集团一体化管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的集团一体化管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：集团一体化管理范文

【关键词】财务一体化；管理模式；企业集团

一、前言

近几年来，随着我国经济转型与改革开放事业的不断推进，我国大部分企业不再满足于在信息化发展初期的财务信息化发展模式。目前，更多的企业集团在财务管理模式的选择或者展望上，已经把信息化管理的触角伸到企业集团的业务层面，希望能够在企业集团内部形成完整的财务业务一体化集成管理办法，从而能够以信息化管理平台为契机提高企业集团的财务管理能力。而财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。

二、企业集团财务一体化的发展前景

随着计算机信息技术的不断发展，全球经济信息在交流与沟通上已经越发的便利，但是网络信息经济也给企业集团在管理层面提出了新的挑战，因此企业集团在发展战略层面的管理理念、方法以及手段等都需要进行新一轮革新，企业集团在信息化与现代化发展层面需要财务一体化模式的相辅相成。而企业集团财务一体化在运用上，可以使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步的处理，进而使企业集团在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。目前，企业集团在运用财务一体化发展模式后，企业集团在资源计划系统（ERP）项目的利用上，拥有了一个较为完整的管理平台，从而使企业集团财务管理在之前事后控制模式改成为现行的事前或者事中控制，因此，我们常说到的综合计划、财务预算以及会计核算也从之前的分开独立工作转变成为三位一体化的财务管理模式，也就是我们今天说探讨的企业集团财务一体化管理模式。

三、财务业务一体化的内涵

财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。实现财务数据与业务一体化的处理，全方位的运用到现代管理理念，对企业集团在经济财务与业务活动上出现的情况进行及时与准确的收集，实现对企业集团的经济财务与业务活动全方位的科学与决策管理。

企业集团财务业务一体化办法的运用，主要体现在在企业集团的会计、财务以及业务等信息进行统一的集成处理上，把会计和业务的相关数据进行集成融合，提高企业集团的财务分析信息。另外，随着相关计算机管理软件得到全新的开发与运用，企业集团的会计模式也在谋求创新，进而实现贯彻全局、系统地以及集成地管理模式，减少以往依靠财务软件为主要中心点所出现的问题。同时企业集团的财务与非财务在子系统的建设上，也有利于实现无缝连接与信息集成等，使程序上的所有子系统建立成为一个即集成又优化的管理软件。

四、企业集团财务一体化管理模式的具体措施

1.提高统筹协调，实现资源互补

按照企业集团董事会与高层管理者的有关规定，企业集团在基于企业资源计划系统（ERP）项目的前提下，对企业集团的经营管理流程进行全方位的优化，加强内部的职责分工，在企业集团内建立一个以董事会为首的分层级与分专业的垂直式管理体系。在运用年度计划指标为主要参考系的同时，运用财务一体化的平台统筹企业集团在年度上的综合计划与财务预算，从而构成计划、预算以及核算工作协调合作与资源互补。

2.提高预算管理水平，发挥资源配置

在企业集团内实行全方位的预算管理工作，以年度或者季度为一个循环点，把企业集团在经济活动中全部的收入与支出纳入到预算管理工作上。在对企业集团的预算管理形式进行深化革新后，全面细分收入与支出的账本科目，提高预算与核算、业务等工作的上下衔接，加强预算工作对整个财务活动的管理与提高。以整月分析、一季通报、周年全面考核的办法，在企业集团内构建预算管理与业务活动、会计核算的对标。而具体的工作主要有，定期的对预算执行情况进行分析，把企业集团内的预算工作按照月度、季度以及年度为主要周期反馈到财务一体化管理平台上，提高对预算执行过程的控制与管理，从而可以有力的促进企业集团预算执行的有效性与最优化。

3.加强资金管理，发挥使用效益

在以企业资源计划系统（ERP）为主要管理核心与手段的前提下，对银行账户的资金进行优化管理，减少企业集团在有关银行上的账户数量，从而降低企业集团资金的分散性。在具体的工作上，企业集团可以运行目前理财新理念――“一个资金池”，在以费用归集为主要对象的前提下，从企业集团在资金运用上性质差异出发进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金、以及其他等不同的类别，在资金的管理上，可以以一个经济活动为一个整体进行申报，从而在企业集团内建立起预算、资金以及核算工作无差异性的连接，降低资金充裕所带来的浪费与资金紧缺带来的风险，充分发挥资金在投入产出上的产能。

4.实现集中核算，缩短管理链条

在熟用企业资源计划系统（ERP）的前提下，对企业集团内部的财务控制与管理系统进行进一步的铺行建设，推动财务在核算上充分利用财务一体化的管理模式进行统一与集成的管理，继续运用“本账”的管理模式，对企业集团在会计核算方面进行革新与修订，从而形成一整套符合企业集团实际情况的标准化核算体系。另外，在重要事项的决策、审批以及账务处理等方面，还要对相关流程进行进一步的优化。在坚持企业集团系统“一本账”管理模式的前提下，降低企业集团在财务管理上的流程，简化工作手续，实现对企业集团在业务经济活动的动态监控，规范财务行为。

5.加强监督考核，实现持续改进

从企业资源计划系统（ERP）的相关规律来看，企业集团可以运用过程与执行的两个指标来对内部的经济与业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较以及分析，从而实现对预算、业务以及核算实时与动态的监控。公司每月定期组织召开专题会议，分析并解决重大问题。每月月初财务部按照费用归集对象反馈和考核预算执行，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。

五、结论

综上所述，财务一体化管理模式有利把企业集团内部的财务、业务等工作进行进一步的融合，加强企业的业务实力与财务安全，进而提高企业集团在市场上的综合实力。因此，我国相关企业集团要提高重视力度，在企业集团内部建立起一个现代化的管理模式。

参考文献：

[1]孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨[J].财会研究，2012（7）：34-35

第2篇：集团一体化管理范文

关键词：企业集团 目标成本管理 效益

目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。

目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。

一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足

（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一

企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。

（二）企业集团专业部门间协同不足

目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。

（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制

企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。

（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度

企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。

（六）绩效考核效果不明显

企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。

二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益

（一）分类分层管理，考核指标细化

针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。

同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。

（二）加强企业集团专业管理部门协同

明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。

企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。

企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。

（三）建立管理经验共享机制

为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。

（四）以考核指标为依据，强化信息化融合

整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。

（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现

要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。

改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。

三、结语

通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。

第3篇：集团一体化管理范文

山东水泥集团（以下简称“山水集团”）在我国十大水泥集团中名列第二。走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常；而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。

在中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

2002年，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

2002年至2004年，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等2004年销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路，2003年到2006年，物流系统成功上线；2006年，集团财务也成功上线。2005年到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控。至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

2005年，鲁花集团原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有2018.24元的差额？系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了“万里第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”？“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

业界观点:“总部ERP”将ERP产业推向新高度

■ 王兴山

集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，与一般企业不同，集团企业的管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。

当前，集团企业的管理核心已经从过去的“内部各业务发展”的业务管控，变成以“打造强大的集团中央总部”为目标的战略管控，进而实现各个业务单元之间的协同发展。其内涵就是“集中管理、战略协同”，我把它称之为“总部ERP”。

第4篇：集团一体化管理范文

【关键词】 企业集团； 财务业务一体化； 探索； 实践

一、企业集团运营与管理模式改进的必要性

作为市场主体之一的企业，其经营规模与组织管理模式在市场经济发展的过程中不断优化，最终演变为大型企业集团，以规模效益和经营多元化展示其强大的市场竞争力。企业集团惯于采取传统的金字塔式的集中管理模式，在竞争日益激烈的今天，这种管理模式很难奏效，信息滞后现象突出，在很大程度上抑制了企业快速反应及决策能力，相应地造成了企业财务管理和内部控制难度加大、企业经营风险加剧、管理成本上升等问题。因此，企业集团或大型企业在业务快速发展过程中，对财务管理提出了更高要求，希望能实时监控集团内外的财务状况，真正掌握全集团的资金资源，科学决策，规避风险。

笔者以四川省煤炭产业集团有限责任公司（简称川煤集团）为样本进行调研，通过对相关人员的访谈，深悉该企业集团通过改革其传统的运营与管理分离模式，使企业管理更为科学规范，经济效益水平得到了大幅提升。川煤集团是以四川省国有重点煤矿为基础于2005年成立的一家大型煤炭产业集团。成立之初，由于该公司所处的行业历史背景，运营与管理模式较为落后，即公司的业务运行（涵盖仓储物流、物资供应与销售）系统和财务系统是互不相干的两套系统，且以手工操作为主，企业的管理效率低下，在会计核算、成本控制及内部控制等方面均存在较大问题。

（一）会计核算方面

川煤集团公司下属分支机构较多，财务核算水平不一，财务部门与业务、仓储分离，按照业务流程，财务把取得的购销、仓储业务单证和数据进行审核、汇总后录入到财务系统，形成事后的经营信息历史数据，不能及时指导企业的业务经营活动，进行事中控制。

（二）成本控制方面

由于业务和财务进销存系统各自独立运行，财务与业务信息分离，资金流与物流、信息流难以协同，使得各项成本费用数据反映不及时、不一致，无法有效控制企业的成本费用，导致企业决策失误。

（三）内部控制方面

业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓储、业务等数据进行核对。由于业务和财务对企业经营活动处理的时点不同步，加之财务与业务的分立运行，造成财务与业务的不一致，等到会计核算发现业务单证数据错误时，业务系统可能已进入下个月的日常运行中，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整。可见，财务仍主要侧重于事后核算，所形成的信息滞后，必然削弱对业务和仓储环节的及时监管。

二、企业集团财务业务信息一体化建设的实践

针对上述问题，川煤集团公司管理层经过调研，充分认识到必须改变传统的业务财务分离的运营与管理模式，积极探索将企业集团作为整体、将业务财务进行有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体的新型的运营与管理模式。

（一）将购销业务、仓储物流信息与会计核算和财务管理有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体

川煤集团的实践证明，有效途径是应用IT技术，以财务会计系统为中心（包括会计核算、财务分析与监督）对采购、销售、生产、储运等经营业务进行同步处理和监控，实行财务业务信息一体化，即在包括网络、数据库、管理软件平台等要素构造的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、核算流程、管理流程有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程。

（二）川煤集团实施财务业务信息一体化的途径

川煤集团将分立并行的业务、仓储和财务信息系统整合接入集团信息平台，即首先建立健全采购供应、销售、仓储物流等业务系统的基础信息，然后与财务软件系统进行集成，集成之后，再赋予各部门、各环节、各类人员不同的操作权限，从而在经济业务活动运行过程中，通过预设的业务流程规则和信息处理规则，同步生成物流、资金流、信息流。以采购业务为例，在财务业务信息一体化平台中，采购、入库与应付业务的处理经过流程再造，业务处理过程优化为采购计划的拟定、采购发票的生成和采购入库单的录入以及应付账款的支付等四大环节。上述工作全部由采购部门独立完成，形成的采购、付款和库存记录自动传递到财务部门，然后由财务部门进行审核和账务处理。在角色分工方面，改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的整合。各级核算点的财务业务数据集中到集团总部的信息系统中，这样可以实时监控下属各级核算点的财务、业务、物流运作情况，对核心业务进行事前、事中的监控。同时，运用信息系统实现业务处理与财务核算控制的集成一体化，达到物资采购、生产、销售、设备、计量、质量和人力资源等管理与财务管理高度集成，提供实时共享的、统一的财务信息，使全集团的财务信息准确、及时和可靠，确保财务对整个生产经营过程及环节进行实时动态的反映和监控。

川煤集团所构建的财务业务一体化管理模式如图1所示。

在财务业务一体化模式下，川煤集团初步实现了物资计划、采购、库存、销售、结算等数据的协调统一，实现了与集团其他信息化项目基础数据与资料的共享。从计划、采购、库存、销售到最终结算的状态及进度可实现实时查询；台账由以前的手工记录变为系统生成，经审核后系统记录的数据无法单独修改，保证了数据的真实性；同时可以在系统中对某一时间段的库存物资进行比较、监控，实现采购、物流与资金占用等的有效控制与追溯。此外，在各业务部门准确录入数据的基础上，管理分析所需的大量数据信息都可由系统中方便地取得。该集团公司在实施财务业务一体化前，每个月的销量报表均要等到次月初才能完成；而实施财务业务一体化后，被授权的用户可随时随地获得跨公司、跨区域、跨部门的最新管理分析数据，减少了信息传递的中间环节，提高了信息利用率，可方便快捷地获取分析决策所需的信息。

三、企业集团财务业务信息一体化的实施建议

与一般企业不同，企业集团的管理难度更大，涉及行业更广，覆盖地域更多，信息化情况也更复杂。特别是在企业竞争愈演愈烈的经济形势下，越来越多的企业管理者将财务信息化的目标从传统的核算、监督转向企业各项资源的整合运营、优化配置，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力，因此财务业务信息一体化管理已经成为现代企业管理的重要管理模式。现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，产生的内部业务数据自动传向财务系统，减少人为干预，最大限度地实现数据共享和协同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度的查询、分析功能及手段，为其更好地实现资源整合运营和科学决策提供了强有力的支撑。可以说，财务业务一体化管理模式是一种战略化的管理模式。

结合川煤集团的实践经验，企业集团在实施财务业务信息一体化的过程中，应重点把握好以下几个方面的问题。

（一）物资供应采取集权控制，从而降低物资采购成本

财务业务信息一体化的最大优势在于将企业集团下属诸多成员企业、诸多业务活动作为一盘棋来掌控。为发挥这种模式的优势，应改进业务管理模式，实行扁平化管理。特别是在物资供应活动中，应尽可能减少采购级次，变分散采购为集中采购和批量采购，获得采购的主动权，实现如下目标。

1.扩大话语权

企业集团将采购权集中于总部，实行统一采购，那么，只要集团公司不买，其下属子公司都不能买。这样，可避免供应商对下属子、分公司分头做工作，各个击破。

2.提高性价比

物资实行集中采购，由于采购量大，可获得批量作价的优惠。同时，减少了采购次数，也能节约运输等采购费用，从而降低企业的物资采购成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化之后，将原来的矿（厂）、子公司、集团公司的三级采购变为子公司、集团公司的二级采购。开发“统采物资采购计划自动上报”功能，将采购计划层层上报，汇总后的采购计划根据采购权限划分，自动分级，属于集团公司统一采购的，自动上报集团公司，属于子公司供应处采购的，则进入子公司供应处采购流程。这样，强化了集团公司在物资采购上的集权控制，也使得集团的利益在采购环节实现了最大化。该集团公司统采与原来子公司分散采购相比，采购同样总量物资，价格下降的空间达10%。

（二）库存管理应实行集约管理，从而优化库存

有效的物资集约管理，实现“最优化库存”，是企业通过物流合理化降低成本的有效途径。企业集团应采取平衡利库方式，改变库存中原有的种类重叠，同类物资多家储存、长时间占用资金的现象，实现有效调剂和资源共享，从而成为企业的“第三利润源泉”。

所谓平衡利库，是指对实际库存和采购计划，通过自动和手工两种方式反复多次进行校正，平衡出采购计划，确定采购申请单的过程。该过程分两步进行：一是预平衡，指由计算机根据上报计划与本地库存量和最小库存量自动平衡出预采购计划；二是确定平衡，指把预采购计划确定成采购申请单。实际情况中，可能有些预采购计划和实际采购申请单不符，可以手动修改预采购计划，从而确定采购申请单。当然，这种平衡利库方式需在本级库存及下级库存同时进行，才能有效降低企业“超储积压物资”形成的可能性。

（三）货款结算应尽可能减少人为干预，从而使得债权债务清晰明了

1.创新结算方式，加速资金周转

电子汇票结算是一种高效快捷的新兴结算方式。电子票据瞬间到达，无在途时间，不存在在途资金；不需要人工取票或邮政快递，无取票成本；背书转让、贴现、到期承兑等都在网上操作，支付结算一目了然。因此，电子承兑汇票系统的使用能大大提高企业集团的结算效率，加快资金周转速度，从而有效降低企业资金成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化的过程中，发现由于煤炭行业的特殊性，供应商大都间距远，相关结算票据往往手续复杂；在途时间长，易丢失；签发纸质票据要求精准，作废率高，诸如此类原因导致每笔业务的取票成本高，使得财务核算根本达不到业务部门的需求。因此，该集团公司在网上银行结算系统的基础上开通电子票据签发及接收功能，付款方在网上银行签发电子承兑汇票，收款方在网上银行签收。川煤集团的商业信誉度高，银行授信规模较大，提供签发银行承兑汇票的敞口较大。因此对外部供应商主要采用签发银行承兑汇票的方式进行结算，约占该集团公司应付货款的80%。平均一年签发总额达5～6亿元，银行保证金30%，货币资金存款平均余额4亿元左右，成为该集团公司资金筹集的重要渠道之一。

2.尽可能采取自动付款方式，减少人为干预

自动付款是指在财务业务一体化模式下，在采购业务发生后，由系统完成付款时间和付款金额的初步统计，然后自动汇总形成付款审批表，并根据对账结果自动产生付款单位、付款时间和付款金额的明细情况，最终结合系统选定的付款方式按时按量完成款项的自动支付。这种付款方式的使用，能尽可能减少人为干预，使结算标准化。

在采用自动付款方式时，应把握好以下四个环节：

（1）分解采购发票金额，由验收单关联产生应付单（即采购发票）。选择合同规定的付款方式，系统按付款时间自动分解发票金额，即一张采购发票的实际付款由多笔、多次支付完成。

（2）按付款时间统计集中付款。按付款时间自动汇总产生付款审批表，包括到期应付金额、建议付款金额、审定金额。系统在统计“应付款单位名单”时，对“对账结果”为“未对账”的单位不取数，未对账的单位则不能办理货款结算，而“对账结果”为“对账平衡”的单位就会出现在“应付款单位名单”中，通过系统的统计，根据应付款单位的性质、债务形成的时间、双方的交易状况等确定付款金额，实现系统自动付款的功能。

（3）设定付款方式。以最后审定的付款金额关联生成付款单，支付方式为承兑汇票为主，也可修订为其他付款方式。

（4）反写应付单，形成新的结算数据。按实际付款金额累加已结算金额，计算出新的未结算金额。

通过财务与业务的协同工作，采取自动付款方式，一方面能准确掌握应付账款实际支付时间，使得“欠款”、“是否现在该付款”等结算信息一目了然；另一方面，在此系统下，供应商对回款时间可做到心中有数，不用担心恶意欠款的发生。同时，结算信息公开透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付现象的发生。

3.通过系统设定预付款的自动冲销，便于分清应付和预付款项的结算

如果企业集团的预付货款发生的频率高，会计核算又未与应付款分开核算，则易导致资金性质不清；同时，有的款项虽然预付了，但并不一定先结算，导致结算时间混乱。那么，可通过财务业务一体化系统来解决预付账款的上述问题。具体可如下操作：第一步，对于每一笔预付款项的支付都由订单关联产生预付款单，在取得采购发票后入账时以订单编号为唯一关键字自动关联到对应的预付款单，产生结算记录，核销预付款单；第二步，通过结算记录再生成会计凭证，冲销预付账款。这样一来，预付账款余额存在有根有据，而且预付账款与应付账款的性质清清楚楚，互不干扰，该付则付，该扣则扣，自动完成。

（四）建立风险防范和预警机制，从而有利于加强内部控制

防范风险是实施财务业务一体化的工作前提。特别是针对物资采购环节和财务会计系统，加强其风险的防范尤其重要。传统方式是采用纸质文件实施内部控制，通过人工方式开展检查和监督，难免出现不彻底、走过场的现象，内部控制成本高、效率低、效果不理想。

结合川煤集团的实践经验，首先，应全面排查风险防范点，从系统的起点到终点，从采购计划到货款支付，从普通员工到单位领导，进行全方位排查。然后，对排查出来的风险点，通过建章建制和把内部控制制度融入到系统中等方法进行防范。

其中，将内部控制制度融入系统的防范方式可量化、易执行。具体操作如下：一是设定权限进行控制。即对操作人员、操作模块、操作内容，实施的数据维护权、查询权进行限定，与己不相干的模块禁止入内，对其不提供操作窗口。如分管需用计划人员，不能进入采购模块；财务人员可以进入业务模块进行查询、数据引用，但不能具有数据新增、修改、删除权限等等。二是对风险点进行重点控制。一方面固化关键字段或关键字，比如对采购数量、单价，一旦合同签订完毕，由此产生的订单、验收单、采购发票等，都不能突破合同载明的数量和单价，超过的，无论操作人员是谁，权限有多大，数据都不能录入，或者单据不能保存；另一方面，对风险业务实行多级审核或审批，不能一人说了算。三是对业务单据进行级次控制。单据层层下推，关联产生下游单据。上游单据控制下游单据，下游单据锁定上游单据。下游单据一经使用，上游单据不能被删除或修改。

四、结束语

综上所述，财务业务信息一体化作为一种系统化的管理模式，改变了业务处理方式和管理模式，融合了企业经营环境的各方面，如采购、安全、资金、成本等，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况，准确及时地反映各方面的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高了企业对市场反应的灵活性和效率。同时，财务业务信息一体化管理模式使企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，规范化的运营系统使得处于各个管理岗位的员工都体验到了“人本化”的管理理念。

在现代企业竞争环境下，“信息就是金钱”，“信息就是企业制胜的法宝”，财务业务信息一体化提高了管理效率和管理能力，使企业资产周转速度加快，销售收入增加，成本降低，经济效益明显增加，有效管理的即时效应及潜在效应必将会对企业集团核心竞争力的提升起到举足轻重的作用。

【参考文献】

[1] 卢爱红.煤炭企业集团信息化管控模式研究[J].中国煤炭，2012（1）.

[2] 严飞.财务业务一体化设计研究[J].财会通讯（综合版），2008（7）.

第5篇：集团一体化管理范文

一、集团化医院选择适合自己的财务管理模式的必要性

黑龙江省齐齐哈尔市第一医院始建于1911年，是全国首批三级甲等医院，是我省西北部地区最大的集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的医疗保健中心和急诊急救中心。经过百余年的发展，尤其是党的后，令人瞩目的发展，现已形成拥有三个分院，三个社区卫生服务中心，并与周边9个县区建立了医疗联合体，与公安医院的重点科室建立了医疗合作联盟，完成了从单体分散经营向集团一体化方向的转变。即将投入使用的建筑面积25万平方米，规模宏大的第一医院南院将实现国内一流的两大专科，十大中心的战略目标。面对医院不断发展变化的新情况新问题，探索新的财务管理模式，从而实现适应一致的合力效应，将是医院集团财务管理面对的新课题。

集中型管理的历史积淀，是实行医院集团一体化财务管理的基础条件。但是，由于整合后各院区属地不同，财政补偿标准不同，医疗服务对象不同以及分工、指向性、文化背景不同等实际，齐齐哈尔市第一医院集团化管理根据各院区的实际，以一体化为主，多种形式并存的管理模式。总部对各院区人、财、物给予绝对支持，这样有利于形成医院集团的核心价值观，提升医院集团的执行力，加强学科之间的交流。而建立与集团化医院相适应的财务管理机制，不仅是医院集团管理重要组成部分，也是医院集团化管理的主要内容和切入点。齐齐哈尔市第一医院自集团化管理以来，对各院区的财务管理一直采取一体化为主，集权与分权相结合的原则。而集团医院的发展，需要调动发挥包括集团总部在内的以及各个院区的积极性，既要发挥集团医院的战略决策和协调的作用，又要调动各院区的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范式，在集权方面，医院集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，各院区主要对具体的战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，医院集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响医院集团内各院区法人代表的地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握医院集团的总体发展方向。

在新的医疗改革环境下，财务管理工作已经逐步渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节，成为医院经济工作的核心。因此，无论是集权管理还是分权管理，医院集团总部在财务、人事、内部控制等重大事项上要严格把关，有利于医院集团决策的贯彻和实施，最大限度降低成本，达到优势互补，一切应以提升医院整体运营效益，保证医院集团战略目标的实现。

二、集团化医院以一体化为主财务管理模式的具体实施

1.建立并完善集团财务管理体系

集团化医院要实行以财务一体化为主的管理模式，首先必须有组织架构。根据相关会计制度的要求，集团化医院对财务实行垂直管理控制体系，集团总部应设总会计师，对集团化医院财务活动和会计活动进行管理和监控，直接对院长负责。并成立集团财务总部，下设财务科、核算办、工资福利科、绩效管理科负责集团化医院的财务、会计、核算、考核体系的运行，业务指导、人员管理等工作，以保证集团整体经济工作的规范和高效。具体工作应有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团下属医院统一的会计制度；研究并制定集团的财务与会计政策；检查监督集团内部各院区的财务会计工作；统一管理集团财务部的人员；建立财务报告制度；编制合并会计报表；制定集团内部绩效考核办法；制定集团内部奖金分配办法；加强集团会计电算化网络系统的建设；建立健全集团财务分析系统；建立财务指标考核体系。以上制度及办法的制定便于集团总部分析和掌握各院区的医疗活动情况和财务状况，通过对经济运行状况和运行质量的各项指标的评价，对于存在问题和潜在风险，及时提出建议和措施。

2.统一配置会计人员

根据集团化医院以一体化为主的财务管理模式，集团内所有财务人员均由集团财务部统一管理，财务部对会计岗位分区域合理设岗，并对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。针对集团总部对各院区不同的管理方式，考虑工作的实际需要，对各院配备相应的财务人员，负责各院区日常报销及收入、支出原始凭证的归集、记账以及成本核算工作。

3.统一预算管理

预算作为一种控制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的预算制度实际上是医院完善的财务集中管理的体现。预算制度完备是医院医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计和考核的基本依据。

总部在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各院区编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核各院区提出的预算目标调整申请；组织集团内各部门财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出的申请。

4.统一资金管理

资金是集团化医院正常运行的前提，也是财务管理的核心，集团总部掌握了资金，也就掌握了对各院区的主要决策权。由于集团对各院区的管理方式不同，因此，在资金管理上也有所区别，对于一体化的院区每天将业务收入集中存入医院本部基本账户，支出上采取暂借备用金做周转，月底将原始凭证统一上报集团总部。对相对独立的院区设置基本账户，但资金支出需严格控制在经审批的资金预算内，并编制月度资金使用计划，如有超过资金预算的支出时，应编报追加资金预算，待批复后方可执行。

5.统一会计核算

集团内除三个社区卫生服务中心执行《基层医疗卫生机构会计制度》外，其他各院区均按照医院新财务、会计制度的要求执行统一会计政策，统一绩效分配政策，达到核算口径，核算标准一致，日常报销、日常经济活动分析、原始凭证的收集由各院区独立完成，并保证核算的准确性、一致性和完整性，统一采用会计核算软件，设置统一的科目管理、人员权限、业务流程等。

相对独立的院区月、季、年按新医院会计制度的要求，向医院集团财务部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，集团内要建立标准的报表体系。

6.统一资产管理.

医院集团成立资产管理机构，统一管理全院资产出入库、调拨、清查、核算、维修、报废等项工作，按照内控制度的有关要求加强资产管理，建立健全三账一卡制度，每年对固定资产进行实地盘点，并按新的《医院会计制度》的要求计提折旧，对药品按季度进行实地盘点，对高值耗材按病例进行核对。

7.统一对外采购

在医院支出中，药品、材料与设备购置支出大约占医院总支出的60-70%，因此，加强对采购控制非常必要。集团内所有物资采购，需经集团统一招标论证，签订采购合同后，由院本部采购办按照预算安排统一采购，财务、审计、部门对合同、采购流程进行监督，直接参与合同、价格、保修、付款期限等内容的签订。各使用部门根据需要申请所需物品，经审批后，相关部门统一采购并配送。

上述集团化医院以一体化为主的财务管理模式，通过对财务工作统一管理，对医院的人、财、物进行一个统一监控，使医院能统一制定并落实各项规章制度，降低行政管理成本；实现资源共享，以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率，降低资金成本；实行统一采购，降低采购成本，节省费用，发挥规模效应，实现管理效益最大化。

三、切合实际的财务管理模式是推动集团化医院发展的保证

齐齐哈尔市第一医院近几年来，实施以财务一体化为主的管理模式已略有成效，不仅增加了医院的现金流，提高了资金使用效益。降低了采购成本，减少了设备物资的闲置浪费。加强了财务人员的交流，提高了业务素质。但是，现下仍有各部门的数据以及各院区的数据与总部财务软件未能做到有效的连接，且对新的医院财务会计制度执行还不到位，没有建立一套完整的医院集团财务软件系统，造成财务信息不准确，经营风险无法有效控制，无法对相关数据进行实时的反应。目前，要想获取各院区相关的数据需在人工汇总的过程中才能实现，且存在出错的可能，影响会计数据的真实性。

第6篇：集团一体化管理范文

2017年4月27日，山西省卫生和计划生育委员会在高平市组织召开了“2017年山西医改工作暨县乡医疗卫生机构一体化改革现场推进会”，一条可复制推广的中国医疗改革新路径出现在人们面前。

试点之一：山西省高平市人民医院集团

高平市人民医院集团河西分院原来使用的X光机、B超、半自动生化分析仪等因设备老化，频繁发生故障，导致当地患者不得不舍近求远到市人民医院检查。自从启动了县乡医疗卫生机构一体化改革，成立县医疗集团后，集团为河西分院统一配备了彩超、全自动生化分析仪等，有效解决了问题，群众做常规检查就不用再往市里跑了。这是该市推动县乡医疗卫生一体化过程中，资产统一管理、统管统配的具体举措。

山西省第一批启动了14个试点县（市、区），以县级医院为龙头，整合县域医疗卫生资源，组建唯一法人的医疗集团，实行人、财、物一体化管理，推动医疗资源合理配置和有序流动，促进重心下移、资源下沉。

让我们看看这套实施方案都有啥：

各试点县（市、区）要将辖区内县级医院、乡镇卫生院、社区卫生服务中心组建成1～2个唯一法人的医疗集团。医疗集团为独立法人，人、财、物由医疗集团统一管理，各单位性质、人员编制、政府投入、职责任务、优惠政策、原有名称不变。

建立现代医院管理制度，医疗集团实行院长负责制，拥有人事管理、内部机构设置、收入分配、运营管理的自，现有县级公立医院和基层医疗卫生机构编制由医疗集团统一管理、使用、调配。县级医疗集团还将建立医学检验、放射影像、消毒供应等业务中心，为所属医疗卫生单位统一提供服务，降低运营成本，提高服务效率。

与此同时，为促进改革，要求试点医疗集团可自主调整基础性和奖励性绩效工资比例，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向急需且专业人才短缺的专业倾斜，重点向基层医疗卫生机构和签约服务的医疗卫生人员倾斜，提高薪酬待遇，调动积极性。

“之前的县乡医联体建设和乡村一体化管理主要基于行政命令，各级机构的人、财、物相互独立，责权不明确，上下级机构都没有动力。”山西省卫生计生委副主任冯立忠表示，此次县乡医疗一体化改革力图从体制机制上寻求突破。

深度融合 盘活县乡医疗资源

高平市共有各级各类医疗卫生机构569个，其中市直医疗卫生机构5个，社区卫生服务中心3个，乡镇卫生院13个，村卫生室446个，民营医院12个，个体诊所及其他医疗机构90个。

作为全省首批医改和县级公立医院综合改革试点县，近几年，全市医改取得阶段性成效，市、乡、村三级医疗卫生服务体系持续完善，累计投入近3亿元，实现了村覆盖、乡达标、县提高目标。全市医疗卫生服务能力进一步提升，公立医院全部通过二甲医院评审，半数以上卫生院建成了省级群众满意的乡镇卫生院，75%以上的村卫生室能提供基层中医药适宜技术。

“但城乡医疗水平发展不均衡，基层发展水平良莠不齐，医务人员特别是高水平医务人员短缺，优质医疗服务资源下沉难，县域内群众就诊率持续提升难，看病难、看病贵问题仍然存在。”高平市卫生计生局负责人介绍。

“具体来说，实施城乡一体，资源共享，就是以公立医院综合改革为抓手，组建市、乡、村一体化紧密型医院集团，促进城乡医疗卫生一体、均衡发展，针对性破解城乡医疗机构发展不均衡、重复投入导致资源浪费、分级诊疗难以真正建立甚至相互竞争等问题。建立科学分级诊疗模式，用低廉费用提供优质医疗服务。患者以卫生院收费标准，享受到市级医院的医疗服务，实现了‘少花钱，少跑路，治好病’。”

高平市人民t院集团负责人如是介绍。

试点之二：太原市阳曲县医疗集团

“县乡一体化改革，就是希望实现县强、乡活、村稳，重点是要让作为三级网络中枢的乡镇卫生院活起来。”太原市卫生计生委负责人表示，县乡一体化就是希望通过激活体制机制，解决现有问题，推动综合医改进一步深化。

阳曲县也是山西省确定的首批14个试点县之一。进入4月，随着前期筹备工作的顺利推进，山西省太原市阳曲县人民医院的门外挂上了“阳曲县医疗集团”的铭牌，院长刘冬也成为医疗集团理事长。

刘冬表示，阳曲县医疗集团计划用5年时间，完成省里提出的“构建县乡一体、以乡带村、上下联动、信息互通的新型基层医疗卫生服务体系”改革目标，实现90%的患者在县域内医疗机构就诊，其中65%的患者留在基层医疗卫生机构。

“留住患者，必须有合格基层医生。”刘冬介绍，阳曲县医疗集团成立后，决定将单位人变为集团人，人员在集团内调配使用，建立“按需设岗、能上能下、能进能出、合理流动”的用人机制。

刘冬介绍，按照山西省明确的医疗集团医保总额打包付费、结余留用、合理超支分担的原则，该县已向太原市医保管理部门建议，建立与按病种付费、按人头付费、按服务项目付费相结合的医保总额控制管理制度。结余基金用于参合农民的基本公共卫生服务、健康管理和对医务人员的激励。

第7篇：集团一体化管理范文

从全球产业发展趋势来看，多数发达国家在实现工业化后，会利用其在信息技术领域的领先优势，加快向信息社会迈进。信息技术是传统产业高端化、新兴产业规模化和特色产业集群化的发展着力点。推进两化融合是加快企业经济发展方式转变的必经之路。

在国内冶金行业，虽然两化融合的进程不断加快，企业自动化生产水平不断提高，信息化对企业经营管理的支撑作用不断显现，但信息化对企业经营、业务创新、集团管控的支撑力度却还有待提升。

在新的经济形势下，国内冶金企业的发展正呈现以下趋势：经营范围由区域市场向全国市场转变，市场战略由国内竞争向国际竞争转变，管控模式由单一企业管理向集团管控转变。利用新一代信息技术，企业可以打通信息通道，使企业部门的协同工作更加高效，从而增强企业的核心竞争力。简单地说，信息化和工业化深度融合就是要整合企业信息资源，使信息在企业中高效流通，使管理和经营高效协同，实现纵向一体化和横向一体化管理，达到企业高效运营的目的。

目前，国内集团型冶金企业的信息化建设分为集团和下属企业两个层面。下属企业信息化建设的内容包括五级架构（L1～L5），L1、L2、L3属于工业自动化的建设，L4、L5属于管理信息化的建设。集团信息化建设主要包括构建职能部门纵向管控的专业管理系统和集团层面的决策支持系统。

在集团层面，要加强工业信息化和管理信息化的融合程度，把集团下属企业的生产、设备、库存等数据和ERP、SCM、BI等管理信息系统有效地集成起来，将企业的工控系统、生产系统、物流系统、采购系统、销售系统和决策支持系统整合成统一的控制与管理平台，通过在集团层面的信息系统中构建不同的分析模型，对下属企业的产能数据、销售数据、能耗数据、库存数据等数据进行深度挖掘和分析，为集团领导对下属企业的管控提供有效的数据支撑，从而加强集团的运营效率和有效决策的能力。

第8篇：集团一体化管理范文

关键词：城乡水务一体化；存在问题；运行机制；改革措施构想

Abstract: This paper expounds the connotation of integrated management of water in urban and rural areas and the necessity, analyzes the current situation of water management in urban and rural areas as well as the main existing problems, and put forward some ideas on the management structure, operational mechanism and the reform measures.

Key words : the integration of urban and rural water supply; existing problems; operation mechanism; reform measures

中图分类号:F407.9文献标识码A 文章编号

一、水务管理一体化的含义

水务管理一体化是水务管理所涉及的各项职能和各个环节之间协调、统一的管理机制，对区域的防洪、排涝、供水、需水、节水、水资源保护、污水处理及其回用、农田水利、水土保持、农村水电、地下水回灌等实行统一规划、统一取水许可、统一配置、统一调度和统一管理。城乡水务一体化管理模式是处理各种与水有关问题的一种行之有效的方式，其实现了由一个部门对地表水与地下水、水量与水质的统一规划与调度。该管理新模式提出更加注重对城乡涉水事务以城市水务管理为平台进行规划与管理，提出建设一个科学的、高效的水务信息管理平台及管理体系。

二、城乡水务管理存在的主要问题

依据部分地区城乡水务一体化管理现状分析，结合水务管理实际情况，城乡水务统一管理目前主要存在以下几个方面的问题：

1、管理体制方面

部分地区水务局目前仅有水资源管理职能、城市防洪职能和城乡供水管理职能，城市排水管理职能、城市节水管理职能和污水处理管理职能属其他单位管理，可以看出部分地区水务局没有真正实现涉水事务一体化管理；且与城建系统、环保系统的分工协作关系没有完全理顺，系统内政企、政事不分的问题较为明显。

2、运行机制方面

合理的水价（包括自来水和再生水的水价，同时应考虑不同区域、不同层次的用户权益来制定）形成机制尚未建立，多元化、市场化的投融资渠道尚未形成，水务现代企业运营机制改革滞后。

3、政策法规方面

现有的行政法规不适应城乡水务统一管理新体制的要求，水务管理技术标准体系有待建立和完善，尤其是有关农村方面的水务规划与管理规范条例尚未建立。

4、队伍建设方面

城乡水务一体化管理的思想观念、人员结构和业务素质不能适应城乡水务一体化管理新体制的要求等。

5、信息化建设方面

部分地区城乡水务统一管理信息系统尚未建立起来，不利于管理信息的处理与共享，难以使水务管理系统科学、高效的运作，尤其是乡村地区的信息化建设更不完善，甚至空白。

总之，最根本的问题是管理体制不顺，职能划分不够明确，各部门没有建立起有效的协调磋商机制，公众知情权、参与权、公民平等权等未有明显体现，监督体系不够完善，水务信息一体化管理平台尚未完全建立。

三、实施城乡水务管理一体化的必要性

根据我国水资源管理的实际情况，实施城乡水务一体化管理有其必要性与必然性，主要有以下几个方面：

1、是适应新形式的要求

随着城镇规模不断扩大，城镇化进程不断加快，城镇用水量不断增加，并且对供水、用水的安全保障要求越来越高，这必然要求改变旧的、不合理的水管理模式，实行城乡水务一体化管理新模式，以适应新形势的要求。

2、是贯彻中央方针政策的体现

实行水务一体化管理是贯彻中央治水方针，实现管理方式转变的必然趋势。当前，水利工作正处于传统水利向现代水利、可持续发展水利转变的关键阶段，今年，我国又提出要实行最严格的水资源管理制度，这就要求我们顺应时代的潮流，实现管理方式的转变。实现水务一体化管理后，必将有力地推进节水型社会建设，促进水资源的可持续利用。

3、是促进城乡水资源的合理开发利用，保障城乡饮水安全的必然要求

水资源系统的内在联系，也要求城乡水资源进行一体化管理，以便更好地促进城乡水资源的合理开发利用。城乡水务一体化管理是合理优化水资源配置，提高水资源利用效率的体制保证。是落实科学发展观，保障供水安全与农村用水安全必然要求。

四、水务管理一体化的运行机制构想

1、是建立合理的水价形成机制。

全面贯彻中发[2011]1号文件水价改革精神，根据《国务院关于加强城市供水节水和水污染防治工作的通知》和《国家发改委等五部委推进城市供水价格改革工作的通知》精神，结合实际，兼顾效率和公平，大力促进节约用水和产业结构调整。工业和服务业用水要逐步实行超额累进加价制度，拉开高耗水行业与其他行业的水价差价。合理调整城市居民生活用水价格，稳步推行阶梯式水价制度。调整水价要与改革水价计价方式相结合，真实反映水价成本，加大污水处理征收力度。从水源到供水、从供水到排水、从排水到污水处理逐步建立统一的水价体系，以价格杠杆促进节水。

2、是建立多元化的水务投融资机制。

国内外经验表明，供水、污水处理单纯由政府承担，无法保证正常投入，运营效果不好，必须走市场化、产业化、专业化、社会化的路子。在充分发挥统一管理的体制优势的同时，继续用好现有投资渠道，鼓励和吸引社会资本投向水源工程、城市污水处理和回用设施的建设与运营，切实减少对政府的依赖，减轻财政负担。

3、是建立市场化的企业运行机制。

涉水事务统一管理后，必须建立“产权清晰、政企分开、管理科学”的现代企业制度，使水务企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人主体和市场竞争主体。水务部门也要建立责权明确的国有资产管理、监督、营运体系，健全国有资产补偿和保值增值运行机制。

4、是建立法制化的行业监督运行机制。

坚持依法管水、依法行政，严格按照《水法》、《水污染防治法》、《水土保持法》、《环境保护法》和《取水许可制度实施办法》等法律法规管理水资源，保护水环境，建立水资源社会公示和社会听证制度，让公众参与水量分配、水价调整及涉及公众权益的用水管理。建立自动化、网络化的水量、水质自动监测系统，定期公布水资源状况，加强监测和监督管理，保证水量、水质安全，依法管水，健全供水应急预案。

五、水务管理一体化的改革措施构想

实现水务管理一体化，必需改变当前的水务行政管理体制，积极推进水务行政管理体制改革和水务体制改革，具体措施详述如下。

1、推进水务行政管理体制改革，整合行政职能。

a、整合行政职能。改变目前管水源的不管供水，管供水的不管排水，管排水的不管治污，管治污的不管回用的水资源以及相关涉水事务城乡分割、部门分割的管理体制，将分散在政府相关部门的涉及城乡防洪、水源、供水、用水、节水、排水、污水处理及回用等行政管理职能调整归并为一体，统一由一个部门对城乡水资源和相关涉水事务实行集中管理。

b、理顺职责关系。水务主管部门管理的重点是涉水的执法、规划、许可、保护和调配等事务。政府相关部门要按照各自的职能，协调配合、积极支持水资源和相关涉水事务的集中统一管理，避免出现新的职能交叉、权责不清的问题，逐步建立新型的水务管理体制。

c、优化资源配置。按照新型的水务管理体制，相关部门要加大水利基础设施、防洪保安、污水处理、水环境监测等建设的投资和治理力度，保证水资源在社会经济发展中的供需平衡，逐步形成水资源保护、开发、利用、治理协调推进的局面，提高水资源的可持续利用能力。

2、推进水务体制改革，组建水务集团。

建立政企分开、政事分开、政资分开的水务管理体制，明确界定政府、企业、事业和社会中介组织在城乡水务中的职责，形成以政府为主导，盈利性企业、公益性组织、社会公众等多元主体参与，政府、市场、社会有机结合的水务管理模式，建立所有权、经营权、监管权相互制约的城乡水务发展模式。在上述框架内组建水务集团。

a、水务集团的整合范围。将由水利部门管理及公用部门管理的自来水公司、排水公司、污水处理厂等涉水单位的固定资产、债权债务、工作人员无偿整体划归新组建的水务集团。

b、水务集团为企业性质。建立产权清晰、权责明确、管理科学、监督有力、激励有效的法人治理结构，真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人主体和市场竞争主体。

c、水务集团的机构设置和职责。水务集团隶属政府，政府委托水行政主管部门代行管理。集团内设办公室、计划发展部、财务管理部、劳动人事部、技术设备部、稽查大队。负责城乡水源、供水、排水、污水处理及回用规划编制工作及工程的设计、施工、投融资工作；负责城乡生产、生活、生态用水供给；负责源水、供水、排水及污水处理管网建设与管理工作；负责水费收缴工作；负责节水工作。

3、加强领导，明确任务，积极稳妥推进改革顺利进行

a、加强领导、建立组织。为加强对水务体制改革工作的领导，成立水务体制改革领导小组。领导小组下设水务集团筹备组，组长由预任的水务集团董事长或总经理担任。

水务体制改革领导小组全面负责水务体制改革工作，各有关部门要从改革和发展的大局出发，协同动作，密切配合，确保改革顺利进行。

第9篇：集团一体化管理范文

关键词：协同管理 跨国旅游集团 实现机制 信任机制 契约机制

一、战略协同理论发展回顾

战略协同理论在上世纪60年代首先由美国著名管理学家安索夫提，他认为协同理念的战略可以把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。安索夫确立了协同的经济学含义，即协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处。安索夫把协同效应形象的通过“1+1>2”这一简练的公式表达出来协同的概念因其“简单”而被人们广为接受，协同理论也得到迅猛发展。

在协同理论研究的基础上，跨国旅游集团协同实现机制理论的研究也更为丰富。国内外学者对于协同模式的研究，主要有以下多方面进行研究：一种从集团多元化类型角度进行展开分析不同类型下跨国旅游集团协同化的效应，此外还有以大型企业组织的协同发展个案的特征为思路阐述跨国旅游集团化系统管理的模式[1]。郭华（2005）提出相关型多元化和非相关型多元化的不同协同管理模式进行分析[2]。赵黎明、成红波（2009）根据企业集团的发展类型将跨国旅游集团的发展归纳为纵向一体化、横向一体化和混合一体化，并利用边界理论和实证理论对三种不同类型的一体化发展模式的边界进行分析[3]。邹统钎、宋乐、童东风（2006）将多元化的扩张路径分为首旅模式与锦江模式并将两者进行比较比较[4]。 张晓明（2002）以我国旅行社业经济联合体模式为研究对象，认为我国旅行社可以发展的经济联合体模式有全国范围内资金联合型企业集团、区域内资金联合型企业集团、全国范围内战略联盟型经济联合体和区域内战略联盟型经济联合体[5]。吴晓昊（2007）也同样支持集团化发展作为旅游企业发展的可靠的创新方式[6]。

从跨国旅游集团协同实现机制理论研究来看，无论横向一体化、纵向一体化还是混合多元化，其发展基本都是内向一体化，倾向于对于企业集团内部纵向或者横向协同效应的应用，而缺少对于外向一体化如与外部其他个体的发展。因此，本文将在跨国旅游集团传统内部协同研究的基础上，结合外部协同理论，分析跨国旅游集团跨国旅游集团协同战略实现机制的内在机理及协同思路。

二、跨国旅游集团战略协同效应的实现机制

对于跨国旅游集团而言，无论是内部成员企业还是外部关联供应链企业，都属于跨国旅游集团协同合作联盟（以下简称“协同联盟”）。作为一个协同联盟，是不可能仅仅依靠相互间的信任和精神鼓励就能团结合作，共同创造协同利益的。因此，一个协作联盟作为一个经济利益的结合体，必须从经济利益上来形成一个良好的激励机制，来激励、约束各成员能够为协作联盟的发展而努力工作。也就是，跨国旅游集团可以去选择这两种方式分别去实现内部协同和外部协同，其内容主要表现为跨国旅游集团内部管理协同的信任机制和跨国旅游集团内部管理协同的契约机制。

（一）跨国旅游集团内部管理协同的信任机制

信任在联盟中是一项极度重要的战略资产。为了信赖，公司只承认拥有良好声誉的公司作为合作伙伴的价值。当信任存在时，整个战略联盟就能够充分发挥各成员的积极性，能够合力创造更高的协同利益。因此，跨国旅游集团内部协同的协同实现形式应该建立在信任基础上的，具体实现实现的基础是管理方式、信任文化以及独立主体之间的股权关系。信任式联盟，它是由各成员在内部统一文化制度、管理方式的支持下形成一种自主性管理集团，其中这种信任关系往往建立在内部的权威或者股权关系。信任式联盟中较为常见的是股权式联盟。在国外的长期实践当中，充分的验证了此种联盟的可行性，并且认为在建立长期的合作关系方面是非常有效的。Spencer 和 Ruabitschek 认为：生产中间产品的合资企业是有利可图的，由于这种行为输入的市场价格降低了，因此最终产品利润提高。然而这种与人分享的市场不可能过于长久的存在，因为在某一成员企业能够在技术上能够超过现阶段的市场领先技术时，不能排除其机会主义的倾向加大，甚至于背离联盟的行为发生。在这种情况下，作为股权式战略联盟的大股东，或者是盟主企业，需要加大对于各成员对于整个联盟的投入情况的监控，以确保整个联盟的安全运营。在这时，盟主企业最重要的是监控，并且要能拥有采取对背盟企业的惩罚能力，这种能力一定要在整个战略联盟建立的初期就赋予盟主企业。各成员之间能够相互监控各自的投入情况，在收益上业能有足够的保障和激励，并且盟主企业能够有能力对背盟成员进行严厉的惩罚，这些措施足以保证一个战略联盟的长久安全运营。