业;内部物流成本管理;运用

物流成本作为企业“第三利润源泉”,倍受各方的关注。物流成本管理的意义在于:通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高企业和社会经济效益的目的。

目前,造成中国物流成本居高不下的关键因素是制造业,困扰商品流程优化的还是制造业。为了提高制造业的竞争力,要求从业人员能够对原材料、半成品、产成品以及相关的信息流动做到7R,即正确的产品、正确的质量、正确的条件、正确的顾客、正确的地方、正确的时间、正确的成本。这也正是现代物流管理的实质。制造企业的物流成本管理中引入价值链理论,能对企业内部物流作业流程进行持续改善,以消除不必要的作业;通过对物流成本进行评价,分析确立物流成本控制环节,有利于帮助企业降低物流作业成本。

一、价值链及价值链分析方法

信息技术的广泛应用,使企业从价格竞争、产品竞争和个体竞争转向价值竞争、服务竞争和网络竞争,而持续的核心竞争优势对于企业后一种情况的竞争具有更加重要的战略意义。价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生。它是一种系统性研究企业竞争优势的方法,其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本,以价值最大化为目标重构价值链,建立其优化结构,从而提升企业的核心竞争优势。价值链的优化研究经历了从迈克尔·波特的传统价值链、Peter·Hines的“集成物料价值的运输线”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虚拟价值链,再到价值网理论的一个长期过程。

价值链已经发展成为当代网络经济环境下的一种组织战略思想和模式,它是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体,以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构,为企业形成信心竞争优势、创造长期利润提供了一种系统的、动态的分析方法。

(一)生产制造企业的价值链

现代企业管理思想认为企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,企业本身就是一个由此及彼、由内到外的作业链,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产生又形成一定的价值,转移到下一个作业,依此转移,直至形成最终产品,提供给企业外部顾客。而最终产品作为企业内部作业链的最后一环,凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。因此,作业链同时又表现为价值链,作业耗费与作业产出配比的结果,就是企业的盈利。价值链由多个作业组成,价值链内信息的传递基本上具有双向特征。根据价值链各个环节的特征,价值链可分为外部价值链和内部价值链。外部价值链包括企业、供应商、客户等;内部价值链主要包括生产活动的作业活动等。

(二)内部价值链分析

低成本是企业取得任何竞争优势的有利保障。企业应在营造企业核心竞争力的前提下,对内部价值链进行分析,主要是为了解决降低企业内部成本问题。而这些分析工作都是以“作业”为中心,在整个过程中还须结合事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评,以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较,根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用,将其进行细分并采取措施加以改进。

内部价值链分析是将从基本的原材料到企业最终用户之间的价值链分解成作业活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,通过差别分析和成本分析,找出企业在价值生产过程中的利弊。企业为了实现其“股东价值最大化”的经营目标,必须提高其作业产出,减少作业耗费,但并非所有的作业都能够创造价值,这就需要溯本求源,分析哪些作业能够增加价值,哪些作业不能增加价值,并尽可能消除不能创造价值的作业,即使能创造价值的作业,也应尽可能减少其作业耗费,这一切都要借助于作业分析。为此,作业管理(Activity-basedManagement简称ABM)作为一种现代企业管理方法由此产生,作业分析主要过程如下:

1.确定作业。确定企业的价值生产过程,根据作业对竞争优势的贡献大小区分作业,从而确定产品或服务的总成本构成。

2.评估作业。识别各过程的中间环节,从而确定获得相关成本优势的机遇。每项物流作业之间不是完全独立的,在同一条价值链上是相互依赖的。例如,企业产品制造的实现必须依赖于原材料的储备以及运输,而这种相互之间的依赖性有时也会造成一些不必要的重复操作,从而影响整体的效率以及效益。因此,通过价值链分析法辨别出冗余环节,按各个作业活动在价值增值中的作用不同,将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动、非增值作业活动和逆增值作业活动,从而确定价值创造过程中的核心环节。

3.优化作业。通过对作业活动的评估,拟定改进方案。对于直接增值作业活动,应在保持其增值效果不降低的前提下,尽可能提高运行效率,减少资源耗费和占用;对于辅助增值作业活动,有必要在维持其辅助作用不变的情况下,尽可能减少资源占用;对于非增值作业活动和逆增值作业活动,则应尽可能减少和避免,达到优化作业的目的。

同时,管理深入到作业水平,进行作业分析,就要求变革传统的成本计算,使其与之相适应,即要求成本计算深入到每一作业,进行作业成本计算。由此,基于企业价值链的作业成本法应运而生。

二、价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用

对于生产制造型企业来讲,生产制造赋予了最终商品的大部分价值,是企业的核心业务单元。另外,现代的制造型企业在不断加大生产力度的同时也十分注重客户的售后服务,不断加大其在产品价值增值过程中的作用,从而逐渐地形成企业的核心竞争力。

企业的物流过程从价值链角度分析,不但有利于节省自身的业务运作时间、合理利用资源,而且有利于为最终的顾客提供最有价值的服务,在企业的物流链上找到价值增值过程中贡献最大的核心环节。同时,利用价值链分析法企业的物流活动也不再简单地以全面削减成本为目的,而是在各价值生产过程中降低成本、提高效率。

制造业企业内部物流主要包括:供应物流,即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动;原材料、零配件部件物流,即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动;半成品物流,即生产过程中的半成品从上一道工序(或车间)到下一道工序(或车间)的物流活动;产成品物流,即生产出的成品或最终产品,从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动;回收物流,即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。

内部物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化和工艺流程的合理化,从而大大提高制造业企业的竞争力。目前,许多企业已经开始意识到内部物流管理对于降低成本、提高物流效益,改善企业管理的重要作用,纷纷优化企业内部物流管理,建立内部物流部门,对订单、库存、运输、仓储、加工等物流各环节或全过程实施高效的管理计划和控制,促进企业可持续发展,增强企业核心竞争力。

但现有企业内部的物流管理存在着许多软肋与制约:

一是传统的管理理念、机制、方式等影响企业内部物流效率的提高。转二是企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。

三是物流成本核算缺乏财务标准,责任主体不清,物流管理效益难以凸现。

四是对现代物流的研究较滞后,缺乏专业人才,实际操作经验少等。

三、基于价值链分析方法的优越性

基于价值链分析的成本观是成本管理从价值保证和价值增加两个视角来进行的。由此,价值链成本管理实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入,从而保证顾客价值(表现为保证提供合格产品);二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值(表现在保证质量前提下的较低价格)。

通过价值链分析,对外能识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位;对内运用价值链分析法来考察企业各项活动及其相互关系,能够尽可能消除不增加价值的作业,降低可增加价值作业的资源消耗,能更全面地分析企业成本的构成,从而避免使用传统成本管理方法的缺陷。

因此,基于价值链的成本管理具有以下优势:

(一)充分考虑了降低成本的相对性问题

成本的降低有绝对成本降低和相对成本降低之分。绝对成本降低是通过一定的途径使成本的发生额低于一定的水平(标准或预算);相对成本降低是将成本与作业的质量、效率以至最终与企业效益联系起来,它并不单纯追求成本绝对额的降低,而是追求成本效益的不断提高。

(二)抓住了成本管理的关键即作业问题

基于价值链的成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始,通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的,因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。

(三)扩大了传统成本管理的控制范围

基于价值链的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产作业,还要考察非生产作业;不仅考察基本作业,还要考察辅助作业;不仅要考察本企业的价值链,而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链,以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。

(四)更为全面地考虑了成本管理中的相关问题

基于价值链的成本管理追求的是整个价值链效益的优化,这就要求成本管理须正确处理作业与作业之间,业务流程与业务流程之间,本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系;要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益,而不能为获得局部利益损害整体利益,也不能为了短期利益而损害长期利益。

【参考文献】

[1]张令荣,杨梅.基于价值链的企业物流一体化成本分析方法研究[J].大连理工大学学报(社会科学版),2005(26):4.

[2]吴普松.价值链下的作业成本法:理论分析与中国实际[J].集团经济研究,2006(3).

第2篇：制造业生产成本分析范文

论文关键词：成本控制与管理，价值链，中小制造业

 

改革开放近30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。在人口大国的优势下，制造业更是占着重要地位。有关资料表明，截至2009年5月，我国有中小企业近5000万家，占全国企业总数的99.3%，其中，制造业222.87万户，占中小企业总数的22.9%。它们所创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业岗位。此外，中国65％的专利、75％以上的技术创新、80％以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。中小企业提供了大约75％的城镇就业岗位，不仅安置了大量的城市下岗职工，还吸收了大批农村剩余劳动力，有效解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题杂志网，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展【10】。但现在金融危机下，中小制造业处于不利的地位，其依靠低成本生产要素获取国际竞争力的经济增长模式正日益受到其增长成果的挑战，因此成本费用的控制与管理成为首要问题。

一、中小企业成本费用控制和管理现状

（一）中小企业重内部生产成本，忽略外部经济环境

随着市场格局的转变，企业在市场上即是卖方也是买方，产品成本结构发生了变化，生产性费用比重下降，流通性比重不断上升。中小制造业的成本管理过多的局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工和制造费用作为管理成本的主要手段，忽视对原料采购、销售和售后服务等环节发生的成本费用，造成各个环节各自为政，相互脱节。现在中小制造业都把企业成本管理的侧重点都放在产品生产过程的成本控制，对成本的控制一般通过削减成本项目的方法来达到目的，如减少对原材料的需求、工资费用和制造费用，这样往往造成了产品的质量问题以及员工流失等问题的产生。当对构成产品成本各项目的削减遇到瓶颈时，中小制造业将成本的节约指向企业内部各部门，寻找企业短期利润最大化。大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了产品设计、原材料的供应及储备、销售环节对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的80％【8】，足以决定企业命运。

（二）中小企业对各环节认识不深，只重眼前利益

中小制造业在行业中是涉及环节最多也最复杂的一种，不仅包括外部的供应商和渠道商，还包括企业内部的运营的各个环节。大部份中小制造业就把所有的目标集聚在生产环节，认为只有把生产环节做好了，成本控制了，效益就上去了，其实不是这样的。与效益直接关系的还有收益，一个企业就是靠销售来营利的，而且现在是个竞争无处不在的社会，一种商品都有好几个供应商，不再借以前那样是顾客找商品，而是商品找顾客。但又对一部分企业来说，在社会利益的驱动下，以效益为前提，大量生产产品杂志网，大量销售，以增加利润，往往这样在质量上出现问题，就造成了更大的损失。

二、中小企业价值链分析

每个企业都有它特有的价值链系统，其中供应商与企业之间、顾客与企业之间构成了价值链的外端连接点，把供应商、企业、企业的顾客视为一个整体，企业只占据整个价值链的其中一环或几环【2】。对制造业来说，必须了解价值链中每个环节的成本行为，这样才能对价值链上的各环节进行分析，而各种成本行为对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，因此，每一个价值活动的成本的影响因素也各不相同，这个影响因素就是成本驱动因素【1】。因此对中小制造业的价值链进行分析时，首先必须识别企业所涉及的成本行为以及确定各行为发生的成本内容。

下面是中小制造业的产生价值的各环节，如图3所示：

图3制造业价值生成渠道

在中小制造业的价值链中，制造业居于中间，是价值链生成的主要环节，上端有供应商，下端有渠道商及顾客，因此对中小制造业进行分析要从外部价值链和内部价值链入手。

1．中小企业行业价值链和成本费用分析

（1）供应商与企业之间的价值链分析

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。在中小制造业与供应商环节发生的成本费用主要有物流成本、人力成本以及采购成本。价值链中物流成本约占销售额的21%，而这部份成本内容是由于企业而要把采购的原材料运送到企业生产所在地，往往由于路程远既耽误了工时，又花费超额运输费用；在原材料运至仓库并未使用之前，仓库需要人员来管理，材料在仓库里停留的越久，人力成本越大，即仓储费越大；对采购活动来说，当供应商少或与供应商关系较差时，原材料价格会偏贵，这样它的订货成本也会增加。

（2）渠道商与企业之间的价值链分析

销售费用的增加经常在产品最终市场价格中占很大比重。产品在到达渠道商手上时总会发生这样或那样的费用，如运输费、广告费、服务费等，这些费用总的为销售费用。

2．中小企业内部价值链和成本费用分析

企业内部每项作业都要耗费一定的资源，即成本，但每一个耗费资源的作业在这过程中创造了价值，故价值链优化及价值链成本管理自然就以作业为中心杂志网，中小制造业的作业主要有材料采购、产成品生成环节、销售。因此，可以结合作业成本法来分析企业中的每项作业【7】。

（1）材料采购发生的成本费用分析

中小制造业是从材料采购开始为各项目的进行做准备，因此也显的很重要。材料采购过程中会发生运杂费、存储费，还有占最大份的材料费，所以这些费用的变动就直接影响了材料采购的总费用。运杂费就是指把材料运到企业的过程中所发生的费用，因此路途的长远就决定了成本的大小：存储费产生于在材料未用于生产时储存于仓库所发生的必要费用；材料费就是材料的采购价，采购价越低，成本越低。

（2）产成品生成环节的成本费用分析

一件产成品的生成不只是涉及到产品的生产过程，它还包括了设计、开发、生产等环节。

企业设计的产品包含的技术、创新、美感等问题就产生了产品的成本，而技术含量越高的产品，其产生的成本越高；开发指的是新产品诞生之前为完善产品而进行不断的试验与研究，在这个过程中所需要的资金投入；生产是产品的最终生成阶段，也是产成品生成的主要环节，它涉及直接人工费、间接人工费、制造费等。

（3）销售环节的成本费用分析

企业的最终目的是把产品推向市场，进而赚取利润，这个目的是在销售环节得以实现。销售一般涉及广告费、业务招待费、展销费等，这些费用都是与成本直接相关。

三、价值链视角下中小企业成本控制与管理构想

运用价值链分析我们可以看出，中小制造业的成本控制与管理实际是价值链成本活动管理。对成本活动进行管理是指识别各成本活动的成本驱动因素，确定控制与管理成本的步骤【1】：

（1）首先确定成本分析的价值链，中小制造业成本分析的价值链有内部价值链与外部价值链，其中内部价值链中企业涉及营业成本与资产成本，成本分析即把占用营业成本或资产中的活动分离出来，同时不能忽视比例较小但正在增长、最终改变成本结构的价值活动，并把营业成本和资产分摊到它们发生的活动中去；外部价值链分析就是分析企业与上下游企业的关系，成本分析涉及到营销费用与人力成本，而营销费用往往是企业成本占重额的项目之一，需要确定其发生营销成本的各个活动中，采取有针对的方法控制与管理成本。这种方法是建立在科学和深入的分析基础上的，同时成本和资产的分摊也不需要像财务核算所达到的精确程度。

（2）判定每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。中小制造业的经营管理中，成本行为包括最终产品的生产过程和企业的运营活动，生产过程有材料采购、产品生产、市场营销和销售服务等，企业的运营过程包括企业基础设施的建立、技术的开发、人员的管理、设备的管理等。决定企业这些价值活动的就是成本驱动因素，影响最终产品的生产过程的成本驱动因素是结构性成本动因【3】，包括规模、范围、经验、技术、多样性等；影响企业的运营过程成本的驱动因素是执行成本，包括配料方案、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。通过这些因素的分析，明确相对成本地位的来源和如何改进的方法，也可以得知通过内部联系形成的竞争优势有两种形式：最优化和协调。所谓最优化杂志网，就是在各项价值活动间的联系上进行最优化的选择，如在生产过程中，根据市场需求采用最合理的配料方案、最佳的工厂布局、最严格的质量控制，以生产合格产品，减少服务成本。所谓协调，指的是通过协调活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。如在多样化生产企业中，利用现代信息技术开发的信息管理系统，通过建立开票、发货、出门等多个环节相互控制和制约方法，既可以加强内部管理，又可以充分掌握经营的动态信息，降低工厂内的协调成本。

（3）分析竞争对手的价值链。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。评估竞争对手的方法，可以通过公开的数据或通过与供应商、用户等渠道进行了解，无法直接估测的可以采取相对比较的办法。

（4）通过控制成本驱动因素、重构价值链两种主要方法，降低相对成本，确立企业的成本优势。如在控制成本驱动因素方面，可以采用淡旺季调价或促销活动，均衡工厂现有生产线的生产量，提高生产能力利用率；在采购活动中，采用承包年购买量、分期交货来代替经常性的小批量购买等方式，提高规模采购量。而重构价值链则是从根本上改变成本结构的方法。

参考文献：

【1】迈克儿波特，陈小悦译.竞争优势【M】.华夏出版社, 1997:34-121.

【2】王普查.论价值链管理环境下的企业成本控制【J】.商场现代话，2007（516）:70-71.

【3】任继玲.基于价值链理论的成本控制研究【J】.经济研究导刊，2007 （12）:97-98.

【4】张明.成本观念的更新与现代成本控制【J】.经济师,2002(6):182-183.

【5】王群.价值链分析中作业成本法的应用---一个案例的启示【J】.中央财经大学学报,2004(6):73-76.

【6】陈君平,刘翠英.谈谈中小企业的成本控制【J】.管理视角,2007(17):88-89.

【7】李鸿.浅谈制造业企业成本管理模式的改进【J】.企业管理,2007(30):56-57.

第3篇：制造业生产成本分析范文

关键词：制造业 成本 精细化管理

一、制造业成本管理存在的问题

（一）与企业战略目标衔接度不高

成本管理的举措更多地侧重于匹配企业当前的发展阶段，却并未充分承接企业的长期战略目标，难以避免地会出现成本降低的举措同企业的战略发生矛盾的问题。甚至，短期的成本降低举措可能对未来的投资和发展造成影响；未从产品全生命周期的全价值链视角考量成本，更多地侧重于“降低成本、减员增效”，而未能深入分析产品成本为企业带来的效益，往往造成“成本”的此消彼长，不降反增。

（二）对业务的支持程度不够

财务部门与业务部门的融合度不高、财务业务一体化程度过低，往往造成财务部门对业务部门的支持力度不够，从而难以确保总成本的降低。一方面，具体操作中容易出现一个部门、工序、操作的成本降低，同时却造成了其他单元的成本提高：例如一味追求设计成本、采购成本的降低，反而增加了质量的缺陷，造成了更高的售后服务成本、品牌声誉维护成本。另一方面，成本管理部门没有合适的标准来衡量不同的部门、流程、作业程序的绩效，同时缺少工具、手段去发掘“隐性成本”，例如财务无法协助业务在材料采购环节甄别材料采购质量引起的损失，从而有效进行供应商管理。

（三）成本核算方法粗放而不准确

传统的成本核算方法较为粗放，更多地侧重于以成本中心为对象的归集，缺乏以作业为单位的管理，且成本中心定义的过于宽泛；成本费用的分摊也缺少作业动因的考量。失真的成本信息，不恰当的成本分摊，难以为决策提供有力支撑，甚至会误导管理层的决策。其次，很多生产企业对于成本管理只限于生产耗费活动，而缺乏对企业的研发、供应、销售等全价值链环节的考虑。再者，传统成本管理往往重计划而轻预测与管理，即更多地考虑财务成本并根据计划成本严格控制，而缺乏系统的成本预测和决策活动。

（四）缺乏有效过程监控与考核

参与成本管理的人员往往仅限于财务人员，而未全面涉及生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。但设计、生产、采购等各环节的职能人员却是成本的执行者，并且是成本管控的主体；财务人员只是成本数据的事后核算者，并且成本数据的收集与控制主要以手工为主，缺乏自动化的系统监督与控制，成本考核落实程度不足，难以真正提升企业效益。

二、制造业成本精细化管理思考

（一）实施战略成本管理

以战略成本管理的视角重新审视成本管理的出发点，在承接企业战略目标的基础上制定成本管理的举措。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业的整体经济效益。

战略成本的两大核心是价值链分析和成本动因管理，通过从价值链的角度进行成本管理，能帮助企业从全局的角度进行管理。进行成本动因分析能帮助企业寻找到成本管理的关键领域，为成本控制提供依据。

（二）推进财务业务一体化

打破财务部门与业务部门数据共享性不足的这一信息孤岛问题，已被业界关注了多年、呼吁了多年。随着管理会计理念的引入和对其重视程度的不断提高，财务业务一体化将被更多的中国企业实践，会计的控制职能将不断得到发挥。

财务与业务对生产经营来说本来就是不可分割的一个整体，是应对内部和外部各方面需要的必备要素。从成本的视角来说，企业都要以利润为目标，这就离不开成本管理。成本管理是全过程、全方位的一个体系。研究表明，产品成本的70%-80%取决于设计，20%-30%的成本才是被“制造”出来的。设计环节就已经决定了采购成本、生产成本、质量成本、售后服务成本等，因此，财务部门需要深入了解各业务实质对成本的影响，从全局的角度平衡各业务环节的成本，同时为业务部门提供决策依据的数据。公司的所有业务行为本身都离不开成本控制，成本管理的预控性、前瞻性能够给业务提供非常好的指导作用。

（三）建立既关联又相互分离的两套成本核算体系，分别满足法定核算与管理需求

目前我国很多大型企业都已启用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系统往往较为孤立地被财务部门使用，并且ERP系统的成本核算、成本分摊更多的是满足法定核算的需求，在此基础上进行过多的个性化开发、定制，往往无法充分发挥系统的主体功能，同时也无法满足管理的需求。因此需要将法定核算与管理需求独立开来，建立高效的核算体系――成本归集、成本分摊无须过于精细，满足法定核算要求即可，以实现快速关账、“全球”合并为目的。

同时，建立完备的管理体系，定期生成成本分析报告，以满足管理需求。成本归集的颗粒度取决于管理的需求而定，成本分摊更多的考虑成本动因的驱动。管理会计视角下的成本管理，被赋予了更多的管理弹性。打破会计核算的“硬性准则”要求，更多的考虑与业务实质融合，还原出产品的“实际耗费”；同时打破财务核算以法人为界限的局限性，将集团内采购价值链成本充分还原，同时展示出集团产品的“真正”盈利情况及各法人的盈余分布情况，从而有利于从全局考虑资源配置、采购定价、销售定价、绩效评价等管理决策。

（四）构建三层级的成本管理闭环体系

第4篇：制造业生产成本分析范文

［关键词］新常态；成本核算；A特钢厂

1研究背景

自2012年我国经济发展速度跌破8％以来，我国历时30多年的经济持续快速增长速度开始逐渐放缓，这预示着我国经济增长进入了“新常态”。在经济“新常态”下我国制造业的比较优势也发生了深刻变化，钢铁产业作为比较传统的制造行业，其产能过剩问题尤为显著。据中国报告大厅的数据显示，2015年前11个月，重点钢企合计亏损531．32亿元，中国作为“全球第一钢铁大国”，钢铁年产量实现34年来的首次下降。2016年是钢铁去产能“共识年”，虽然根据前三个季度的结果，化解过剩钢铁产能已经完成目标任务量的77％，但是中国钢铁协会仍然呼吁，钢铁企业还是要坚定不移地践行“去产能、控产量、降成本、防风险和增效益”的方针不改变。在整体形势仍然严峻的情况下，如何降本增效，取得价格优势以在竞争环境中保持优势是每一个钢铁企业需要考虑的问题。整体来说，我国东北老工业区钢铁企业的生产组织较粗放，对消费个性重视不够，因而成本的核算方法过于简单。标准成本法、计划成本法和目标成本法仍然是目前钢铁企业普遍采用的成本管理方法，更先进的作业成本法并没有得到广泛的应用。然而这些传统的成本核算与分配方法以及传统的成本管理已经不能满足当前形势下钢铁企业对降本增效的强烈需求。寻求一种更为准确和科学的成本核算方法不仅可以为企业提供更加精确的成本核算信息，同时也可以为企业提供更加全面的成本控制体系和更加科学的成本管理制度，进而能够满足企业对降本增效的需求。

2A特钢厂成本核算现状分析

A特殊钢厂是隶属于东北某钢铁（集团）有限责任公司的特殊钢生产企业。其产品广泛应用于汽车、铁路、石油、化工、机械、军工等行业，是一汽、瓦轴、北京天海等知名企业的核心供应商。

2．1成本核算与管理现状

从成本项目来看，A特钢厂主要以车间为单位制作和提交成本报表，主要车间报表有炼钢车间报表、铸钢车间报表、锻造车间报表、轧钢产线报表。每个车间的成本项目繁杂且各不相同，如：炼钢车间成本项目包括原料（铁水、废钢、合金料）、辅料、备件、能源、冲减项（除尘灰）、工资及制造费用。在成本费用归集及分配方面，特钢厂生产所需的各项原材料、辅料、能源等均采用计划成本法，通过ERP系统由公司相关部门抛送；冶炼系统除合金料外，其他各项成本费用均按照产量平均分配（合金料成本分配：按照各钢种每种合金的添加量进行分配）。轧材系统所需的原料成本，即电炉钢坯成本，由当期发生的成本与库存原料成本加权平均取得；轧材系统其他的成本费用分配：以各钢种在轧制过程中所需要的轧制时间进行分配。成本分析方面，实行周成本分析制度，以财务科提供的各工序成本指标数据为基础，具体分为四个部分：产量分析，定额分析，价格分析，费用分析。

2．2成本核算问题分析

2．2．1成本核算方式与分配标准不准确虽然特钢厂已经引进了ERP管理系统，但由于生产车间内部缺少二级子系统，厂内成本从数据收集汇总到计算分摊，基本上都是基于传统成本核算方法完成，成本核算数据的明细度与准确性无法得到保证。基本生产车间不同生产线耗费资源分配混乱，不能精确核算出各类钢种和每个钢种之下的钢号所分担的生产车间发生的生产成本。虽然特钢厂已对辅助生产成本设置了二级明细科目，分别用以归集分配各种间接成本，但是对辅助生产成本的分配是按照产量或时间一次分摊到产品成本中去。然而不同品种以及同一品种不同钢号的产品除了在合金的使用上不同之外，每种产品由于生产工艺的不同，在每个环节消耗的间接成本比例也不尽相同。随着企业成本结构发生的变化，辅料和燃料动力等间接成本的比例不断上升，这种单一的静态标准己经无法满足企业的需求。

2．2．2成本控制对象单一由于钢铁企业的行业特点与内部机构的设置要求，A特钢厂成本控制的考核对象主要是以车间为单位，并没有深入到整个产品生产的每个作业过程中。特钢厂产品的复杂性导致了单一的成本控制对象不能达到较好的成本管理效果。产品复杂性的差异是指产品在工艺上和含零部件的数量方面的差异。产品复杂性差异存在于多产品的企业中，其种类越多的企业，该差异可能表现得越明显。由于钢铁生产工艺的复杂性，每个生产车间里都划分为很多不同的作业和作业中心，每个作业的成本动因存在较大差异，因此仅仅从车间角度去控制成本，找不到成本产生的真正动因，意味着找不到有效的成本控制方法，也就达不到控制成本的目的。

2．2．3成本分析与生产工艺脱节原有的成本分析主要包括产量、定额、价格与费用分析，这些分析都集中注重企业内部产量、耗用量及原材料价格等方面对生产成本的影响，但是忽视了产品设计、工艺流程的改进等几个方面的成本分析，没有将成本核算与分析全面地融合于企业的生产工艺流程的全过程，并不能从生产整体的角度出发找出降低成本形成的动因和途径。同时，由于缺少对生产作业的分析，不能准确揭示产品的增值过程，也就较难区分哪些作业能够为企业带来增值。随着能源价格的逐年上涨，成本控制力度不够以及潜在的非增值作业和非增值成本使得最终产品的成本居高不下，加上产能过剩导致的市场的恶性价格竞争等，在这些内外部因素的综合作用之下，使得产品价格不断被压低，利润空间大大缩减。

3将作业成本法引入钢铁企业的意义、阻碍与建议

通过以上分析不难看出，传统的成本核算与分配方法严重扭曲了各种产品之间成本，单一的以车间为单位的成本控制对象与成本关注点也已经不能满足特钢厂的成本管理需求和整个企业的发展需要。作业成本法通过对所有作业活动追踪，以进行动态反映，借以更好地发挥在决策、计划和控制中的作用，以促进作业管理水平的不断提高。尤其针对特殊钢铁企业产品种类多工艺流程复杂的情况，作业成本法的使用不仅可以为企业提供更加真实准确的成本核算数据，更为作业成本管理提供了信息的基础，使企业将有限的资源和产能投入到效率最大的产品生产过程中。然而在我国钢铁行业中推广作业成本法面临的困难也是巨大的，主要阻碍就是管理思想和观念意识落后，其次是作业成本法的核算系统复杂，对信息技术的要求高，最后它对生产车间工作人员、技术人员和财务人员的整体素质要求较高，需要既精通作业成本核算又对钢铁尤其是复杂的特殊钢的生产工艺流程非常熟悉的综合型人才。针对以上困难，特殊钢铁企业推行作业成本法必须在企业内部形成从机关到车间的所有部门、单位都重视成本、关心成本的氛围，为推行作业成本法创造良好的环境，管理层要起到带头作用，形成至上而下的全面贯彻。此外，企业应注重设计并实施作业成本管理的信息系统以帮助企业从这些复杂工作中解脱出来，便于作业成本信息的归集和计算，保证成本计算的准确性、可靠性和及时性。最后，要大力培训现有会计人员的作业成本知识，提高其业务技能水平，使其深入了解钢铁行业的生产流程和工艺，为成功推广作业成本管理打下坚实基础。

主要参考文献

［1］朱春艳．作业成本法在钢铁企业成本管理中的应用［J］．中国市场，2014（25）：30－31．

［2］宁亚平．作业成本法适用条件调查研究［J］．财政研究，2012（3）：79－80．

［3］屈航．浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用［J］．财会通讯，2010（20）：52－53．

［4］师巧成．作业成本法在企业的应用问题研究［J］．财会研究，2010（17）：32－35．

第5篇：制造业生产成本分析范文

1.1知识点相对独立

成本会计课程的各个章节之间可以自成体系，学生在学习过程中只是把它们看作独立的章节，例如：材料费用的分配、工资的分配、外购动力费用的分配、固定资产折旧的分配、待摊费用和预提费用的核算、辅助生产费用归集和分配、制造费用归集和分配、废品损失和停工损失归集和分配、生产费用在完工产品和月末在产品之间的归集和分配等内容，学生在学习的过程中不需要掌握各章节之间的关联关系，仅通过分别领会掌握各知识要点和难点就可以应付基本的考试。

1.2计算方法多样

成本会计的第二大特点在于：相对于其他会计专业课程其计算量大、计算方法多样化，计算公式多。针对材料费用的分配就有产量比例法、定额消耗量比例法、定额成本法、实际重量法等，针对辅助生产费用的分配有直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、计划成本分配法；针对生产费用在完工产品和在产品之间分配有不计算在产品成本法、按年初固定数计算在产品成本发、在产品按所耗直接材料计价法、约当产量比例法、在产品按完工产品成本计算法、在产品按定额成本计价法、定额比例法等。学生在学习过程中注意力基本上集中于单个公式的死记硬背、计算方法的机械运用，成本会计学成为了数学计算，学生对于计算方法之间的联系不加思考，忽视计算过程和结果的具体账务处理结果之间的因果关联。

1.3帐证表关系复杂

成本会计的另一大特点在于大量图表的运用。产品成本构成由材料、人工、制造费用等多个成本项目构成，需要运用不同的归集分配方法和结转程序，因此需要借助各种费用计算表对诸多数据进行处理分析。但在学生的学习结果来看，由于教材的印刷需要，其表述的图表比较抽象，与实务中具体的帐表相去甚远，学生难以将各个图、表之间的关联关系相互对应，不能很好的将单个分配表计算结果与记账凭证对应，不理解产品成本计算与账簿结转关系。尤其在理解辅助生产费用的交互分配法时，学生大多能够掌握具体运用算式求解，但针对辅助生产车间单设制造费用明细账的企业就制造费用转进转出的情形往往不知甚解。

1.4成本分析倚重案例

成本会计学中，成本分析、成本控制和成本计划是成本会计的基本职能，需要学生根据具体案例在企业具体生产经营活动中，运用一定的方法，利用成本计划、成本核算等资料，对产品成本的构成因素进行量化分析，揭示成本计划的完成情况，查明成本升降的原因，寻求如何降低成本的途径和方法，达到控制企业实际成本支出的目的，用最少的消耗取得最大效益。且成本分析和成本控制往往是一个事项具有多种分析方法的情形，学生们在掌握中出现的问题不仅在于案例难以吃透，且在分析过程中也仅仅关注方法的计算，对于各个指标背后的涵义不甚了解，对整个企业背景的成本分析流于表面。

2成本会计教学考核现状

目前，各高校成本会计课程的期末考核绝大多数采用闭卷笔答的传统模式，考核内容主要是对书本基本知识点的直接考察，平时成绩的评分是以课本知识的温习和少量案例分析为基础，以低分值的形式体现在综合考评中，缺乏对学生分析能力、应用能力、实践能力的考核。

2.1成本会计考核方式过于单一

传统考核方式基本上采用期末闭卷笔答形式，考核方式单一。试卷基本构成拘泥于书本，试题排布基本分为单选题、多选题、判断题、名词解释、计算题综合题等固定模式，考核目标仅就课本内容涉及成本会计基本概念的熟练记忆、基础知识点理解、以及一些简单的运算，如废品损失的归集与分配、制造费用分配计算、约当产量的计算、平行结转分步法的核算等。由于传统闭卷考试只是学生检验课本知识的掌握程度，记忆多，计算多，在检验学生对知识的灵活运用能力方面相对程度低下。有的学生思维僵化，擅长死记硬背，机械套用解题公式解析题目；有的学生平时隋学，思考不积极，仅在考试前突击复习，做几个典型习题，应付考试了事。出现高分低能的现象。而真正勤学好问、思维活跃、注重实际应用的学生可能会因为僵化的考试模式发挥失常没有考出真正水平。传统的闭卷考试带有一定的偶然性和可突击性，起不到应有的以考助学的作用。不能真正考查出学生的真正素质水平，甚至会养成学生平时不主动学习，临考前突击复习的恶习，忽略对学生综合能力的考核。

2.2现有成绩考核比重不合理

现有成本会计考核成绩基本分为期末闭卷笔答和课堂平时成绩两大模块，期末成绩以笔答的卷面分数体现，平时成绩以平时课堂的随机提问、课堂案例分析和课后作业等模块组成。期末成绩和平时成绩的比重基本在6:4或者7:3之间分配。通过询证学生，学生们普遍反映平时成绩的构成缺乏科学性，课堂随机提问和课后作业依旧拘泥于书本知识点的温故复习，和期末闭卷考试方式无实际区别，平时成绩与期末成绩考核重叠；而由于课时关系，课堂案例分析也只是单个知识点的小型案例，难以描绘成本会计帐证关系、证表关系、帐表关系，学生在实务中遇到具体问题仍旧难以应对。

2.3成本会计实践性考核内容不完善

现有成本会计考核方式缺乏事件性考核的内容，究其根本原因在于校内实验实训室建设不完备。第一，缺乏系统的、高质量的会计实训软件，没有完整的会计模拟数据系统。部分会计实训教材，内容也跟不上相应的法律法规、会计制度和会计准则的变化；第二，成本会计实践性模拟案例在选择上要么过于简单要么过于复杂，选择的业务类型较为单一，不能真实反映企业具体成本会计核算中遇到的复杂繁琐的经济问题，且在案例考核过程中，教师在指导学生完成实践性考核时，经常帮助学生分析解题思路，忽视了学生的主观能动性，不利于学生创新能力的培养；第三，成本会计手工实验与电算化实验处于分割状态，实验室建设基本停留在手工程序上，数据资源不能共享，手工实验的结果既不能为计算机实验起到铺垫作用，也不能通过计算机得到验证，不能体现手工账务和计算机账务的联系。因此，学生们在实践性环节的考核结果远远没有达到仿真的要求。

3多元化考核方式开发内容

根据当前多数高校关于在成本会计考核的考核方式，建议保留传统闭卷笔答的方式，考试核心为成本会计基本理论、重点内容、难点解析、具体方法的运用等。在此基础之上，探讨开展多元化的考核方式，通过案例考核法、项目小组讨论考核法、实务模拟考核法、成本会计实训平台等，引导、调动学生自我学习，自我研导能力，掌握企业的生产流程和管理要求、从设置账户到账户结转、计算公式的归纳总结、各个具体方法的比较与灵活应用，让学生们达到活学活用、事半功倍的效果。

3.1建立案例考核题库

在典型教学案例确定的基础上，尽可能争取到相应类型的企业作为实习基地。在进入基地前，先将认知实习与专业学习的关联进行细化。就成本会计课程而言，可以将诸如企业有哪些生产部门？产品要经过哪些工序加工？动力等费用是怎样由外部进入并且被内部消耗的等具体问题作为认知提示罗列在实习指导手册中，使学生明白该听、该看、该问什么。校方还可争取征得实习基地的协助，就生产工艺、生产组织等拍摄影像、制作平面沙盘图片作为素材在以后的成本会计课堂教学中使用，真正对以后的成本核算学习形成有利支撑。同时，要注意对案例库的及时更新，进一步加强案例考核的时效性和针对性。

3.2模拟实训环节

成本会计实训内容的设计十分关键。比较理想的实训内容是能涵盖基本生产成本、辅助生产成本、制造费用建账，材料、工资、动力、折旧等要素费用的归集与分配，完工产品成本计算、产成品成本报表生成的成本会计循环。通过引入成本会计教学软件，运用超链接、图示、自定义动画、FLASHMX动态效果等，使理论知识解释更形象、数据来源去向更明朗、计算流程总结更清晰、账务处理更直观。成本会计实训环节分为基础技能训练、专业技能提高、综合技能训练三大模块。分别按照学生具体掌握情况选用不同模块。实训软件系统按照成本会计核算的操作流程：即成本要素的归集、成本要素的分配、编制记账凭证、登记账簿，让学生在企业背景下进行成本业务处理：设置成本账簿、分车间核算（按品种法、分批法、分步法等）、企业整体成本核算。学生可以在电脑上运用软件填写记账凭证、登记成本账簿、编制汇总表等。实训软件的各个子系统之间功能划分清晰，是一个由浅入深，针对不同层次、不同性质的教学考核的体系。教师根据教学时间长短、学生掌握的程度和考核需要进行灵活掌握，有目的地打开或关闭部分学习内容及在线帮助，提高实训的灵活性与适应性；老师还可以运用自动判卷的在线考试系统，达到实训考核、检验学生学习效果的目的。实训软件为学生提供了一个模拟企业真实区域环境下的的成本会计实训环境，让其在模拟企业环境的背景下进行成本会计账务实操，有助于以后能够更快融入工作环境。

3.3实施项目小组讨论

第6篇：制造业生产成本分析范文

关键词：中小企业;成本管理;战略管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是一项系统的管理工作，然而，我国很多中小企业由于人员素质、机构设置等方面的原因，往往忽视了对这几个方面工作的全面管理，在成本管理工作中存在着很多问题。

一、中小企业成本管理存在的问题分析

1、成本管理的相关理论研究滞后

成本管理的理论研究系统性差。主要针对单一成本管理方法进行研究，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成全面系统的方法体系；成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的方法常常导致原有方法的放弃使成本管理缺乏继承性和连贯性；成本研究只局限于企业内部，忽视对竞争对手的研究，缺乏战略考虑；只注意生产过程管理，忽视供应过程的管理，缺乏对价值链的分析。

2、成本管理观念落后

成本管理观念落后主要表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业认为成本管理就是控制产品的生产成本，仍将成本管理的范围局限于企业内部的生产耗费过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行的研究与管理。成本管理的目的局限于降低费用、开支，很少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠绝对节约方式，而不是通过发生成本来实现更大的收益。

3、成本资料严重失实

成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假设基础之上， 成本计算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，分配间接费用的标准一般为直接人工。在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的设备折旧费动、力费等间接费用大幅度增加，在这种情况下仍然用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用显然是不合理的，而且越来越多的作业可能与工时不相关。随着个性化需求的增加，可能一条生产线上有多种不同批号的产品，不同批号产品间的成本差异很大，用相同的标准来分配不同批号的产品，必将导致成本信息失实。

5、企业缺乏成本约束激励机制

长期以来，人们存在一种认识上的偏差，把成本管理作为财务人员少、数管理人员的专利，认为成本效益都是企业领导和财务部门的事，各车间、部门、班组只负责生产，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，职工成本意识淡漠，感受不到市场压力，缺乏控制成本的积极性，浪费现象严重，而企业又不能严格执行有关的成本管理制度。

二、完善成本管理的措施

1、树立成本管理的系统观念

在市场经济条件下应将成本管理视为一项系统工程,注重整体与全局,对企业成本管理的对象、内容方法进行全方位的分析研究。

成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程,而应延伸到产品的市场需求分析成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程而应延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计、技术的开发、市场营销 售后服务成本的分析等。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、客户服务成本等用严格、细致的科学手段进行管理。

2、引入先进的现代企业成本核算和管理方法

在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加,间接费用的结构和可归属性也发生了彻底的改变,许多费用甚至完全发生在制造过程之外,加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工成本极大减少,传统的成本核算和管理方法已破绽百出,引入先进的作业成本法势在必行。

作业成本法以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续同步的、“作业流程”消除一切不能增加价值的作业，使企业整体优化，确立企业的竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性.作业成本计算法更加符合现实,其结果是以更精确的成本分解替代了成本分配。最为重要的是，它不是就成本论成本，而是注重对成本发生前因后果的分析，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。

3、采取措施保证成本信息真实、有效

按战略成本管理的观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本，这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的赢利能力。同时实现会计核算的全面电子化，实行财务集中统一管理，使财务人员保持相对的独立性，最大限度地保证成本信息的真实持相对的独立性 最大限度地保证成本信息的真实、有效。建立健全内部控制制度，保证企业财产的安全完整，会计资料的真实、可靠，提高经营效率，促进企业既定经营方针的贯彻。

4、树立成本管理的系统观念

为了保证成本管理方法措施的有效性、保证企业成本管理的良性发展，企业应进一步完善企业的各种程序和规范, 主要是应建立起一系列的业务处理、业绩评价 奖罚措施、以及通过对组织结构的设定，职能的划分与分工等，使企业的各项活动按照更有利于降低成本，更有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。

5、提倡创新 提高技术水平 降低成本

一项新技术、新发明的应用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多,它不仅可以提高售价、增加销量、扩大市场占有率、还可以提高效率、节能降耗减费降损,增加产品的附加值,为企业带来可观的利润。中小企业有技术创新的优势，更应重视发明、创新，重视科研工作及生产力的转化，重视生产经营组织，重视个人创造力的发展。通过不断创新，在产品质量、款式 性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者不断变化的需求，保持企业的成本领先优势。

参考文献

[1] 汪祥耀,舒敏.《成本会计》.中国财政经济出版社,2001.

[2] 《2004年中小企业及非公有制经济工作情况与2005年工作重点》中小企业简报.2005.

第7篇：制造业生产成本分析范文

1.ERP系统简述

1.1 ERP业务构建平台

所谓的ERP系统，即EnterpriseResourcePlanning,全称是企业资源计划系统。在目前所提供的各种应用软件中，许多的软件资源都是可以被共享的，而这些共享的资源就逐渐形成“中间件”。可以说，应用软件是企业对经营管理的一种反应，一种虚拟的企业。尽管企业活动一直都处于不断的变化中，但是这种变化是不断成熟的变化，而且有些活动正在呈现逐步规范化的形式，最显着的就是企业组织机构的管理活动。

共享资源由于在各种应用软件中都是相同点，所以说共享资源能够可以根据我们的业务需要进行形式化的转变，进而支持业务体系，构建业务架构平台，这也是架构平台最主要的作用。业务平台主要包括三部分，项目管理、设计过程以及开发过程。

1.2 ERP系统运行环境

1.2.1运行引擎。在所有的应用软彳牛中，最重要的就是使用者直接进行交互的应用界面，但是如果交互界面占用的内存空间过大，必然导致占用并且浪费资源，造成应用程序执行能力下降。针对这样的问题，ERP系统软件中并没有对交互界面进行存储，而是通过界面的组成信息在引擎的配合下一步步还原了操作界面，通过这样的方式在界面中展现了引擎。在ERP系统中，底层构架的设计和实现，大部分都是通过引擎界面所展示的交互界面而产生的。

主屏幕：主屏幕是系统重要的组成部分，是最主要的交互界面和操作界面，所有的内容都集成在主屏幕上，所有的界面显示都是通过主屏幕完成的。主屏幕能够创建监控机制，是显示界面不可缺少的重要组成部分。

复合子屏幕：复合子屏幕本身不具备界面元素，知识能够显示子屏幕的容器，通过复合子屏幕，我们能够将界面的交互变得更加高效，使得界面划分更加清晰准确。

显示子屏幕：显示子屏幕主要指的是图形组件，本文就不再赘述。

1.2.2数据引擎。企业所开发的应用软件最主要的作用在于数据的管理，但是数据的格式种类繁多，存储方式也不尽相同。要长久地保存数据或者长久地保存数据格式或者数据文件，单纯的数据管理是远远不够的，这就要求我们将数据管理提升到数据引擎的层面上，这样不但能够将数据管理结构化，还能够同时处理非结构化的数据。数据引擎的重要意义在于，它能够将各种数据进行统一的处理，包括存储和访问，实现效率的大幅度提升。

数据引擎所起到的作用至关重要，所以在ERP系统中的地位非常高。数据引擎能够把关系型数据、常用数据以及内存数据通过总线的方式进行管理，从而形成完整统一的数据管理解决方案。

数据总线是硬件主板中重要的构件，数据总线也是系统中各个部件之间进行通信的唯一通道，还能够进行不见的热插拔。正是由于数据总线的存在，各个部件之间才能够进行有效的运行，并且协同其他部件构成整个系统的运行。数据总线不仅适用于应用软件中，并且在对软件开发过程中解决过于复杂的问题和软件开发的工艺化方面也有着不俗的表现。

除了数据总线以外，ERP系统的数据引擎还包括内存数据管理、常用格式处理器以及关系型数据处理器。

2.基于ERP系统的成本管理模块设计与实现

2.1成本中心会计详细设计

成本中心会计模块在系统中提供分配和分摊的作用，使得计划编制与费用之间的分配与分摊工作更加高效便捷，成本中心会计的业务功能设计主要是成本中心按照简洁费用的归纳与整理，并且能够根据不同的情况提供不同费用的分摊和分配编制计划，从而根据不同的部门所需不同费用之间的差异进行科学有效的分析，充分利用差异分析功能解决各部门之间的成本分配和分摊的工作。成本中心会计模块能够为各部门之间根据自身的实际情况进行自定义，选择适合自己部门用户特点的分配方式，从而满足成本集成与分配的合理性，还能够允许进行手工输入或自动获取等操作，真正实现了ERP系统的集成性和灵活性的特征。根据成本中心会计业务蓝图的描述，成本中心会计模块的计划成本通过分配方式将转入方的成本中心、项目方的成本计划和成本对象之间进行独立处理，选择最合适的处理方式进行，只需要用户事先将分配规则和分摊方式预先设置好，然后通过系统自动进行定期分配即可完成。分配的规则有很多种，为了更加方便，我们可以在系统中设置“规则组”，在执行分配命令之前要先对规则组进行设置，大体上的内容包括转出方、转入方、分配依据和分配方法等。规则组的定义可以重复使用，保证了操作效率，需要注意的是，在对规则组进行设计的同时还要注意规则组的时间范围的确定。规则组分配方式包括三种：计划分摊、计划分配、计划间接作业分配。我们在实际操作的过程中要根据具体的情况选择具体的分配计划。

2.2项目成本单会计详细设计

项目成本单会计模块是ERP系统针对投资项目的预算控制与采购申请、采购订单等模块进行的集成，能够真正地实现对业务事前、事中控制和事后分析的全流程控制。项目成本单会计的功能主要通过“项目成本单”为基本单位，对费用的分配与集合可以实现间接控制。项目成本单会计功能能够对投资项目具备管理的功能，从而实现资本性质的投资与管理。并且，投资预算能够实现自上而下的分解，实现业务按照事先的预算进行额定的控制与支出。ERP系统通过集成的方式，能够完成项目自立项开始的一系列流程控制，包括立项、启动与实施。而且能够真正地做到对费用发生之前就会在事前进行控制，从而保证用户根据自身的实际业务情况进行符合自身实际情况的自定义项目结转的规则，从而实现项目成本转移到固定资产、流动资产以及长期分摊费用的控制。项目成本单会计同时提供用户定义管理状态的功能，还能够提供强大的自主查询功能以满足用户的自助查询。系统通过项目成本单会计对项目处理的流程启动，在项目立项之后，实物使用部门根据项目主管拟定的《项目采购订单》填写，这一步骤就说明项目正式的启动，相关的部门根据提交的材料进行审批，按照程序予以通过之后，规划部门的项目管理员根据《项目启动指令书》对系统进行维护，然后采购部门根据《指令书》的规定与供货商签订采购合同，这一步骤说明项目的正式完成。

2. 3产品计划成本详细设计

产品计划成本的详细设计要根据产品制作的工艺以及产品预算的价格进行成本控制。对额定的材料、产品、零部件以及原材料的成本要有一个清晰明确的计划，下级物料成本按照一定的关系逐层滚加到上级产品中的。对产品成本的计算首先要根据实际的物料价格标准为基础，根据这一基础进行科学合理的进行定价，从而为产品的实际生产提供一个详尽的数据基准。产品计划成本的详细设计有时会根据不同的版本产生不同的定义，所以产品计划成本也能够提供各种不同的成分分析结果。这样的优点在于产品计划成本详细设计能够针对各个不同的结果进行对比分析，从而确定在实际的生产关系中提供更多的选择依据。一般情况下，根据额定资料对产品进行成本分析时，一定要确保物料数量的充分，这样做出来的评估结果才有比较高的信服力和准确度。产品计划成本详细分析系统还能够对物料的数量结构、制作工艺、作业数量、物料数据、物料的价格都进行实时的体现，根据成本中心会计模块对成本的计划分析结果，从而计算出物料成本和作业成本。根据物料成本和作业成本的间接费用进行间接的费用分配，然后依据实际情况和实时的物料价格数据进行准确的评估，从而对成本进行分析。要按照实际项目中物料的消耗、物料的价格对物料的成本进行分析，还要根据作业队的数量、作业队的基本价格进行作业成本分析，再根据实际的情况进行分配间接费用。

2.4产品实际成本详细设计

产品实际成本的计算首先必须要保证产品成本计算的同步运行，即在生产中，模块所进行的完工数量与计算要同步进行，从而实现成本控制分析的实时同步。在对产品进行物料与做工的实际成本进行详细计算时，一定要按照生产过程中的实际损耗情况进行直接的归集，确保产品对实际成本业务功能设计对产品与零件之间的生产成本进行实时的核算与预测。同时，产品实际成本控制系统还支持品种法和分批法，提供实时的成本采集和计算的功能。针对需要消耗的成本与实时采集加工的成本相对比而言，一定要按照指定的价格水平进行比较，还要根据实际的价格进行重新评估。根据当前的真实成本所反映的多种成本工质和数据分析所进行的工段成本反馈，主要以制品的成本为主，对产品自身的获利性等方面进行充分的分析之后，根据不同的成本差异与成本数据之间的不同之处进行成本的差异计算，这一个过程被称为“初步计算的产品成本计划”。

3.结语

第8篇：制造业生产成本分析范文

    在制造企业中,有几类比较典型的生产方式,其中,单件生产和其它方式有明显的不同,如:大批量生产企业,由于其有规模的优势,所以,在成本、质量和时间方面容易见到成效。

    对于单件小批量生产的企业,如:造船、飞机制造、特种机床等,以单件生产为主。在生产进度安排上,多以项目管理的方式推进。

    一般的观念里,单件小批量生产不具有成本控制的优势,只有批量大的生产才有成本控制优势。但是,经济形势发生了变化,现代企业产品中的科技含量的增加,使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关,或者说至少不是只与产品数量直接相关。

    那么,为什么这样说呐?准确控制产品的成本,就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生,有些与产品数量(生产工时)相关,有的与非产品数量相关,那么,我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断,那什么是成本动因呢?是企业的各项作业,而不是产品本身导致消耗(成本)的发生。如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念。

    一、国内企业成本管理的现状分析

    美国企业注重策略成本管理和价值链分析,中国企业偏向单一成本控制。

    在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

    美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

    “尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”,不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那末,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。

    二、如何控制成本

    对于单件小批量生产企业而言,由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多,无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势,要降低成本。如何来控制?笔者建议可以从以下几个方面考虑:

    (1)产品设计阶段的成本控制

    第一次就把事情作对,首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本,采用工艺性好的产品设计方案,这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的,采取并行工程的方法,优化产品的设计从而降低成本。

    美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

    降低成本可以有两种实现方式,一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提,是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下,成本改善会有一个极限幅度,在这个幅度内,改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点,最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下,进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显着差异的价值链。正因如此,所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式,依赖于新技术和新观念,依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素,如改变生产工艺、采用新的原材料等,因此产品设计对成本控制有着关键性的影响,是系统成本管理的核心。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定,待产品投入生产后,降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本,产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本,则该产品设计是可行的,否则不行。只有这样才能控制成本,最终才能保证产品在市场上的竞争力。

    (2)原材料采购阶段的成本控制

    其次,在原材料的采购阶段,由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把产品的原材料分成几类:通用原材料,可委托中间商进行采购,利用他们的渠道优势来降低成本;特殊材料,可以和同行进行联合采购,来降低成本。

    在企业里,采购部门常常控制着40%—50%的销售金额,减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则:

    ① 不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法,学习采购。最重要的是,不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来,要参与进去。

    ② 把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面,有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

    ③ 不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力,想象力和专业经验,以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

    ④ 不要吊死在一棵树上。对采购部门来说,往往习惯于和一个特定的供应商维持关系,因为他们在一起做生意已有多年了。事实上,经营者完全可以挑起供应商之间的竞争,这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

    ⑤ 能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测,特别是那些较为短缺的原材料,许多往往需要进口,短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测,采取相应的措施,也许最需要一种材料的时候,正是它价格最高的时候。

    (3)产品制造过程中的成本控制

    在制造构成中的成本控制,则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制,与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

    传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。

    但是,这种的成本降低是治标不治本的,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(Just In Time ,适时生产系统),以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;TQC(Total Quality Control,全面质量控制),以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。

    (4)通过严格成本核算管理控制成本

    在成本核算管理上,全力推行全员成本核算与层层控制,抓好单件产品核算,真正了解每种产品的制造成本,从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算,作到准确,这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

    在库存的控制上,争取消除中间库,采取公司集中统一的库存与物流配送体系,从内部的资源集中配置的角度,提高效率,压低库存,降低库存资金的占用。同时,控制在制品的数量。

    (5)工艺设计上的成本控制

    工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化,采用合理的加工手段,提高材料及设备的利用率,严格审核确保工艺方案的合理性。

第9篇：制造业生产成本分析范文

转变理念

制造业企业要建立完善的成本控制体系，应摒弃传统成本控制中一味“节约、节省”的观念，树立现代成本效益观念，使企业的成本与效益有效结合，从而在市场竞争中获得更多的经济效益的同时，实现成本控制的目的。如果成本控制只片面注重生产环节，以最大限度降低成本和减少支出作为经营目标和成本控制目标，这种不以企业整体发展为宗旨、片面地从某些环节和费用进行成本控制的理念，势必会造成企业发展驻足不前。企业在成本管理工作中，要树立全面的市场观念和竞争意识，不仅要关注传统的产品市场，还应关注新兴市场对成本管理的影响。

企业生产活动的组织和实施应该以市场为导向，以客户需求为目标。只有设计开发、生产、销售满足客户需求的产品和服务，才能得到市场认可，将企业发生的成本转化为效益。另一方面，企业应该根据市场确定目标利润，从而确定目标成本，对产品成本实施全过程控制。

企业文化

企业文化的确立和发展对企业成本控制具有重要作用，它不仅为企业成本控制提供了健康的文化氛围，而且促使全体员工形成了严格的成本控制意识和理念，对成本控制的具体贯彻实施具有重要的理论指导意义。

首先，应从公司层面，建立正确的企业成本文化。使得上至管理层下至一线员工，都将成本控制作为自身的工作内容和自觉习惯，实现员工的自我成本管理。

其次，管理者应具备成本意识。一个企业发展状况如何，很大程度上取决于管理者的管理水平和素质。我国大多数制造业企业都存在管理者成本意识淡薄的现象，而具有成本管理意识的管理者，除了需要具备一定财务知识，还应具备市场意识、成本意识和技术创新意识。

再次，应建立规范的考核和激励机制，促进人人具备成本意识。制造业企业应该建立完善的成本考核和激励机制，不断强化员工的危机意识。企业应针对部门和员工工作状况，不定期进行抽查成本计划执行状况，对出现的问题进行分析，将责任追踪到每个部门、每个员工，并计入其业绩考核。此外，企业根据预算，将成本总额细分至每个部门甚至每个员工，确定责任中心，根据每个部门、员工的执行情况进行考核，对超额完成目标成本的个人和部门应实施激励，从而调动各部门、各员工的工作积极性，保证成本控制工作的持续进行。

技术创新

市场竞争及企业转型升级的需求，都使得制造业企业对技术创新的需求越来越强烈。然而，实施技术创新，必须符合企业自身发展状况，不搞脱离实际的高投入，否则会加大成本。

·研发设计阶段 传统成本控制理念将成本控制重点放在生产环节，而忽视了产品研发设计阶段的控制，如果一种产品在研发设计阶段进行合理的成本控制，可以有效地从源头约束成本。在产品研发设计阶段，过多和过少的成本投入，都难以研发设计出客户满意的产品。因此，企业应该结合自身实际，以市场客户为导向，研发设计出满足市场需求且成本效益合理的产品。制造业企业要加大自主研发力度，同时可以联合上下游企业，建立战略同盟，降低研发设计费用的同时，加速产品更新速度，在竞争中获利。此外，利用技术创新及对现有产品进行再设计，也能够实现降低成本的目的。

·生产环节 生产环节是制造业成本控制的关键，而成本控制不能仅仅围绕减少和节约开支上，因为利用减少开支来降低成本的空间越来越小。针对生产环节的每道工序，进行成本分析，将技术攻关的重点放在制约生产成本降低的重要环节，确立科技攻关重点。通过改进生产工艺，改进产品技术支持等手段实现降低成本的目的。

供应商管理

企业成本控制要将价值链上的各个环节都考虑在内，而不仅仅局限于企业内部，作为价值链上游的供应商，决定着企业采购成本，因而制造业企业加强与供应商的长期稳定合作，不仅可以降低操作成本和物流成本，同时可以有效减少库存成本和突发事件引起的损失。通过建立战略合作伙伴关系，供应商可以参与企业产品设计，改进产品质量，共同分担信息成本等，实现经济效益与成本降低的有效结合。

选择供应商，企业应坚持公平、公开、公正和诚信原则，由企业采购部门、质监部门等针对供应商的经营和信用情况进行综合考察，如综合考虑材料质量、价格和送货时间等评价因素，依据分数高低择优录取。此外，企业应该根据供应商提供的产品质量、价格、费用、交货时间等标准进行全面考核。对优秀的供应商，企业可以利用加大订货量或免检等手段进行激励，以维系长期稳定的战略合作关系。

优化流程

对于制造业企业来说，优化企业的生产经营流程，可以全过程地降低企业成本。企业要从自身发展状况出发，走出一条适合自身的流程优化路线。例如，针对物流改造，企业可以通过设置专门物流配送部门，实现自营物流，也可以外包给专业的物流公司并与其建立长期稳定的合作关系，在与企业的实际相适应的情况下，两种方式都可以降低物流成本。