财务管控原则精选(九篇)
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第1篇：财务管控原则范文
关键词：企业信息化 环境 财务管控模式 设计 运行
目前，新技术、新材料、新能源不断涌现，就IT业来说，新一代信息技术的代表是云计算。云计算使得移动互联网、物联网飞速发展，它是移动应用、互联网、大数据的基础，是新一代信息技术的心脏，也是企业财务管控模式设计和运行的最佳解决方案。由于受企业所处的行业特性、发展战略、经营模式、企业文化等多种因素的影响，企业的财务管控模式设计需要从财务管理涉及的每一个环节深入思考，充分利用云计算技术，遵循内部控制规范的要求，保证管控模式的健康运行，推动企业财务管理的规范化、科学化、精准化。
一、简述企业信息化环境中的财务管控的重要性
1.实现企业资金的合理利用
资金是企业经营正常运行的血液。在企业信息化环境中，如何保证资金使用的安全性，如何提高资金使用的效益性，设计科学的财务管控模式尤其重要。由于网络技术的发展，银行支付手段日新月异，很多企业普遍采用网银进行资金归集、调拨和支付，逐步减少现金支付和支票支付手段，实现资金支付的便捷，掌握资金的流向，保证采购货物或劳务的真实性。此外，企业委托银行理财日益盛行，通过购买银行理财产品，提高资金的收益率。所以，财务管控需要充分了解现代支付手段和理财方式，设计不同层次的权限和管控流程，实现企业资金合理利用的目标和效果。
2.有利于提高财务管理效率
财务核算是财务管理的基础工作之一。但随着财务核算软件的普及，企业普遍建立了会计电算化系统，会计核算人员从繁琐的核算工作中解脱出来，更多地参与资产管理、成本控制、财务分析等活动。在企业信息化环境中，企业在岗位设置和人员配置方面，往往要求财务人员身兼多职，增加了财务管理工作的多样性。同时，财务信息是企业信息的核心，所有的企业信息都与财务信息相关。在实现资源共享的前提下，财务人员需要将各种信息进行加工处理，提供准确的财务信息，从而增加了财务管理工作的复杂性。为了提高财务管理效率，企业需要设计科学的财务管控模式，按照内部控制规范的要求，实行不相容职务分离控制，在信息处理系统中设置相应岗位和权限，设计合理的处理流程。
二、分析企业信息化环境中的财务管控存在的相关问题
1.资金管理过程松散
目前，很多企业都采用资金池方式管理总部和下属企业的资金集中收付，只是通过网银将几个子企业的银行账户挂入总部银行账户进行管理。而一个子企业开立一个基本银行账户外，还存在几个或多个一般结算账户、临时账户、专用账户。这增加了管理资金的难度。同时，资金的收付在每个经营（投资）项目前期就可能发生，其与整个项目经营过程都存在联系，如果资金管理系统没有跟经营业务系统（合同管理平台、项目管理平台、采购信息平台、劳务信息平台）及时关联，就存在资金管理的漏洞。这增加了管理资金的风险。因此，企业资金管理过程普遍存在松散的问题。集权后如何分权和管权？企业需要通过制度建设和财务管控模式设计来制衡，使得资金合理利用，提高使用效率，促进企业资源优化配置。
2.财务管控方式过于简单
随着信息化社会的不断发展，财务管理工作呈现出上述的多样性和复杂性。而传统的财务管控方式仍只是人管人或人管机（即主要通过财务人员的主观意识和价值判断参与财务管理的整个过程），由于主观意识或“内部控制人”的干预，财务管理容易摆脱制度的约束，使内部控制流于形式，往往造成巨大的财务风险。而且简单的财务管控方式，只是从财务的角度发现财务领域的问题，对引起跨领域连锁反应的信息处理缺乏必要的手段。在企业信息化环境中，很多信息需要各部门，各专业技术人员协同处理，形成立体的管控模式，多管齐下，才能快速地全面地解决问题，提高经营管理效能。因此，财务管控方式应该采用多种技术手段，不仅要人管机，还要机管人（即结合企业管理制度和计算机信息系统，通过计算机信息系统对每个工作环节的审批权限和稽核关系进行监督和信息反馈），以应付复杂多样的财务管理工作，保证企业经营健康运行。
三、探讨企业信息化环境中的财务管控模式设计和运行
1.财务管控模式的选择
现代企业财务管控模式大致分为集权式管控模式、分权式管控模式、混合式管控模式。集权式管控模式便于推行和实行统一的财务决策，保证子企业的规范运行，降低经营风险，但容易降低子企业经营的积极性和创造性。分权式管控模式便于快速应变市场环境，提高经营的灵活性和竞争性，但容易独立于总部控制之外，难以实行统一的经营决策，存在较大的经营风险。由于大企业集团（特别是国有大中型企业）防控风险意识逐渐提高，所以集权式管控模式被大多数企业采用。然在企业信息化环境中，云计算信息技术的应用，对集权式管控模式提出挑战，采用混合式管控模式更能发挥集权式与分权式管控模式的优点，在降低经营风险的前提下，使得企业总部决策结合统一性和灵活性，子企业经营具有积极性和创造性，抢占市场，保证集团利益最大化。
2.财务管控模式的设计对象与原则
财务管控模式设计的对象狭义上是指在财务信息系统范围内的会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统、财务分析系统、财务风险控制系统；而广义上应该包括财务信息系统范围外的业务平台，如合同管理平台、项目管理平台、采购信息平台、劳务信息平台等。只有按照业务流程和审批流程建立各环节的信息库，实现内外部资源共享，并赋予必要的权限管理，财务管控才能体现财务信息的全面性和准确性，从而采取相应的控制措施防范风险。
财务管控模式设计的原则是：
（1）综合性。财务管理虽然是企业管理的一部分，但它贯穿于企业经营的全过程。在企业发展战略方面，财务管控模式要适应于财务战略目标，包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等；在经营管理方面，财务管控模式发挥控制、监督、反馈的功能；在人力资源方面，财务管控模式要参与绩效考核与评价、收益统计与分配的活动，所以财务管控模式设计需要综合考虑企业经营的各个领域。
（2）系统性。企业必须寻求各个领域的管理系统的结合点，并且了解各系统的关键控制点和处理规则，运用信息技术手段建立查询、审核、监督、反馈、评价功能，使各系统信息能够交互传递和控制，形成企业资源网络体系，提升工作效率。
（3）制衡性。由于混合式财务管控模式需要兼顾企业决策的协调性和灵活性，所以在设计财务管控模式时，企业需要考虑其应当具有制衡效果。制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，同时，还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。
3.财务管控模式的设计方式
财务管控模式的设计分为横向设计与纵向设计。财务管控模式的横向设计是指在企业组织架构确立的基础上，根据财务信息系统跟其他各个领域的管理系统的业务依存关系，按照财务管控模式构建的综合性原则和系统性原则，设计各个管理系统的沟通机制。财务管控模式的纵向设计是指根据企业经营业务流程和审批流程，按照财务管控模式构建的制衡性原则，设计信息流的传递和控制机制。
财务管控模式的横向设计包括会计核算与全面预算、应收应付与合同管理、资金管理与项目管理、工资核算与人力资源、投融资管理与发展战略等跨系统的联系。企业应当了解各个环节的关键控制点及控制措施，形成一种动态的评价机制。
财务管控模式的纵向设计包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理等业务的单向联系。按照企业管理制度与审批权限，信息系统对业务流程进行记录和控制，形成一种动态的监督机制。
4.财务管控模式的运行
财务管控模式的运行基础是搭建信息收集平台。由于云计算信息技术的发展，子企业及项目部可以共享总部的企业资源，同时，企业领导层不管身处何时何地，都可以通过移动办公审批文件。所以，混合式财务管控模式在企业信息化环境中，可以快速、及时、灵活地处理好集权与分权的关系。在企业层面，总部只需根据内部控制规范“三重一大”（企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务）的要求，集中部分的财权与人事权，包括资金管理和财务主管委派制；在业务层面，子企业可以利用总部资源和信息系统处理相关业务，由于共用同一套信息系统，总部能够方便地随时监控子企业的经营运作情况。对于子企业除“三重一大”外的决策信息，可以实行备案制。履行内部控制监督职责的机构或人员需要定期总结、评价内部控制的实施效果，修正内部控制缺陷，建立反舞弊机制，保证财务管控模式的健康运行。
四、总结
总之，在企业信息化环境中，财务管控模式的设计和运行是现代企业经营管理的必经之路。财务管控模式设计必须综合考虑企业所有信息，充分地利用网络技术，正确地处理好集权与分权的关系，形成内部控制体系的一部分，降低经营风险，更好地为企业服务。
参考文献：
[1]王红霞.企业财务管理中存在的问题及对策分析.中国外资，2011年第14期
[2]谢虹.民营企业财务管理存在的问题及对策分析.时代金融，2012年第06期
[3]高燕.项目成本控制探析.现代商业，2011年第07期
第2篇：财务管控原则范文
摘要城建项目建设关乎社会公众的利益，与人们的生活质量与水平息息相关，为了提升项目管理的质量，必须要加强财务管控，制定相关财务管控措施。
关键词城建项目项目管理财务管控
随着我国城市化进程不断向前推进,为更好地解决城市建设资金不足问题,需要建立城市建设投资公司来对城市资产进行经营运作。文章结合城建投资公司的特征，分析城司目前财务管理的问题、提出对城建项目财务管理进行综合管控、调整财务体系等措施，以进一步适应经济社会和城市建设的发展。
一、城建项目管理财务管控的特点
（一）城建项目管理财务管控的内涵
城市投资建设公司是具有多重性质的经济实体，其具有特有的经济运行模式，首先，公司具有特定的财产权，具备市场主体的基本条件，要按市场经济原则和规律进行投资，搞好经营，实现资金良性循环。其次，由于各城市基础设施具体不同投入-产出关系，要体现市场原则和社会效益原则的共同要求。同时，城建投资是政府财政性支出的重要组成，城建投资公司具有受政府委托进行投资，履行政府职能的特征，相关政府部门必须加强管制，维持建设规模的适度，在提高工程项目建设质量的同时不断降低建设项目的成本，促使项目建设效益的最大化。因此，不同建设项目不可套用单一的财务管控措施，只有结合项目建设与管理的特征，才能制定相应的财务控制策略。
城建项目建设管理财务管控的基本内涵可以概括为以下内容，财务管控运用基本财务管理理论与控制理论，依据有效的约束方式与手段，对项目的财务内容进行控制，从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，以促使工程项目建设的可持续发展，实现企业规模和经济效益的同步增长，企业价值最大。
（二）城建项目建设管理财务管控的原则
1、系统系原则，城建项目建设管理财务管控必须要形成一个较为完整的管理体系，让各项目管理在有效、规范的程序下进行，有效的组织形式对于提升项目财务管控意义重大。
2、全面统一性原则，首先城建项目的财务管控要贯穿于项目的全过程，只有掌控全局，才能显著降低建设成本。形成全员成本控制的理念，调动员工参与财务管控的积极性与主动性，实现全员成本控制。同时城建项目建设管理财务管控必须要将质量成本考虑进去。对项目质量、工期、安全等内容进行统一控制，不能为了降低成本，忽视质量管理，不断缩减建设开支，造成项目建设质量的降低。
3、平衡性原则，从平衡角度考虑，实现成本控制必须要维持综合平衡，财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。
四、利益协调原则，城建项目建设的整个财务管理过程，是一个协调各种利益关系的过程，利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。
企业在进行财务活动时，离不开处理与债权人、职工、内容各部门、债务人、国家（政府）、社会公众等利益主体之间的财务关系。城建投资公司是集城市基础设施融资、建设、经营为一体的经济实体。政府与公司之间是委托投资建设、经营的关系。城市投资公司对所有存量和增量的城市基础设施资产具有法人财产权，这是明确和理顺与市政设施管理单位之间关系的基础。城司可以自营基础设施资产，也可以通过租赁、承包等方式转让基础设施经营权，与现有市政单位形成全资或投资控股关系。从这个角度看，作为城市建设体制改革过程中形成的城建投资公司要在城市建设过程中发挥“统管”作用。
二、 城建项目建设管理在财务管控上存在的问题
（一）城建项目部门的内部控制措施不完善
当前地方政府为多方筹措资金,往往把城建基础设施工程交给多个部门负责，由于项目建设部门对于财务管理与控制的重视度不高，基础管理薄弱。一些建设单位虽然注重财务管理，制定相关管理与控制措施，但是缺乏有效的执行力度，城市项目建设有其专业性，其它部门很难直接介入，由此造成财务部门对其约束性不高，弱化了预算管理。建设管理项目需要较长的建设周期，且资金的投入量较大，所以在资金控制的整个过程，要对资金进行统筹安排，但很多建设项目部门缺乏统筹安排的能力，预算管理能力弱，造成资金浪费，资金管理存在严重空缺。
（二）城建项目建设管理与传统财务管控不匹配
随着时代的发展与建设思想的革新，传统的财务管理与控制措施与当前项目建设的实际不相符，但很多施工单位与项目建设部门缺乏革新思想，仍采用传统的财务管理办法，由此造成财务管理问题的存在。在一般的项目建设中，财务管理采用单列基建帐核算。会计制度按两种方式执行，两种方式执行的会计制度在实际的运作过程中，往往出现不同的会计主体，不在同一个会计主体反映的财务与账目往往缺乏客观公正性，此外，很多项目的财务部门将各项财务项目勉强反映在一个主体内，但具体的核算方式与科目设置存在较大差异，由此造成财务管理存在较大偏差。传统的城建建设项目财务工作，财务人员缺乏对整个项目的统一管理，单单致力于算账与记账，造成财务安全方面的偏差。
（三）财务管控上存在的不规范现象
城建项目建设的招标需要按照有关形式规范进行，很多基础项目在招标时流于形式，缺乏规范性的指导。由于在项目招标方面的缺失，造成建设单位在成本控制上缺乏有效指导，且招标方式的偏差造成投资建设的成本不断上升。项目建设必须要有有效的合同保证，但建设单位缺少法律责任感，签署的法律条款、付款方式存在诸多不完善的地方，这些问题造成管理存在争议，这些争议与矛盾的存在，让管理人员难以控制局面，当出现问题时，很多问题就难以解决。项目建设时，支付与结算必须按照严格的程序进行，各监管部门要加强沟通交流，但现实建设中，很多管理部门之间缺乏协调与沟通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到执行与检查。项目建设完成后，要配合相应的后期工程效益的评价与分析，但很多城建建设项目在财务管控上缺乏有效审批环节，对工程执行的进度与工程的质量管理不到位，造成多方面的预算管理与财务问题的存在。
三、 城建项目建设管理的财务管控措施
（一）统筹布局，对财务进行综合管控
1.城建项目建设中的各项资金应当由建设公司自行合理分配，统筹安排资金调度，城市建设管理部门对项目资金定期进行审查，保证其合理性。
第3篇：财务管控原则范文
【关键词】 内部财务管控 路桥施工单位 控制现状 创新管理 研究
由于我国路桥施工行业长期受行政计划机制的影响与限制，导致路桥施工单位在成本管理方面无法适应复杂多变的经济环境，经常使得施工成本的失控现象发生。就现阶段国家路桥施工建设项目的赢利情况来看，很多施工项目都出现亏损现象，这种现象的发生不仅说明了我国对公路施工行业的宏观管理体制上存在一定的问题，同时也说明了路桥施工单位自身内部的财务控制工作无法适应现代化的项目建设管理需求，导致项目在结算时出现亏损。本文根据路桥施工单位内部财务管控存在的问题进行分析，结合施工单位内部的财务管控特点，全面分析了路桥施工单位内部财务管控方式的不足之处，有助于强化路桥施工单位的内部财务管控力度，从而将路桥施工单位的市场竞争能力提升上来。
一、我国路桥施工单位内部财务管控的现状研究
1、路桥施工单位内部的财务管控工作难度不断增大
路桥施工单位自身有着其行业发展的特点，在项目建设过程中对技术含量的要求十分高并且操作工艺也十分复杂。新技术和新材料的快速推广，致使各种工程建设材料不断增多，与此同时，材料的规格和质量存在差异，也导致了材料的价格波动十分大，预算编制和定量分析的口径很难统一完成。许多材料也不能直接从厂家购买，并且新品种材料的不断涌现也导致材料价格十分不稳定，使得工程建设的施工成本难以把控。由于路桥施工期间施工管理的分级问题不断增加，很多不可预见的情况也普遍出现，导致了工程执行力的控制力度明显不足。
2、路桥施工单位的内部财务管控执行力不足
很多施工单位不重视内部财务管控工作，有的财务管理人员都不能保证自身严格遵守财务管控制度，单位管理层的管理人员重视生产环节、轻视经营环节、重视开发环节、轻视内部管理环节，甚至将内部财务管控看做财务管理组织自己的事情。很多单位的高层管理者存在越权管理现象，使得有效的财务管控体制无法发挥出应有作用，很多员工在开展财务管控工作时粗心大意，其责任心缺乏从而导致人为失误的财务管控问题不断增加。更有甚者，部分财务人员还存在联合舞弊的现象，使得有效的财务管控体制失去了最基础的资金管控能力。有的管控体制制定得较为周密，但是也只是停留在肤浅层面上，并没有将这些体制很好地贯彻执行到全方位的财务管控工作上，慢慢的使得这些财务管控体制成为了流于形式的一纸空文。比如像设备的租赁没有按照制度落实到内部，有一部分财务付款的手续并不十分健全，其手续不符合相关付款规定，合同的付款、签订和执行都由一人完成等。
3、会计核算的真实性不高
会计核算的真实性不高主要是因为负债、利润、费用、收入以及资产的不实。很多单位为了完成考核指标，从本单位与小团体的利益出发，使用各种不法手段、序列收入和资产，人为地调节单位盈亏，粉饰单位业绩，操纵单位赢利。其具体表现在以下几个方面：一是实际价值和单位资产账面不符。施工单位线长点多，生产期间的资金流动性和人员流动性十分大，导致设备难以有效地统一管理和调配，有些项目在完工后没有及时转移或清理设备，致使设备的遗失和损毁现象十分严重。还有的设备因项目建设需要被转移到其他项目工地中，但是没有事先将相关的设备调配手续办好，导致设备调出和调入的资产账务存在异动，导致实际价值与资产账面不符的情况发生。二是混乱的存货管理问题。路桥施工建设中，项目管理部在存货管理工作上的控制力度不足，会计的核算变更方式较为随意，前后期的核算内部也并不相同，并且盈亏的盘点方式不定时，没有严格办理验收出库和入库的手续，这种情况的出现就使得工程的实际价值和存货账面严重不符，而且也不利于今后更好地开展核算盘查工作。三是不按照会计制度规定内容编制财务报表。很多路桥施工单位编制的财务表报仅仅是单纯地考核单位自身，并没有将公司控制的实质下属企业包含在内。很多在合并报表时少抵消或不抵消内部项目的现金流量和结算收入，使工程的现金流量和结算收入大量虚增，母公司与子公司间或者是总公司和分公司间存在双方往来或单方挂账资金不符或无法抵消的现象，致使合法的财务报表负债和资产严重不实。
二、路桥施工单位财务管控重点
1、成本费用管控
（1）人工费。实行定额定员重点控制方案，一方面应根据工时定额和劳动定额配备和安排劳动力，提升劳动生产效率，另一方面要对生产工时进行限制，使消耗的实际工时低于规定工时。在发放奖金问题上，应严格按照实际的工人工时经济计算与发放，真正做到按劳分配。根据技术要求和施工进度，合理安排工种工人数量，避免或减少无效的劳动。
（2）材料费。在合理使用前提下实行限额的领料机制，凡是超出限额用量的项目必须要将超额用料原因查明，及时将问题产生的原因查找出来，并且将纠正措施制定出来。在材料采购环节上，应遵循质量择优购买原则和价格择廉购买原则以及路途择近运输原则，将材料质量关把好的前提下尽可能的降低材料购买成本。与此同时，应将采购计划制定出来，防止因材料大量积压而导致资金周转出现失衡。在施工过程中还应将现场的管理工作做好，避免裁量损失浪费和二次倒运，强化材料二次回收的力度。
（3）机械费。单价资金大是机械设备的主要特点，所以，施工单位应将那些不常用到的设备及时以租赁方式进行管控，从而减少资金占用的比例。对于设备使用应在内部合理调度，争取实现一机多用，同时应严格上岗制度，最大限度避免因操作不当而造成的经济损失。对设备应进行定期的维修和保养，将责任分配到具体的操作人员头上，这样便于及时将问题找出并制定解决措施。
（4）其他费用。施工单位的管理部门应根据工程施工的规模和难度进行合理设置，从而实现办公经费的有效控制目标。与此同时，应将资金合理使用规划编制出来，从而降低贷款引发的成本费用增加问题的发生。严格控制费用支出情况，对计划支出外的费用进行严格的审批，对不合规定的支出行为进行及时有效的纠正。
2、提高财务人员职业素质
第一，加强单位财务人员的职业道德建设，将切实可行的职业道德规范树立起来。财务职业道德建设必须要遵循实事求是的基本原则，从财务人员的实际个人素养为出发点，重建职业道德规范。第二，加强财务人员的后续考核和教育培训，积极开展继续教育活动，并且应严格实行考试制度，强制单位财务人员报名培训，严格冒名顶替考试现象的发生。接下来仅以某单位财务人员管理为例。该公司每年度都组织财务人员进行集中的继续教育活动，聘请著名的财务教育从业人员担任教师，针对财务新准制度、新准则、新考试标准，单位内部根据公司的实际业务情况整理出有关操作规范和规定，对单位财务人员进行集中的培训，并且通过实际业务与理论知识的有机结合，使得培训效果较为明显，很好地提升了单位财务人员的个人素养。
3、完善单位管理组织结构，提升财务信息的质量
股权结构在一定程度上决定了施工单位的控制权分布，同时决定了经营者和所有者的委托性质，它是影响单位健康有效管理的最重要因素之一。当前我国路桥施工单位的改制过程中出现的突出问题就是股权的单一化现象，我国国有股独占鳌头，这种情况严重不符合我国现代路桥施工单位的股权结构需求，单一化股权结构很难形成有效的制衡机制，极易出现单位内部的人为操控现象。因此，只有从根本上完善施工单位的管理组织结构，将符合现代化发展需求的与合理的单位管理体系建立健全，才能在股权多元化方面取得较大的贡献，彻底将我国国有股独占鳌头的现象解决好，从根源上将我国路桥施工单位的会计信息不实现象解决好，从而提升我国路桥施工单位的内部财务信息质量，有效完善和提升路桥施工单位的经济管理能力。
4、加强打击财务造假力度，提升财务造假违法的成本
首先要严肃我国路桥施工单位的财经法纪，强化相关部门的执法力度。对那些财务信息不实的典型案件进行严格的惩处，应按照我国《会计法》中的相关规定对严重问题进行及时的处理，使施工单位和相关管理人员的付出大于财务造假的盈利，只有这样，才能使一部分怀有侥幸心理的财务造假人员知难而退，从而使其不敢做出违法乱纪的事情。与此同时，应建立健全财务诚信管理平台，使全社会的财务管理人员都能及时有效地监督财务主体的财务管控行为，对于那些不严格按照行业操守进行操作、不遵守信用的单位、个人以及组织进行严格惩处，不仅要使其受到严酷的法律制裁，同时还要使这类人受到舆论谴责，使这类人的造价成本高于造假获利，这样就可以从根本上打消财务人员的造假意识。
三、总结
总而言之，路桥施工单位的内部财务管控失衡是由多方面的原因导致的，我们必须认清财务管控失衡和财务信息失真的危害性，因此，在今后工作过程中，我们应运用相应解决措施提升财务信息质量和财务管控手段，为单位提供真实有效、科学合理的财务信息。与此同时，相关人员应积极研究财务管控的新方法，将更多符合时展潮流的财务管理制度制定出来，只有这样，才可以使单位在竞争如此激烈的市场中始终占据着一席之地。
【参考文献】
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第4篇：财务管控原则范文
一、财务管控的定义及原则
财务管控是通过有效的财务管理机构，对企业资金、资产进行合理分配和使用，以确保完整的商业计划，从而实现企业战略目标。财务管控是企业集团实施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有权和合法财产的经营权基础上，以实现企业价值最大化为目标。财务管控不仅仅是传统意义上的对企业财务活动合规性和有效性的控制，它更应致力于对企业资源的优化重组和企业价值最大化的达成。
企业集团的财务管控要使用一系列的手段和方法，通过企业集团发挥规模优势，以更好地利用企业资源，提高企业的竞争优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。
财务管控的主要原则为：
（一）在财务管理主体上，呈现为以财务管理为中心的多层次复杂的结构特点。
（二）在财务管理目标上，呈现为成员企业个体财务目标与企业集团整体财务目标的战略整合。
（三）在财务管理对象上，反映为多层次理财主体各自资金运动与企业集团集成一体化的复合结构特征。
（四）在财务管理方式上，体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
（五）在财务管理的环境上，表现为拥有宽畅的融资和投资渠道，可以使用多种投资和融资手段，为市场准入、投资组合、市场的转移和退出创造一个良好的金融环境，并提供财务资源的支持。
二、财务管控中容易出现的问题
（一）奉行拿来主义，画虎不成反类犬
盲目照搬西方的财务管理和控制模型，忽略了自己的现状，不利于促进企业发展和控制，可能会导致业务的阻力，影响企业的发展。
（二）缺乏系统的财务管控思路和办法
财务管理缺乏体系或缺乏系统的控制思想，导致重要的财务策略和财务职能缺失。
（三）追求跨越式发展，财务杠杆过度使用
追求标新立异的快速扩张规模和速度，不考虑企业的资金需求、控制能力是否能跟上发展的步伐，不考虑投资项目能否尽快由“输血功能”转变成“造血功能“。
（四）上市公司沦为大股东的“提款机”
优质资产包装上市，回购资产借机套现这类经典话剧一再上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也并不少见。
（五）一味迷信管控信息软件的使用
SAP、ERP的实际应用结果并不理想，信息技术没有统一的规划，财务管控缓慢推进。
（六）职能认识未上升到战略高度
在大多数的集团企业中，传统会计依然是工作重点，预算控制、财务分析、税收筹划等活动弱化，集团财务部门未着眼于金融战略控制。
三、加强财务管控的措施
（一）建立集团资金结算中心
资金管理是企业集团财务管理的核心。资金作为一个企业的血液，建立资金结算中心可以起到资金聚集的协同作用，可以更好地掌握现金资源，加强对资金转移的控制。建立资金结算中心是基于企业集团对资金统一结算、信贷、管理、规划和监管的需要，是企业集团完善其资本管理职能的需要。它服务于企业集团的整体战略，受企业集团的委托，代表企业集团执行融资、投资、利润分配、资金管理等业务活动，它的管理目标和企业集团的战略目标高度重合，是加强内部控制，提高整体信贷规模，减少金融风险的重要手段。
（二）建立统一会计核算制度
会计制度是规范各项经济业务的鉴定、分析、分类、登记、编制和报告的方法，它用于明确资产和负债等经营业务管理的标准。集团总部对成员企业的会计核算有必要建立一个统一的制度和规范，以避免核算上的差异。
（三）建立统一财务管理制度
财务制度是由企业主管部门制定的、用以规范内部财务行为、处理内部财务关系的制度。制订一个更全面、更可行、适用于本集团的财务管理制度，有利于集团内成员企业的规范，有利于提高成员企业和集团总部作为一个整体的运营效率。在整个集团内，应当统一执行由集团总部组织制定的总体财务管理制度，成员企业可根据总部制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。
（四）建立财务信息一体化系统
在激烈的市场竞争环境中，集团总部利用信息技术手段，实现财务集中管理和加强金融监管已成为现代企业集团的必然选择。集团总部和成员企业之间的财务信息如果孤立，成员企业的信息不被传递到集团总部，会造成信息共享不及时，企业集团就很难实现有效的信息控制，那样将难以对成员企业实施财务控制，将大大增加本集团经营风险和财务风险。
集团总部和成员企业共用一套财务系统，集中管理财务数据，集团总部就可以全面掌握集团内业务动态和控制成员企业财务资料，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面引起的管理和控制力度弱化的问题。建立一个综合信息系统，集团总部可以实时看到所有成员企业的信息，减少集团及成员企业之间的信息不对称，实现对成员企业对经济活动数据的实时监控，提高信息的可靠性、及时性。
（五）建立内部审计制度
内部审计是在集团内部建立一个独立的评估和监督活动，其目的是促进建立内部控制，健全完善管理，提高效率，规避风险，提高公司价值。集团的主要管理职能之一是检查成员企业投资结果及经营状况，但高级管理人员往往很难亲自监督执行业务活动，因此，有必要建立内部审计制度。内部审计在平衡成员企业的经营风险，减少集团内财务控制信息不对称，检测和预防方面起着不可替代的作用，是公司治理的重要组成部分，是企业内部控制制度的重要方面。
参考文献
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第5篇：财务管控原则范文
【关键词】业务预算 管控模式
一、业务预算财务管控的目标
（一）业务预算财务管控的理念。
秉承全面预算的管理理念，为实现公司战略目标，通过对业务预算的规划、编制、执行、控制、分析管理过程中，以“精细化”标准不断完善与深化业务预算，以“集约化”标准不断调整与优化财务控制，达到两者有机结合与有序衔接。
（二）业务预算财务管控的目标和原则。
业务预算财务管控贯穿业务预算的全过程，它将业务流、信息流与资金流优化整合于一体，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。公司业务预算财务管控的原则是：一是坚持依法从严管理企业、勤俭办企业的方针；二是以提升经营业绩为目标，以保障电网投入为重点，坚持成本效益导向原则；三是坚持充分优化整合资源、提高管理工作实效、提升资金使用效率、强化业务预算质量的原则。
（三）业务预算财务管控的指标体系。
业务预算财务管控的指标体系是指业务和财务实施联合管控和应对的考核指标中的过程控制指标。
1.定性考核指标
包括业务预算与财务预算是否有效衔接、项目预算安排与实际执行进度是否一致、现金流量预算执行情况及其准确性、预算执行情况分析报告的及时性和报告质量。
2.定量考核
对预算管理责任部门的各专项预算执行偏差率进行考核，考核内容包括可控成本执行偏差率、月度现金流量执行率、综合计划完成率等。
二、业务预算财务管控环节及保障体系
（一）业务预算财务管控流程图。
（二）业务预算财务流程管控环节。
1.业务预算编制环节
（1）财务参与项目储备申报和投资计划编制
公司预算管理各责任部门依据上级单位职能部门具体工作要求，开展项目储备工作，提出项目需求建议，按照项目管理权限，进行项目方案审核或可研评审，纳入项目储备库，并进行优化排序。每年5月份开展储备项目申报工作，由发展策划部牵头，组织各工程管理部门，针对电网中存在的薄弱环节合理安排工程项目申报，在项目的可研编制过程中，财务人员积极参与审核，使可研的资金管控更加准确。
10月上旬，开展下一年度投资建议计划的编织工作，投资建议计划包括续建项目计划、新开工项目计划、里程碑节点计划，这些都是现金流量预算编制的依据，只有对各部门项目计划信息的及时掌握，才能对工程组织部门提交的月度现金流量预算进行审核和查验，及时发现问题，避免月度现金流量预算执行偏差。
（2）财务全面组织和协调预算编制结果
财务资产部作为公司预算管理办公室组织各责任部门，根据上级单位下达的年度重点工作任务和预算编制规则，按照公司各部门对经营情况的预测、项目安排计划和资金需求信息，并结合历史年份完成情况，完成全某公司经营计划和发展规划对年度工作要求的汇总要求，开展预算草案编制和各部门需求的协调工作。
2.预算执行与控制环节
（1）预算执行与控制细化分解到月度
某公司财务资产部根据北京公司下达的年度预算总控目标，结合公司各预算管理责任部门编制的业务预算，制定公司预算执行方案，并根据业务预算细化至月度执行情况。在此基础上，不断完善对关键指标的预测值，并测算在其他指标不变的情况下，要完成关键指标目标值，所需要的某一个主要变量的取值区间。
（2）强化月度现金流量预算管理制度
通过月度现金流量预算管理，将年度预算按照时间序列进行分解，将预算执行通过现金流量预算管理落实到具体的项目和科目。公司各预算管理责任部门每月负责准确填报月度现金流量预算申请并按时完成。
财务资产部根据公司考核指标，加强对各项预算资金使用进度的监控，并提请各业务部门及时结算，以保障考核指标的有序完成。
3. 预算分析环节
结合业务管理的需要，公司建立三个层面的预算分析制度，一是预算分析报告制度，二是预算进度分析例会制度，三是以内部利润为主要指标的、与业务紧耦合的预算执行诊断分析。
（1）业务预算分析报告
公司各预算管理责任部门应于月度终了3日内，年度终了5日内向财务资产部上报本部门预算执行情况分析报告。财务资产部负责编报公司预算分析报告。内容包括公司各项经营指标完成情况、盈利情况、主要影响因素分析、管理中存在的问题、应对措施及有关建议等内容，在业务预算分析中着力提高分析质量，加强信息反馈，形成各专业预算编制、执行、分析以及反馈的闭环管理。
（2）业务预算进度分析例会
某公司建立了“事前管控，事中稽核，事后整改”的业务预算财务管控防线，公司每季度召开预算执行情况分析工作例会，各预算管理责任部门对各项预算执行进度、预算主要影响因素等内容进行分析，分类梳理各专业预算，统一调度，实现“项目有预控，支出有标准，过程能控制，结果严考核”，各职能部室通过业务预算管理优化资源配置，促进专业协同形成合力，对年度预算完成情况进行测算和说明，确保完成年度考核指标。
结合公司财务资产部年初预下达预算指标，按项目、专业、部门多维度分解，形成业务预算分解表，明确预算资金的责任部门、责任人和主管领导。通过月度预算、季度预算、半年度预算、年度预算等按时间节点强化过程管控。定期综合计划季度投资预控完成与业务预算执行情况。
（3）整合公司层面业务分析，构建公司预算执行诊断分析
整合公司经济活动分析及各项指标等管理分析体系，将涉及公司层面的经营管理分析统筹归纳为一个管理分析体系。组织各业务职能部门从地区售电量与区域经济关联性、用户、潜在用电市场、售电均价、分层线损等方面分析公司经营毛利；从供电可靠性、电能质量、电力建设及投资情况分析地区电网结构；查找效益增长点和管理薄弱环节，制定有针对性的管理措施，加强预算的落实和监督，增强财务的决策支持能力。
（三）绩效考核与控制。
某公司将各部门完成北京公司的预算管理定量考核和定性考核指标的情况与各部门的绩效考核挂钩，严格考核，严控执行结果。细化分解预算管理定量考核和定性考核的考核内容，将各部门的执行情况纳入某公司业绩考核体系，由预算管理办公室提出考核建议，报预算管理决策机构审核，并在薪酬管理中兑现，为业务预算财务控制成效提供了有力的保障。下图为某公司绩效与预算指标挂钩情况表：
三、业务预算财务管控成效
按照“两级管理、各级监督、层层落实”的预算集约调控思路，提高预算的调控力、执行力、科学化、精益化上下功夫，加强预算执行过程控制，将预算的刚性落实到位。业务预算财务管控强化了预算刚性控制，提高了预算管控水平。
一是实现了业务预算过程在线监控。通过对SAP系统中成本预算和现金流量预算执行情况的实时监控，对具体业务的成本耗用和资金支付过程进行严格控制，严禁发生超预算业务处理的发生，同时在业务处理过程中实时监控预算耗用情况，按照合理安排预算进度。
二是强化了前端业务融合管控。通过与项目组织部门的通力配合，财务参与项目价值管理全过程，实施业务预算的集中管控，实现了财务与业务纵横一体的业务预算闭环管理。结合SAP系统预算执行功能和财务报表，对各单位预算与执行差异进行总体分析，查找差异原因，将执行情况到各部门，提高预算管理的调控力和执行力。
三是强化了对重点费用管控。强化车辆使用费、业务招待费等六项费用成本预算及现金预算管控，实现分项目预算管理，以时间进度为上限进行预算下达工作，确保完成“三公”费用考核指标。
参考文献：
第6篇：财务管控原则范文
关键词：企业集团；财务管控体系；全面预算；财务风险
财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制，确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展，组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段，在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段，企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点，增加了集团财务管控的难度。为此，必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系，以确保集团企业价值最大化目标的实现。
一、企业集团财务管控相关理论概述
（一）企业集团财务管控的目标
企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现；在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化；在运营层面的财务管控目标，即降低人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
（二）企业集团财务管控的特点
1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。
3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。
4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。
（三）企业集团财务管控的模式
随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。
1.集权型财务管控模式
该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
2.分权型财务管控模式
该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。
3.折中型财务管控模式
该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
二、企业集团财务管控体系的建设
（一）建立全面预算体系
全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标
企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算
企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值；成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制
在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。
企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。
4.落实预算考评
预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化；另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。
（二）建立资金管控体系
1.资金完整性的管控
在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
（1）收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。
（2）银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。
（3）业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
（4）往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。
2.资金安全性的管控
由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。
（1）资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。
（2）库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。
（3）岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。
3.资金效益性的管控
为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。
（三）建立财务风险控制体系
1.建立财务风险预警机制
企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。
（1）建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。
（2）建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
（3）建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。
（4）建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。
2.建立财务风险评估机制
财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估；在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。
3.建立财务风险应对机制
根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动；其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施；其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险；其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
（四）建立财务管控量化考核体系
企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合，以真实、全面地反映财务管控的成效，具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标，如表3所示。
在财务管控量化考核体系中，应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系，采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分，具体步骤如下。
第一步，企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小，此时可以忽略不计，而对于比较大的损失，则必须从企业实际利润中加以扣除。
第二步，由于调整因素的定量比较困难，所以可按照可行性和必要性的原则，进行综合分析，并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。（1）政策变动引起的利润变化，如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变，因这一变化与经营者的业绩无关，故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。（2）上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见，如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。（3）经营者无法控制的情况，如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征，即不可预见性。
第三步，按照企业经营者可以控制的利润，采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标，得出经营者所应获得的实际利润的评价结果，为使该结果具有可比性，应采用与企业绩效评价相同的分类标准，计算方法则与绩效模型相同。
三、企业集团财务管控体系的配套措施
（一）强化内部审计管理
企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
1.设置审计机构
集团董事会可下设审计委员会，其职能包括制定保障内审工作独立性的制度，使内审不受外界因素干扰，并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估，为集团董事会提供决策参考依据；集团可在下属的主要子公司设立审计委员会，并由总部审计委员会直接领导，具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构，可由审计方面的专家组成，审计执行部门直接向审计委员会报告工作，全部审计决策均由集团审计委员会负责制定，并由集团董事会批准后落实执行，这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗，主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
2.规范审计内容
在财务审计方面，其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料，看其是否与国家及集团的财务制度规定相符；在经营审计方面，其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况，看其是否按照集团相关规定进行优化配置；在项目审计方面，其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
（二）强化财务人员管理
1.实行财务负责人委派制
企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状，并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中，应签订岗位责任书，详细规定财务负责人的职权，同时还应对薪酬和考核机制加以完善，按实际工作性质制定合理的薪酬，由集团负责统一发放，此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐，并经由集团董事会审批后进行统一委派，这些人员全部归集团直接领导，用人单位有权对其工作情况进行监督，考核与任免则由集团母公司全权负责。此外，子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训，各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
2.提高财务人员综合素质
企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式，来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质：其一，道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风，工作中要实事求是、遵纪守法，严格按照规章制度办事，不违反法律法规，廉洁奉公，坚持原则，认真做好本职工作；其二，诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质，要忠于上级和董事会的决议，工作中要以企业利益为出发点，严格保守商业秘密；对待下属要以理服人，对待同事要团结友爱；要客观诚信地反映各种数据，诚信纳税；其三，业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障，由于财务工作的专业性较强，所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能，这样才能胜任企业的理财工作。
3.建设集团财务文化
企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心，它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念，集团在进行财务文化建设时，应当将重点放在财务精神的描述上，这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时，应当遵循专业化、不冲突的原则，并充分体现财务专业所应有的特色，同时，应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分，并采取相应的传播形式，如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播，领导则应当起好积极的示范作用，通过领导以身作则，成为财务人员遵守财务文化的表率。此外，还应发挥出榜样示范作用，挑选优秀的典型人物，宣扬他们的思想观念，借此来感染更多的员工。
四、结论
在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下，为了使企业集团始终保持市场竞争优势，企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上，确定企业集团财务管控的目标，并根据自身发展情况合理选择财务管控模式，不断完善财务管控体系和相关配套措施，提高财务管控能力，使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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第7篇：财务管控原则范文
大秦铁路股份有限公司侯马北机务段山西侯马043000
摘要：财务管理以成本管理为核心，全面预算管理是成本管理的有效手段，是实现企业经营目标的重要保证。在铁路运量水平情况下，经营目标的实现主要通过内控。加强成本控制对于一个铁路运输企业的生存和发展至关重要。随着我国社会经济的高速发展，我国的铁路机务段的运输业务也随着铁路客运的发展而不断的发展壮大。铁路机务段运输作为铁路运输系统的主要运输部门在铁路运输中担任着重要的角色。本文针对现阶段的铁路机务段的运输成本的控制中存在的问题进行分析，提出一些运输成本的管控方法，供大家参考，具体内容如下。
关键词 ：铁路运输；预算管理；成本控制
1 概述
全面预算管理是将站段的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到站段资源有效利用，实现整体目标，不断提高生产效率的管理活动或过程的总称。铁路运输基层站段是成本费用预算执行与控制的主体，是成本中心。实施成本控制管理的目的是通过实施全面成本管理、挖掘潜力、降低耗费，实现企业资产保值和经济效益最大化的经营目标。随着铁路运输的不断发展，铁路机务段运输业务也在不断的发展和壮大。其中铁路机务段的运输成本作为铁路运输部门中的组成部分之一，如何对铁路运输机务段的运输成本进行有效的管理和控制，对降低铁路运输中的运输成本提高企业经济效益有着重要的作用。因此，如何对铁路机务段的运输成本进行有效的管控，从而提高铁路企业的经济效益，已经成为当今铁路机务段的工作人员需要研究的重点问题。
2 铁路机务段运输成本管控中存在的问题
在现今的铁路运输中，随着运输中使用的能源价格的不断上涨，造成铁路机务段中的运输成本也在上涨，又因铁路机务段运输企业中的相关部门没有对运输中所产生的废品进行及时的回收加以利用，从而大大增加了铁路机务段的运输成本。还有铁路机务段运输企业没有对运输成本的管控制定完善的管理制度，导致现阶段的铁路机务运输的成本管理出现了许多问题。
2.1 管理理念落伍化
现阶段的铁路机务段运输企业中的相关部门管理阶层的工作人员对运输成本的管理和控制还处于一种粗糙的管理阶段，管理责任并不明确，相关管理人员认为对铁路运输成本的管理和控制是财务部门所要负责管理的。而财务部门人员则认为对铁路运输的管控工作不是他们工作范围之内，将运输成本管理和控制划到生产结束后的核算中。还有一些因素就是相关工作人员对运输成本的管控认识不明确，认为对铁路机务段运输成本的管控就是在工作中节约使用材料。
2.2 管控方法过于简略
铁路机务段运输相关部门对运输成本的管控过于简略，没有将成本控制融入到生产过程中和作业工艺环节中，从而导致对运输成本的管控没有达到应有的作用。
首先，在生产过程中对运输成本的控制处于表面状态，并没有将成本管控融入生产中的各个范围，以及不能及时的掌握运输中的成本消耗，只是被动的监管运输成本的使用，使其总体的成本不超过预算范围就算是对运输成本的控制。
其次，并没有将运输成本管理和生产工艺相结合，在铁路机务段运输中，相关部门没有对生产工艺环节中的一些不合理的支出进行否决，不仅没有达到对运输作业的优化，还增加了运输成本。
3 铁路机务段运输成本的管控方法
3.1 完善运输成本管控的制度
铁路运输相关管理部门要想对机务段的运输成本进行管控就需要制定完善的工作责任制以及在运输过程中对运输成本进行有效监管，从而减少一些不必要的成本损耗。
首先，要在机务段运输管理阶层制定严格的工作领导管理机制以及相应的奖惩制度，保证工作管理责任落实到每个人，定期开展运输成本管控会议，对运输成本管控中不必要的成本损耗进行分析，然后讨论出优化方案，对在运输过程中出现的不合理支出进行相应的惩处。如，可以建立以机务段为组长，相关成员为副组长组成的运输成本控制小组，财务部门兼任办公室，承担机务段运输中的成本控制具体事项。通过这种相应的领导管理制度，保证领导的权利和责任进行合理的统一。从而达到对运输成本的合理管控。
其次，对各个部门车间制定相应的监控体系，把财务部门对运输成本的预算进行分配，在工作中进行具体的监管，确定相应的监管细则：
①工作负责人要定期进入作业场地，对场地中材料的采购渠道和发放以及使用的程序进行严格的监管；
②对运输中消耗的主要材料进行定期的清算记录，可以作为下一个工作周期运输成本预算的依据；
③根据铁路机务段运输周期，对相关运输成本进行决算以及运输绩效进行审核，对运输成本管控中的问题进行探讨分析，从而完善管控制度。
3.2 完善运输成本管控手段
在对铁路机务段运输成本进行管理和控制时，要不断的完善管控手段，从而使运输成本的管控更加科学合理化。
首先，相关运输管理部门应鼓励业务人员在运输成本的管控中提出自己的问题和见解。因为业务部门是直接参加铁路机务段运输的整个过程，对成本的支出情况，运输规律以及运输需求等都很熟悉，所以，财务部门可以多跟运输业务部门相关人员商讨运输成本的管理和控制建议，从而能更好地对运输成本进行有效的管控。
其次，明确各个运输业务部门对成本控制的超额度的责任制，从而促进业务人员深入作业现场，对作业环节中的成本消耗进行定期检查，在作业过程中所出现的不合理的工作工序进行否决，进而减少成本消耗，优化运输成本管控。
3.3 完善成本管控的预算管理
铁路机务段运输的一些领导阶层由于对运输成本预算的重要性认识不准确，从而不能对运输成本进行有效的管控。全面预算管理是铁路运输企业实现经营目标的需要。为实现企业战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合。铁路企业为了实现经营目标，也必须使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，使部门和单位的目标与企业总目标统一起来，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把铁路企业的经营目标分解、细化为各部门和单位的业务预算与财务预算。各部门和单位实现了各自的预算，就确保了铁路企业整体经营目标的实现。所以，要想提高对铁路机务段运输成本的管控，就需要加强阶层领导对成本预算的认识，加强财务部门预算管理服务意识以及各个运输车间对预算指标进行生产落实。
首先，要加强培养机务段运输中各阶层领导对成本运输的重要性，树立对预算管理的正确理念，从而将铁路机务段运输中成本的预算管理作为运输成本管控中的重要任务，进而提高铁路机务段运输成本的管控。
其次，加强财务部门的预算服务意识以及预算管理，可以有效的提高预算的准确性。预算管理是一项系统管理。所谓系统管理即以系统整体性为原则，用新的综合性概念，分析对象的内在联系及同其他之间的相互辩证关系，用整体最优的方法，来解决管理对象系统所涉及的各种问题。预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程管理。铁路局对站段的成本管理，实施“高度集中、科学授权、强力控制、刚性约束”的原则，通过编制下达支出预算，落实支出预算管理责任。因此财务部门编订的预算有一定的稳定性以及整体性，从而保证运输业务中的预算管理成为铁路机务段运输企业成本管控的发展基础。还要建立科学的预算标准以及运输成本的弹性机制，对预算成本进行严格的审查。
再次，加强各个运输车间部门根据预算指标来落实运输生产，从而实现机务段运输成本的管理目标。因此，各个运输车间管理人员应培养员工在日常工作中根据预算指标进行作业的工作模式，加强员工的自主工作意识，对员工的工作成绩进行严格的考核，对工作中出现的问题进行分析，及时地进行改进，完善铁路机务段运输的管控。
3.4 严格控制成本支出，实现预算有序可控
完善制度做保障。建立健全规章制度是任何人文主体产生、发展、良性循环的前置条件与保障。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合自身的管理制度。为确保完成路局预算指标，大秦铁路股份有限公司侯马北机务段先后制定并颁发了《全面预算管理办法》和与之相适应的31 条细化措施，以制度方式细化了各部门、各科目负责人的权利、责任、义务，明确了奖惩措施，为该段全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3.5 规范管理，落实职责，实现预算有序可控
3.5.1 成立预算管理领导组
成立以段长、书记为组长，班子其他成员为副组长，财务科长、劳科科长、材料科长、计统科长为主要成员的段财经领导小组，统一组织领导全优同的经营工作，具体负责年初制定政策，对重大经济事项及重大支出进行决策，对各部门经营指标的完成情况进行监督、检查、考核、分析。
3.5.2 结合生产实际，精心编制成本预算
预算编制是全面预算的关键环节。在编制运输总支出预算时，坚持综合性原则、协调性原则、保安全原则、保重点原则、一体化原则、高效率原则。主要考虑了三方面因素：一是制度规定因素；二是历史发生因素；三是未来变化因素。然后根据生产实际考虑个性因素等。
3.5.3 强化过程监督、实现预算控制
淤实施费用包干。将生产指标进一步进行细化分解，将有权支出费用按照工作性质和财务成本管理制度，科目分别由各系统主管、车间科室负责人、车队长、工班长及专业管理人员负责。形成了逐级负责、层层包保、全员参与的成本包干体系，构成了强化预算动态控制的责任链。
①执行持卡报销制度。
②强化监督检查，及时发现问题。
③实现检修费用动态预算管理。
3.5.4 加强台账管理，做好预算分析。
3.5.5 加强修旧利废，深入挖潜提效。
3.6 严格预算纪律，发挥成本控制中心作用
以年初制定的《全面预算管理办法》为基础，分解预算指标，包干使用，责任到人。建立部门月度各科目控制台账，对各部门的预算执行情况实施动态管理，建立预算预警机制，有效控制监管费用支出情况。每月定期召开经济活动分析会，对上月预算执行情况、经营指标完成情况进行全面分析，通过横向纵向比对分析，有针对性地制定措施，控制成本支出。对月度预算执行情况进行分析、评价。
3.7 加强动态控制，实现预算精细化管理
对生产中主要物资消耗全过程跟踪，并对主要物资消耗连续超定额现象，认真分析原因，及时制定切实可行措施，确保物资消耗控制在定额范围之内。
加强成本写实工作。检修车间对各修程消耗的材料、配件要按车号认真进行统计，重点做好破损机车、过期车、厂修后最后一次段修成本写实工作，真实、详细记录重点车型消耗情况，加强直接材料费的管理。
3.8 过程监控，完善预算分析体系
按照事前、事中和事后介入机制的要求，逐步完善段、车间、班组三级核算体系分析机制，加强生产全过程监控力度，为落实生产预算提供保证。
加强生产现场物料管理，杜绝浪费。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作现场的新旧材料、配件的管理工作；二是各检修车间建立材料配件检查制度，严格控制各个环节，养成节约节支意识，彻底杜绝浪费现象。
3.9 加强材料管理，努力节支降耗
领用材料严格执行交旧领新、机车份额配送制度；大力开展修旧利废活动，实行谁修旧利废就奖励谁的政策，调动职工修旧利废的积极性。
3.10 严格成本管理
严格执行国家有关政策、法规及《铁路运输企业成本费用管理核算规程》的规定，按照权责发生制原则，凡应由本期负担的支出要全部进入本期成本费用，正确区分运营成本、货车修理成本、代办工作成本，杜绝乱挤乱列成本。检修车间直接材料费应按照生产任务均衡发生，严禁材料支出“一脚踢”现象发生，做到成本核算的原始记录正确完整，记载内容真实、准确。
第8篇：财务管控原则范文
关键词：企业；内部控制
通过对国内外先进企业的财务视角下的企业内部控制进行研究与讨论，我们总结出如下几个方面的内容，以供同行业从业者参考。
一、财务视角下制造业内部控制建立原则
在实际的制造业内部控制制度建设过程中，必须做到如下五方面：
第一、无死角性原则。制造业的内部控制制定，必须对企业经济运营方面的决策、监管与执行进行全角度的覆盖，这就需要我们在制定制度的过程中必须充分考虑到各种可能的发生，做到事无巨细。
第二、重要性原则。在财务视角下的企业内部控制制度制订时，必须以全面掌控为前提来对重要经济往来、高风险事项进行重点关注。
第三、平衡性原则。企业内部控制在结构治理、设置及权责发生等经济业务发生的时候，必须做到相互平衡、相互约束、相互管控，在确保经济运行安全的同时提升整体的运行效果和收益。
第四、调配性原则。财务视角下的制造业内部控制机制，需要对企业的经营规模、经营范围、经营状态等进行调配性均衡制定，并随时根据企业的经济、生产、经营情况的变化及时进行调整与革新。
第五、权衡性原则。企业在内部控制的过程中为了追求效益最大化，而刻意的降低成本、不考虑其他因素，这样做是不够全面的。在进行成本分析的时候，必须充分的将时间价值与应用价值考虑在内，来判断是否应该追求成本最小化。
二、财务角度下企业内部控制的主要内容
首先，企业内控包括对组织结构的控制。这种组织结构的搭建主要包括通过对单位组织形式的确认来确定企业职能管理机构关系，通过对每个独立的单位来对内部责任分工及权限进行划分。在搭建构架时，必须遵守各个岗位职责的不兼容性。通过对一般经济活动的计划、授权、签署、审核、执行来完成，如果这些程序在对执行者的选择上能够遵守“不兼容”性，通过对立部门的相互沟通与监督，则较容易保证内部控制实施的效果。
其次，授权审核控制。在企业的内控过程中，需要对具体的经济活动过程进行授权与审核控制。主要指企业在执行业务的过程中，需要通过逐级授权方可进行业务操作。
再次，会计核算控制。在财务管理下的企业内部控制活动中，财务会计的职责不仅仅是对经济业务活动进行简单的记录，更是需要通过对会计从业人员的细化分工来形成财务与其他部门之间的相互制约、相互约束关系。一旦企业发生了经济活动，财务人员就需要通过复式账目登记来防止经济业务的遗漏与差错。
最后，资产控制。财务管理下企业内部控制，还需要对企业资产的保存、采购、销售等环节进行清点、记录与管控。由于企业所涉及的资产会比单纯的销售企业略多，所以在对于一些价值较高的资产还需要通过财产保险等措施来降低可能出现的风险。一方面，在实际工作中必须加强诸如现金、汇票等容易变现财产的监管工作，特别是支票等重要票据的签发控制，需要企业指定两名或以上的负责人同时签字、盖章方可奏效。而对于库存和原材料的管控，则需要对仓库保管员工作状态采取监控手段，只有这样才能够最大程度上保证企业的生产运营保持可控状态。
三、杜绝财务管理缺陷的内控手段
一方面，要健全制造业内控机构建设。在组织机构的完善上面要格外注意对人员、对制度进行监管。首先是会计人员的分工。通过对每一种会计岗位的职责差异，来进行细化明确。其次要定期实行轮岗制，这种制度的好处不仅能够保证企业财务管理不出现人为的差错或者贪污现象，也可以更好的激发财务人员学习的热忱，以便日后更好的服务企业。最后，要通过便于操作的财务考核办法，来对财务人员进行有效监管。
另一方面，要做好内控监管的三个关键点：
第一，要加强企业管理者的内部控制力度，特别是在重大决策上要避免总经理、法人的独断决定；第二，要加强对财务、供应、销售部门的监管力度，通过部门间的相互监督来杜绝现象的发生。第三，加强企业内部重要岗位的管理，特别是能够接触财、物的员工，不仅要加强内控监管机制，还需要定期对他们进行反腐倡廉的培训，来杜绝他们。
四、结语
除了上述提到的以外，我们还应注意对企业内部环境战略目标的指定与各类经济风险的识别评估。而企业负责人也必须高度重视内控体系人员的培训与选择，条件允许的企业也可以通过聘用专家的形式，来进行内控制度搭建。
参考文献：
[1]陆晓敏.企业内部管控难点思考[M].北京：中国经济出版社，2013（7）.
[2]程刚，徐美慧.中国企业财务视角下的内部管控问题探索[J].天津学报，2015，12.
第9篇：财务管控原则范文
摘 要 我国的房地产企业范围的不断扩大，企业应选择合理的财务管控模式，使管控体系健全完善；不断的将房地产企业经营管理活动的战略决策与内部组织结构进行调整；加强房地产企业竞争力，充分的将各种资源衔接，从而实现系统资源共享以及协同工作的目的，最终形成有价值有效率的一个整体，使企业能够在当前竞争激烈的社会具有优势性。
关键词 房地产 企业集团 财务管控模式
一、引言
随着我国社会经济的发展，房地产行业的竞争越来越激烈，在资源争夺方面也日益激烈。由于行业并购及企业范围进一步扩大，出现了大批的房地产企业集团。各房地产企业集团为了能够有更好的发展，将房地产企业向全球范围扩张。虽然这样的扩张会给企业带来很好的经济效益，但是也出现了很多问题，比如管理成本增加、组织机构膨胀等。更严重的是企业规模在不断扩大的同时，企业没有对管控模式与战略进行全新的改变，从而造成了集团总公司无法对各个分公司进行有效管控，使得各个分公司之间相互抢夺资源、公司财务管理方面十分的混乱，其发展目标与集团的发展目标出现冲突。
如果企业想有较好的发展，经营效率得到提高，创造顾客价值，就必须建立完善的集团管控体系，将公司的治理机构与组织结构进一步的调整，将企业各方面的资源充分的结合，不断的使人才培养、质量控制与成本控制得到加强，增强企业的竞争优势，使集团能够快速的发展，降低失控风险，这是企业在竞争激烈的市场中取得成功的关键所在。
二、房地产企业集团管控模式的选择
管控模式是一项较为复杂的体系，管理的范围包括公司的治理结构、集团的重要资源明确分配、绩效管理体系等等，其实就是制定一套完善的规章制度与管理方法，不断的激励下属向着规定的战略及目标方向发展，确保目标能够有效的实现。当房地产企业的规模发展跟集团规模一样大时，集团总部应对分公司进行有效管控。通常集团的管控模式可以分为财务管控、战略管控、操作管控这三种模式。
1.财务管控模式
在企业中，财务管控模式主要以财务指标对企业的工作人员进行管理与考察核实，总部专门设立有业务管理部门，时刻关注投资回报。在这样一种模式下，集团主要是根据投资业务组合结构的优势，以此将公司资产的市场价值不断扩大增强。另外，财务管控模式是指集团对分公司的管控以财务手段来完成，对于子公司的经营运行管理通常不加以干涉，同时也不会对下属公司的发展方向进行限制，其主要在乎的是财务目标的实现。对于诸多的房地产来说，在非主业领域中通常会采用这种管控模式。
2.战略管控模式
战略管控模式主要是以集团的重要部分作为资金管理与战略协调一致的功能。在建立集团与下属子公司的关系时，通常是以战略协调与控制为主，不过集团总部对于子公司的实际经营活动不会有太多的干预。集团总部主要负责财务、投资资产运营方面。将子公司的重要经营层面进行控制，让子公司日常业务活动符合集团整体的战略活动。另外，子公司应建立属于自己职能战略规划机构，并提前预算在规划过程中所使用的资源情况，然后递交给总部对其计划进行核查，符合标准预算后，再交由子公司执行。
3.操作管控模式
操作管控模式是总部业务管理部门对下属公司在日常经营活动中的运行操作情况进行管理，主要对企业员工在实际经营活动中的行为是否统一、公司的整体发展、行业成功因素进行集中控制与管理。在这种管控模式的前提下，集团主要以财务控制、技术控制、业务开发等为手段，这种模式属于集权管控模式。
房地产企业集团管控模式不是孤立的，而是与企业战略、组织结构、业务流程紧密联系的。集团公司建立管控模式主要是为了能够将企业资源合理的进行配置，从而实现优势互补，将管理成本进一步降低。对于企业管控模式而言，其最直接的实现形式就是组织结构，组织结构与管控模式以及企业战略之间是否相符，将直接影响企业经营的实际结果。
三、房地产企业集团管控模式的构建
对于企业集团来说，管控模式不存在好与坏之分，只有合适与不合适之分。集团在设立管控模式时必须仔细研究发展趋势，观察成本得失情况变化后作出选择，另外，在建立完善的管控模式时要时刻根据三个原则进行，1.必须从系统的角度出发，在建立管控模式上要和企业文化及长期计划等相适应。2.建立管控模式应满足集团整体战略的需要，并且还要让战略的有效性进一步得到实现。3.建立管控模式时，应按照一定的步骤逐渐的进行，不能急着想看到成效与利益。
房地产企业集团在建立管控模式时，必须要根据集团内部的实际情况以及潜在的问题为管控模式的最终目的。对于专业的房地产企业集团来说，建立管控模式主要是为了将总部与区域分公司的集分权问题进行解决。另外，还要根据企业的战略情况，建立适当的管控模式。企业战略对管控模式有指导性的作用，而管控模式可以使企业朝着制定的目标方向前进。此外，房地产企业应该在已有的管理基础上进行更新，首先要改变的是企业文化与战略，让全体工作人员能够充分的认识到更新的重要意义，进而主动的参与其中；企业集团的组织机构必须进行重新的架构，在企业已有的组织机构的基础上进行更新，以管控模式为主要部分，按照一定的步骤一步步进行改变；最后，在确定组织结构的基础上进行管控核心流程设计以及对部门职能更进一步的设计，从而使管控模式能够有效的实现。
在企业中，最重要的目标是让管控模式在实际经营中有效的实现，确保集团对分公司有效管控。集团企业应建立一套完善的管控体系，这样能够在很大程度上对公司业务进行有效的管控。所以，在设计管控核心流程时必须要对管控流程进行细分，把管控流程细分为制度与流程管控、战略管控、财务管控、业务管控、人力资源管控以及成本管控。运用制度与流程管控能够控制项目的有效实现；运用战略管控可以确保公司的战略相一致；运用财务管控模式可以让集团的资金使用调配统一；运用人力资源管控模式、业务管控模式以及成本管控模式可以确保公司的稳定健康发展。
四、结论
在多变的市场，房地产企业集团必须不断完善管控模式；把企业的治理结构与组织机构进一步的调整，增强企业竞争优势；将各种资源相结合并有效加以使用，培养人才、开发新项目，加强质量与成本控制，使企业能够朝着制定的方向全面发展。
参考文献：
