学校内部管理体制精选(九篇)

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第1篇：学校内部管理体制范文

摘 要：我国曾在教育资源上极度匮乏，随着国家政策对教育的不断重视，教育资源逐步丰富起来，城镇及农村地区的学校数量逐年增加，私立及民办学校也逐步多了起来。但是在这些学校中，或多或少都存在经济资源运作、内部管理混乱、财务制度未被严格执行等问题。笔者结合农村中小学财务管理现状，对农村中小学校财务管理中存在的问题及成因进行梳理，并试图从内部控制管理的视角，就如何加强和改进农村中小学校财务管理谈些基本想法和思考。

关键词：内部控制视角；农村中小学；财务管理问题；对策研究

1、前言

W校财务管理是学校的一项重要工作，对确保资金的有效运用具有重要作用。在日常工作中，为了促进资金的有效运转，必须采取相应的措施加强财务管理工作，建章立制，完善内部控制制度，确保财务管理效率的提高。学校的收入有限，经费出现问题会导致教师收入减少、教师质量下降，对教育质量造成影响。面对这样的问题，合理利用中小学的资金、配置教学资源，是中小学财务管理的首要任务。内部控制强调的是企业或者经济单位内部财务措施对资产、经营和信息的影响。本文所描述的内部控制视角，是基于内部控制的基础上，站在一个农村中小学财务管理人员的角度，以内部财务政策调整的手法，解决目前农村中小学遇到的财务问题，帮助更好的实现农村中小学的发展，为农村中小学学生们提供更好的义务教育环境。

2、农村中小学财务管理中存在的主要问题

2.1内部控制基本要求执行方面的缺失

主要表现为：一是学校经济活动的决策、执行与监督不能做到相互分离，“拍脑袋”决策现象比比皆是；二是学校后勤财务管理及内部控制各关键岗位责任制不完善或明显缺失；三是学校缺少经济活动风险评估机制，不能准确地对本校经济活动风险进行评估；四是缺少必要的内部控制措施，或有关措施不能执行到位。

2.2管理目标不明确

农村中小学能够有效的运转起来，创造更多的价值，从而更好的解决农村少年儿童的就学问题，丰富人民大众的物质文化生活，万万离不开内部管理的规范化，以及强有力的监督力度。而中小学财务内部审计制度的完善作为监督和管理教育教学的重要一环，能够对于学校教育教学过程中出现的财务问题，及时的调整发展策略，从而更加有效的预防财务风险的发生，最大程度上减少农村中小学校遭遇未知损失的可能性。然而，绝大多数农村中小学领导并非财务人员出身，部分中小学的财务管理人员也没有经过相关专业的学习培训，对业务的处理不熟悉。对财务风险的认识不足是常事，对于财务风险给企业带来的巨大影响更是了解甚少。

2.3财务核算水平较低

预算管理工作不到位，收支管理不规范，资金资产管理不到位，管理人员没有严格按照规定定期对财务进行核算，对存在的问题没有及时处理和应对，或者是管理与核算部门的信息交流不畅，不仅加大了对账的工作量，还对增加了对账和内部控制的难度，给财务管理工作带来不利影响。

2.4审计工作不到位

审计工作是为了实现财务目标，有助于利用财务资源，与财务管理效率密切相关，审计工作实施到位既能保证财务管理制度的健全，又能提高单位的财务效率。中小学财务管理中，审计工作往往被忽略，审计与督查未能起到防范和处理财务管理混乱的作用，层层的管理部门，对财务问题重视不够，直到问题到了不可收拾的时候才会着手处理。这无疑助涨了前面提到的支出过度，经费管理混乱，侵占学校资源等问题，并使这些问题进入恶性循环。不仅中小学内部对财务管理不重视，省级市级等审计、监督部门也并未将此问题作为工作重点，财政和审计部门更多的是将工作重心定位于当地的经济建设，对资金需求量较大的部门关注较多，而中小学并不在此列。受监管部门的人力、物力等各种因素限制，教育系统的审计监督更是被遗忘掉了。

3、解决农村中小学财务管理问题的相关对策

3.1进一步完善农村中小学财务管理体制

要尽快建立“以县为主”的教育集中核算制度，在不改变学校经费所有权和使用权的前提下，实行农村中小学“校财局管”管理模式，在教育主管部门设立“教育核算中心”，在确保各学校资金所有权、使用权、财务自不变的情况下，对各教育单位实行“集中统管、统一开户、分校核算”。

3.2明确管理目标

在明确财务人员管理目标之前，中小学的领导者应该对财务管理以认真的态度去认知和了解，得到财务意识上的提高。毕竟没有财务意识的中小学领导不能很好的做出决策，以致其决策与实际脱轨。同时，针对农村中小学自身的财务管理部门未能建立全面的体系，风险控制意识薄弱的问题。我们应该建立健全农村中小学的财务管理制度，以制度化的形式告诉财务管理人员时刻注意到风险的控制这个财务管理终极目标。

3.3加强票据管理工作，全面落实预算管理工作

对于财务管理的配套制度，例如票据管理等也应该采取相应的措施对其进行完善。尤其是要健全票据管理制度，对与具体收费业务密切相联系的业务，应该采取措施进行完善。设立票据专管员岗位，重视对各种票据的检查和管理，严格按照相关规定执行收费票据的领用和核销制度。在核销票据的时候，要对票款进行严格的审查，看是否按照相关规定进行收费，从而提高票据管理水平。此外，还要落实全面预算管理制度，中小学校应该选择合理的预算编制方法，在编制的时候，考虑中小学校的具体情况，包括结构设置、人员、经费标准、未来发展、制定合理的预算编制。同时要强化预算计划的落实，对经费支出进行全面的审核，提高经费支出控制水平。对于物资采购，例如，办公用品、学生洒扫工具等的采购支出，应该加强监督管理，确保费用支出的合理。财务部门还应该加强预算执行分析，及时纠正预算执行中存在的偏差，并采取措施进行调控，以节约资金，提高财务管理水平。

3.4加强内部控制规范的执行

根据新出的《行政事业单位内部控制规范》，对中小学财务管理来讲，也是一个重要的参考依据。教育主管部门根据当地的具体情况，制定针对中小学内部控制的财务管理制度，加强内部监督与检查。另外，对《会计法》、《审计法》和新颁布的《中小学财务制度》定期学习，使之作为中小学财务管理的操作准则，逐步建立全面的内部控制制度、财务信息披露制度，对财务管理进行事前、事中和事后的监督。

对学校的预算管理进行监督，将收入与支出纳入监督范围，这将使得学校的经费使用更加透明。对于支出，以具体票据为原则，票据的真实性，完整性，支出理由是否充分，支出数额是否在规定范围以内，层层经办人及监督领导的签字。对于校内物资采购等支出项目，要审核其采购的需求，采购项目实现的途径，集中管理的方式，可以杜绝较多的不规范行为。对学校的建设规划进行衡量，避免过度开支、资金的随意挪用等。对于大多数农村中小学来说，由于实行了义务教育，所产生的对于学生所收的收入几乎没有，收入主要来源于单位所产生的非税收入，应按照上级财政有关要求办理，及时缴存上级财政账户，并按相关要求在规定范围内使用。

4、结语

综上所述，加强中小学校财务管理工作具有重要的作用，能够促进资金得到有效利用，确保财务工作的顺利进行。今后在实际工作中，应该认识财务管理存在的不足，并采取相应的应对措施，提高内部控制水平，确保中小学校财务工作的健康、正常运行，提高财务管理水平。

参考文献：

第2篇：学校内部管理体制范文

【摘 要】本文对国内外私立高校管理理念及内部管理体制特别是创办者与决策者和执行者之间的关系进行了解析，通过对比美国、日本、中国私立高校管理理念及现行内部管理体制的比较分析，探讨适合我国私立高校运营的管理理念和管理模式。

关键词 私立高校；管理理念与内部机制；比较研究

近年来，我国高等教育大众化进程在不断推进，特别是《民办教育促进法》的出台使得我国的私立高等教育得到了快速发展。据统计，截止2010年，全国私立高校已达350（本研究未包含独立学院），在校学生超过一百万人，其中本科29所。私立高校已成为我国高等教育体系的重要组成部分，研究和探讨民办高校管理理念与内部管理体制问题，对私立高校如何持续发展及提高人才培养质量有重要的现实意义。美国和日本是私立高等教育相对发达的两个国家，从教育规模角度出发，美国约占1/4，日本约占3/4。比较二者在管理理念、经费来源和内部管理体制方面的异同，对我国私立高校的经营管理有一定的指导意义。

私立高校的管理理念应建立在先进的管理理论基础、思想、观念和价值观念基础之上，从教育经济学角度出发，核心问题是管理的价值取向。价值取向将决定私立高校发展方向。查阅众多中外私立高校发展史折射出：私立高校的管理必须具有自身特色。特别是其管理体制按新制度经济学的观点，应有别于公立大学。私立高校应根据自身发展特点，建立完善的内部管理系统，科学设置各类、各层管理组织，清晰决策权责与执行权责的划分，融洽彼此之间的从属关系，即决策权归哪个机构，执行权归哪个机构。当然，私立高校内部管理体制最终将直接受到经费来源的影响。在二者中，管理理念处于支配地位，管理理念决定管理体制，管理体制必须同相应的管理理念相适应。

一、私立高校的管理理念决定学校的特色发展

作为私立高校的运营与管理，必须兼备市场理念，运用现代教育经济学的教育理念坚持市场管理理论，尊重市场经济规律，找到适合自身发展的特色。在美国和日本，任何一所私立高校的运营都在从实际发展出发，注重功利主义、实用主义的价值取向，特别注重特色经营与管理，注重核算管理成本，注重管理实效。因此，私立高校建设发展的根本任务与国办高校有一定的差别，注定了私立高校管理理念必须有别于国办高校，特别是在员工薪酬制度、考核制度、关注教师成长、关注学生就业，特别是学生技能培训、社会适应能力培养、“工学”结合方面有自己的教育教学管理特色。

对于私立高校而言，时刻从教育经济学的角度出发，考虑和分析市场需求是至关重要的，在当今生源竞争如此激烈的形势下，私立高校的管理者应该坐下来认真研究对策，审时度势。教育是个大市场，但只有认清市场需求，才会选准招生宣传和定位。没有了市场，也就没有了生源，资源无从配置。私立高校管理中，必然考虑的管理特色是：教学管理模式应有别于国办高校。私立高校的招生和就业直接影响到学校的生存和发展，换句话说，就业好直接吸引更多的生源，而就业好是要教学质量来说话的。正因为招生和就业这两个市场是私立高校教育教学过程的两头，因此，教学管理全过程应体现自己的特色，努力培养学生的实践技能，突显“工学”结合的特色。面对市场千变万化的需求，从招生、专业设置、教学计划、校内资源配置，到借用社会资源条件等，都需要教学管理部门为学校延续发展做出灵活及时的反应，满足随经济体制的变革、产业结构的调整、劳动力市场的变化而形成的地方、行业、企业对高等教育的多样化需求。

因此，私立高校为了生存和发展，应确立以市场为导向的办学理念，从专业设置到培养目标，始终围绕着市场的需求，使得民办高校能够灵活地适应市场的变化，及时调整专业设置和培养目标，确保生源数量和质量。

二、资金来源的形式决定内部管理体制

在美国，私立高校的经费来源形式主要有：学生学费、政府科研经费、社会捐赠。对于美国大多数私立高校来说，学生学费和社会捐赠是学校运营的主要经济支柱。在美国，为保障教学质量，学费基本都用于日常支出，不足时，部分社会捐赠也用于日常支出，剩余的社会捐赠部分购置固定资产和形成学校的发展基金。可见，美国私立高校的运营不单单依靠学生的学费，更多来源于校外的捐赠。由于社会捐赠在私立高校经济来源中占主要地位，这也决定了美国私立高校内部管理体制模式。美国私立高校的管理者更多的是校外人士，校外资金筹措者与创办者组成董事会，可见董事会成员中，更多的是校外人士。这些董事会中的校外人士是学校与社会联系的重要纽带，也是资金筹措的主要社会关系。董事会是学校的最高决策机构，决定学校运营过程中的重大发展方向、预决算、校长聘任、社会捐赠资金的筹措等，以保证学校发展的延续。可见，美国私立高校内部管理形式上，董事会不但是决策机构，也是监督机构，在资产管理与资产所有相分离的基础上定位内部管理体制，使得校长、副校长、学院院长负责执行董事会的决策时有一定的灵活性，保证了生源质量和教学质量。

在日本，私立高校的主要经费来源是学生学费、政府补贴、社会捐赠，但社会捐赠所占比例很少，政府补贴也有限，基本依靠学生学费运营。日本私立高校的经费来源特点决定了它的内部管理体制与美国的不同。日本私立高校的管理主要依靠内部治理，较少有校外人士参与到董事会或理事会成员中。创办者始终参与到学校的运营与管理中，使得学校在经费来源有限的基础上，制定有效的发展措施，保证学校的延续发展。

在我国，私立高校的经费来源几乎只有依靠学生的学费，这种经费来源模式更多的贯穿了创办者及家庭成员的家族式管理模式，这也使得我国私立高校内部管理体制相对复杂化。我国私立高校董事会一般由创办者、投资者、对学校贡献卓越者、职工代表、聘任校长等人员组成，创办者应作为终身董事参与学校发展和制定决策，并时刻发挥对学校发展方向与重大决策的监督与管理作用。

三、我国私立高校内部管理体制定位

由于我国私立高校最初的办学经费来源非常有限，几乎完全依靠创办者自筹资金、借贷资金发展而来，有的创办者当初把自己家的住房拿出来抵押，可见办学的艰辛。因此，我国私立高校的董事会必将代表着创办者的经济利益，也包括创办过程中其他投资者的利益，特别是创办者的利益。保证创办者办学的初衷和延续发展是我国私立高校董事会的重要使命。

从比较研究可以看出，我国私立高校经费来源与国外不同，故在管理体制方面存在诸多不同。我国私立高校最佳管理体制模式在现实中并不存在，因为每所私立高校的发展受着多种多样复杂因素的制约，而且许多因素是不可预测的。但比较分析可以看出，我国私立高校内部管理体制更适应于代表创办者最高利益的董事会领导下的校长负责制，这有利于实现各层组织之间、各层组织内部的各层人员之间都按市场法则进行权责分配与利益分配，这种权、责、绩、利（酬）、险五挂钩的管理机制，有利于学校各级人员共同谋划学校的发展。

因此，建议我国私立高校董事会聘请行业专家，为其量身制定科学完善的管理体系，赋予每个管理主体一定权责，使相关部门在权责范围内相互配合、依法有序、高效灵活的抓好招生宣传、教学管理、学生管理、人力资源管理、后勤管理等各项工作。只有按照董事会所赋予的权力与承担的责任有序的履行权责，同时将各部门所取得业绩大小分别进行考核，合理分配工资报酬，真正体现出多劳多得、优劳优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的利益分配原则，充分调动大家的积极性，学校才会又好又快的发展，从而全面体现优胜劣汰的市场竞争机制，使得私立高校内部运营走向良性循环。

参考文献

[1]教育部.2010年全国教育事业发展统计公报[N].中国教育报

[2]王康等.《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》[M].上海：上海人民出版社，2003

[3]田虎伟等.我国教育产业的理论与实践研究［M］.西安：陕西人民出版社，2004

[4]贾少华.民办大学战略［M］.杭州：浙江大学出版社，2005

【作者简介】

第3篇：学校内部管理体制范文

【关键词】高校内部管理 体制创新 模式

【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）10-0240-01

1.高校管理体制创新模式研究的意义

高等教育是建立中国特色社会主义教育体系的关键环节，高校管理体制创新改革有利于提高国民素质与培养21世纪新人才；高校内部管理体制改革有利于优化层级管理，促进教育主管部门履行职能；高校外部管理体制改革有利于促进教育公平发展与教育资源均衡利用。

2.高校管理体制存在的问题

2.1高校教育体制设置重复、高校分布不均

在我国经济体制中，已形成市场经济为主体、多种所有制经济为辅的经济模式，而在我国高校中，教育呈现高度的集中与统一，具有明显的计划性色彩，各高校形成了隶属于不同中央部委与省市级机关的模式，因各级主管部门不同，造成同类学校重复设置，例如山东科技大学与青岛科技大学等；加之高校分布不均，我国东部沿海地区高校分布密集，西部高校分布较少且稀疏、办学起步晚，最终造成了办学规模较小、教育资源未得到有效利用、办学质量较低的恶果。

2.2高校管理自缺乏

多年来，高校教育因缺乏一定自而办学活力低下，虽然随着教育改革的不断深入，高校教育管理自逐步增强，但是仍存在着诸多与时展相悖的问题影响高等教育的不断完善，例如政府机构对于高校管理中的文凭发放、专业设置、科研活动、职称评定的过多干预，这种政府过多的指令性、特批性的干预，限制了具有特色的专业性院校发挥自我优势，束缚了高校的办学自，不利于培养符合社会发展的综合型人才。

2.3办学主体、教育投资主体单一

纵观我国各大高校，不难看出各高校多数属于中央某部门或某省市级政府部门，政府作为办学主体与投资主体起着决定性的作用，明显缺乏个人投资办学与社会投资办学，这种缺乏竞争机制的办学模式必将不利于培养具有创新精神与实践精神的高校人才。

2.4内部管理滞后，缺乏竞争机制

高校内部管理的滞后造成了教育资金与教育资源的使用不当，在高校硬件中，部分高校严重存在设备、仪器、图书等资源利用效率低下的问题，同时存在行政部门分工不明确，人浮于事的现象，造成了有限的教育资源未能全部放入科研与教学支出中。在教育实践中，高校教学缺乏竞争机制，教师授课质量的监管不利与教师上课竞争机制的缺乏必然制约高校教育教学质量的发展。

3.高校管理体制改革创新的措施

3.1转变教育管理观念，调整教育结构布局

思维决定存在，教育的兴衰在一定程度上取决于教育管理理念的成功创新，我们要立足于社会主义传统教育管理模式的基础上，让教育管理达到培养知识人才与实践人才相结合的目标。为了更好的适应社会需求，高校运行要注重地区平衡，不断调整教育结构布局，避免高校合并风下的重形式、轻特色的不良模式，要以创建特色名校为己任，不断提高高校的知名度。

3.2扩大高校自主管理权

政府作为高校教育的主管机构，要想真正达到教育管理体制的模式创新，政府需要作出巨大的转变。政府要放弃“集中制的管理模式”，取而代之的采取简政措施，办好一个服务者的角色，由直接管理转变为间接管理，由微观管理转变为宏观管理，由行政干预转变为政府服务，这样的最佳组合有利于发挥高校的自主性、创新性，避免应试教育对学生的摧残，更好地培养高素质的新世纪人才。

3.3实现高校办学主体、投资主体多元化

《中国教育改革和发展纲要》明确指出：“要改变政府包揽办学的格局，逐步建立以政府办学为主体、社会各界共同办学的体制。”这一纲要给我们教育管理改革创新指明了方向，国家要鼓励私人团体办学，采取切实可行的措施支持民办学校发展。教育投资形式不同于普通的商业投资，商业投资多以货币计量，而教育投资形式则是多样化的，政府部门可以增加教育附加费、鼓励慈善性教育捐赠、进修人员收取学费等形式增加教育投资，同时财政部门可以深入学习国外先进的教育投资方式，例如筹办教育银行、发行教育贷款、办理教育保险，这些先进的形式都在一定程度上加大了社会筹资办学的规模，多元化的模式必然丰富我国的办学结构。

3.4高校内部管理体制创新，推行人本管理

高校内部管理体制是高校教育管理改革的重中之重，它的成功创新有利于提高教育质量，带动教育效益。学校在管理上要吸取国内外先进的管理经验，并结合高校运行发展的规律与特点进行深入研究与探索，找到一条适合自己的发展创新道路。首先，增强资源利用意识，确定培养方案，确立营运目标与方向，使资源得到充分的利用，实现价值最大化；其次，推进聘任制度改革，引入竞争机制，高校要按照自己的实际需要设立岗位，避免人浮于事。在招聘时引入监督机制，公开招聘、择优录用，对教职工进行有限任期考核制；最后，遵循“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，教职工工资、奖金与贡献绩效相结合，完善内部管理分配制度。

当前中国的教育进入高速发展时期，作为教育工作者要不断创新跟上时代的步伐，使教育走向更科学、更合理的方向。文章对高校教育管理存在的问题进行分析，进而提出高校教育管理工作的改进意见，希望能够对促进高等教育蓬勃发展贡献自己的微薄之力。

参考文献：

[1]张云，冯玫.关于高等教育体制创新的思考[J].社会科学论坛.2005（5）.

第4篇：学校内部管理体制范文

【关键词】大部制改革 高校 管理

“大部制”改革自提出以来就一直受到学界的广泛关注，特别是在十报告中再次提出，无疑表明“大部制”改革将成为政府行政管理模式革新的一种新趋势。作为准公共产品的高校，虽然在学理上与政府有着较大的差异，然而鉴于中国的特殊国情，其内部管理模式与政府的管理模式非常相似。因此将“大部制”改革引入高校内部管理便是当前值得我们去思考的问题。

1.“大部制”改革的内涵

所谓“大部制”（Large Department System），又称“大部门制”或“大部门体制”，它主要是“针对职责交叉、权责脱节问题，明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，健全部门间的协调配合机制”1。因此，“大部制”改革就是通过将职能相近部门和业务范围趋同事项进行集中统一管理的方式，以提高政府的行政效率，降低政府的行政成本，避免出现政府职能交叉、政出多门、多头管理等现象。主要包括以下四个方面：第一，通过对职能、业务的合并，实现机构和人员的精简；第二，明确管理部门的职能定位，重新划分部门职责；第三，保证决策部门、执行部门和监督部门的权力独立；第四，降低行政运行成本，提高整体管理效益。

2.在高校内部管理中推行“大部制”改革的现实基础

2.1管理框架政府化，管理理念行政化

作为准公共产品的高校，虽然从学理上来说应该是以教学、科研、公共服务为目标的公共组织，然而高等学校在中国却因为受到了“官学”起源的历史渊源影响，其组织架构更倾向于政府机关。在机构设置上，高校内部管理中普遍出现“权力二元化”、“权力三元化”等现象，是造成高校内部管理矛盾突出、效率低下的一个重要原因。

事实上，机构设置上的一致性还使得高校的内部管理呈现出“学术权力弱化，行政权力强化”的弊端，学术权威被行政领导所取代，高校内部形成了一个组织结构森严金字塔结构，“在行政管理的权力压迫下，形成了各行政部门各自为政，在行政管理中更注重部门利益，而不是从管理对象和管理全局去思考问题，解决问题”。2

2.2管理机构臃肿，管理效能低下

目前，高校内部的管理部门整体偏多，以浙江省某高校为例，从其网站上的“机构设置”栏目中便可找到管理部门40多个，其中党群机构14个，行政机构28个。高校内部管理机构的数量之所以会如此臃肿有以下两个方面原因造成：第一，部门功能过度细化。在之前的高校管理改革中，各部门处于自身利益考虑，为了明确管理职责，将职责划分过细，从而导致组织机构设置得越来越多。第二，高校内部管理随意性强。在设置岗位时，高校往往缺乏强硬的约束机制，有的时候按照领导的意志设置岗位3。在管理上，由于受到长期的偏见，高校对于行政人员的待遇较低，职业发展的目标链短，从而产生的职业倦怠会直接影响到管理上，容易导致人浮于事，效率低下。

2.3管理部门职能定位模糊，管理罅隙较大

目前，我国高校内部管理机构在职能定位上还是相当模糊的，部门间的管理罅隙大，管理结构呈现出非扁平化趋势。造成该现象的原因主要有以下两点：

首先，高校在自身性质上定位模糊。由于受到教育“产业化”的影响，很多高校放弃了原有身为准公共产品的自身属性，而试图按照“产业”结构的模式发展，使得内部职能部门的价值取向受到影响，难以把握。

其次，部门间的管理罅隙大，内部管理部门的设置缺乏整体性，缺乏有效的共同平台。高校对外是一个整体的部门，但是在内部却更显得各自为政。

2.4管理方式单一，缺乏有效的科学化、民主化决策机制

目前，高校内部的管理方式主要采用的是领导负责制，这种管理方式无疑滋生出了“官本位”文化，这无疑扩大了行政领导的作用和地位，从而弱化了规范管理的重要性和科学论证的严谨性。在进行高校政策决策上，往往会出现缺乏合作精神和团队意识的表现，主要体现在抉择责任相互脱节，决策职能分散。

3.在高校内部管理中推行“大部制”改革的基本思路

3.1转变管理理念，明确高校的价值定位和管理框架

“大部制”改革与其说是一种管理体制上面的改革，不如说是一种管理理念上的转变，是政府向服务型政府方向的转变。转变高校管理理念的实质就是正确处理学术权力和行政权力两大权力之间的关系。

首先，高校必须明确自身的价值定位。对于高校的自身价值定位绝不应该被这些因素所左右，高校必须回归学术范畴，重新回到以教学育人、科学研究和服务社会为价值诉求的准公共产品的轨道上来，使后者成为学校得以生存发展的重要推动力。4

建立起“以学术为本，弘扬学术价值，树立学术本位的校园核心价值应成为大学内部管理体制改革的基本价值取向”，5通过弘扬大学精神，强化大学学术性属性，构建起大学教师致力于获取斟酌的专家性权力的机制，使大学组织真正成为“传递深奥的知识、分析批判现存的知识并探索新的学问领域”的知识性社会。6

3.2精简整合管理部门，提高管理人员素质

就目前高校内部管理部门繁杂，管理人员过冗的现状，高校应当按照“精简、统一、效能”的原则对高校的内部机构进行精简。

除了对行政部门的调整外，提高管理人员素质也是保障“大部制”改革可以顺利实施的重要举措。一方面，高校要以“大部制”改革为契机，对学校的教学、科研和管理重新定岗定编，按照工作量来分配资源。另一方面，要建立的相应的人事制度，完善高校人员的聘用制度，实现高校人员“从身份到契约”的转变。7同时，要形成竞争上岗的机制，杜绝高校员工因为没有失业压力而形成的办事效率低，工作主动性不强，服务态度差等现象。

3.3优化部门职能，降低行政成本，提高办事效率

“大部制”改革的核心就是通过对管理部门进行整合，将功能相同或相近的部门机构通过联合或合并统一的方式进行精简，以达到减员提效的目的。为实现此目的，高校必须在进行改革之前做好相关的规划工作，通过科学定性分析的方法，对不同职位进行描述、剖析，再对各项工作进行仔细分解。在此基础之上，以“一岗多事”为原则，严格执行定岗、定员制度，先从机构和人员的设定上降低行政成本。除此之外，高校在规划职能机构和部门岗位时，还应该注意解决部门壁垒问题，应努力弥合各部门间的罅隙，减少、消除机构设置和岗位设定中出现职能重复、岗位交叉的现象，从根源上减少高校内部挂历的行政成本。此外，还应该开放用人制度，按照有能者居上的原则，让新鲜的血液进入管理体系。提高在职人员的职业预期，拉长职业的目标链，从而提升岗位的激励效应，延缓在职人员的职业倦怠感，为增强高校内部管理的服务质量和办事效率提高基本保障。

3.4完善决策机制，推进决策的科学化、民主化进程

尽管说“大部制的精神要求把重大决策权集中在组织的最高机构，同时拓宽社会各界参与政治的有效渠道”，8但是这绝不是意味着决策的重任只是由高校“校级”领导负责。相反，“大部制”改革的根本意图是通过科学化、民主化的决策渠道，由统一的部门进行政策决策。这就要求各高校必须有完善的决策机制，从而保证“大部制”改革的有效实施，避免权力落入个人，让“绝对的权力”导向“绝对的腐败”。就目前各高校决策制度的现状而言，要实现科学化、民主化决策机制的形成，就必须实行党政分开，完善决策中枢系统的建设。要明确大学校长的地位，校长的权力只限于对高校行政管理的执行权，而没有一人决策权，从而保证决策的民主化。同时，建立和完善决策咨询机构并充分发挥其作用。最后，拓宽民主参与渠道，充分尊重“民意”对决策选择的偏好。高校应该公开校务信息，通过网络平台、手机平台等新媒介，保障学校教职员工的知情权，提升教职员工在高校决策过程中的参与力度，良好地将直接民主和间接民主两种方式结合，以促进高校行政决策机制的科学化和民主化进程。

注 释：

1..2008年《政府工作报告》

2.郑灵芝.美国高校的管理理念对我国高等教育管理体制改革的启发[J].科技信息，2006，（02）

3.参见谢强.高校“大部制”改革的价值思考[J].延安职业技术学院学报，2010，（06）：47-50.

4.参见黄红球.论当前我国高校行政管理创新[J].经济与社会发展，2006，（10）

5.宣勇.大学内部管理体制改革的价值取向[J].高等教育（人大复印资料），2002（1）：25-28.

6.参见缪少纲.大部制与高校内部管理体制改革研究.科技与管理，2009（2）：132-134.

7.高碧滢.中国“大部制”改革中的“三权分立”[J].法制与社会，2008，09：217-218.

8.缪少纲.大部制与高校内部管理体制改革研究.科技与管理，2009（2）：132-134.

作者简介：

黄沫（1985-），中国计量学院现代科技学院党院办教师。

第5篇：学校内部管理体制范文

论文摘要：随着世界各国社会经济的快速发展,教育所起到的重要作用逐步增强,教育改革尤其是高等教育改革已成为国家的重要政策议题。同样,高等教育改革也是我国教育改革的重点内容。本文阐述了高等教育管理体制及其改革的定义,分析了我国高等教育管理体制改革的重要意义,并提出了推进高等教育管理体制改革的几点建议。 

 

改革开放以来,尤其是近年来,随着我国社会主义现代化建设进程的不断加快及经济、政治、文化体制改革的逐渐深化,高等教育管理体制改革也在不断深入,也取得一定的效果。然而,从总体上看,我国目前的高等教育体制还无法适应社会主义市场经济,高等教育大众化的目标更是难以适应,因此还存在着一系列的问题。如何解决这些问题,其对策在于加快高等教育管理体制改革。 

一、高等教育管理体制及其改革的定义 

高等教育管理体制是一种体系化的高教管理组织制度,是关系到高等教育事业机构设置、隶属关系及职责划分的体系与制度的总称。高等教育管理体制主要有各级政府、教育行政部门对高等教育的管理体制及高校自身的管理体制,不仅包含宏观的政府、社会和高校各要素间的关系与组织运行方式,也包含了微观的高校内部管理体制,主要包括办学体制、管理体制、及内部管理体制等。 

高等教育管理体制改革的含义主要包括两个方面,即高等教育宏观管理体制改革和高校内部管理体制改革。这一改革主要对教育机构进行重新调整和权限重新划分,确定各级教育机构和权限间的相互关系。改革的根本目的是让各高等教育管理系统的运行更富有效率,具体目标是要理顺中央政府与地方政府之间的关系、政府与高校之间的关系、管理者与办学者之间的关系。 

二、我国高等教育管理体制改革的重要意义 

1.培养现代化事业建设人才的需要 

现代科技事业的发展迫切需要高素质人才,通过高等教育领域的体制改革,能够提高高等教育水平,为经济发展提供必要的知识和人才。现代科技发展的鲜明特点在于发展速度与发展过程中呈现出加快发展与急剧变革的强烈趋势,同时又呈现出高度分化而又高度综合,并以高度综合为主体的大趋势。适应新时期需要的人才,一定要具有宽广的基础知识、极强的组织能力与过硬的协作能力。唯有适应如今经济发展的高等教育,才能培育出合格的人才。因此,以集权为主要特征的高教管理制度必须进行改革。我国作为发展中国家,要与发达国家竞争生存的空间,就更加需要依靠人才。高级人才的培养就成为了我国经济发展的命脉之所系,客观上就迫切需要培育出大批拥有先进技术的优秀人才,就需要高等教育在规模、结构及质量、效益上有新的发展。由于我国是一个人口众多的发展中国家,教育资源十分稀缺,必然会造成严重的教育供、需矛盾。如何解决这一矛盾,其出路就在于实施高等教育管理体制改革,以此推动我国高等教育从精英化教育彻底转变成大众化教育,从而为我国经济发展提供足够的人才储备。 

2.发展社会主义经济的需要 

一定的经济体制会要求与其相适应的高等教育管理制度。自然,市场经济体制的建立也需要不同于以往计划经济体制的高教管理制度与之配合。社会主义市场经济应当发挥市场对于资源的基础性配置作用。高等教育是培育高等人才的专业机构,也应当走进市场,积极适应市场经济的发展。传统计划经济下的那种等、靠、要已无法适应市场经济的新要求,因而一定要面向市场进行自主办学。我国高等教育管理体制改革虽然已取得一定成绩,但是还难以跟上经济体制改革的发展进程,与社会主义市场经济体制的还不相适应。因此,在社会主义市场经济条件之下,唯有建立起与其相适应的高等教育管理制度,才能使高等教育自身得到更好的发展,从而更好地服务于中国特色社会主义现代化建设事业。 

3.高等教育自身创新和发展的要求 

如今,国际竞争的核心并不是传统意义上资金与人才的竞争,也不是技术上的竞争,而是制度性的竞争。著名经济学家舒尔茨提出的“人力资本理论”就将教育资源作为一种人力资本投资列入生产性投资之中。教育是一种全局性与主导性的基础产业,这一观点已在全世界范围内取得了共识。这就要求实现高等教育领域管理体制变迁,从而使高等教育能够不断进行自我调节和自我发展,以实现高等教育产业化与办学主体多元化,并积极扩大高等教育规模,积极适应经济与社会发展的需求。 

三、推进高等教育管理体制改革的几点建议 

1.实施高等教育人才培养模式改革 

高等教育管理必须坚持以人为本原则,做到科学精神和人文精神的有机统一。教育是一项提高与培养人的综合素质的基础性活动。可以说,缺少教育的发展与进步,就不会有高素质的人才及高度文明的社会。从高等教育管理上进行考察,应当全面实施科学化与人文化管理,不仅要做到尊重人,而且同时又要提高人的素质与水平,并促进人的全面发展。要实现这一目标,就要将科学精神和人文精神统一起来,以求达到在培养人的技术及技能的基础上塑造人的高尚品格。高等教育管理应当弘扬与倡导以人为本的理念,在积极培养人类对科学求真精神的同时,积极发展人的个性、培养健全的人格。 

2.实施高等教育宏观管理体制改革 

政府和高校的关系是高等院校发展过程中的一个十分重要的外部关系。高等教育管理体制改革的核心问题就是如何理顺政府和高校之间的关系,从而促进政府职能、管理方式的根本转变。我国高等教育体制改革的过程,正是政府同大学这个管理者和被管理者间的关系不断进行调整,以求实现二者的平衡和和谐发展,实现教育和社会良性发展的过程。当前,我国高等教育管理体制经过不断变革,已初步形成了“中央和地方政府分级管理、条块有机结合”的管理体制。但是,这仅仅是改革的初步成果而已,在现实工作中,要真正实现政府和高等学校之间关系的平衡发展,还迫切需要一个不断探索与完善的过程,这就涉及到政府职能与管理形式的根本性转变。为此,一定要使高等教育体制改革走上一条法制化道路,让政府管理的权力与责任、政府和学校的相互关系建立在法律基础之上,实现依法行政与依法办学,并让政府逐步从直接行政管理转向间接宏观管理。其具体内容有:凡是属于市场调节的领域,政府所起到的只能是规范市场运作和发展市场的调节性作用,比如,高等学校的招生及毕业生就业、高等学校的科学研究成果转化及产业化等;凡是不属于市场起作用的领域,政府则应加强行政管理,比如,各类高等学校的设置标准制定等。同时,要不断调整与革新管理手段及方式,尽量减少各类行政审批手续,将更多的精力集中到战略规划、依法行政、政策指导和信息服务上,集中到各种间接调控手段上,使政府在管理高等学校的过程中能全面尊重教育规律及学术规律,实行宏观管理和间接管理。 

3.实施高等学校自主办学体制改革 

政府应积极促进高等学校依法自主办学,这是高等教育发展的重要组成部分,能够使高等教育这部庞大的机器在社会大系统的运转中变得效率更高和作用更大。对此,一定要实施高等学校自主办学体制改革,在学校内部建立起一种既符合教育规律,又能主动适应与促进经济社会发展变化的新机制:一是实现校内决策和校外参与的有机结合,从而实现高校内部决策的科学化与制度化。在现代社会中,高校的发展往往都与社会需求之间存在密切联系,不管是学校的发展,还是学校特色定位和学校办学质量、水平的检验和确认,都难以离开社会参与。同时,随着高等教育在社会发展中的主导地位的确立,高校的生存和发展更是和社会发展密切相关。所以,高等学校要实现自主办学,就一定要与社会保持十分密切的联系,通过校内决策和校外参与的结合,实现高校内部决策的科学化。二是全面整合行政权力和学术权力,让高等学校的发展更加符合其学术机构的自身特点。当前,我国各类高等学校已基本形成了学术机构与行政管理机构相互并行的新型管理体制,学术机构负责科研规划、课题招标、职称评定等学术性、业务性的决策和管理;而行政机构主要负责教学管理、人事管理、财务管理及后勤服务等行政管理工作。如此组织分工基本符合高等学校运行之需要,但是要更好地促进高校发展,应当继续整合行政权力和学术权力之间的关系,使高校的运行更加流畅,效率更为提高。三是实行集权管理和分权管理相互结合的新机制,在高等学校规模不断扩大、学科分类增多、管理层次不断增加的新形式下,应当努力提高高校内部权责分配的科学化程度。随着我国高等学校办学规模的不断扩大,高等学校已成为十分复杂的组织系统,所以高校学校内部权责分配应当依照学校规模的大小、学科门类的多少、校园布局情况来进行划分,从而充分发挥校内各部分的活力,使高等学校内部的自主办学和社会外部发展更加协调有序。 

四、结语 

综上所述,加快中国高等教育的发展步伐,实现与全面建设小康社会目标相适应的发展目标,重点是通过改革创新以排除制约高等教育加快发展的各类障碍。在这一改革过程中,应当通过实施高等教育人才培养模式改革、高等教育宏观管理体制改革、高等学校自主办学体制改革等形式,创新高等教育管理体制,实现我国高等教育事业的持续健康发展。 

 

参考文献: 

[1]张彤.论联合办学与高等教育管理体制改革的关系[j].机械工业高教研究,2001(1). 

第6篇：学校内部管理体制范文

在民办高校竞争日趋激烈的今天，内部管理特别是内部决策是否科学化，已成为影响民办高校科学发展的重要问题。探寻影响民办高校内部决策科学化的原因、借鉴国外私立大学的管理经验，对推动我国民办校可持续发展，具有重要的现实意义。

一、影响我国民办高校内部决策科学化的主要因素

（一）规范的民办高校管理体制尚未建立

民办高校管理体制是民办高校内部管理的核心所在。我国民办高校发展了30多年，存在的一个突出问题就是还没有形成一个较为科学规范的管理体制。在高等教育进入内涵建设、提升质量的背景下，我国民办高校要实现科学发展，必须建立符合民办高校实际的管理体制，以此指导民办高校实现内部决策科学化。

民办高校作为我国高等教育的重要组成部分，与公办高校一样，肩负着培养社会主义建设者和接班人的重要使命。当前，我国高等教育体制改革较多的是在宏观层面进行的，而处于微观层面的高校管理体制改革，则由于许多主客观原因难以深入。积极探索建立科学规范的民办高校管理体制，不仅能为民办高校自身的管理发展提供理论支撑，同时也为所有高校管理体制改革提供经验借鉴，提高我国高校的整体办学水平。

（二）民办高校举办者的决策权过于集中

决策问题是民办高校内部管理的基本问题。目前，我国绝大多数民办高校实行的是董事会领导下的校长负责制。董事会是在政府或法律制度的要求下建立的，董事长一般由举办者担任。从名义上讲，董事会是学校的最高决策机构，校长是代表学校的最高执行者，但是，学校的主要权力往往掌握在个别人的手里。虽然董事会组成人员除了举办者外，也有一些高层管理人员和个别教职工代表，但他们大多是举办者聘请的拿工资的人，通俗地讲，就是学校的“打工者”。即使他们通过董事会参与学校重大事项的讨论和决策，但往往在举办者面前，特别是意见不统一的时候，举办者一定调，大家明知是欠妥的或错误的决定，也不会再有人提出反对意见，只有举手赞成。在这种情况下，学校的主要决策方式，不是董事会的民主决策，而是举办者的个人决策。

校长是民办高校的最高执行者，在大多民办高校，要么是作为举办者的董事长兼任，要么是举办者的子女或直系亲属担任，与举办者纯粹是聘用与被聘用关系的校长，在我国民办高校中微乎其微。为此，实际上的董事会领导下的校长负责制的民办高校法人治理结构是流于形式的，学校的决策权力高度集中于举办者手中，更谈不上广大教职工从实际上参与到学校的决策中。在这种情况下，民办高校内部决策存在众多问题也就在所难免了。

（三）政府对民办高校的监管长期不到位

政府部门的有效监管是民办高校赖以生存和发展的外部推动因素，也是民办高校建立科学的内部决策机制的“助推器”。现阶段，在民办高校的管理上，政府部门一定程度上存在“错位”、“越位”和“缺位”现象。同时，有效的监督机制是实现民办高校法人治理分权与制衡的有力保证，也是完善民办高校法人治理结构最为迫切而又十分必要的方面。当前，我国民办高校的监督机构不健全，监督机制也没有完全建立，监督力量十分薄弱[1]。

在实际的管理中，政府重视的是对民办高校的控制，而忽视对民办高校的监管和服务。例如，作为民办高校的监管者政府及其职能部门应依法维护教育者和受教育者等的合法权益，但由于其疏于管理，广大师生的合法权益不断受到侵害，成为名副其实的“弱势群体”。近年来，虽然一些地方政府根据国家有关部门出台的政策，建立了对民办高校的督导制度，并由省级教育行政部门向民办高校委派了督导专员，并兼任党委书记。据了解，这些政府委派的督导专员，大多是已退休或即将退休的政府官员或公办院校的领导。在实际工作中，他们并没有严格按照政府部门规定的督导事项认真履行职责，而是抱着只要学校能正常运转、不出乱子的心态，这在很大程度上导致监管不到位，更谈不上科学有效地参与民办高校的内部决策。

二、国外私立大学管理对我国民办高校内部决策科学化的启示

（一）设置高效的决策机构

设置高效的决策机构是民办高校实现内部决策科学化的关键因素。世界一流大学都根据大学管理的特点建立了科学的管理体制和合理的组织机构，实现权力的有效配置。日本作为世界上最早实现高等教育大众化的国家之一，私立高等教育承担了高等教育普及化的主要任务，对日本的经济社会发展起到了积极作用。

日本的私立大学实行理事会、评议员会、监事会三权分立的横向负责体制，三方彼此牵制，是日本立法、执法、司法三权分立在学校权力构成上的反映。首先，理事会。它是学校的最高决策机构，总揽学校法人内部事务。日本的《私立学校法》规定，学校的成员（理事或监事）之中，三辈以内的亲属不得超过1人。这条规定从人事的角度体现了学校法人的公共性及决策的民主性。其次，评议员会。它是学校的咨询决策机构，主要对学校教育、教学以及预算借款、盈利事业等进行审议和表决。日本的《私立学校法》规定，评议员会是学校法人的合议制咨询机关，根据相关的学校法人规章，评议员会也可以变成学校法人的决议机关。也就是说，评议员会作为咨询机关，在法律上理事会可以不受评议会员会的约束，但如果学校法人规章规定了评议员会有决议职能时，评议员会的决议就不仅仅停留在咨询意义上，更成为代表学校法人的一个重要决议[2]。第三，监事会。它是监督机构，主要监督学校法人的财产状况以及理事的工作情况。日本的私立大学的监督工作是由监事会来执行的。日本的《私立学校法》规定，学校法人必须设置2人以上的监事。为体现公平公正性，监事不得是学校法人的理事或学校法人的职员，对亲属的规定同理事一样。因而，有效避免了家族垄断，使决策工作得到公平、公正、有效的监督管理[3]。由此可见，理事会、评议员会、监事会的相助制衡，充分体现了私立大学内部决策的科学性。

（二）提供保障性运行机制

合理有效的运行机制是民办高校实现内部决策科学化的重要保障。没有良好的运行机制，再好的决策也不可能得到有效地落实和实施。西方国家的很多高校在其决策过程中，都有非常明确具体、行之有效的规章制度作为管理的法律依据，明晰管理中双方都认可的权利和义务，建立起有效的运行机制。

在美国，私立大学的内部运行管理体制主要是通过学校领导机构、学校学术管理机构和学校行政管理系统构成的。首先，董事会作为学校领导机构，是最高决策机关。董事会成员主要来源于对高等教育感兴趣和在社会上具有一定威望的校外人士，大多是由政府官员、企业首脑、社会名流等组成。董事会的职责主要是制定学校的发展政策，任免教师，选聘校长管理学校资产，对应该上报的所有事情做出最终决策，但不介入学校日常事务的管理。其次，评议会是学校的学术管理机构。为了保证大学学术水平，美国的各个大学都设有学校学术管理机构――评议会。评议会成员只能是教授，受董事会的委托，拥有制定学校政策与规章制度和管理学术事务的全权。主要职责是确定校历，决定课程计划，确定本科生和研究生的录取标准及学位标准，确定与教育和科研人员的聘任和晋升有关的人事政策。再次，校、院、系组成学校的行政管理系统，分别由校长、院长、系主任主管负责。在美国，私立高校董事会权限多半都下放给校长执行，校长是董事会的法定代表，是私立高校的灵魂。院长分别领导学校下属的本科生学院、专业学院和研究生院的全面工作，主要负责实施对全院的学术管理，向校长负责。系主任领导学院下属系的全面工作，重点负责实施对全系教学科研工作的组织管理，并承担本学院的教学科研任务，向院长负责[4]。

（三）创设宽松的办学环境

第7篇：学校内部管理体制范文

关键词：高职院校；二级学院；绩效管理

随着我国高等职业教育的快速发展，目前，高职院校已经普遍进入内涵发展阶段。为提高办学效益和管理水平，高职院校纷纷借鉴综合型大学的成功经验，在管理体制上进行了积极的探索，实施校院二级管理成为高职院校内部管理体制改革的主要内容。校院二级管理体制是指在合理和适度放权的基础上,把管理重心放在二级学院的内部管理模式。在这一模式之下，二级学院在人事、财务、资产、教学、科研、专业建设、学生工作等方面享有较大的管理自，变成了办学和管理的实体，成为学校内部管理的重心。面对体制变革，如何做好工作成为二级学院领导者需要认真思考的问题。实践证明，实施有效的绩效管理是解决这些问题的途径之一。

1 二级学院实施绩效管理的必要性和可行性分析

1.1 实施绩效管理是二级管理的体制要求

二级管理使二级学院成为教师管理的主体，要求二级学院建立科学、有效的考评系统，激发教师工作的积极性和创造性，促进教师个人发展，更好实现组织目标；二级管理使二级学院在专业设置、人才培养、课程建设甚至人、财、物等方面享有较大的自，拥有了更大的权力，为有效实施绩效管理提供了保障。另外，二级管理和绩效管理在目标上具有一致性，即建立高效的管理运行机制，有效调动教职工的积极性，这也是二级学院实施绩效管理的前提。

1.2 实施绩效管理是绩效工资改革的要求

从2006年7月1日起，我国在事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中，绩效是工资组成中活的部分，由各单位自主分配。从目前工资构成的比例来看，绩效工资所占比例已远远超过其它的总和。因此，工资制度改革使绩效管理成为高职院校必须要首先做好的工作。

1.3 实施绩效管理是二级学院自身发展的需要

绩效管理强调一个组织内各个系统和管理环节的整合，是全方位的管理，可以帮助二级学院更好地实现组织目标，推动自身发展。二级学院要完成学校下达的目标任务，凸显专业优势和特色，必然需要调动全体教师工作的积极性、主动性和创造性。这需要通过制度建设，形成良性的激励竞争机制，通过奖优罚差来促进发展。从目前管理理论的发展和实践来看，绩效管理是解决这一问题的有效办法。

1.4 高职院校绩效管理的理论日趋成熟

绩效管理在企业管理中发挥了积极的作用，高职院校可以借鉴企业成功的经验。学校管理和企业经营虽然差别很大，但管理的目的、方法、手段等具有相通性，可以相互学习，相互借鉴。近年来，高职院校的广大教师和管理工作者已经进行了卓有成效地探索，取得了一定的成果，可以说，目前二级学院在实施绩效管理上既有理论指导，又有部分高职院校可供借鉴的实践经验。

1.5 绩效管理是管理者和教职工的共同需要

在高职院校，二级学院实施绩效管理是管理者和教职员工的共同需要。首先，管理者需要一种基本固定的、操作性强的管理手段，通过引领和激励组织中的每一名成员，使他们朝着共同的目标而努力工作，而绩效管理较好地满足了管理者的需要；其次，教师群体属于具有强烈成就需要的知识型员工，不但有民主参与、民主管理学校的意愿，而且有参政议政及管理的能力，他们希望得到认可与尊重，希望得到科学的评价和及时反馈，而绩效管理为教师提供了这样一个展示自我的机会和平台。

2 二级学院构建绩效管理体系应遵循的基本理念、原则和流程

2.1 应遵循的基本理念

没有正确理念指导的实践是盲目的，同样，没有实践支撑的理念也是空洞的。管理理念是一种现实存在，它渗透于具体管理实践之中，影响和制约着人们的思维方式和管理方式。因此，二级学院在构建绩效管理体系时必须要用正确的理念来作指导。这些理念主要有服务理念、人本理念、经营理念等。

服务理念既是职业教育办学方针的基本要求，又是高职院校二级管理的体制需要，是高职院校管理工作的本质属性。“管理就是服务”已经被越来越多的管理者所接受和认同，管理水平就是服务水平。部门为二级学院服务，组织为个人服务，教师为学生服务是高职院校管理工作的体制需要。因此，“为教师服务，为管理者服务”应该成为构建绩效管理体系的最终归宿。

坚持以人为本是科学发展观的本质和核心，自觉地将以人为本贯穿于高职教育过程当中是时代的要求。教师是教学成败的关键，是推动教育事业发展的第一主角。因此，构建绩效管理体系要以有利教师发展为出发点和归宿，关注教师的需求，尊重教师的劳动，为教师创造一个良好的工作环境、搭建好专业成长的平台，从而最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。

以服务为宗旨，就业为导向的办学指导思想，要求高职院校必须按照市场规律办教育，必须具有经营理念。激烈的生源竞争和就业压力迫使高职院校的管理者必须加强经营能力的建设，有经营才会有收益，用心经营才能提高效益。因此，构建绩效管理体系既要考虑管理好内部事务，又要协调处理好外部事务。

2.2 应遵循的基本原则

在先进教育理念的引导下，二级学院绩效管理体系的构建还需要遵循以下基本原则：

第8篇：学校内部管理体制范文

(一)外部环境

这里所说的外部环境主要是指办学主体和高职之间的一种关系，同时也是指高职和各级职业教育之间的一种衔接问题。我国目前对于高等职业教育的管理模式是实行条块分割管理，很难形成一种统一的管理制度和模式，加之我国目前的普高、职高、成高等等院校也非常多，政府对其管理方案也难以明确，这也同样阻碍了高等职业教育的快速发展。如何有机结合条块。我国高等职业教育的分类有地方办、行业或者企业办理，相应的地方政府及其企业机构等等都有管理的权力，两者之间各自形成了自己的一套管理体制，但是两者之间的沟通衔接比较少，其协调管理的能力比较差，我们要做的就是如何衔接这种条块问题。如何管理普通、成人、职业管理机构。我国将高等教育分类分为普高、职高、和成人教育这三种，对这三者之间的管理也是独立管理，三者各自形成了一种管理系统，其职业教育交织于三个相对独立的管理系统之间，但是事实上，这三者之间应该怎样形成一种有机协调的问题也是值得我们考虑的。政府部门该如何管理。对于高等职业教育的管理，涉及到了政府的多个部门，但是所涉及到的部门之间应该怎么样有机结合，如何明确自己的职责权限等等都是存在的问题。企业、社会等等如何参与教育管理。高等职业教育并不只是政府部门管理，还要有必要的企业及其社会力量来参与，但是政府、院校、企业、社会这几者之间的管理应该如何分配都是存在的问题。

(二)内部管理

这里所说的内部管理主要是指高等职业院校内的各种制度管理。其管理制度应该合理且人性化，高等院校要尽量对其管理方法进行创新改革，使之能够提高教学质量、形成一个高效、规范的管理体制。如何将高等职业院校内部的人事制度、分配制度和后勤管理制度进行创新改革是存在的很大一个问题。另外还必须要通过改革人事制度来解决高等院校内教师比例不均、人才配置不合理等等。后勤部门的改革要能够使院校的后勤服务社会化，还要尽量使学习的后勤部门从学院中独立出来，自主经营和自负盈亏，成为独立的经营个体，这样才能调动后勤服务部门的服务热情及其态度。内部管理制度的改革要尽量做到精简、合理和高效。精简是指机构设置要精简，管理层次和幅度要适当，不因人设位。对多余的机构、可设可不设的机构、职能交叉重复的机构，一律裁去。

二、高等职业学校的管理创新

(一)思想、认识、工作体制创新

高等职业教育创新要能够认识到高等职业教育的发展动态，认识其教育的重要意义，从而从根本上改变这种落后的现状。思想、认识、工作体制的创新要做到用制度来管理院校，多多赋予管理体制和机制更多的实际意义，从而依靠制度来确保院校的合理运作。从各大方面来实行体制和制度改革创新，尽量让各个系统内部的衔接显得更为连贯，形成一种全面、广泛的管理机制。

(二)绩效考核、激励机制科学管理

绩效考核机制若是不够科学合理，会严重影响院校的发展，所以，建立一个科学的绩效考核、激励机制就显得尤为重要。但是，这种考核机制要真正从院校内部出发，制定与其院校基本情况相符合的机制，使之有真正实施的可能。

(三)制度建设完善

虽然现今社会的各大高等职业教育院校的发展非常迅速，干部队伍也在不断的蓬勃发展中，但是如何建立完善的规章制度仍是存在的问题之一。建立完善的制度能够协调发展院校内的各种关系，同时还能够衡量和矫正错误的工作和程序。我国有明确的法律条文规定，通过实践，高职院校的制度逐渐建立和逐步完善，日益起到工作校正功能，并通过严格执行与有效监督，加强学校的正规化建设和干部队伍建设起到积极的促进作用。

三、高等职业教育的管理创新

(一)重新给政府职能定位

政府管理部门参与到高等职业院校的管理很大程度上促进了高等职业院校的发展。但是在给与政府职能重新定位的过程中，要认识到政府要能对职业院校实施宏观调控作用，将传统的管理办法进行改革，尽量让职业院校形成一种社会主义市场经济条件下的独立法人和办学主体，从而形成一种真正教学管理制度。

(二)完善法人地位、明确院校产权

界定不清楚的院校产权难以让人权行使得到充分发挥，很难解决当事人之间的各种侵权纠纷，同时也不能让公有教育资产得到保值和增值。所以说改善与创新高等职业教育的管理体制要尽量做到完善其法人地位、明确院校产权。

(三)改革院校招生制度

第9篇：学校内部管理体制范文

一、在宏观上高等职业教育的问题以及发展形势

1.广义上宏观的管理体制制度

在宏观的基础上通常指中央政府和地方政府的管理体制，但是我国教育基本是中央管理居多，地方没有什么主要权限，随着我国经济的不断发展，市场经济的影响，也逐渐的打破了这种形式在这种管理下很难适应市场以及企业的要求，这就面临着教育改革的问题，教育界非常需要政府放宽教育上的管理权限，建立高职教育管理体制，在国家政府的支持下，确立了高职教育的审批，其权利有省级政府自行管理，虽然也是重大进步，但是高等职业教育的管理体制的整改力度还是不够，不能适应经济发展现状。在整改基础上因该实现多元化教学的发展，允许地方政府规划设计高校教学规模、专业等。

2.管理体制从微观上看

高校内部管理体制通常我们称之为微观管理，和一些高校比较高职学院的管理的改革相对毕较晚，发展相对来说迅速。高职院校的管理和高校的管理体制大不相同，从单方面的主体来说高职教育和高校教育的领导体制基本一样，随着社会的发展企业的进步，高职学院的开设又是以专业性为主，提高创新管理的思想理念，所以高职教育在管理模式上更具有专业性，严格的考核标准，更适应企业的专业化的工作等等。

高职教育的发展迅速的是也存在很多的问题，在我国现阶段高职院校的发展方向没有系统，一般的高职院校的办学比较忙盲目的跟风随从，没有自己的目标，通常是跟着潮流没有自己的特色，也限制了高职教育的发展。

在我国高职教育基本确定了管理制度，可以正常的运转，为社会和企业提供人才，但是再这样信息进步的时代社会的发展步伐较快，在高职院校管理只是初步的确立还存在不协调等问题，还需要去改进和完善。

二、当前的高职教育管理制度

1.高职教育的发展必须有法治的保障

高职教育的发展是教育的必然趋势，高职教育带有创新的管理理念，管理体制的创新也是高职教育发展进步的血液，高职教育的主体有学校、企业市场、政府机关、和社会的大环境，在教育的体制當中有着不同的重要作用，相互也无法去代替， 在高职教育中国家政府已经将管理体制初步确立，但是由于政府的宏观调控并不适合高职教育的发展，高职教育的市场化很难适应去计划的调控，所以非常需要政府在行政管理到宏观的管理去转变，结合市场的变化去管理，走上规范化的路程，使得高职教育健康的发展。

2.注重高职教育的关系发展

在高职院校具备创新的思想，为社会服务以及人才培养等一些基本的职能，高职院校的管理一切都是为这些服务的，从某种意义上将高校的内部管理是非常重要的，在合理的内部管理当中，应该引入正确的市场竞争性理念，让高职院校更合理的发展，同时注重稳定。在不断地更新教育观念的过程中，多增加学生的实践课程，引进并加强校企合作，进行校企合作的过程中建立科研基地和实训基地。注重创新追求高效益，是学校的经济效益和企业的经济效益有效的结合，培养更多高质量人才。

三、高职教育的内部管理的具体实施

高职教育的管理要注重对内部教育的研究，增强研究能力，在世界各国高职院校非常重视研究和专业性，并有效地结合实践，所以在我国也应该学习借鉴先进国家的经验，取其精华去其糟粕。还应该增强开放程度，在现今国家通常打破了与市场的隔绝状态，实行多元化的开放，进行对社会和国际的多方向发挥发展。建立的专业技能标准，提高专业程度并向普遍性发展，设置专业的技术培训课程，制定奖励制度，实行证书性管理。时刻对市场进行调查，重视学习的教育的连贯性，当今社会是信息年代，终身教育的观念也被人理解，各个国家也将终身教育形成体系，实行教育前后的结合，使教育与工作完整的结合，使高职教育更系统更专业化。