绩效管理的意义精选(九篇)

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第1篇：绩效管理的意义范文

一、 中小商贸流通企业销售人员的管理现状

要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。

（1）工作任务繁重

中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。

（2）培训较少

中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。

（3）获取订单较困难

销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。

（4）市场资源分布不均

受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。

二、中小商贸流通企业销售人员的重要性

从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。

中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。

三、 销售人员绩效管理的意义

中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。

（1）实现企业的发展目标

中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。

（2）发现优秀的销售人才

在对销售人员进行绩效管理的过程中，可以对销售人员进行详细而又具体的评价。绩效管理不仅对销售人员的工作业绩作出相应的评价，还对这个人的责任感、工作热情等方面作出评价。一个销售人员是否优秀不仅体现在他的工作业绩方面，还体现在他各方面的品行方面。企业可以根据绩效管理的结果来甄别优秀的销售人员，建立一支优秀的销售团队，使其为企业创造更多的利润。

第2篇：绩效管理的意义范文

如何才能够建立有效的绩效管理系统呢？那么，我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了其他环节。尤其会忽视第一个环节——绩效目标与计划。

实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，首先就关系着绩效管理的成败。

何谓绩效计划？

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。

绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协议就会指导员工的努力方向。

绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。

具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。

绩效计划：绩效管理走向成功的第一步

正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。

成功的绩效管理是从年初做绩效计划开始的。绩效计划是绩效管理走向成功的第一步，也是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将企业战略与员工的具体目标相结合。绩效计划是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！

绩效计划的过程，就是总结过去，统筹未来的过程。进行绩效计划的过程是各级经理人和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程。通过绩效计划，可以帮助经理人与员工就工作目标达成共识。

第3篇：绩效管理的意义范文

关键词：绩效；医院财务；应用效果0 引言绩效是一个对行业工作者业务、资源、组织和行动的能力评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理的主要内容。

随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化[1]。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。

1 医院财务绩效管理工作的现状

当前，我国医院财务绩效管理模式在一定程度上保持了医院财务管理的先进性。但传统的绩效考核存在模式落后、考核形式单一等问题，在一定程度上限制了绩效管理在财务管理的作用。

2 医院财务绩效管理存在的意义

首先，随着医院规模的不断扩大，目前医院财务绩效管理存在很多问题，这些问题的存在很大程度上限制了医院自身管理进程的完善。针对这种情况，医院只有通过不断分析，并在实际中结合医院的实际情况，对自身的财务绩效制度进行改革和优化。逐步加深医院绩效管理的科学化、精细化发展。其次，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，避免过去将单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去改革财务绩效评定。最后，为了医院有更好的发展方向和空间，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应当前社会的需求。

3 医院财务绩效管理改革存在的问题

3.1 缺乏完善的医院财务绩效管理制度目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。

3.2 缺乏科学的医院财务绩效分析制度医院在自身财务核算的过程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。

3.3 缺乏健全的医院财务绩效监督制度随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。

4 医院财务绩效管理应用

4.1 完善医院财务绩效管理制度医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的监督，在部门内部进行财会人员和经济责任人的岗前培训。医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。

4.2 科学医院财务绩效分析制度医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的[2]。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。

4.3 健全医院财务绩效监督制度医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。

5 结论

绩效管理作为现代医院财务管理工作的重要组成部分。虽然很多医院在绩效管理中存在很多问题，但医疗工作者能够通过努力寻找到适合实际情况的财务绩效管理制度，不断提高医院绩效管理工作的水平。对医院财务绩效管理制度的完善过程中，医院要从多个方面进行优化应用[3]。顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务人员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提高自身素质，加强自身能力，才能从根本上完成医院的社会职责，最大程度上激发工作人员的积极性，最终不断促进医院的全面可持续发展。

参考文献

[1]　卓益斐 . 医院财务绩效管理存在的问题解决对策 [J]. 财经界 : 学术 ,2010,28(6):143.

第4篇：绩效管理的意义范文

>> 强化公立医院绩效管理的思考 公立医院加强绩效管理的思考 对公立医院绩效考核方法的探讨 浅谈公立医院的绩效管理 公立医院绩效管理的探讨 对公立医院加快应用责任会计的思考 对公立医院应用现代管理会计的思考 对公立医院固定资产管理的几点思考 对公立医院提高存货财务管理效率的思考 对公立医院收费管理工作的思考 对公立医院固定资产管理的探讨 公立医院绩效工资分配的思考 关于公立医院绩效考核的思考 强化公立医院绩效评价的现时思考 公立医院绩效工资分配改革的思考 对加强县级公立医院财务绩效管理的思考 新医改下公立医院加强绩效管理的思考 公立医院绩效管理中的问题与改进 公立医院绩效管理体系的优化 公立医院绩效管理的问题及对策分析 常见问题解答 当前所在位置：l.

[8] 国务院办公厅：关于印发全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015―

2020年）的通知[Z].〔2015〕14号.

[9] 李泓：新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志，2012，41（8）.

[10] 单文卫：新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012，25（1）.

[11] 于劲松：医院绩效管理的几点思考[J].江苏卫生卫生管理.2010，4（21）.

第5篇：绩效管理的意义范文

对中小民营企业实施绩效管理的几点建议

1．中小民营企业实施绩效管理的原则。战略导向。企业战略目标是企业发展的方向，企业进行绩效管理时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即评估标准。这样有利于管理者在进行管理时不会偏离方向，并且有章可循。以人为本。首先要保证个人目标与组织目标协调一致。其次是为员工创造良好的工作环境和发展环境。第三是在进行绩效管理的时候要充分考虑地方文化背景下人的特性，根据这些特性进行有针对性的合理化人性化的管理。第四是考虑员工心理因素。管理的关键在于提高员工的满意度，进而增加员工工作的积极性、主动性、创造性。重点突出。重点是指在绩效指标设计的时候不要只针对日常性事务，而是定位在改进工作、提升主要业绩上，具有挑战性和创新性，抓住关键控制点，以点带面。

2．中小民营企业实施绩效管理的方法。从具体的操作程序上来讲，绩效管理，是在分析出组织以及具体到个人的绩效因素后，由各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其中绩效考评是核心。在进行绩效管理之前最重要的是建立绩效指标体系来作为考评依据。考虑到中小民营企业人员规模小的特点，可以将绩效指标分为高层绩效指标、中层绩效指标和基层绩效指标。这样省去了一般大型企业涉及到的部门绩效指标，而是具体到了岗位，既能够减少绩效指标设计成本、绩效考核成本，又体现了以人为本的理念。在绩效考核方法上可以综合运用平衡计分卡、关键绩效指标、主基二元法等方法，针对不同级别的岗位采取不同的方法，使得绩效考评更加科学合理。

3．中小民营企业实施绩效管理的保障措施。第一是组织保障。绩效管理是一项系统的复杂工作，需要多部门多人员协力配合，形成一个固定的绩效管理组织机构和一个动态的机构运作机制。第二是制度保障。完善的管理制度，能够将员工的行为至少约束在基本要求范围内，进而促使各项基础工作处于改善提高中。同时这些管理制度为管理人员提供了日常管理的依据，也为基础绩效的评价提供依据，也利于被管理者或被考评者随时进行自我评价和改进。第三是信息保障。绩效指标体系是一个复杂的体系，绩效管理过程中涉及许多数据和表格，数据的整理和统计就需要耗费大量的时间和人力，因此，建立一个绩效管理信息系统是很有必要的。在设计构建一个绩效管理信息系统时，要考虑网络运行的需要，也要体现现实管理的需要。第四是文化保障。文化是一家企业的软实力，也是绩效管理的软保障。企业文化属于企业绩效的一种，作为一种绩效因素在塑造企业形象、提升人的主观能动性上发挥着积极的作用。第五是激励机制。激励是企业留住员工的一个关键因素。激励包括物质奖励、精神激励、荣誉激励或工作激励。激励机制是规章制度的一个有效的补充，是推动公司绩效管理的一个动力因素，但在实施过程中需要掌握适度原则。

4．中小民营企业绩效管理的具体实施路径。绩效管理的具体实施路径对于绩效管理实施效果也有重要影响。会议是企业的一种管理活动或运作机构，是企业的遗传基因。因此会议可以作为企业进行绩效管理的载体，通过不同的会议来促进绩效管理活动的进行。首先是绩效战略研讨会。高层决策者召集相关管理者及专家一起研究讨论，分析制定企业发展战略，根据战略初步确定企业关键绩效指标。然后制定绩效指标体系。其次是绩效管理知识培训会。培训是制定绩效计划的前提，将绩效管理相关人员召集在一起，进行绩效管理知识的培训，与会者是全体人员。同时进行宣传动员，营造一种全员参与的氛围。第三是绩效实施汇报例会。例会有时间固定、人员固定的特点，会上相关人员汇报近期工作情况，主管在会上做一些总结和安排。第四是绩效现场评估会。这是绩效管理实施阶段，现场评估有利于评估者和被评者的沟通，评估结果更具说服力，同时绩效反馈的效率更高，更加利于被评估者的改进。第五是绩效成果表彰会。这是绩效结果应用的阶段。企业的业绩是由基层工人创造的，因此进行绩效成果表彰的时候，要适当增加基层人员所占份额。第六是绩效经验交流会。对前段时间的绩效管理情况进行总结，对于典型或有突出贡献的个人和部门，形成典型材料，在会上进行交流。经过总结、提高、再总结、再提高的循环，才能实现公司整体绩效的不断提升。

结语

第6篇：绩效管理的意义范文

[关键词]绩效管理；现代医院；管理机制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.065

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01

0 引 言

现如今，医学领域的发展使各大医院面临着更加激烈的竞争。随着医院条件与环境的日趋完善，绩效管理制度作为一种新时期的管理理念，已逐渐渗透到医院管理的许多方面，并成为开展医院管理的有效途径。但是绩效管理的进展尚有不足，大众对此的认识与理解也不全面，导致许多医院在开展绩效管理的过程中会遇到困难，使开展绩效管理的效果不理想。因此，在改进与完善医疗体系的过程中，还应充分意识到开展绩效管理的重要性，摈弃传统的思想与机制，这样才能最大程度地体现出绩效管理的重要作用，使现代医院长远发展。

1 绩效管理的概述与作用

医院绩效管理具体包括对绩效管理的计划、评价、反馈与改进等过程，医院开展绩效管理可以帮助医院管理者达到医院的预期目标，同时还能提升与改进医护人员的工作能力与工作态度。绩效管理的开展可以有效促进医疗体系的变革与医院的长远发展，具体体现在以下几个方面。

（1）当代医疗领域的发展，促使各大医院的相关管理者根据市场趋势与患者的根本需求，发掘出医院变革与发展的方法，在重视经收益的情况下，最大程度地提升医院的服务质量。

（2）现代医院应以人力资源管理作为医院发展的核心，这能够有效提升人力资源管理的水平，促进医院核心竞争力的提高。在市场竞争巨大的压力下，医院内部开展绩效管理，可以有效凸显其对医院发展的促进作用。

（3）绩效管理是医院开展管理的有效途径，其目的在于促进医院发展，因此，在实施的过程中应重视人与人之间的沟通，并根据医院管理者设定的发展目标，开展绩效评价、绩效诊断，以改进管理制度。现代医院开展绩效管理模式已摈弃了传统模式，正朝着科学、合理、有效的管理目标前进。

2 在现代医院管理中实施绩效管理的策略

2.1 深入了解开展绩效管理的意义，开展绩效管理工作

医院管理者对绩效管理的了解程度直接关系到整个医院的综合发展，因此，医院管理者在开展绩效管理前，应充分了解其重要意义，特别是要对绩效管理的概念与内涵进行深入了解，只有这样才能制定出合理的绩效考评制度。绩效考评制度是开展绩效管理的重要前提，绩效管理要求医院与各部门的员工之间要相互沟通，有时还需进行有效的引导与纠正，才能取得良好的管理效果。此外，绩效管理工作不仅要对各个部门或员工进行管理与控制，还要使其相互合作，以促进共同发展。

2.2 合理制定绩效管理体系

医院管理者在开展绩效管理的过程中，需要制定一套合理的绩效管理体系，其要包括绩效管理的规定与制度、规划与目标。医院要想实施绩效管理，就要先依据医院的特点和外部条件，制定科学、合理的绩效规划与目标体系。在现如今的市场环境下，医院的服务目标是不断满足民众日益扩大的医疗服务需求，医院开展管理的目的是降低资金成本、提高服务质量与效率等。在医院总体发展的过程中，必须强调为患者提供高效的服务这一特点，这是制定医院绩效管理制度的前提条件。

2.3 创建绩效管理评估体系

医院经营的整体业绩与所有员工的绩效考评，必须以一套合理的绩效管理评估体系为前提。医院绩效管理评估制度的创建，可以依据对医院、各部门及员工个人的日常评估制定规则，这些规则之间相辅相成，有一定的关联。另外，评估体系必须与医院绩效管理的常用规定相符合，与医院在发展过程中的相关重点工作相结合，以创建合理、有效的绩效管理评估体系，从而提高患者对医院服务的满意程度。

2.4 创建绩效管理反馈制度

绩效管理反馈制度的创建，能够帮助员工全方位了解自身的绩效情况。根据绩效管理反馈制度反映的结果，医院员工能够不断提升绩效；同时，医院也可以指出员工的绩效存在的问题，对员工工作能力及工作态度的提升有重要作用。

2.5 绩效管理制度与薪酬挂钩

薪酬是医院财务中的一部分，是对人力资源进行投资的重要方式，将绩效的评估结果与薪酬相结合，能够使绩效评估体系发挥出引导作用，同时能凸显出员工的绩效水平与其收入水平的内在联系。绩效管理薪酬制度中要包含为部门、个人而设定的薪酬制度，绩效管理中的薪酬制度不但要起到管理员工薪酬的作用，还要与其他绩效管理体系进行整合，最终实现员工绩效管理的目标。

3 结 语

医院的绩效管理是一套合理、科学的管理体系，该体系要随着我国现代医院管理制度的变革而改变，这也是现今医院管理与发展的关键因素。只有深入理解并合理利用医院的绩效管理制度，才能真正提高医务人员的综合素质，并促进医院的长远发展，进而满足民众对医疗服务日益扩大的需求，以推动医学事业的日益完善。

主要参考文献

第7篇：绩效管理的意义范文

“两全”绩效管理工作的原则及重要意义

“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。

“两全”绩效管理目标及考评体系的建立

通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。

“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用

第8篇：绩效管理的意义范文

关键词：医院 绩效管理 员工考核

中图分类号：C931 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）01-248-02

随着我国经济体制的改革和发展，人民的生活水平有了极大的提高，人们对医院和医务人员提供服务的要求也日益提高，多数患者已不满足于仅仅得到及时、正确的诊断和治疗，还希望医务人员有良好的服务态度，便利、整洁的就医环境，良好的医患沟通以及合理的医疗服务价格。

一、绩效管理理论产生的背景以及现状

绩效管理理论产生于20世纪70年代，在此后的几十年中逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。研究者们先后提出了组织效能评价标准、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等绩效管理的理论、方法与技术。

随着我国职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产三项改革的不断深入，医院的经营管理意识不断加强。但严格意义上说，我国绝大部分医院还没有实施真正的绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了这方面的一些做法。医院的运行主要还是靠政府法规、行业标准和部门规章，很多医院并没有明确管理目标和科学实用的医院评价体系。不管怎样，现代医院的管理理念正在逐步推动绩效管理的实施与前进，从而提高我国公立医院的核心竞争力和综合实力，加速医院的健康与可持续发展。

二、国内医院绩效管理研究概况

1.医院绩效管理的测评模型及应用。对公共组织进行了界定，明确以生产公共产品和提供公益服务为目标的非营利机构(包括政府、医院、学校等部门)是公共组织;提出了公共组织运作模型研究框架，并通过对其各个层面的深入分析，构建了公共组织绩效管理评价指标模型，包括评价准则设计、指标体系设计、评价模型设计和评价结果分析等四个方面的内容。

2.医院绩效管理的功能分析与应用。通过对医院绩效管理的功能分析与应用进行研究，提出绩效管理具有三个重要功能：激励功能、沟通功能与评价功能，每一种功能在绩效管理中都有其独特的作用与意义，其中激励功能是绩效管理的核心功能；沟通功能是激励功能评价功能的基础，是绩效管理的纽带与桥梁；评价功能是绩效管理的外在功能，也是最基本的功能。

3.医院安全质量绩效管理。有研究提出应用绩效管理理论来加强医疗安全质量管理。如对涉及医疗安全工作的内容细分为组织机构与规章制度管理、医护质量、药品管理及安全设施四大项，计21小项，实施绩效管理，实现了医疗安全管理从定性向定量的转变等。以上研究结果，从不同角度对医院绩效管理进行探讨，内容各有侧重。但从总体情况看，未能系统地对医院绩效管理的标准、方法、运作模式等方面进一步进行科学、全面、客观的探讨。

三、医院绩效管理中存在的常见问题

1.医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进，科室、员工对医院总目标的分解理解不清，或者漠不关心。通过调查，其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式，另一方面又使医院的总体目标难以实现。

2.绩效管理与绩效考核相混淆。当前，在医院管理实践当中，会遇到这样一个误区:绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以，许多医院在操作绩效管理时，往往断章取义地认为作了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是作了绩效管理了。这种误区使得许多医院在作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，使医院的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

3.角色定位不清晰。有很多医院管理者认为，绩效管理是人力资源部门的事，与自己无关，不能确认自己在绩效管理中的角色，在观念和行为上都置身于事外。因此，强调绩效管理的“全员参与”是至关重要的，如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核，就难以将医院绩效管理推行下去，就难以使各个考核环节落到实处。

4.强调沟通在绩效管理中起着决定性的作用。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

四、如何制定绩效目标

绩效目标是绩效管理的起点，其设立是指管理者和员工就工作目标、指标权重和绩效衡量标准进行讨论并达成共识的过程。医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，是医院科学管理的工具。针对上述医院绩效管理问题，应采取以下对策：

1.明确医院绩效管理的含义，区别绩效管理与薪酬管理。医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价，并给予奖励，以促进系统自身价值的实现。医院薪酬管理是现代医院管理的重要手段，包括工资体系、奖励体系、福利体系等，通过以岗定薪、以业绩定薪和以能力定薪的不同支付薪酬方法，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.切实加强考核组织机构，明确各级机构的职责。绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须充分论证，配备高素质的专业管理人员，区分部门绩效管理与员工绩效管理，做好适合医院的考核评估体系。

3.明确考核总体目标，完善考评体系。医院绩效考核是医院绩效管理的核心环节。医院绩效考核评估体系应服务于医院的总体目标及发展规划。

4.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系。评估指标的客观和量化是保证评估全面、公正以及数据连续可比性的基础所在。应认真对待绩效管理中量化要素难以处理的问题，从而形成一个根据医院业务发展不断调整的动态量化的考核体系。

5.加强业务辅导，及时沟通反馈。医院绩效管理没有实效或者失败的主要原因在于缺乏业绩辅导。而沟通则是贯穿绩效管理整体循环的自始至终的主要模式。

6.医院绩效考评应遵循原则。医院绩效考评应遵循制度公开透明、标准相互补充、流程公平公正、单向垂直评价、评价结果单向沟通、奖励结果差别和半公开六大原则。作为医院管理者，不仅应明确医院绩效管理的核心目的在于价值分配的科学化，寻找并改进医院经营管理的缺陷，而且应紧紧抓住新形势下医院的发展契机，遵循医院管理规律，落实并加强医院绩效管理，提高医院整体的核心竞争力，为推进“三医”改革作出应有贡献。

五、建议

由于以工作任务为核心内容的绩效管理，容易导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节，部门绩效与医院的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。所以，应从大局出发，对医院进行全面的质量管理，将医院的战略层面内容通过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个基本环节进行落实，层层递进。在定量评价与定性评价之间，客观评价与主观评价之间，指标的前馈指导与后馈控制之间，组织的短期发展与长期发展之间，组织利益相关者的期望之间,寻求“平衡”的基础上,完成绩效考核与战略实施过程。笔者认为医院下一步在绩效管理中应引入全面绩效计分卡来进行管理，加强全面质量管理和能力管理，实现个人与组织绩效可持续提高。

六、结束语

在现有的市场经济体制条件下，医院绩效管理作为一种科学的管理体系，一个自负盈亏的经济实体，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，有效地提高内部管理水平，最大限度地发挥社会效益和经济效益。只有科学地理解，合理地运用，医院绩效管理才能真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度，来完成自己的职能转变，从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。

第9篇：绩效管理的意义范文

关键词：绩效管理 战略导向 量化考核 过程控制

绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理作为现代企业管理的重要思想和关键的业绩激励方式广泛应用于各类性质的企业之中，伴随着社会主义市场经济的发展日趋成熟和完善，对企业战略目标的实现起着重要推进作用。首先，绩效管理是沟通公司经营方向的强有力的工具，为企业和员工提供可视的、一致的、明确的绩效和发展目标，并建立起人员管理的一套通用原则。第二，对公司来说，绩效管理能够帮助建立高绩效公司文化，指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力，推动以市场和经营为导向行为的建立，帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础。第三，对员工个人而言，能够更好地理解如何取得成功，看清努力的方向，能够获得绩效辅导与反馈，实现各尽其职、各施其能，每个人都能获得发展提高的机会。

一、常用绩效管理模式

实践中广为应用的绩效考核模式有：目标管理（MBO）；关键绩效指标体系（KPI）；360度考核评价法、平衡计分卡（BSC）和经济增加值考核（EVA）。

（一）目标管理（MBO）：短期行为、结果导向

这是下级与上司共同制定绩效目标，定期检查目标完成情况的一种管理方式。它的优点是：绩效目标易于度量和分解，考核成本较低；组织目标与员工目标结合，突出考核的公开性和互动性，可调动员工积极性，增强组织凝聚力。不足在于：设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标，会导致短期行为；目标难以确定且不易在各部门间进行平衡，往往导致目标变动频繁，影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；过分注重结果而忽视过程控制，指导性的行为不够充分，目标实现难以保障。

（二）关键绩效指标体系（KPI）：量化考核、过程控制

这种方法将企业的战略目标分解为可衡量、可操作的关键指标，评估员工对关键指标的完成情况，以此考察员工绩效，要求关键指标的设定必须符合SMART原则：具体（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限（Time-based）。与目标管理法相比，这种考核模式的优点有：目标明确，个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性，有利于组织利益与个人利益达成一致，有利于公司战略目标的实现；讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观；结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效；KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用，帮助企业探寻出成功的驱动因素。这种考核模式的缺点在于：指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系，各指标间缺乏必然的内在逻辑联系，缺乏高度的系统化和结构化；弹性小，容易使考核者误入机械的考核方式；并不是针对所有岗位都适用，例如不适合职能性以及绩效周期过长的岗位。

（三）平衡计分卡（BSC）：指标分类、战略导向

平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部业务过程、成长四个角度进行评价，根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评。与关键绩效指标体系相比，这种考核模式的改进之处在于：考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合；综合考核了企业的产出、潜力以及运营状况参数，过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标并重，充分把公司的长期战略与短期行动联系起来。但这种考核模式的局限性在于：系统庞大，制定和执行的周期长，短期很难体现对战略的推动作用；多适用于部门考核，不能有效地考核个人；强调考核的全面性，指标四面开花，一定程度上削弱了绩效考核的导向作用；确定绩效衡量指标难度比较大，结果因素与驱动因素之间的关系不明显，驱动指标不易量化，且对信息传播和反馈系统要求很高。

（四）360度考核：主观评价、圆周考核

360度考核是综合员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其的评价，判断员工的绩效。与以上几种模式相比，它的优点有：考核制度的成本较低，容易操作；员工高度参与，互动性强，容易接受考核结果，也有利于部门之间工作沟通和交流，也有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。但缺点在于：定性考核为主，主观性比较强；考核主体各部门的绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为 “人缘考核”。

在360考核基础上，又衍生出“全方位业绩评估法”，其实这也是一种定性评价的考核模式，所不同在于将考核人的范围进一步扩大，在360度考核的上级、平级、下级考核基础上增加自我评价、客户评价。

（五）经济增加值（EVA）：财务指标、资本净增值

EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本（通常是WACC）后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。这种考核办法能够去除一些精于“做账”但实际盈利状况并不乐观的企业中的“水分”，从而有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为；但EVA的计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，因此在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司，而不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业。

（六）述职评价法：主观评价、补充考核

主管述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法，它主要针对企业中、高层管理岗位的考核，常作为业绩考核的补充。

二、几种绩效考核模式的适应性及在实践中的应用

有一种观点认为绩效考核模式的适应性主要跟企业的成长阶段密切相关：初建期的企业多适用于目标管理（MBO），成长期的企业多应用关键绩效指标体系（KPI）和平衡计分卡（BSC）；成熟期的企业多应用目标管理（MBO）、关键绩效指标体系（KPI）和平衡计分卡（BSC）。然而从实践中我们不难发现，影响企业绩效考核模式的选择因素除了成长阶段外，还包括：企业性质；国有性质的企业和民营企业，从发展历史、运营模式、企业文化等方面来讲都存在比较大的差异，对市场化运作理念的适应性必然也是不同的，这直接影响到对绩效管理模式的选择；行业特点；与市场竞争联系越紧密的行业，越适用于战略导向的绩效考核模式，例如KPI、BSC等；相应的，业务运作周期长、受市场波动影响不明显的企业，不需要特别具体的量化指标，更适宜强调结果导向，如MBO等；企业特点；每个企业都有区别于其他企业的独特之处，这也是绩效考核强调“个性化”、避免“放之四海而皆准”的“创可贴模式”的根本原因。

事实上，鉴于几种考核模式各有不足，实践中更常见的做法是：将几种考核模式相结合：例如将KPI与BSC结合，设计出以平衡记分卡模式为基础框架，以KPI考核为主要内容的“平衡计分卡-关键绩效指标”考核模式，既保证了考核的全面性与系统性，又体现考核重点，强调绩效考核的导向性；将KPI与360度考核相结合，设计出以360度考核为基础框架，以KPI考核为主要内容的考核模式“360度-关键绩效指标”考核模式，既能实现对考核对象的多角度评价，强调考核的参与性，又能够使考核指标量化，避免主观评价从而影响考核结果的客观性；将KPI与MBO结合，设计出以目标管理为基础的关键绩效指标考核模式，既充分强调目标对个体行为的导向作用，又实现了量化考核，避免主观评价。

三、正确认识绩效管理的作用

（一）绩效管理能够切实对企业发展起到促进作用

从绩效管理在广大企业中的实践可以看出，作为一整套分解目标、确定指标、实施考核、反馈改进的管理体系，它能够将企业的目标转化为部门、单位及个人的目标，使企业目标变得具体易达成；能够将个人的薪酬待遇同个人的工作业绩联系起来，体现多劳多得、质高多得的分配思想，调动了各级管理者及员工的工作积极性，促使个人与企业更紧密地联系在一起；能够帮助个体尤其是年轻员工看清自身表现与企业需求之间的差距，使个体的职业发展途径更为清晰。因此，我们说，绩效管理是能够对企业发展切实起到促进作用的。

不仅如此，绩效管理对于国有企业的意义更为特殊。国有企业由于缺乏足够的市场竞争压力，发展动力多来自内部，因此对其而言内部激励机制的建立是增强企业活力的一种重要手段。绩效管理作为内部激励机制的重要部分，可以帮助企业上下增强竞争意识，增强积极性、主动性、创造性和团队凝聚力，对企业发展起到重要促进作用。

（二）走出对绩效管理的认识误区

绩效管理既非解决一切问题的“万能钥匙”，也非扰乱业务发展秩序的“罪魁祸首”。绩效管理在中国，经历了一个“质疑――迷信――再质疑”的过程，曾经一段时间内，绩效管理被很多企业家认为是“九阴真经”，只要有了绩效管理，企业的一切问题便都能迎刃而解，尤其喜欢把绩效考核指标当做一个“筐”，在管理中遇到的任何问题都希望将其与绩效管理联系起来，变成考核内容。这样做短期内可能会收到一定效果，被考核对象迫于考核的压力不得不接受一些不一定适用于考核的指标内容，但长期来看，由于一定考核期内的考核指标总是很有限，随意增补考核内容会冲淡考核重点，淡化考核目标，进而影响考核的导向作用，使考核偏离战略目标，无法发挥对企业战略的支撑和保障作用。

而当绩效管理在实践中出现问题和遭遇阻力后，它的功效又被很多人质疑，认为它不仅不能够促进企业的发展，反而会成为业务发展的障碍。甚至，有些人会认为“不考核挺正常的，一考核就全乱了”。事实上，出现这样情况的原因是绩效管理体系出了问题，不适应企业发展的需要，此时正确的做法是根据企业战略、年度经营计划、重点工作，结合企业自身特点改进修正绩效管理方案，而非“因噎废食”完全弃之不用。

事实上，绩效管理是企业管理的基本手段之一，它解决的是“反馈和激励”的问题，换言之，判断一种绩效管理方法是否能够对企业发展有促进作用，只要看它是否很好地达成了“反馈工作成果，激励业绩主体”的作用即可，不应过分夸大。而认为绩效管理会阻碍业务发展的多半是企业中业务部门员工或者主管业务部门的企业高管，他们平素专注于经营和开拓，忽视了对管理能力的修炼和提升，“只低头拉车而不抬头看路”。要让这部分人充分认识到，绩效管理不仅能够保护员工工作积极性、激发员工创造力，更重要的是，它帮助认清目标以及企业、部门和个人目前所在的位置与目标的距离。

四、建立合理的绩效管理体系

（一）合理设计绩效方案

绩效考核方案一定要尊重现实，符合企业发展需要。没有完美的绩效管理方案，目前为各类性质的企业所广泛应用的几种绩效管理方法都各有其缺点和不足。对于企业而言，“科学合理”的绩效管理方案必须是尊重现实，符合企业现状和未来发展需要的，这其中除了需要吃透企业发展战略，始终以战略为牵引制定绩效管理方案以外，还需考虑一些特殊因素，如母（集团）公司（如有的话）对子公司的绩效管理办法、企业本身历史沿革的因素等等，只有尊重现实，方案才能真正落地。

考核指标设置方面也需注意：一是一定要适量适度，并非越多越好，也并非越细致越好。考核指标过多会使考核形式化，为考核而考核，同时还会因考核指标庞杂、需牵涉过多精力而影响业务正常开展。一般而言，考核指标的设置需少而精，注重质量，数量上3-5个为宜，最多不超过8个。二是考核指标必须注重质量。它必须体现对计划和目标的科学分解，并涵盖当期企业所有重点工作，也就是说，考核指标设置须有“全局观”，不受人为因素干扰，也不受被考核部门话语权多少的影响。三是并非量化指标才是科学的，要充分认识到定性指标的作用，因为并非所有的工作任务都能量化考核。四是绩效考核的事实依据应为被考核对象可以自我控制的因素，被考核对象本身无法控制和改变的客观因素不应作为考核的事实基础。

绩效管理是个逐步推进的过程，不可操之过急一蹴而就。看似先进完善的绩效管理体系未必真正适合企业发展需要，因此也难以真正落地执行。绩效管理方案不需要多么复杂和全面，关键是要真正对企业发展起到促进作用。对于一些国有企业而言，由于面临的内外部环境的不同，可能对于绩效管理还比较陌生，不论是企业本身，还是内部的员工都需要一个逐步适应的过程。如果操之过急，幻想一步到位，其结果必然适得其反。

（二）科学实施绩效管理

一是有针对性，不搞“一刀切”。有一种观点认为绩效考核应该越简单越好，太复杂是浪费时间。这种思想指导下的绩效考核往往比较单一，针对所有考核对象搞一刀切，而且为求简单易操作，指标多以定性评价为主，这样的绩效管理方案由于不能紧密贴合被考核对象的岗位工作特征，考核缺乏针对性，不能真正起到考核的作用，流于形式，且容易引起被考核对象的反感。事实上，就部门考核来说，企业中的管理部门和业务部门职能定位不同，工作目标不同，其考核方法必然不同。业务部门注重经营业绩，考核应以量化指标为主，注重结果性指标的考核；管理部门注重过程表现，且其工作结果很难量化，因此单纯的量化、结果性考核对其不适用。就个人考核而言，业务部门的员工和管理部门的员工考核方案也应有所差别。

二是考核程序要灵活，不能抱着绩效管理方法论和惯例不撒手。在实践中，有的企业将绩效考核由单一部门实施改为所有职能部门联合实施，避免了权力过分集中激发被考核对象反感，体现了民主决策的思想，取得了很好的效果。

（三）正确引导绩效管理理念

一是绩效管理是激励而非惩罚，是手段不是目的。企业最初接触绩效管理时，往往存在一种畏惧心理，谈考核而色变，以为考核就是为了“考”和“罚”，这其实曲解了绩效管理的性质和目的。首先，绩效考核虽是绩效管理的核心环节，但并非全部，不能以偏概全；其次，就绩效考核而言，也是以体现正向激励为主，主要是对表现优异者进行奖励，以保护和激发员工的工作积极性。总之，绩效管理是一种激励手段而绝非单纯的惩罚，进行绩效管理本身也只是一种手段，绝非为了考核而考核。

二是绩效考核本身并非绝对完美，存在一定的固有缺陷，这点不必刻意规避。一般来说绩效考核在实施过程中存在以下几个常见误差：考评指标理解误差、光环效应误差、趋中误差、近期误差、个人偏见误差、压力误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差等，这些误差有的可以通过修正考核方案和加强绩效管理培训解决，如趋中误差、个人偏见误差、近期误差、完美主义误差、自我比较误差等，但有些却是绩效管理本身也无能为力的，例如考评指标理解误差、压力误差、自我比较误差、盲点误差等。因此，需使员工认识到：没有绝对完美的绩效管理方案，只要能够切实起到激励作用即可，而不必对一些细节过分苛责。

参考文献：