项目实施管理精选(九篇)

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第1篇：项目实施管理范文

【关键词】合同管理；科研项目；控制

引言

科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。

1科研项目实施中合同管理面临的问题

1.1合同信息缺乏准确性、实时性

合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。

1.2合同管理与财务管理脱节

科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。1.3科研计划统计无数据支持以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。

2基于用友系统的合同管理模式

由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。

2.1合同管理的准备阶段

合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为国家级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2合同管理的执行阶段

2.2.1新建合同当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。2.2.2合同的履约管理科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方，以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。2.2.3合同的变更管理由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。

2.3合同数据的统计分析

通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。

3结语

3.1加强过程监督，实现科研项目全程管理

通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。

3.2加强数据利用，实现数据有效统计

通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。

【参考文献】

［1］张龙．中国某公司合同管理系统的设计与实现[D]．山东大学.

［2］刘沐,谢素萍,皮新玲,刘硕.从科研项目管理现状浅谈项目管理系统设计[J].中国管理信息化,2011,14(2):47-50.

［3］夏雪．发挥科技统计在高校科研管理中的重要作用研究[J]．产业与科技论坛,2013(16):249-250.

第2篇：项目实施管理范文

关键词: 项目；实施阶段；工程造价；控制；管理

1 工程量清单招标投标,细化招标管理

1. 1编制准确的工程量清单

工程量清单是招标文件的组成部分,是招投标活动的重要依据,是签订合同,调整工程量和办理结算的依据。工程量的准确与否直接影响项目的合同管理和费用控制。编制工程量清单是一项专业的技术经济活动,要求编制人员不仅具有较强的技经专业知识,而且具备一定的工程设计知识和施工经验,在全面把握设计图纸的基础上,了解项目建设环境条件,按照规范要求分解、归纳,合理划分分部、分项工程,做到不重、不漏,为防止不平衡报价,减少价格风险,建立合理竞争平台奠定基础。

1. 2控制投标价低于成本价

为防止低于企业个别成本的报价中标,导致偷工减料、质量低劣的现象发生,评标委员会应对每个分项进行认真分析,看它是否能保证工程质量,是否有偷工减料,是否采用新工艺、新材料、新方法,然后再下结论。

实际工作中可采用明确履约保证金的形式,即中标价与各投标人报价的平均值相比较,中标价越低者交纳的履约保证金就越高。这样就可以将部分风险转移给中标单位。

1. 3报价的综合评审

总造价和单项造价的综合评审。总报价最低并不能说明单项报价最低,投标人往往在保持总价不变的情况下,将工程量变化可能较小的项目的单价降低,将可能变化较大的项目单价增大,以期达到竣工结算时追加工程款的目的。单价和相应工程数量的综合评审。工程量大的单价要重点分析。单价与工作内容、施工方案、技术工艺的综合评审。应仔细阅读投标文件,发现问题及时请投标人做出解答或承诺。例如某项目招标中,根据资料和现场情况,施工中可能要采取降水措施,费用约6万元,但投标人在报价中未列该措施费用,经答疑投标人以书面承诺,该费用如实际发生也不另计。

1. 4签订严密的施工合同

施工合同应明确各方责任、义务和权益。国标规范中未明确的事项,都要在合同中明确。如:有关结算方式条款,应明确投标文件中含有的项目实行单价固定或变量调整;投标文件中未含有的项目采用定额计价并约定取费标准或协商解决等。有关风险责任的条款,对未来可能发生的增加合同价款、延误工期的情况进行约定和量化,防止索赔和争议的发生。

2 控制设计变更和签证,强化施工管理

2. 1控制设计变更

设计变更无论由哪方提出,均应由各方协商,经确认后由设计单位提交相应的图纸及说明,办理变更手续下发实施。变更应遵循以下原则:尽量减少设计变更;确属原设计不能保证质量、设计遗漏和错误、与现场不符无法施工非改不可的;认真图纸会审,尽量提前变更,最好在开工和后续施工之前;变更后的施工工艺不宜复杂,对总工期不产生影响;不得降低使用标准。

2. 2控制工程签证

工程签证是指在施工过程中所发生的，在施工图纸、设计变更所确定的工程内容之外，工程量清单、工程取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。

签证数量应有各方确认，应实行“分级控制,限额签证”,增加约束力;强调办理签证的及时性,由于工程本身的特殊性,施工时的一些隐蔽工程及工序上的交叉作业,客观的数据资料事后难以证实;签证的描述要准确,图纸上不明确的隐蔽签证应表明几何尺寸并附简图,图纸外的签证,必须写明时间、地点、事由、原始数据,不能笼统地签注工程量和费用;对已考虑在合同总价中的情形不予签证,如:标段众多,交叉施工时发生的费用;因自身原因赶工期增加的费用;提前进场做施工准备而发生的费用。

2. 3技术与经济相结合

技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。树立全要素、全方位的造价管理理念,现场各方工程技术人员不仅控制工程本身的成本,还应同时考虑工期成本、技术成本、质量成本、安全及环境成本,通过技术方案比较、经济分析,把技术和经济有机结合。工程实践中应注意:变更后产生的效益,与其引起的施工索赔费用加以比较权衡;变更费用是否控制在合同范围内,是否超概;接到变更指令后立即实施,还是确定变更费用后实施;分清变更的责任原因,确定费用承担方及承担额。

3 依据合同严格审核,加强结算管理

3. 1工程量清单计价合同

仔细、正确核算最终完成的工程量,根据施工合同比照工程量清单,对于下列情况予以核减:图纸中减少的内容;未按规定办理的设计变更和施工签证;合同中包含的风险费用。结算时,招标时依据的施工图纸之外的工程量变更、清单漏项和差错应予调整。工程量审核重点是与图纸出入较大或图纸表述不太明确的部分,如:土方工程、室外工程、零星工程、临时工程、配套工程、拆除工程以及标段界线接口等。

3．2严格现场签证管理，掌握工程造价变化。

在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算，因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。

3. 3定额计价合同

采用定额计价结算时,除对工程量认真审核外,对于定额中的可变部分尤其是材料价格严格控制。材料费占投资比重大,供应渠道多,品种规格复杂,这就要求项目管理的各个方面,深入现场,了解市场行情,掌握第一手的施工情况和材料信息,在保证质量的前提下,降低材料价格。应重点审核以下内容:调增的材料差价是否计取间接费、直接费或人工费增减后,有关费用是否做了相应调整;与概算偏差的费用;四通一平费用;专业交叉费用等。项目实施过程中,通过细致的招标准备,签订严密的施工合同,规范设计变更,减少施工签证,客观公正联系实际,严格结算审核,实现工程造价的可控。

4 结束语

建设项目实施阶段的工程造价管理也要求造价工程师全面掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件，以合理的工程量清单为依据，抓住计量支付这个关键环节，认真审核支付申请，使每笔资金都能得到合理控制和支付。

工程造价控制的核心内容是以市场为中心对造价进行动态控制和管理。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。

参考文献:

[1] 宁素莹. 建设工程价格管理[M]. 北京:中国建材工业出版社, 2005.

[2] 何红锋. 工程建设中的合同法和招标投标法[M]. 北京:中国建筑出版社, 2002.

第3篇：项目实施管理范文

关键词 项目档案验收 企业档案管理 项目实施与管理 积极作用 转型策略

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）03-000-02

一、引言

随着社会水平、科学技术、信息技术等方面的快速发展，项目档案验收水平也在发生着非常大的变化，当然不能落后，不能影响企业的管理建设水平，不能保障企业的权益受到损害。为了实现企业利益的最大化，实现企业管理建设的快速提高，我们需要逐步地实现项目档案验收管理的逐步优化，促进档案管理向一体化发展，同时实现项目实施与管理更进一步发展。不能把项目档案验收管理与企业档案管理、项目实施与管理进行分类来管理，这样的话，不利于管理水平的合理化处理，也不利于项目档案验收过程中，人力资源信息的信手拈来，相对应地，就会在这个环节中，浪费信息资源共享时间。为此，我们需要构建完善的项目档案验收管理机构，对档案进行合理归档、安全存放。

二、项目档案验收在企业档案管理的过程中起着非常重要的作用

（一）建立健全企业档案管理建设，完善管理制度

在项目档案验收的过程中，使得企业档案管理建设在不断地趋于完善，只有不断地强化建设，才能符合验收的标准，从而促使其过关。这也就在客观上逐渐地建立健全档案管理建设，完善档案管理制度法规，约束其向规范化、合理化、一体化、安全化发展。自然就会自觉地制定一整套严格的档案管理制度，让人们有法可依，时时刻刻约束着档案管理工作从业人员以及具体的操作人员，这样才能做到有理有据。毕竟企业档案管理在企业管理建设中占据着非常重要的地位，为了加快企业管理的发展脚步，我们需要渐渐地加强对项目档案验收的力度，促进档案建设不断地优化，从而共同为企业的发展壮大而保驾护航。

（二）项目档案验收的开展，能够在很大程度上促进企业档案管理人员业务水平的逐步提高

开展项目档案验收工作，使得企业档案管理人员与验收人员之间的接触频繁，在他们的验收过程中就会提出一系列关于档案业务需要提升的问题，换句话说，也就在潜移默化中影响着企业档案管理人员业务水平的提高，为他们上了免费的课堂，使之逐步地完善档案管理知识，增加档案管理安全防范意识，并且在彼此交流与合作的过程中，更加拓宽知识面，如何防潮防霉、防盗、档案的安全存储、分类归档、备份等方面更加熟悉，能够在很大程度上促进企业档案管理人员业务水平的逐步提高。从而为企业建设和培养一批有能力、有文化、有技术的专业型人才而做出自己的贡献。并且运用统一、安全、合理的方式把档案资源进行统一规划，保存企业的宝贵财富，为以后企业的发展提供前提条件，促进管理建设的正常、快速、稳步前行。

（三）项目档案验收的开展，能够在很大程度上优化企业档案管理水平以及保密程度的逐步提高

项目档案验收的开展，需要对企业档案管理的问题进行检查与验收，为了达到预期的安全效果，就要求企业档案管理人员对档案进行保存的时候，综合考虑保密安全、防潮防霉、备份处理、防盗系统、高科技信息储存等各方面的因素，把企业的档案材料进行收集和归档，对于不同类别、不同性质、不同价值、不同意义的档案材料，需要采取不同的归档、存放方式，例如：运用不同编码的档案箱对个人履历、具体的行为能力、在企业中的层次等档案进行分类保存。使用不同的档案管理箱对他们进行分类管理，为以后的档案利用、安全的人力资源作保障，能够在很大程度上优化企业档案管理水平以及保密程度的逐步提高，也就便于统一管理条件的优化，进而保障企业的权益不受损害。

三、项目档案验收在项目实施与管理的过程中起着非常重要的作用

（一）项目档案验收的开展，能够在很大程度上优化项目实施与管理

项目档案验收的开展，使得各单位为了实现档案验收工作的目标，加快自身项目实施与管理的步伐，严格按照国家规定的程序进行。对项目的实施和管理需要进行招标与监管，不能以各种理由而推脱，不去招标，如此长期发展下去，能够在很大程度上优化项目实施与管理。否则，一些项目的实施与管理没有经过严格的招标与监管，而是任意妄为，违法操作工程项目，那么就属于违法行为，可能造成一些无法弥补的损失，那样的话，就得不偿失了。

（二）项目档案验收的开展，能够在很大程度上优化相关部门建设水平的逐步提高

项目档案验收的开展，使得各单位的相关部门加强改革与管理的理念，并且在平时，不断地催促相关人员进行档案工作的培训与学习，了解档案管理的知识，使得部门管理严谨而且规范，有一种无形的力量在鞭笞着他们不断前行，从而在很大程度上优化相关部门建设水平的逐步提高。

四、鉴于项目档案验收的重要性，我们需要不断地改革与创新

项目档案验收在企业档案管理和项目实施与管理的过程中，起着非常重要的作用，鉴于其重要意义，需要我们不断地改革与优化项目档案验收工作，具体可以阐述为以下几点：

（一）针对项目档案验收检查结果中不尽如人意的地方，需要对其进行及时地反馈与改革

针对项目档案验收检查结果中不尽如人意的地方，验收参与人员需要进行仔细地记录以及汇总，并且把需要改革的地方做出标记，然后将统计出来的资料分析，进行及时地反馈与改革、创新。在反馈与改革的过程中，逐步地优化验收工作的效果，改进验收途径，促使档案验收工作的逐步完善。

（二）逐步地优化项目档案验收程序，让各验收人员分工合作，共同促进验收工作的顺利进行

我们在进行下面档案验收工作的时候，需要逐步地优化项目档案验收程序，并且让各验收人员分工合作，各尽其责，那个人员负责那个验收工作，具体的记录、汇总等则另外安排人，这样分工明确的档案验收工作，将大大地提高验收效果，提高准确程度，从而共同促进验收工作的顺利进行。

五、结语

综上所述，我们了解到：项目档案验收在发展的过程中，不断地促使企业档案管理工作的发展与预防措施的不断改进；也使得项目实施与管理更加趋于规范化、完善化。因此，我们需要对项目档案验收进行管理，不断地优化档案验收方法，注重验收实效，并且对于档案验收的成果需要进行及时地汇总、反馈以及改革与创新，在推陈出新的过程中，逐步地完善验收工作，加强验收真实性，以此对企业档案管理进行客观地保护，为企业的发展提供完整的、准确的材料资源。并且快速地促进项目实施与管理的规范化、完善化、稳定化，使其为各单位的发展而不断努力。

参考文献：

[1] 朱海群.七六所国防科技工业固定资产投资项目档案验收机构资质[J].机电兵船档案，2007（4）.

[2] 周艳.固定资产投资项目档案管理质量控制策略[J].机电兵船档案，2007（01）.

[3] 卢东.对固定资产投资项目档案验收工作的思考[J].经营管理者，2009（09）.

[4] 梁宇菁，巫庆红.固定资产投资项目档案的管理[J].广船科技，2007（03）.

第4篇：项目实施管理范文

【关键词】 地铁工程项目阶段划分规划意义规划方法

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

引言

为缓解人口激增带来的巨大的交通压力，地铁在城市中的作用已越来越重要。随着地铁成为各大城市必要的基础实施，地铁工程项目的管理也成为众多市政工程项目中越来越受人关注的内容。地铁工程的复杂性在于其需要规划、交通、通信、机电、建筑、地址、环境等多学科、多专业的高度协调配合，这些因素及环节运转是否顺畅、接口能否协调是整个项目能否取得成功、能否发挥最大效能的关键。因此，对地铁工程管理中项目实施规划的系统分析就显得很有必要。

建设项目阶段的划分

与其他大型建设项目一样，地铁建设工程总体上可分为项目决策、项目实施、项目运营三大阶段。其中项目决策和项目运营阶段主要是政府层、管理层需要关注的阶段，而本文主要关注的是其中的项目实施阶段。

在项目实施阶段，国内地铁建设基本上采用业主方自行管理模式，其管理范围涵盖了从决策、实施到运营的全过程。这种管理模式需要作为业主的地铁公司配备相应的技术和管理力量，而地铁建设要涉及40多个专业，要配齐这么多有经验的专业技术人员，对于任何一个地铁公司都决非易事，而且也没有必要。因此，有必要在业主方管理的必要环节中，引进外部社会资源，协助业主方进行项目实施管理。

在业主方进行项目管理的过程中，如何选择管理模式，如何将各种管理模式进行合理组合，以达到最顺畅、最大化地实现系统功能是项目实施规划所要考虑和解决的问题。

地铁项目中实施阶段规划的意义

正如前文所述，地铁工程工艺复杂、涉及专业广，需要各方面协调配合。为达到最终的项目实施总目标，所有专业在最终目标上必须汇集于一点。然而，由于涉及专业数量大，管理人员不可能了解各专业的管理知识，日次多专业如果有一个子系统考虑不到位或出现问题，肯定会连带影响整个系统功能的正常发挥和协调统一。为了避免因赶工期而出现的各专业各自为政、顾此失彼的窘况，需要提前考虑后续工作可能出现哪些问题，对出现问题后拟采用的解决办法做充分的论证，形成一个超前的、详细的、可行的项目实施规划，以便能系统地指导后续的招标、合同管理等各项工作，使其始终沿着有序、可控的方向良性发展。

因此，项目实施阶段就需要系统的实施规划，从各个层面去考虑各种可能的因素，并运用各种科学分析方法对各种因素进行分析、整理。

地铁项目中编制实施规划的方法

规划的起点

地铁工程项目实施可以以招标为分界点划分为前期准备和后期实施两个阶段，招标以前基本属于准备阶段。

在实施规划中必须较全面地考虑招标阶段、后期实施和过程管理中可能遇到的问题以及应对办法，这些要素在招标文件中都应反映出来，如采用哪种承包模式最合理、材料如何供应，费用如何支付等。如果没有切实可行的实施规划做指导，就难免造成在招标文件编制时难以形成统一意见，如再遇到时间紧迫，必须按时启动招标的情况，解决不了的问题就只能暂时搁置或者含糊约定，这就增加了后期解决遗留问题的工作量，而且使整个工作显得仓促且忙乱无序。

规划的层次

从招标前开始，对建设全过程总体目标层层分解到需要招标的各专业层面。从地铁项目实施阶段的主要专业特点来看，可以从勘察设计、土建施工、机电设备3个大的方面来考虑实施规划。

规划的重点影响因素

4.3.1设计工期

在实际施工项目中，经常遇到由于工期紧张，造成设计与施工同时进行的局面，这样的情况会引发更多的设计变更，大量的设计变更不利于控制设计概算，并且导致施工衔接不好。

另外，工期紧还可能导致设计标段划分过小，设计单位增多，形成接口多、协调工作量多的局面，从而需配备较多的技术管理人员和专门的设计咨询单位。

4.3.2 设计分工

每个设计院都可能存在专业设计上的弱项，比如地铁后期的装饰设计，一般需要和地域文化相结合，外地单位或者是以结构设计为主的设计单位可能难以胜任，再如地铁机电设备是一个很特殊的专业，只有做过地铁机电设计的单位才能承担。因此，哪些设计内容单独拿出来招标、哪些设计内容可以合并，都需要提前详细地考虑。

4.3.3 投资控制

由于设计人员的水平差异，同一条地铁线即使是同样的施工部位，其经济指标也可能存在较大的差异，所以是否实行标准化设计，如何约束设计单位本着“坚固适用、技术先进、经济合理”的方针去做好设计，如何制订奖罚措施等均需要仔细考虑。

4.3.4 机电设备安装

因地铁工程属于城市地下工程，在机电安装方面的要求都很高，比如通讯、信号、屏蔽

门、通风、消防、自动售票系统等均要处于一个高度协调统一的自动、安全、可控系统中，所以要考虑的专业极为复杂、划分很细、涉及专业面非常广。需要每个子系统都不出问题，才能保证整个大系统正常运行并有效发挥功能。

各专业实施规划的优化组合

通过以上分析可以看出，地铁工程需要考虑的影响因素多而复杂，不仅涉及面广而且对各专业都有相当的精度要求。因此，在地铁工程管理中项目实施规划时，需要全面考虑和重点分析上述相关因素，每个专业首先应以最主要的因素形成一个方案框架，按照影响程度大小逐个考虑其他因素，必要时可以采用决策树法对各因素的影响程度进行科学分析，然后通过概率分析来确定要考虑因素的主次顺序。最终的总的实施规划并不是各专业最优方案的简单累加，而是各专业方案的合理组合，这就需要从总体、全局的角度对各专业方案进行修正，之后才能形成一个真正全面、切实可行的实施规划。

结语

地铁项目工程量大、内容多、涉及专业广，对其研究的过程需要大量时间和精力。项目实施阶段是形成工程实体和固定资产的主要阶段，这个阶段实施的好坏，直接关系到下一步地铁的运营维修成本和运营收入。

因此，为使整个工程管理过程更加系统化，在地铁工程启动之前就应该对工程项目的实施阶段进行合理规划，对各方面因素进行整体通盘考虑，编制出一套切实可行的项目实施规划细则，才能对招标工作、实施阶段的过程管理真正起到纲领性的指导作用，保证顺利完成地铁建设的总目标。

【参考文献】

[1] 张春凤．广州地铁工程管理信息系统应用[J]．建设IT，2008，(06)

第5篇：项目实施管理范文

关键词：机电工程；项目管理；实施；重点

中图分类号：F407文献标识码： A

机电工程项目的实施和管理要求机电工程项目管理人员应用专业知识、工程项目管理知识、法律法规知识解决在机电工程项目设计、采购、监造、安装施工、调试、试运行、竣工验收、回访保修各阶段管理中遇到的各种问题。并且要在限定的资源使用范围内、在规定的期限内，建成实现质量目标的工程实体，并交付使用。为了更好的把握机电工程项目实施和管理工作，本文将结合具体工程案例就机电工程项目实施和管理中的一些重点内容作进一步的分析和探讨。

一、机电工程项目实施和管理的阶段和内容

从机电工程项目的整体性来看，通常机电工程项目包括设计阶段、采购阶段、安装和施工阶段、试运行阶段。各个阶段的管理内容不一，实施和管理的重点也不尽相同。

（1）在施工阶段的项目管理中，重点在于对进度计划、施工费用、工程质量、施工安全、施工现场、信息化等方面的管理和控制。

（2）在项目试运行阶段的项目管理中，主要的任务包括试运行准备，试运行实施以及试运行评价三方面的内容。

（3）在机电工程项目设计阶段的项目管理任务主要是完成对机电设备的需求分析。

（4）机电工程项目采购阶段的项目管理任务主要制定设备与材料采购计划，确定项目采购的方式以及做好采购合同的管理。

二、以机电工程施工阶段项目实施和管理重点为例

机电工程的项目管理和实施关键在于把握几个子项目的管理和控制，即进度计划管理，施工费用控制，工程质量管理，施工安全管理，施工现场管理，信息化管理。

2.1进度计划管理

机电工程项目建设的总体计划安排应由业主或业主委托总承包单位编制，但必须征得业主认可确认。计划的实施应建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利有效纠正计划执行中的偏差。总承包单位要设立综合调度机构，实施进度计划的检查测量，发现偏差较大，则应及时召集调度会，由各分包单位共同参加，分析影响进度的因素，采取针对性的对策，使之在后续施工中有效纠正或缓解进度计划执行的偏差。采取的对策主要有作业面调整、物资供给强度调整、机械化作业比率调整、作业班次或搭接时机调整等，这些都应由总承包单位调度机构审时度势合理地作出调度决策。总承包单位要运用工程进度款支付数量这个经济手段，进行正确测量实物工作量使各分包单位认真执行进度计划。

2.2施工费用控制

总承包单位依据施工进度计划编制相应的施工费用控制计划，确定施工费用基准并保持其稳定性，当需要变更时，应严格履行审批手续。同时要进行施工费用测量、分析费用偏差，进行趋势预测，及时采取防止偏差产生的有效纠正措施和预防措施。

2.3工程质量管理

工程质量的目标要在工程承包合同的约定中体现，总承包合同的质量承诺要分解到各分承包合同中。质量控制的依据是国家的法律、法规、设计文件和相关的施工规范、标准。选择具有与工程性质相适应的资质的分承包单位，分包合同要明确分包工程的质量目标和分包方的质量义务。总承包单位制订的总体质量计划应包括质量目标、控制点的设置、检查计划安排、重点控制的质量影响因素等，并要告知各分包单位。

总承包单位和各分包单位均应按承建的机电工程特点，分析影响工程质量的主要因素，从人、机、料、法、环入手，加以预控。要有计划地安排各种形式的机电工程项目质量活动，如交流经验、办质量资料展览会、操作示范、质量问题论证等。总承包单位工程质量监督管理部门要定期对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标和方向，保持质量管理工作的持续改进。

2.4施工安全管理

机电工程项目建设总承包单位负责建设全过程的安全管理总体策划，并制定全场性的安全管理制度，经批准后监督执行。施工安全管理的要点一是要对施工各阶段各部位和场所的危险源识别和风险分析，制定应对措施或应急预案．做到有效控制。二是按管理制度规定．进行日常安全巡检．掌握安全信息．召开安全例会讲评安全情况和应采取防止事故发生的措施。三是按上级有关部门布置组织进行定期或专项的安全检查．并将检查结果形成书面文件，通报全场各相关单位．并对检查中发现的事故隐患需及时整改的部位要跟踪监督整改情况，直至完善合格为止。四是当发生安全事故时，按合同约定和相关法规规定，一方面要保护现场，积极抢救防止次生事故发生，另一方面要及时报告，并组织或参与事故的调查、分析和处理。

2.5施工现场管理

施工现场管理目标是建立一个有序、文明、安全，环保的施工现场，管理要点包括：

(1)按施工总平面图规划分阶段实施施工总平面布置，并做好总平面图的管理。

(2)按有关法律、法规规定建立环境管理体系，对环境因素进行识别，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

(3)依法合规建立和执行安全防范和治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报管和救护系统的适应性和有效性。

(4)建立现场卫生防疫管理网络和责任系统．落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

(5)制定施工活动中产生的“三废”防治或处理方案。

2.6信息化管理

机电工程建设总承包单位要建立涵盖各分包单位及供应商的信息网络，并设有综合资料室，使施工图纸收发、设计变更通知、气象预报和实时气候记录、设备材料供应进程、工程建设相关文件、施工技术和管理记录等各类资料得到统一信息化管理，保持各类信息渠道畅通有效，促使施工阶段各项活动防止失误并有序进行。

三、机电工程施工阶段项目实施和管理案例探讨

某公司中标承担一项大型铝冶炼厂建设总承包管理，项目部为了提高管理质量，确保履行总承包合同的各项承诺，在开工前对全体管理人员进行了培训和考试测评。培训中明确提出各项管理要求，包括施工进度计划实施应建立的机制等，各个环节要闭口，各种指令发出，经过实施要有反馈，对反馈要有处理意见，实行闭环控制。对质量监督管理人员指明了质量监督管理工作的路径。

在工程建设中发生了下列两个事件：

事件一：分包单位将承包工程中的真空泵房单机无负荷试运行方案报总承包单位审查批准后，为抢进度，当即要求作业人员上岗通电开机，被总承包单位技术、安全管理部门制止，要求纠正。

事件二：工程中需使用大量各种类型的紧固件，总价相对不大，总承包单位物资供应部门打算采用直接采购方式进行采购，被项目经理制止，要求改正。

结合上述情况分析下面几个问题。

(1) 以安全管理为例，说明总包、分包之间的闭口管理流程。

从安全管理的要求看，总包、分包之间的闭口管理流程基本如下：

总承包方负责安全总体策划制定全场性安全管理制度分包方在合同中承诺执行明确分包方的安全管理职责分包方依据工程特点制定相应的安全措施分包方报总包方审核批准后执行。其他如安全检查和整改验收也按此流程闭口运转。

(2) 总包单位技术、安全部门为什么制止分包单位实施真空泵房单机无负荷试运行？

分包单位的真空泵房单机无负荷试运行方案报总承包单位审查批准，为开展后续工作提供了条件，但是尚未向有关操作人员进行技术、安全交底，以及试运行前的各项检工作，只有做完这些事项并确认符合要求，才能进行试运行。

(3) 项目经理为什么要求改正紧固件的采购方式？

项目经理认为紧固件采购属标准件采购，供应商较多，虽总价不高，但是数量大，不宜用直接采购方式，应采用询价采购方式，在报价基础上择优选择供应商，降低工程费用支出，达到“货比三家”的目的。

结论与总结：

总体上，机电工程项目实施和管理的系统性强、专业要求高、涉及流程和环节多、管理内容多，对项目管理和实施人员的能力、素质要求也高。在实际项目实施和管理过程中一方面要重视流程和工序的管理和控制，另一方面还要对有可能影响项目整体实施的环节和工作进行重点控制。

参考文献：

第6篇：项目实施管理范文

关键字：政府投资；代建制；项目管理

中图分类号：F832文献标识码： A

一、代建制的概念

关于代建制的概念，学界有不同的观点和表述。代建制按照“建管分离”和“专业化管理”的原则，有以下两种观点。一种观点认为代建制是政府投资项目经过规定的招标程序，委托专业的工程项目管理公司对项目建设的全过程进行组织和管理。专业团队业主（建设单位）行使项目建设的管理权利，对业主负责的一种项目管理模式。其工作性质为项目建设管理和咨询，其单位性质是企业，其盈利模式是收取代建费、咨询费及从节约的投资中提成，并承担相应的管理、咨询风险，不承担具体的工程风险。另一种观点认为代建制是政府投资项目由政府设立专门的建设机构，该机构拥有专业的项目管理人员，对有关项目建设的前期和实施阶段的项目管理工作为业主提供专业的项目管理。其工作性质为项目管理与监督，其单位性质为政府的派出机构，属于事业单位，为非盈利性机构，其工作经费由财政拨付。这两种观点都认为政府投资项目由专业团队业主进行项目管理，这种项目管理模式被称为代建制。

关于代建制的准确内涵，本文依照国务院2004年7月25日的《投资改革决定》的表述，即：通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设项目实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给建设单位。对于政府投资项目的“代建制”，则指政府投资的项目经过规定的程序，委托给具有资质的工程管理公司或者具有工程管理能力的其他企业，投资人或建设单位对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等项目建设全过程按建设项目工期和设计要求完成建设任务，至项目竣工验收后交付业主的项目组织和管理模式。在代建期间，被委托的代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体的权利与职责，相关行政部门对实行代建的建设项目审批程序不变。

二、实施代建制工程项目管理模式的市场环境

代建制工程项目管理模式在国内作为工程建造范畴新拓荒的工程项目管理模式，当前处于萌芽起步阶段，尚未发展壮大，其呈现出以下特点：

（1）国内没有构成统一的健康的职业市场，区域保护性强

工程项目管理公司的出现与代建制的推广直接有关，而各地政府推广代建制的理念都不尽相同，代建制的准则、做法、效果之间的区别仍然相当大，再加上大多数的工程项目管理公司都与政府有关部门存在千丝万缕的关系，天然形成一种地方保护主义。尤其是带有国企背景的企业，这些企业甚至是地方政府的投融资平台公司，说其与政府是一个利益的共同体，一点也没有过分。这样，社会上的项目管理公司要想进入这个圈子与他们较量，简直就是天荒夜谈。要想打破这一局面还需要一定时间以及相应配套措施、制度的改革。

（2）职业竞争日趋激烈，存在大量不公平竞争

在有关方针的鼓励下，国内不断建立新的项目管理公司，原有的一些咨询公司如规划、造价和监理也在思考，甚至已经着手建立项目管理公司。随着代建制的推广和国家项目管理方针的进一步明确，将会涌现出更多的工程项目管理公司。

各地五彩缤纷的项目管理模式，以及建造行业长期存在的各种不标准操作，使得项目管理市场缺少应有的标准和透明度，市场环境恶劣。例如，项目管理招投标过程中还存在不少“暗箱操作”的行动，业主和项目管理公司的关系在许多地方仍无法理顺。甚至，政府投资项目不经过招标直接委托给少量的具有国企背景的地方政府投融资平台公司进行代建，而大量的项目管理公司却只能去竞争一些非政府投资的项目；而需要实行代建制的投资项目大部分都是政府投资项目。这样，虽然职业竞争越来越激烈，但是多数人竞争少量的市场，大量的市场由少数人占有，这是一种不公平的无序竞争。

（3）工程项目管理公司的来源广泛，技术力量、资金实力参差不齐

目前工程项目管理公司大多来源于设计单位、监理公司、招投标公司和建造单位以及投融资公司四种性质的公司，因而，职业的服务水平良莠不齐，各公司的优劣差别较大。如表一：

表一：工程项目管理企业来源及优劣势比较表

原有性质 现阶段性质 优势 劣势

设计单位 项目管理公司 设计力量 招投标、合同管理、现场管理

监理公司 项目管理公司 技术、现场管理 设计、合同管理

招投标公司 项目管理公司 招投标管理 技术、进度控制等

建造单位 项目管理公司 技术、现场管理、融资能力 设计、合同管理、招投标管理

投融资公司 项目管理公司 资金实力 技术、现场管理

从表中能够看出，国内的工程项目管理公司大多数是半道出家，有些是从设计单位变换而来，对于它来讲设计、规划力量或许比较强，可是在项目的招投标、合同管理、现场管理方面的力量就很单薄；有些是从监理单位变换而来，对于它来讲施工期间的项目管理比较强，可是在项目的规划、招投标、合同管理方面的力量就比较单薄；更有些是从招投标单位变换而来，它没有一个很完善的体系和班子，它的资金实力及现场管理能力都很单薄；而从投融资公司转变过来的项目管理公司，虽然资金实力很强，但其技术、现场管理能力却比较薄弱。

（4）项目管理公司选择方式不妥、管理水平低下

目前大部分地方政府都直接将政府投资项目委托给隶属政府旗下的投融资公司。这样的项目管理公司不能参与竞争政府投资项目的项目管理，而少量的这些投融资公司却被撑死，他们不用参与激烈的竞争，他们就不会主动提高自身的业务能力，而那些的项目管理公司由于没有占到应有的市场份额，当然没有资金实力对自己的人才队伍进行革新。进入这样一个死循环，管理水平怎能不低？

三、完善政府出资项目代建制管理模式的方法

（1）理顺政府部门和项目管理公司之间的关系

关于各地兴起的项目代建制，许多项目管理公司忧虑会呈现新的独占和糜烂。原因在于，有些项目管理公司可能是有关政府部门的下属单位，这样建设单位与代建单位都具有相同的背景，他们的上层组织或许都是同一机构，可以说是一个利益的共同体。这样的项目管理模式，市场化水平相当低，可以说其是计划经济时代遗留下来的产物，使得代建制项目管理模式缺乏鼓励和约束机制。目前我国的代建施行单位有些隶属于政府部门,其是地方国资委控股或全资公司，甚至是地方政府投融资平台公司。虽然经过上轮的改革，它们的性质已经变成企业，但是还是带有浓厚的行政色彩，它们可以不经过招投标程序而直接承揽政府投资项目的代建业务，而其它项目管理公司却不能。根据政府体系改革的需求，这些项目管理公司也正在进行深化改革，但从全体看，政企不分、产权不明、责权不清的表象仍然存在,代建施行单位与有关政府部门的裙带关系，天然形成一种职业保护主义、地方保护主义，将极大的阻止代建制的推广，不利于项目管理公司的可持续发展。其他项目管理公司无法介入政府投资项目代建的市场,这种情况背离了施行代建制的初衷。

基于上述现象，为了更好地推广代建制，从而让项目管理公司健康有序地发展壮大，必须理顺政府部门与项目管理公司之间的关系。两者作为项目管理市场的买卖双方，应进行公平交易，除了买卖关系外，不能存在任何其他关系。因此政府体系必须进行深化改革，通过改革让那些带有政府背景的项目管理公司完全去行政化后变成真正的企业，让其与其它项目管理公司在同样的市场环境中进行竞争，由市场进行优胜劣汰。

（2）制定完善的法律、法规

政府投资项目实行代建制的目的在于投资项目委托给项目管理公司进行项目建设管理，使得建设单位从非专业范畴工作中脱身出来，不用承当项目建设中质量缺陷、功能缺失等专业职责。事实上，委托代建项目完成后，建设单位与项目管理公司往往因为工程质量存在缺陷或使用功用缺失等问题，相互推诿、扯皮，谁也不愿意承担责任。这主要是在项目代建过程中，双方的权利与义务没有界定清楚，目前也没有完善的法律、法规对实行代建制的这一项目管理模式进行充分的定义与诠释。在现实实施中，一些是建设单位没有赋予项目管理公司足够的权利，项目管理公司没有清晰代建职责、管理范畴；建设单位甚至对代建方的计划、管理方法评头论足，乃至亲身指定施工单位和材料供给单位,使得代建单位丧失其对项目建设过程的管控,无法发挥其在项目建设中的专业管理才能，而不肯承当更多的项目管理职责。一些是项目管理公司过度地承揽政府委托的代建项目，而人才队伍建设却跟不上业务开展的需要，根本就没有能力构建项目管理班组，出现一个人管理几个项目，甚至十几个项目的现象，更可笑的是那个人也许直到项目竣工都没有搞清楚项目建设的内容。这种粗放式的项目管理，其实只是名义上的代建，这样的代建制使得建设单位的非专业人士不得不直接参与项目管理，甚至他们是项目管理的主力军，是项目管理的实际操作者；而那些标榜为专业项目管理公司的项目管理专业人士，却只能变成“真正”的项目管理者，说其是国家公务员也一点不过分。非专业人士每天都去给这些专业人士汇报工作，为其跑前跑后，这样只有使得项目建设程序越来越复杂，对项目建设没有一点好处，甚至这些项目管理公司变成项目建设的绊脚石。这样的代建制，项目管理的权利与义务怎样能界定清楚，项目建设怎样能不出现“四超”及腐败现象？

要解决上述现象，归根到底要建立完善的法律、法规体系，以法律的形式来确定政府对项目管理公司的选择方式，从而让政府在一个统一的市场上选择实力与项目规模相当的项目管理公司；以法律的形式来界定项目管理的权利与义务，让项目管理公司清楚自己在项目管理中的权利与义务。

（3）制定合理的代建制管理模式下的项目管理费取费规范

代建制项目管理模式是对项目建设全过程施行的一种高水平的专业化项目管理手法，需求有相应的高智商、高技能、经历丰富的管理人才参加。但至今代建制项目管理模式管理费无统一的取费规范，给推广代建制带来无序的低价竞争，从而导致项目管理公司没有能力培养高素质的技能人才或不能吸引高级的项目管理人才到公司工作。另一方面,代建单位虽然有项目管理的经历，但却无法承当项目管理的经济职责,代建单位普遍规划偏小,要承当一个上亿、乃至是几十亿元的工程的项目管理使命，工程一旦呈现亏本，根本无力承担赔偿责任。

结束语

政府投资项目代建制项目管理模式的实施，是中国建设工程项目管理史上的一件大事，我国的代建制项目管理模式的发展尚处于不够成熟的发展初期，为了顺利地推行代建制项目管理模式，避免实施过程中不必要的弯路，代建制项目管理模式的建立还要建立统一市场和建立相应的法律、法规体系。政府在法律框架下在统一的项目管理市场上通过正规的程序选择实力雄厚且适合建设项目管理需要的项目管理公司，才能提高项目管理的效率，避免“四超“及腐败现象的出现。

参考文献：

[1]徐艳.政府投资项目代建制模式研究[J].建筑经济，2004(6)

[2]朱康武，曹萍，乐文龙.大型建设项目代建制管理模式[J].基建优化，2003(8)

[3]张乐华，马燕，阮斐.政府投资工程实施方式的代建制改革研究[J].建筑经济，2004(12)

第7篇：项目实施管理范文

论文摘要:文章旨在通过介绍人力资源管理信息系统的实施过程及实施注意事项，为未进行过这方面工作的人力资源从业者提供一些经验和帮助，从而能够有效提高所上系统的效果，并且为企业的信息化选择带来效益。

现在越来越多的企业在成功应用了财务信息管理系统或者是供应链信息管理系统甚至是生产制造信息系统后，开始将信息化的应用范围扩大到了人力资源管理的领域，但这并不代表只有做好了财务、供应链或者是生产制造的信息系统后才可以进行人力资源的信息系统项目实施，只不过说企业为了降低风险愿意将企业的ERP信息管理分步进行，确保项目的成功。在国外，大多是人力资源信息系统的建设要先于其他系统。

人力资源信息管理系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的，这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面，任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起，他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理的需要，那么这么多模块组成的人力资源管理信息系统项目如何来实施才能确保它的成功呢，我在这里简单的做一个讲述，希望它可以帮助企业成功地实施自己的信息项目。

成功实施人力资源信息管理系统我觉得要从下面几个方面进行考虑及准备：

一、确定符合实际的企业需求管理目标并选择合适的商品软件

有些企业在一谈到进行信息系统建设时或是实施时往往忽略了企业的现状，无边无际的要求实现着什么，不管这些要求是不是合理的、可行的、是否适合企业管理需要，这些事情或是想法是十分可怕的事情，目标明确并且合理是企业成功实现人力资源信息管理系统的基本前提。其实人力信息系统的应用应该是以目前实际管理的基础上，以规范其不合理的流程，建立可行性、合理性的管理制度或流程应用为目标，借助于应用软件工具规范或提高管理效率的一项工作。例如企业目前在员工考核、其他业务流程不规范的情况下只是希望将薪资管理实现信息化以摒弃原来手工处理工资的业务，那么企业可以只选择薪资管理模块，像绩效管理这些与企业非人事业务相关的内容最好目前不要选择，除非企业有足够的人力与时间来做业务流程的规范或是梳理，否则很难保证项目在实施时不被拖延或出现失败的局面。换句话说企业在选择时要考虑企业的目前现状是否允许低风险地完成企业的目标，而不是抛开一切现实状态意念上的高度追求。

确定好企业人力资源要实现的目标后，下一步就是选择合适的软件了。现在社会上光是国内就有成几百家软件公司为企业提供人力资源管理的软件，加上国外的恐怕就会有近千家这样的规模。如何在这众多的软件供应商中选择适合自己的软件，其实是一件很不容易的事情。国内知名品牌的软件大多是经过众多企业应用检验的，其功能比较完善，会随着国家政策的变化而调整软件的结构或是功能，其价格稍微要高一些，但是较国外的要便宜;小规模没有名气的软件大多是根据某个企业定制开发的，其检验程度仅限于一家或是几家，但是软件的价格会占有极大的优势;国外的软件一般来讲拿过来不能马上适用于中国的企业，大多需要定制开发，其实施周期长，产品价格高，其日后维护的成本也相对较高。如果企业较小，需求不高，可以选择国内的小软件，如果企业要求信息化的集成程度很高，其应用范围很广，并且有一定的经济基础，可以选择国内知名的品牌;但基本上不建议本土公司选择国外的人力资源软件，实在是担心水土不服。

国内的软件有品牌优势的主要是用友、金蝶等这些大的管理软件公司，他们有不同的产品系统，例如用友公司有E-HR软件，适用于集团型企业进行人力资源的管理，还有U8人力资源，适合于中型企业管理，金蝶也是这样。

我们是去年(2008)上的人力资源系统的，当时已经执行了新的劳动合同，在软件选型时我们注意到有的软件公司在系统中就按最新的政策设计了软件，有的软件公司没有做出调整，结果我们选择了及时根据政策进行调整的软件公司的产品。这家公司的软件在考勤方面还有一个亮点打动了选型组的成员，他们的软件可以支持按不定时工作制进行考勤，其他软件商一般是没有这样的功能。产品很微小的功能可能对我们的工作效率就有很大的影响，所以让软件供应商进行产品介绍时一定要听他们的亮点，通过几家的比较，我们基本上可以选到认为适合我们的产品。选型时我们要注意一点，一定要选择具有长期发展的企业，否则几年内，软件供应商不存在了，我们的软件也就没有了使用保障。

二、要系统地规划项目实施过程，确定可行的实施计划

其实在购买了软件商品后，我们大多是需要软件公司与我们一起来进行项目的实施，很少有企业只买软件产品不买实施的，一个庞大的人力资源管理系统是不能靠员工自己摸透的，这样就会涉及实施费用与合作，如何保证在双方约定的条件下成功地将软件应用起来，这就是需要我们在项目实施前进行合理的规划。其实规划可以包括以下几个方面内容:一个是项目实施的周期;一个是项目实施的人员及项目最终实现的具体目标(不同于上面第一条的目标，那是一个泛式的管理目标，而这里是一个详细的目标)。项目实施的周期大多是由软件公司与企业双方协商而定，但这个周期要符合项目自身的需要，不宜过短也不宜过长。过短可使企业不能很好地掌握软件功能及建立起规范的流程，过长会浪费实施费用而且容易引起员工的不满;另一点就是要明确这个项目由哪些成员组成，而不能让涉及的人员都跟进项目，否则企业的正常工作一定会受到影响。所以在人员选择上要慎重，一般情况下要把企业的高层吸引进项目中来，虽然人力资源管理的项目大多是人力部门独立使用，与其他部门关系不是很大，但是人力资源管理系统需要的基础档案可能需要其他部门协同完成。这样企业的高管就可以协调这些非人力部门来完成这项庞大的数据工程。在部门间出现的“争论”可以进行“拍板”性强制执行。另一个是要求人力部门的经理进入项目，并充当项目经理一职，以组织本部门内各分科室或职能部门的工作衔接，并直接向项目监理进行进度汇报;再有就是需要若干名对人力业务熟知、有学习能力的人员进行项目，充当关键用户的角色。当然这些是针对稍等规模企业的，如果一个企业里人力部门总共就有3～5个员工就可不必这样挑选人员。

在有了一个时间周期与参与者之后，就要根据企业的情况制定合理可行的实施计划，把要达到的目标按天与人进行分解，明确每个人在每一个时间段要完成什么工作，以确保项目的最后成功。

这里要着重谈一下，企业提供了相应的团队的同时也需要软件方提供稳定的实施团队以确保项目的质量。有些软件厂商不确定自己的团队，而是采用抓人的政策，今天是甲来，明天是乙来，还都有理由说甲是薪资的专家，乙是绩效的专家。一定要他们进厂前也提供人员名单，并明确项目实施过程中不可以轻易换人，这样是对双方负责。

(一)要详细描述企业的现在流程，让软件方帮助企业规范流程，并体现在实施方案中

在项目实施中这是非常关键的一个环节，有些软件公司会把这个阶段称为“蓝图设计”，可以想象这个阶段在整个项目过程中的地位了。只有在这个阶段把工作落实到最具体处，后面的工作基本上都会迎刃而解。这个过程大体上可以分为企业现状调查、企业需求分析、产品培训、项目解决方案等四个过程。

在企业现状调查中主要是软件公司采用访谈式、问卷式或其他方式了解企业人力资源管理的现状及需要通过软件解决什么样的问题，企业在回答时需要实事求是地讲述，也可以向软件公司了解其他企业在人力资源管理中有哪些好的管理方式与方法，将这些管理引进到企业管理中来。

企业需求分析是软件公司根据了解到的企业现状及未来需求做出的一份分析报告，他们会在报告中指出哪些是企业要在管理方面进行变革的，哪些是可以通过软件来约束的，也就是说他们会使企业的需求合理化，因为软件只能是一个工具，是一个管理上的规范，在这个方面企业要有充足的接受准备，很有可能软件公司的指出会让企业很多人觉得不舒服。

软件应用培训应该是很重要的一个环节。软件公司会把适合企业人力资源管理需要的软件产品功能讲述给企业的员工(确切地讲是传授给企业的关键用户)，他们在做培训时已经结合了以后企业运作时的业务流程及操作，在这里希望企业的员工不是呆板地接受，更重要是学习为什么这样做，这对以后企业自身业务的发展会很有帮助。在这里软件方也会将企业员工培训时反应的一些需求重新考虑，他们最终会在项目解决方案中全面地体现企业在人力资源方面的所有合理需求。在做软件培训时，一定要要求软件方在培训前给出详细的培训计划，并做好培训讲义，以保证员工在接受培训时可以有参考的教材。

(二)要准备准确的数据，并在此基础上对项目解决方案进行测试，确保无误后上线

在项目解决方案出来后，软件公司通常会让企业按他们提供的数据格式准备企业现在的数据，这里可能会包括人员档案、部门档案、工资档案等很多，档案数量会根据企业所选的应用模块而不同，但我们要切记准备这些数据时一定要仔细，不能抱以“糊弄”的态度来做这个事情，因为我们以后的所有工作都将信赖这些数据，你现在不好好准备，在后来你只能重新补做，你会更痛苦。在准备出这些数据后你可以试着要求软件公司帮你把这些数据导入到系统中(我们就可以不用手工录入了，减轻很多工作)，可能有些数据是不能导入那我们需要小心地录入，在所有的数据进行系统后千万不要以为这就可以了，我们一定要在这些数据的基础上对软件公司提供的解决方案进行验证，不是我们不相信他们提供的方案，一是通过这些实际的数据我们可以熟悉软件的操作性应用，二是也可以研究一下流程设计的思路，以后在企业流程变化的情况下我们就可以自己搞定了。在各种有可能发生的业务得到充分测试后，我们才可以相信这个解决方案，这时我们才可以真正地进行系统切换，但这里有一个小窍门，我们在这个阶段可以自己编制一份操作手册，以确保我们真正的流程，还可编制满足自己岗位的操作手册，万一我们不在这个岗位时后来的人也可以很顺利地接手这个工作，或者是我们调到其他岗位时也可以快速入门。

注意一点，在数据准备好之后测试之前，我们需要让软件公司为我们进行数据备份，并在测试过程中发现各类数据问题都一一在备份数据中进行修正，以方便正式上线使用。

(三)在项目实施过程中一定要按计划进行，做好每个阶段的总结与问题的跟踪

其实在做IT项目实施时最重要的就是保证项目在可控的范围内，不要超期，这一点我们在前面提到过项目的实施计划时要特别注意的。其实在实施过程中我们也要注意，要按周编制可行的实施周计划，这样才能有保证项目按预期的计划向前发展，而且可以根据实际情况做些相应的调整，防止项目偏差太多，保证主体按计划进行。最好在每周进行一下项目的总结工作，把计划要完成的与实际未完成的做一个比较，分析一下为什么没有完成，把问题跟踪下来。对于需要部门协调的可以通过我们的项目总监进行协调，需要拍板也找他定夺。这样我们才能确保项目始终在向前推进，不要死撑着。

其实人力资源信息管理系统的实施过程中也会有很多的冲突，例如与企业早期应用的财务系统、生产制造系统在人事信息、部门档案可能就会有冲突，当时可能就是解决财务核算问题或是生产中心的问题，没有充足考虑后期上人力资源信息系统的可能性，对于这些问题一定要与原系统的应用部门进行充分的沟通、论证，寻求一个各方可接收的方案，妥善处理这些事情。笔者曾遇到过这样的一个案例，企业早期上了财务、供应链、生产制造等系统，在做人力资源管理系统实施时，发现财务核算的部门是组，生产制造控制的部门是组的上一级“车间”，但是人力资源的绩效要到组，与财务一致，最后协调的结果是生产制造调整原有的应用模式，也控制到组，保证财务、人力、生产信息一致。

第8篇：项目实施管理范文

【关键词】造价控制；实施阶段；工程项目

工程项目造价控制是一个由投资决策、设计、施工、竣工等建设程序在各个阶段全过程的控制，其在不同阶段造价控制的重点和效果是完全不同的，当建设项目决策后，控制建设项目投资的关键环节就是实施阶段。

建筑工程造价是由直接费、其他直接费、现场经费、间接费、利润和税金等构成。其中直接费由全省统一定额基价乘以按工程量计算规则计算的工程量而得，再以直接费为基础乘以费用定额的综合费率加上材料价差等，最终确定工程造价。到工程结算时，再根据有关规定计算材料价差和有关费用调整，得出实际工程造价。而招投标过程中，大部分地市则据此以确定工程造价，在计算标底和投标报价时依据同样的图纸，同样的工程量计算规则，同样的预算定额计算预算总价，并在标底的基础设置上下限，投标报价接近标底或在上下限范围内的各投标报价算术平均值为报价最高分，综合得分高者中标，超过上下限为废标。毫无疑问，这种计价方式和招投标方法所带来的弊端是不言而喻的：一是难以反映建筑产品的真实价值；二是现行预算定额某些子目消耗量的确定偏离于实际；三是现行取费标准与实际水平不一致；四是信息价偏高；五是招投标过程没有充分体现市场竞争的原则，施工企业往往依赖于政府的保护价，甚至采用不正当的手段来探测标底以达到中标的目的。

1.建筑工程招投标及施工阶段对造价的控制与管理

1.1建筑工程招投标阶段对造价的控制与管理

工程造价的控制需要从多方面考虑，造价管理的有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、合同实施阶段把造价的发生额控制在批准的造价限额内。这里主要谈一下工程发包阶段的投标报价及评标阶段的造价控制。在评标阶段甲方应对施工单位的投标报价进行认真、 仔细的审查。对商务标书不能只看报价的高低，还要看报价范围有无漏项、项目是否齐全、工程量计算是否差异过大、计算是否合理、材料单价是否合理。做到以上这些需要做大量的准备工作，要自己心中有底，特别是主要的工程量、子项的列项、材料单价信息、总造价的额度等。只有做到有了“基本数据底数”，才能做到知自知彼，在评标和合同谈判中才能沉着应对。另外，审查投标文件和评标时还应识破投标单位在投标中惯用的一些手法，常见的有以下几种：

（1）巧立名目，高套定额。①把定额中已综合考虑并包含在综合单价中的内容单独列项；②把费率中包含的内容另外列项计算；③利用定额单价的换算抬高项目单价。

（2）提高计费标准，扩大取费范围。

（3）投标工程量一般都是根据图纸采用测算法测算而不是详细计算出来的。如图纸显示量小而预计工程量将会有所增加的子项目，在投标预算中会刻意少算量并提高项目单价。以期在工程变更增加工程量时获取更大的利益。

（4）有些投标人不计成本报价，中标后再扯皮，或通过变更施工图追加投资、偷工减料降低工程质量等方式获利。

（5）施工单位采用不平衡报价法：①能够早日结账收款的开办费、土方、基础等项目的单价定高些，有利于资金周转。②估计到以后会增加工程量的项目，其单价提高，而对工程量可能会减少的项目单价降低。③图纸中不明确或有错误的，估计今后会修改的项目，单价报高些，对工程内容说明不清楚的单价报低些，这样有利于今后索赔。④没有工程量只填单价的项目，其单价报高些，这样做既不影响投标报价，以后发生时又可多获利。⑤对于暂定数额（或工程），分析今后做的可能性大的，价格定高一些；估计不一定做的，价格定低一些。⑥零星用工（计日工作），一般会稍高于工程单价中的人工单价，因为它发生时实报实销，到时可多获利。

（6）议标的工程或是指定施工单位施工的工程。施工单位抱着谈判时甲方不管报价是否合理也会砍价的思想，就瞎编乱造高报价。这样经过坚苦的谈判谈下来的价格，施工单位还是有很大利润空间。所以在招标阶段，对报价进行合理性的审核是十分重要的。

1.2 建筑工程施工阶段对造价的控制与管理

（1）严格控制工程变更程序首先要制定一套完善的计量、支付的管理办法，突出事前控制，强化事中控制，完善事后控制。突出事前控制是指要避免设计院出变更，施工单位实施，实施完再报决算的习惯模式。除非有特殊情况，一般的工程变更都必须建立先由施工单位打立项报告，监理工程师审核，经业主批准立项后才可以实施的程序。另外，工程变更的费用和变更方案是联系在一起的，因此变更立项报告在说明变更处理方案的同时，必须同时说明相应的变更价款，从而使业主决策时对造价心中有数，避免造价失控。

（2）深入现场及时了解、收集相关信息资料造价管理人员要深入现场，及时了解情况，注意收集可能会引起造价调整的各类资料，核对工程变更和现场签证的准确性、完整性和完成的时点。特别是对于一些大型工程，由于施工工期较长，一般合同规定可按物价指数进行价格调整，这项工作显得尤为重要。工程造价为投资者和以承包商为代表的供应商的市场行为提供理论依据。当政府提出降低工程造价时，政府是站在投资者的角度充当着市场需求主体的角色；当承包商提出要提高工程造价、提高利润率，并获得更多的实际利润时，是要实现一个市场供给主体的管理目标。这是市场运行机制的必然，不同的利益主体绝不能混为一谈。区别工程造价两种含义的现实意义在于，为实现不同的管理目标，不断充实工程造价的管理内容，完善管理方法，为更好地实现各自的目标服务，从而有利于推动全面的经济增长。

2.建筑工程变更签证管理变更签证对工程造价会产生一定的影响，对变更签证的造价控制主要把握两方面

2.1建立并执行变更签证审批程序

建设单位应建立变更签证的常规审批程序，对造价影响超过一定数额的重大变更签证应设置主要负责人审批程序，加强造价的事前、事中控制，严格管理程序，合理控制变更签证总量。

2.2按合同约定方式核定变更签证价款

合同约定的变更签证结算方式一般有三种：①合同中已有适用于变更签证工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；②合同中只有类似于变更签证工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；③合同中没有适用或类似于变更签证工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。

3.结语

正确认识实施对控制工程造价的重要性和必要性，及时把控制造价观念渗透到项目实施过程中，处理好技术与经济的对立统一关系，是控制项目投资的关键环节，施工人员和造价管理人员、监理工程师必须密切配合，作好多方案的技术经济比较最终达到控制工程造价的目的。

【参考文献】

第9篇：项目实施管理范文

【关键词】工程项目；管理；控制

如何做到对工程项目科学的管理和有效的控制，这是每一个项目管理者都在潜心研究的课题，这也需要我们在工程管理的实践中逐步累积经验，并通过不断的学习来提高对工程项目管理的认识水平和控制能力，以推动项目的顺利实施。以下从几个方面进行分析：

1 任何项目开始实施前须制定一个项目的总计划。通过项目计划来分析项目所面临的风险和机会，并制定出项目的具体方案和风险应对计划。

项目计划的目的是保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量地完成任务。一般，较大工程的项目计划的内容主要包括：

1.1 明确项目要达到的期望和结果，预先设定标准，并将项目需要达到的总体目标逐层分解成具体的并便于实施的子目标。同时，确定项目的工作内容和活动范围，明确项目的各种制约因素。

1.2 确定项目工作结构图中各项工作和活动的人员安排，明确项目成员的职责和权利，同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。

1.3 根据项目的总体要求，明确项目的交付使用时间，按照合理的顺序安排项目实施的进度。在编制项目进度计划的过程中，可利用非关键路线上的工作和活动的自由时差进行施工时间的调整，以平衡对不同时期的资源需求，提高项目的经济效益。

1.4 对完成项目所需的各种资源例如：人力、物力等的费用进行合理估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到对项目成本的合理控制。

1.5 明确项目实施所需要的各种机器设备、原材料的供应及采购安排。在计划中对所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求进行明确，确定物资运输及进场的时间，确定物资采购的相关信息。

1.6 实施风险应对的计划，针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况制定风险识别、控制和管理计划。引起项目风险产生的因素复杂而且多变，风险发生的频率和程度往往在制定项目计划时无法做出确定的估计，因此，在制定项目计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。同时应多方面采取措施尽量减少风险的产生，规避风险带来的破坏和损失，为项目的顺利扫清障碍。

1.7 确定项目的质量目标、质量标准和质量方针，制定项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序及过程。通过对项目实施管理的过程实现项目预期目标。

2 对项目质量进行监控：业主对项目质量通过合同的方式进行了规定和体现。因此，项目质量除了必须满足相关的法规以外，还必须满足合同规定的条款。项目合同是进行项目质量管理的重要依据。

对项目的质量管理工作，主要依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进等措施，来进行对质量方针的执行，对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

2.1 首先应制定项目质量计划，明确项目的总整体质量要求，制定各分项目、各单项工

程质量控制点应该达到的质量目标，明确质量控制的责任人，制定质量控制的方法和程序，明确质量改进的措施。

2.2 建立一套质量控制的制度，抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点，采取由监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性检查或检测相结合的方法，同时要求施工单位根据规范建立自检程序和检测规范。同时，业主应定期对监理单位、施工单位工程质量的检查检测情况进行检查。

2.3 定期召开会议分析项目质量的情况，将检查的情况作为对施工单位考核的依据，做到对工程项目质量的有效监控。

做好质量控制，重要的是要确定好质量的制点，只要把影响这些质量控制点的主要因素克服了，项目的质量也就有了保证。针对影响质量的主要因素采取措施，把握项目建设过程中各分项目、各单项中的质量控制点，通过对已采集的数据进行统计分析，对照技术标准来判定是否存在质量问题，如存在则分析影响质量的原因，作出相应的对策与措施，使项目质量处于受控状态。

3 做好对项目进度的控制：在项目实施过程中，计划和实际状态之间总会出现不符，而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。即：比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整，使项目向有利的方向发展。

进度控制一般可以分成四个步骤：计划阶段、执行阶段、检查阶段和调整阶段：

3.1 首先进行项目进度计划的制定，然后进入执行阶段。

3.2 在计划执行阶段，重视对工作任务的委派，任务委派时要做到明确时间、工作内容、明确责任人。执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。

3.2 检查阶段就在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就

是比较实际情况与计划的差异来确定当前的状态。可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。还可以通过检查工程产品的质量和提交情况、变更记录等来了解项目的进度。

3.4 调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。如发现项目出现延期，需要采取一些措施进行控制，例如：增加人力、设备的投入，采取加班或指派更有经验的人来施工和管理；采用新的施工工艺和技术来提高效率，等等。

对项目进度的控制是在不断的计划、执行、检查和调整的过程中来进行控制实施的。

4 要做好工程项目的成本管理。项目成本管理是为了确保项目在核准的预算内按时、保质、经济高效的完成既定的目标而开展的的项目管理过程。

4.1 要使项目在实施过程做好项目成本的监控，首先应对项目的成本组成进行分析。作为业主方，其成本与施工方的成本组成有所不同。但就其项目成本的估算、预算、成本的控制方法却是相同的。业主方在进行项目建设时，其项目总成本分为直接成本和间接成本。其中，直接成本一般包括：项目组人员工资奖金福利的支出，甲方供料的主要材料费，施工费，设计费，土地征用费，监理费等。间接成本一般包括：现场办公费、检验费、招标费用、保险费用、工程建设咨询费用，等等。业主方在进行成本控制时主要应对材料费和施工费进行有效的监控，这是在成本构成中影响直接成本的主要构成费用。

4.2 项目管理过程中，如果成本出现偏差，应通过分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合分析，找出项目成本发生偏差的原因，做出正确的成本决策，制定可行的成本控制措施来控制项目成本、提高项目经济效益。

总之，应根据项目自身的特点，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据工程项目在实施过程的不同时期签订的合同及合同性文件等，调动综合资源进行全过程控制，做到对工程项目有效的管理，以使项目顺利实现预期目标。

参考文献