财务成本分析与控制精选(九篇)

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第1篇：财务成本分析与控制范文

摘要：现今企业的最大目的一般以追求利润最大化为主，随着社会的不断发展，越来越多的企业家都逐渐认识到了企业成本控制和企业财务管理的重要性。本文通过对成本控制与财务管理关系的分析，认识到成本控制的重要作用，并提出加强成本控制提升企业财务管理水平的具体措施。

关键词 ：企业；成本控制；财务管理；关系

随着市场竞争的日益激烈，有些企业濒临破产，但有些企业却发展迅速，这是因为那些成功的企业在改革中适应社会的发展要求，加强成本控制，促进了财务管理水平的提高。企业成本控制水平的高低对企业提高自己的经营效益，在激烈的市场竞争中生存和发展起着非常重要的决定作用。因此，加强成本控制、提高成本管理水平成为企业迫在眉睫的问题。

一、企业成本控制与财务管理的关系

1.财务管理影响企业的生存和发展

随着我国市场经济体制的不断改革，财务管理逐渐渗透到企业的各个环节、各个领域中，比如企业资金的筹集、使用和分配等环节，它是企业管理的重要组成部分，能影响企业的可持续发展。

2.成本控制影响企业的利润

企业的利润是企业的总收入减去总成本费用，而利润则是企业生产经营最终追寻的目标。企业可以根据经济形势和具体收入来对成本控制进行相应的调整。当企业的总收入维持在一个水平不变时，减少成本就意味着利润的快速增长，而如果企业的总收入呈下降状态，那减少成本能保证利润的不变或者抑制利润的降低。随着企业竞争日益激烈，很多企业开始打价格战，而降低成本能够提高企业的竞争优势，尤其是提高企业价格竞争的能力，从而扩大了销售量，而扩大了销售量就意味企业对市场份额的占比增大，就有了稳固的经营基础。经过这样不断地循环，就能使企业始终处于一个良性运转的状态，从而促进企业利润的提升以及企业的高速发展。

3.成本控制影响财务管理的其他工作成本控制是财务管理中的一部分，而企业的财务管理是一项比较系统的工作，财务管理中每一项工作都是环环相扣的，所以成本控制也会直接地影响财务管理中其他工作的开展。

二、成本控制的作用

1.成本控制是提高企业经营管理的动力

影响企业成本的因素有很多，由于作用是相互的，所以成本控制对于企业的经营管理也有反作用。通过成本控制，可以及时地发现企业在人事安排上是否合理，能及时发现生产经营中的哪一个环节浪费比较严重，从而及时地解决问题，降低企业的成本，提高企业的经营管理能力。

2.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理是指在保证产品质量的前提下，充分组织和动员企业全体员工对生产经营过程中的各个环节进行科学合理的改革，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和检查这七个环节都属于成本管理。这七个环节环环相扣，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据，而成本控制也渗透在它们之中。

三、加强成本控制提升企业财务管理水平的措施

1.提高对成本控制的认识

传统的对成本控制的认知一般只停留在节省成本上，这是成本控制的初级形态，但对于现今的企业来说却缺乏战略意义。真正意义上的成本控制指的是控制成本的效益，对于那些效益不高的成本进行合理的节约，比如对于公共用品和日常用品的领取和退还都要有专人管理而且要有详细的记录，以此来减少不必要的开支；但是对于那些能给产品质量带来提高，能给企业带来发展的费用支出就要进行保证，虽然目前看来好像是增加了企业的负担，但是从长远看来，这种费用支出能够提高产品质量，提高企业产品的竞争力，对企业的持续经营和蓬勃发展有着重要的影响。

2.强化成本核算

成本核算是成本控制的重要组成部分，它是用来计算企业的总成本和单位成本的一种方法，是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费，按照一定的对象进行归集和分配。强化成本核算对于企业有着极其重要的作用，它有利于企业的成本预测以及提高企业经营者决策的正确率，有利于为建立业务考核提供参考。企业通过实行各种有效的成本核算，能够降低企业的业务风险，可以调动企业管理层以及员工的积极性，从而促进企业长期稳定发展。比如电信公司引入ABC 作业成本核算体系，为企业提供了最新的而且准确的成本数据，而更为重要的是可以利用这个系统进行业务流程重组、绩效考核、并能够与其它相同类型公司的成本数据进行比较，这样就有利于企业发现成本中的问题和差距，能够有针对性的进行成本控制。

3.全面实施预算管理成本预算属于未来成本，是成本控制和考核的重要依据，更是各级部门工作的奋斗目标。通过成本预测，企业可以分析和预见影响企业生产经营活动和企业成本的各种因素，能够分析出企业各类产品在各级部门成本管理和经营效果之间的关系，能够选择合适的成本控制方式，取得预期的经济效果。例如，移动公司通过对潜在市场要求的分析，对产品不断创新，制定了移动4G网络产品的预算，通过完善的计划内容和合理的预算取得了显著的成果。实践证明，全面实施预算管理能够有效地做好公司财务控制和风险控制，对提高公司财务管理有着重大意义。

4.推进成本控制的信息化手段，加快财务管理信息化建设

随着社会经济的不断发展，信息化水平也在不断提高，企业要想实现长期稳定的发展必须要推进成本控制的信息化管理，加快财务管理信息化建设，这样才能更好的为企业服务。企业要利用先进的办公软件加强企业资金的管理，利用科技和网络能够保证财务信息的准确性和真实性，有利于提高企业资金的利用率，推动企业成本控制的信息化建设能够使生产经营的每一个环节的成本都能够通过网络直观的呈现出来。

随着市场经济的迅速发展，对企业的成本控制提出了新的要求，企业为了实现长期稳定的发展，就要不断根据自身实际情况,通过不断加强成本控制来提高公司的财务管理能力，这样才能增加自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献：

[1]张先治.企业发展、资本经营与管理控制[J].会计之友，2011,05(10):23-24.

[2]欧阳歆.财务管理、管理会计、成本会计教学现状与改进措施[J].知识经济，2013,22(18):33-34.

第2篇：财务成本分析与控制范文

关键词：物资采购；现代企业；采购效益；成本控制

随着市场经济体制的持续完善，现代企业的物资供应竞争变得越来越激烈，不但物资的价格呈现出了明显的下降趋势，其价格和管理难度都给现代企业造成了前所未有的挑战。同时受到多种因素的影响和制约，物资采购价格与市场价格之间难以实现同步，甚至在特殊的历史时期，与市场价格之间还存在严重的脱离现象，这对企业效益的提升造成了明显的影响[1]。为此，现代企业若想在市场竞争中处于主动地位，就需要在自主创新的基础上，不断降低生产成本和采购成本，积极拓宽市场，提升企业的经济效益和社会效益。对于现代企业来说，物资采购已经成为其物资管理的重要环节之一，在保障供应和参与市场竞争方面发挥着越来越重要的作用，有助于提高企业的经济效益和降低成本[2]。文章以此为视角，首先分析了现代企业物资采购成本管理与经济效益控制中存在的问题，然后讨论了提升采购效益所应注意的问题，最后从多个层面给出了现代企业物资采购成本控制的方法和途径。旨在通过本文的工作，为加强现代企业的采购管理和成本控制，提供可供借鉴的管理信息。

一、现代企业物资采购效益与成本控制中存在的问题解析

（一）采购流程管理效率缺位。现代企业的运营与管理需要在高效的流程中完成，只有这样，才能提升企业的运行效率，提升其经济效益和社会效益。而从现代企业物资采购的管理流程来看，采购各个环节的设置和管理方式对采购成本并未产生积极的、重要的影响，甚至在某些层面上还消弱了采购管理的效率。而实际上，采购流程管理首先要对其所涉及的内容进行成分的思考，然后将包括企业物资采购计划的编制和企业物资采购计划的审核以及目标市场调研等在内的环节进行综合权衡，从企业物资采购成本管理和战略控制的层面，对企业的物资采购流程加以优化和变革，使之能够有效将其企业的采购成本，以便在市场竞争中获取主动。

（二）采购模式选择僵化。在当前情况下，现代企业的物资采购模式相对僵化，虽然已经按照企业的实际情况对采购环节进行了必要的调整，但是从存在的问题来看，一些现代企业还是按照传统的采购模式服务于企业的战略。这样一来，企业的采购人员和企业经营管理者都难以从之前的采购实践和采购模式中解脱出来，而这种固守陈规的做法势必要将企业带入到困境之中。在当前，现代企业经常使用的采购模式主要涉及到订单采购模式、合同采购模式和招标采购模式等。在不同的采购模式下，采购的成本和效益存在着较大的差异，如果企业采购模式选择不当，将会给企业的采购成本管理和控制造成明显的压力，使之难以在采购环节上抢占市场，而这对构建竞争优势是极为不利的。

（三）库存管理低效。对现代企业来说，库存管理是其物资采购管理中的辅助环节，在这一环节中，企业的备品、备件管理是作为企业的重要资产存在的，同时为了保证这些资产的完好和完整，不但要在某种程度上占用企业的资金和精力，如果管理不善还会影响到企业能否进行正常的生产经营和管理工作。从这个角度讲，库存管理是现代企业物资采购成本管理和控制活动的重要环节。但是，从当前现代企业的物资库存管理实践看，其中存在的问题还是应该引起企业管理者和决策者的关注。比如，企业对库存管理的低效率将会导致库存的积压，增加管理成本；而当企业的核算工作部不准确，将会使得企业的采购成本和费用呈现递增的趋势，直接影响到企业采购和企业实际运营的绩效。

（四）企业员工的素质缺位。在现代企业中，员工的素质对企业经济绩效和社会效益起着重要作用。尤其在企业进行物资采购管理的过程中，如果员工缺乏整体统筹意识，对现代管理理念较为缺乏，那么，在物资采购中将会对物资成本的下降产生一定的阻碍作用。而实际上，现代企业的管理者和决策者并没有从企业的实际情况出发，对物资采购工作中的相关环节设置相应的能够便于操作的、可实用的采购制度和采购方法。这样一来，企业的物资采购工作将会陷入到高成本的运转之中，成本的管理和控制就会由于采购监督的缺位，使得采购效率呈现出降低的趋势。而对这些问题如果不及时采取有效的措施，将直接影响到企业物资的采购成本管理和控制的有效性。

二、现代企业物资采购效益的提升基础

（一）通过监察和审计提升物资采购效率。为了保证企业所需物资的正常供应，并能够在这一过程中有效降低采购成本，应该在必要的时期组建职能部门参加的联合工作小组。在这一小组中，要分工明确、彼此协作，使监督体系的整体功能得到应有的发挥。此外，要对采购工作进行定期的审计，并对那些大额的物资采购行为要进行效能监察，目的是借助对物资采购计划的制订等工作，全面促进物资采购工作的持续改进。

（二）对供应商进行科学选择与评估。为了提升现代企业物资采购的效益，需要在制定物资采购供应商管理模式的同时，对供应商进行科学选择与评估，通过对供应商评价与考核，确定和选择合格的供应商。为此，需要对供应商准入资格进行审批与备案，并对其进行动态管理。此外，对于重点物资的供应商要重点评估，研发部门、质量部门、财务部门以及物资采购部门等要联合起来对其进行综合考核，以此保证最有价值的供应商成为企业的采购对象。

（三）建立和实施物资采购审核审批制度。为了进一步控制现代企业的物资采购成本，提升经济绩效，需要对与物资采购成本相关的环节进行重点关注，建立和实施物资采购审核审批制度。比如，对供应商的评定动作要经过物资采购部门进行起草，研发部门与质量部门负责审核，然后在报主管领导进行审批；或者，采购计划要在物料计划员起草之后，报送生产计划部门进行审核和主管领导审批，如此等等。

三、降低现代企业物资采购成本的有效措施

（一）通过物资储备降低采购成本。为了降低采购成本，需要在物资储备方面做出更多的努力。比如企业管理层要掌握其经营管理中的物资变动情况，依照科学的管理方法和管理态度完成物资储存，保证物资储存的数量和质量能够达到企业的生产运作要求。

（二）对采购商品的过程进行全过程管理。在现代企业管理范畴内，供应商管理是极为重要和有价值的管理思想，而为了降低现代企业物资采购成本，需要对采购商品的过程进行全过程管理和整体性调控。这是因为，全过程采购管理能够加强企业的物资采购效率，而强化对供应商的整体调控和管理不但能够实现和供应商之间建立起长期的合作关系，还能够在根本上强化企业对采购管理的监督与控制，使成本限定在一定的水平之下。除此之外，还可以借助互联网络对物资采购流程加以优化，在对各项信息进行综合调控的过程中，全面实现信息资源的共享，降低盲目性采购和无效性采购。

（三）在预算计划框架下完善采购方案。物资采购将会产生一定的甚至是大量的成本支持，因此有必要在这一过程中建立预算制度，在预算计划框架下完善采购方案。比如，企业在进行物资采购之前要通过招标制度使采购处在一个规范化的框架之中，使采购工作更加完备和可控。此外，这种制度的制定还应该体现企业的持续经营与可持续发展，使之在这一过程中不断发挥积极作用。与此同时，要制定相对合理的物资采购方案，在对物资采购进行全过程的预算管理的同时，保证企业的流动资金能够控制在一定范围之，有效降低企业的采购成本，提升经济和社会效益。

结语：当前，对大多数现代企业来说，物资采购都已经成为其物资管理和战略管理中的重要环节，如果难以保障物资的供应，将会使企业处于市场被动地位，相反，则能够提高企业的经济效益和社会效益的。当然，需要注意的是，现代企业的物资采购工作正在发生前所未有的变化，从战略的角度进行采购管理正在成为企业采购和物流管理工作的重点，以此为契机，构建新的采购体系，对现代企业的成长和发展来说是十分必要的。

参考文献：

[1]王广. 加强物资采购管理 提高企业经济效益[J]. 山西建筑，

2014（2）：64-65.

第3篇：财务成本分析与控制范文

关键词：成本分析 财务管理 成本控制

1.前言

医院的成本分析是指医院通过运用成本核算方法和其他资料，对医院运作成本的构成情况和成本水平以及影响医院成本升降的具体或其他变动因素进行分析，从而寻找出适合应用医院，并降低医院运作成本的方法和途径。就医院管理工作而言，成本分析是医院内部管理的重要组成部分，其中医院的成本管理是一个庞大的系统工程，成本分析就是这个系统工程的核心内容。医院通过成本分析，可以及时对医院的财务预算及成本的花费进行了解，并对其进行剖析，及时发现医院财务活动中存在的问题，帮助医院节约成本，实现医院高效率的管理目的。

控制医院成本，旨在降低医院管理中不合理的医疗费用，要求医院努力降低成本，加强成本分析和核算，进而强化医院的预算管理。因此，根据这种关联性，医院在成本分析和控制中，应该以成本控制为核心，科学的制定出财务预算管理目标，并为其提供必要的技术支持，完善成本控制指标。近年来，尽管我国医院在财务管理中进行了多次改革和完善，也取得了一定的成绩，但仍然存在较多问题。为此，医院在进行财务管理中，应该深入研究医院成本分析及成本控制策略，针对出现的各种问题，为我国医院财务管理提出进一步完善的借鉴策略。

2.医院财务管理存在的问题

2.1医院对财务管理中的成本分析重视不够

医院是发展我国医疗卫生事业的主要支撑力量，与人们的生命安全和生活息息相关。正是由于医院的这一特殊性，使得大部分医院的经费均由政府拨款，因此，医院财务部门以及相关领导对财务管理以及成人分析和控制的认识不清，进而使得成本分析在医院财务管理中没有得到足够的认识。医院的财务管理是一项十分复杂的工作，并不是单纯的由财务这一个部门来进行管理和运行，它涉及到的是整个医院部门体系的整体运作。然而，正是由于成本分析没有得到医院相关部门及领导的重视，使得医院财务管理困难重重。

2.2成本分析和预算编制方法缺乏科学性和战略性

医院成本分析和财务预算编制都是一项极其复杂的工作，其花费时间长，方法较为复杂。因此，在实际的医院财务管理过程中，一项财务管理内容通常需要几个月的时间来进行编制，然而，由于大部分医院在成本分析和预算编制中缺乏科学的方法，导致在实际的医院财务管理中，其财务管理结果缺乏科学性和有效性。

2.3医院财务管理机构设置不合理

我国有些医院在财务管理中存在着一些偏见，在财务管理中涉及到机构设置上马马虎虎，医院在财务管理中的机构设置往往与行政机构相融合，导致职责分明不清，甚至有些医院的财务管理机构设置简单，人员配备不足；同时，对医院财务管理存在着理解上的错误，把医院财务管理简单的认定为资金收入与支出的机构，这些都造成了医院财务管理机构无法发挥真正的作用。

3.成本分析在医院财务管理中的应用分析

3.1完善成本分析制度

完善的成本分析制度，不仅有利于医院财务管理工作的顺利开展，还有助于实现医院市场竞争力的提高。首先，要明确全面的成本分析法，对医院的整体收入、成本以及收益情况进行一个全面、综合的分析，并通过这些分析，及时对成本控制过程中所取得的成绩进行考核；建立全面的季度、年度报表，实现全面成本分析。其次，重视局部分析，集中对一些主要的指标开展剖析，并和过去及未来的预算进行比较，提升财务管理水平。同时，加强专题分析，主要对管理上或者项目开展分析，其研究范围单一、而且研究非常透彻。

3.2加强医院成本核算工作

一方面，建立科学的成本核算分配机制，由于各种未知因素，对医院成本核算的准确性产生着影响，为此，医院应该根据近些年来的情况，及时执行责任目标的成本制度，实现真正的成本管理。针对每一个科室的费用消耗等，制定称核算的标准项目；另一方面，把成本核算和成本质量管理有效结合，并对医院设备进行责任制度管理，控制成本，实现成本质量和效率的提高。

3.3建立医院成本项目的控制机制

建立医院成本项目的控制机制，首先就要加强对医院固定资产的使用和投资管理，加强固定资产的采购和维修，做好合理的规划；同时，及时办理好固定的资产报废手续，对折旧费用和修理费用进行控制。为了完善成本项目的控制机制，医院还应该严格制定出一个物资供应的管理制度，对于各类消耗费用进行严格控制，保证医院各科室的支出和收入相互匹配，保证各部门的材料费用以及零用材料数量相匹配。除此之外，医院还要根据各科室的实际情况，进行定编定岗，使人事部门能够一目了然的知道各科室的劳务资本；建立科学的管理费用分摊制度，把其中和人员工资福利有关的，应该根据各科室的比例情况，分摊到相应的核算单位中。

参考文献：

[l]袁更新.完善医院的财务管理制度探讨[J].财经界（学术版），2008，（11）：121-123

[2]宗慧芬.浅析医疗卫生机构财务管理问题[J].当代经济，2010，（06）：33-34

[3]李向荣.医院财务管理中的问题与正确观念分析[J].经营管理者，2010，（22）：423-424

[4]高军.浅议如何完善医院的财务管理[J].现代商业，2008，（30）

[5]韩斌斌.《医院会计制度（征求意见稿）》中成本费用的核算分析[J].中国卫生经济.2010，29（9）：83-84

第4篇：财务成本分析与控制范文

1医院成本分析方法与思路

(1)根据指标分析法(各项经济效益指标)、趋势分析法(院级、科级收入、成本相关指标)、CVP 分析法(成本、业务量、利润三方面的依存关系)对医院成本的各项指标进行分析，分析出成本形成和产生的差异的主要原因，并通过采用文献调研法、德尔菲法、专家排序法、综合指数法作为医院成本分析评价方法，主要对各科室日均收入、药品成本、耗材成本、人力成本等评价指标进行评价。此外医院方面还要加强对财务方面的管理力度，建立健全相关财务制度，加强对票据法规的学习，提高各类财务工作人员的业务水平，加强院内的相互监督，为医院降低医院成本。

(2)理论思路 对医院成本的分析，可以吸引多个学科领域对医疗财务管理研究的关注，如财务学、会计学领域，运用相关领域的专业知识，促使人们把注把会计学和财务学理论研究成果及时应用于医院日常经营管理之中。对医院成本进行分析也能更直观的掌握成本的变动规律，从而为控制医院成本，降低运营成本及医疗成本提供有效途径。对医院成本系统的分析，得出的结果和结论反馈给医院决策层，有利于其做出更有利于医院成本降低的相关决策，同时也为学科研究提供财务数据，防止研究费用超标使用，为各级主管部门提供理论上的评价指标。通过对医院成本报表、医院财务报表及其他相关报表的横向与纵向分析与比较，能得出差异数据，从而顺藤摸瓜找出数据差异的原因，查漏补缺，提高医院的管理水平。

(3)现实思路 成本分析对于医院的良性、可持续发展有重要意义，对医院进行综合性的成本分析能了解医院经济运行情况和相关管理水平的现实情况。通过成本分析发现的问题，针对性给予解决，加强对问题科室的管理力度，及时整改，重新制定相关财务制度，要求科室工作人员控制医疗成本，减少浪费，降低医院成本。进行医院成本分析的主要目的是降低成本，结合每个科室的不同情况，绘制相关财务表格，对比分析找出差异数据，寻找差异原因，提出可执行的对策，为医院降低医疗成本，提高经济效益。

2分析资料来源及内容

医院成本月报表、年报表，是成本分析的主要资料，包含了医院总成本报表和各科室及辅助科室的报表。医院财务报作为医院成本分析的重要资料，能反映医院在不同时期的经营盈亏情况，和财务状况波动水平，为决策层提供主要的财务信息，决策层根据其中的会计报表和财务状况说明书，能详细了解整个医院的经营状况，依据这些资料作出相应决策或者决策调整。另外，还可以根据员工工资水平，对各科室的收入水平做横向对比，并对其进行专业分析，结合科室的医疗成本情况，提供降低医院成本的根据。

第5篇：财务成本分析与控制范文

【论文摘要】随着市场经济的不断发展，企业综合运用成本、质量、服务、速度等因素在市场中进行全方位的竞争．而成本又在企业竞争力中占据至关重要的地位适应市场的要求。建立以标准成本为中心的管理体制．对于有效进行价格竞争。提高企业竞争力和经济效益都有重大的现实意义。

【论文关键词】标准成本管理企业竞争力市场经济综合运用管理体制价格竞争经济效益

标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。运用标准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度来看，加强成本控制要比单纯进行成本计算更为重要。标准成本系统至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。

一、标准成本的定义

标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下应当发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异。使差异成为向人们发出的一种“信号”。以此为线索进行分析研究。企业可以进一步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。

二、标准成本的制定

其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销售价格的最低界线。

标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等有关责任部门，在对企业生产经营的具体条件进行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。即：成本标准=用量标准X价格标准，用量标准包括单位产品直接材料消耗量，单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时，主要由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格标准，包括原材料单价、小时工资费、小时费用率等。在制订时，应由会计部门和有关部flt一,-同研究商定。采购部门是材料价格的责任部门，劳动部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时费用率承担责任。总之，标准成本的制订，是一件十分细致的工作，需要进行认真的分析研究，不能草率行事，力求使所制订的标准成本具有科学性、现实性、稳定性和目标性。

标准成本的制定方法有制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准，制订价格标准，制订标准成本。制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准是指在一定的条件下，消耗人力、物力数量，并与所产出的产品、劳务数量相适应。基本生产的标准成本，按产品或零部件(指装配式生产，下同)。沿着工艺路线制订。辅助生产的标准成本，分别按照水、电、气、风、机修、运输等种类制订。在制订价格标准时，这一标准通常有三种。首先是原料、辅料、配件、动力、燃料价格标准．由买价、运杂费以及入库前挑选整理费用构成。实践中通常以账面实际加权平均成本为基础。考虑市场情况而定。其次是各车间小时工资价格标准。其计算公式为：各该车间小时工资价格标准=各该车间月份在册工人工资总额÷各该车间月份在册工人制度工时总数。最后是各车间制造费用价格标准，这一标准分两步制订。第一步是按基本和辅助生产车间。依照原料、辅料、配件、燃料、动力、人工等消耗标准和有关价格标准。制订各该车间制造费用总额标准。第二步是计算各该车间小时制造费用价格标准。在计算公式中，分母为“该车间制造费用总额”。分子与“小时工资价格标准”公式相同。在制订标准成本时。利用上述诸标准，基本生产各该车间按产品或零部件制订标准成本。计算公式为：原料、辅料、燃料、动力消耗标准成本=原料、辅料、燃料、动力消耗标准X各自价格标准：工人工资标准成本=工时消耗标准×小时工资价格标准；制造费用标准成本=工时消耗标准×小时制造费用价格标准。辅助生产的标准成本制订方法与基本生产的标准成本制定方法相同。

三、标准成本的运用范围

标准成本的运用范围包括用于划分成本责任、成本控制、成本核算、成本分析及成本奖罚。一个大型生产企业。通常在较大的生产经营领域里消耗人力、物力和财力。标准成本的特殊功能，就在于能够把这些生产耗费，按不同生产阶段分别制订合理的定额，划清成本责任。标准成本的制订，实行哪里投入人力、物力、财力，就在哪里制订标准成本的“属地原则”。职工群众为维护自身利益，就要在自己的生产经营岗位上按既定的标准投料、用工支出费用，将成本控制与生产经营活动紧密地结合起来，以取得良好的成本控制效果。不论哪个车间的在制品，都按累进的标准成本，以“前阶段成本”项目逐步转移，直至产品完工，这体现了成本核算的过程。标准成本分析，分为数量差异和价格差异两种。计算公式为：数量差异=f标准价格×(实际消耗数量一标准消耗数量)】×实际产量；价格差异=[实际消耗数量x(实际价格一标准价格)1×实际产量。当这两个公式用于分析材料消耗时．只有数量差异，没有价格差异。因为标准成本中的材料价格．与从仓库“购买”价格相同。用于分析工资和制造费用，两种差异同时存在。实践表明，执行标准成本时只有按成本的执行结果进行经济奖罚，才能使标准成本与广大职工的切身利益结合起来，才能推动他们关心成本，千方百计地降低成本。

四、标准成本制度管理体系在生产中的运用

2007年4月28日宝钢集团增资重组新疆八一钢铁有限公司．八钢以加入宝钢集团为发展的新起点，认真学习宝钢先进的管理经验，加强管理，降低消耗，不断提高管理水平增强企业活力。宝钢在1993年提出推行标准成本制度，199年正式实施标准成本制度，经过几年的理论研究和实践探索，标准成本制度在宝钢的应用己逐渐趋于完善．并且在企业管理中发挥着越来越重要的作用。宝钢成立了“标准成本管理委员会”，由会计主管、副总经理或副主任担任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况．协调解决有关成本的重大问题，各生产厂相应成立了“标准成本推进小组”，组长由生产厂厂长担任。副组长由驻厂成本组组长担任，组员由技术人员、作业长和成本管理人员组成。其中，作业长是降低现场成本的主要责任者，财务人员是降低成本的主要组织者。财务部门成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。各工序设立兼职成本员与分厂成本负责人、作业长一道，及时反馈成本信息，定期进行成本分析．有效地控制成本成本标准是用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额，因此必须针对这些项目分别设定标准。宝钢的成本标准是以成本中心及其所生产的产品为载体制定的，它分为基本标准和价格标准两个部分。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。“差异=实际成本一标准成本”，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。

宝钢在实践中总结出来并遵循的标准制定原则主要有：以追求完成率100％为目标，客观、公正、合理、不留余量，体现精细管理思想：考虑生产条件的变化及生产工序、操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改进等所带来的标准改善：考虑对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善：致力于科技、管理水平的提高，实施对成本标准的改善；标准的表达与应用，应简洁明了，并具有可操作性。

(一)挖掘成本潜力的重要环节即成本分析

宝钢随着管理水平的提高和标准成本管理的推进，成本分析模式日渐完善，成本分析质量不断提高，并直接应用于各项经营决策、成本管理活动中。

宝钢的成本分析具有以下特征。1．成本分析呈现出明显的层次，即由班组成本分析、作业区成本分析、生产部门成本分析、公司成本分析构成多层次的成本分析组织体系。

2．成本分析的主要内容包括标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品成本分析、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等。

3．举行成本分析会是成本分析的一种重要形式，它是成本分析工作中实行领导与群众相结合，经济与技术相结合，充分发挥民主、协调各部门关系、相互取长补短的良好形式。成本分析会按空间划分为班组、作业区、分厂、区域、公司成本分析会：按时间划分为定期和不定期成本分析会。

实践证明．宝钢推行的标准成本管理制度取得了显著的成效，近几年来宝钢年平均成本降低率为3．5％，通过推进标准成本制度，广大员工不仅学习和掌握了许多标准成本管理的知识，并且更加注重在生产操作过程中控制成本。更为重要的是，加强标准成本管理工作己经成为企业内部各个部门，每一个员工的自觉行动，上至公司领导．下至普通员工均积极参与，一个运作精于高效、响应灵敏快捷的成本管理体系己经形成。

(二)在标准成本制度下宝钢降低成本的方法

1．作业长是降低成本的主要责任者。多年来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上。财务人员对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数．把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中成本区域所包含的所有明细成本项目，应该了解物料领用、生产备件领用的途径并做到核对账实。从物资部领用的物料．按财务部门预先设定的规则有些计入直接辅料有些计入制造费用的物料消耗、低值易耗品，作业长必须知道应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为成本重点控制项目．也就是讲抓住大头．确保降低成本目标得以实现。应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解，做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。

2．财务人员在降低成本中的作用。宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区．作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之．财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色。具体做法是：财务人员组织成立标准成本推进网络．高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长．各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本；组织成本管理的过程控制；细化成本核算．提供真实准确的成本报表：指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础；量化故障成本，对现场起到警示作用；对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢。

第6篇：财务成本分析与控制范文

1 传统集装箱码头成本管控存在的问题

（1）传统集装箱码头成本管控模式过于注重财务成本管理，强调以资产负债表、损益表、现金流量表为基础的会计成本管理，偏重财务报表的需求，其统计维度是简单化的统计结果（例如以财务报表形式进行的成本管控将费用平均分摊到单位集装箱），不能真实、系统地揭示及解释码头生产运营过程中成本变化的原因，加之财务报表具有滞后性，导致成本管理与生产操作过程难以同步。

（2）由于传统集装箱码头成本管控模式未在成本单位层次搭建起有效的控制体系，导致成本单位不能有效、及时地控制成本驱动因素；此外，由于成本管控手段落后，支持辅助系统缺乏，成本管控大多停留在预算和账务处理阶段。

（3）传统集装箱码头成本管控模式未集成生产过程与预算体系，不能形成准确的滚动预算效果，即成本管控与运营指标缺乏强关联性，无法建立类似平衡计分卡式的成本管控传导体系。

（4）传统集装箱码头成本管控模式缺乏全员成本管控观念，成本管控局限于财务部门，缺乏公司级协同成本管理观念，不能将成本管控精细化到作业成本上。

2 集装箱码头精细化成本分析决策系统设计

针对传统集装箱码头成本管控存在的问题，五洲国际集装箱码头建立基于活动的成本核算和类似平衡计分卡式的成本管理系统，将成本管控向一线生产相关部门延伸，为一线生产部门提供改进工艺的决策依据。由于五洲国际集装箱码头已经实施以智能电表为基础的电能自动计量统计系统，这为建立活动成本核算模式奠定了基础。基于此，五洲国际集装箱码头设计出4层架构的精细化成本分析决策系统模型（见图1）。

2.1 功能设计

2.1.1 成本数据源层功能

成本数据源的数据粒度决定整个成本分析的精细化程度，因此，在进行系统设计时，需要完善和改进数据源层相关系统的数据粒度，包括对电量采集系统进行单轨道桥分钟级电量采集、对企业资产管理系统进行单车成本核算、对生产系统中的倒箱类型进行重新划分等，并通过预算可扩展性维度不断细化预算编制粒度等。

2.1.2 成本数据管理层功能

成本数据管理层的主要功能是按照成本分析决策的要求，抽取、清洗和加载数据源层的数据。成本数据管理层利用数据仓库的数据集市功能建立不同主题的数据集市，整合生产、设备、物资、人力资源、能耗等数据，实现多数据源数据的统一组织和存储，从而形成体系化的数据结构。

2.1.3 成本分析引擎层功能

成本分析引擎层的主要功能是根据集装箱码头成本管控和运营的需要，针对不同业务需求，对成本数据管理层抽取的数据进行集成分析。例如：将电量采集信息与业务操作信息“对碰”，可以分析不同操作类型的能耗情况；将能耗信息与操作班制“对碰”，可以分析各个班制的操作能耗情况；针对不同司机进行操作能耗对比，可以结合起重机远程监控系统的实际动作路径来纠正操作能耗较高司机的操作习惯，同时可以通过在成本分析中引入六西格玛概念来分析操作的标准差。

此外，通过集成成本分析数据与客户信息并进行多维度分析，可以对客户进行分类，从而为航线优化提供有效数据支持。例如，系统可以通过对船舶所有相关操作信息进行多维度分析和引入假设分析方法，对船舶进行配机和配工操作，从而实现成本管理最优化。

2.1.4 前端展示和系统管理层功能

前端展示和系统管理层的主要功能是实现人机交互，以人性化的方式关注和管控成本。前端展示和系统管理层引入分级成本监控仪表盘，便于管理员掌握成本态势，使成本管控变成管理者常态化的管理工作。例如：机务管理员登录后，系统显示类似汽车仪表盘模式的预算和成本差异分析界面；调度管理员登录后，系统显示不同班次能耗成本与收入对比界面；营销管理员登录后，系统显示不同客户的利润贡献情况界面，并要求营销管理员根据市场情况，将客户在未来一段时间内各箱型预测箱量录入系统，以便码头管理层快速决策。

2.2 技术方案设计

系统采用“SQL Server 2005 + BizTalk + .NET +Office 2007”技术开发平台，其中：SQL Server 2005作为数据库和数据仓库平台；BizTalk负责与其他系统进行集成和数据抽取管理；.NET负责复杂的业务逻辑封装和前端展示界面的开发；Office 2007负责数据仓库中数据立方体的分析和展示（见图2）。

3 结束语

第7篇：财务成本分析与控制范文

分级诊疗模式的重建、鼓励和支持非公立医疗卫生机构发展的政策使得公立医院面临的行业竞争日趋激烈，而取消药品加成、医保总额预付、事业单位养老金制度并轨等政策使得公立医院的收入来源变窄，运行成本持续增加。在当前新形势下，公立医院要想生存与发展，增强市场竞争力，必须想方设法压缩开支，加强成本管理。经过多年的探索与尝试，我国公立医院基本建立了能够核算医院总成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未细化到医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本以及科室成本核算不够精确、成本分析不够深入、成本控制乏力等问题，各医院的成本管理水平参差不齐，成型的医院成本管理体系仍在酝酿之中。因此，探讨公立医院成本管理问题具有现实意义。

二、公立医院成本管理中存在的问题及原因分析

（一）对成本管理内涵认识不够，成本管理意识薄弱

目前，按新医院财务制度的要求，医院基本上都开展了成本核算。但是大多数医院成本核算的主要作用在于为分配医务人员奖金提供数据支持（程林，2014），很大程度上属于“事后记账”，成本分析与成本控制环节形同虚设，没有充分发挥成本管理的总体功能。另外，医院的成本管理是一个比较复杂的系统工程，涉及全院的临床科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，但是绝大多数医院职工认为成本管理只是财务部门的事情，没有形成“厉行节约、人人有责”的成本意识和文化氛围。对医院成本管理重要性认识的不足，导致医院在成本管理的机构设置、人员配置及职责划分上都明显不足。

（二）成本管理框架有待进一步完善

医院成本管理框架主要包括成本核算体系、成本分析体系及成本控制运行体系。目前，医院成本管理框架不够完善，仍然存在很多问题，具体如下：1.成本核算不够全面和彻底，无法满足医院精细化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算对象不全面。医院现行的成本核算主要核算医院总成本及科室成本，大部分医院没有对医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本进行核算。二是临床科室成本核算精确度不够。受成本核算资料采集、传输，统计未达到科学化、规范化等因素的影响，成本核算基础工作质量低下，导致科室成本的归集与分摊带有一定的主观性及片面性，无法为医疗服务项目和病种成本核算提供准确、科学的基础数据。2.成本分析弱化，无法发挥其效用。医院成本分析是建立在成本核算基础上的，成本核算的质量直接决定成本分析工作的开展。因此，受现有成本核算诸多问题的限制，医院存在成本分析不够全面、不够深入，甚至分析结果与现实大相径庭的情况。此外，医院缺乏事前成本预测，无法提出科学、详细的目标成本，导致成本管理的盲目性、随意性。再者，医院成本相关指标衡量标准尚未出台，对于成本的构成项目、成本的合理水平没有统一规范，导致无法对成本核算结果进行科学评价。最终的结果就是成本分析数据不能让人信服，不能充分参与绩效考核。3.成本控制体系不健全。第一，成本控制意识薄弱，未形成全员全过程成本控制的氛围。第二，成本控制制度建设不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法单一。目前，医院主要采用财务审批控制方法，通过成本费用审核及资金授权审批来控制成本费用支出，而预算控制、可行性论证控制、网络化控制等成本控制方法仍在探索过程中，尚未形成成熟的成本控制方法体系。第四，缺乏对成本控制措施的跟踪及落实，很多管控措施无疾而终。

（三）成本管理信息化程度不高

由于医院的专业特性，其成本管理涉及大量数据资料，这些数据获取途径繁琐，而且成本核算过程繁多，仅靠手工操作难以实现精细化管理目标。因此，要想抓好成本管理，其信息化建设必不可少。经过多年探索与实践，医院的信息化建设有了巨大进步，但就医院成本管理信息化而言还存在很多问题，具体如下：1.医院成本核算软件还未全面普及。在信息化建设过程中，医院更加注重病人在医院就诊的各个环节及医务管理，对于财务管理系列的信息化建设投入有限，导致很多医院都缺乏相应的成本核算软件。2“.信息孤岛”现象仍然严重。很多医院的物资材料管理、设备管理、成本管理、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间在功能上不关联互助、信息不共享互换，导致财务管理信息使用效益低下。3.信息系统功能设置上不够精细，仍需进一步完善。例如：科室之间的内部结算和划转未实现系统自动操作，仍需进行人工录入和调整，不仅使得成本管理效率低，而且人为调节因素比较高，不利于防范道德风险。另外，在物资管理上，信息系统只反映各科室在医院物资库房领用的物资，而这些被领用的物资的最终流向则无法在信息系统中直接获取数据。4.医院自身的信息化管理人才紧缺，对医院信息化系统开发商的依赖程度过高。目前大多数医院都缺少既熟悉医院业务和管理又能熟练运用计算机技术的高素质人才，导致无法依靠自身力量进行信息化系统开发，往往都是出巨资请专门的软件公司开发信息管理系统。在这种情况下，医院往往无法掌握核心技术，系统维护及升级也得依赖软件开发单位。在双方的博弈过程中，医院处于弱势地位，不仅要支付高昂的系统维护及升级费用，而且还经常出现医院的需求无法及时得到满足的现象。

（四）成本管理人才队伍素质有待进一步提高

医院成本管理发展对成本管理人员的素质要求越来越高，但实际工作中，医院成本管理人员的素质与期望值之间有较大的差距。目前医院财务人员素质偏低，难以提高或保持其专业胜任能力，这使得医院的成本管理还存在诸多问题。例如，医院成本管理仅仅停留在简单的成本核算阶段，只是记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表，无法进行专业的成本分析（梁桂凤，2014），更不用说对成本控制提出合理化建议。因此，建立一支稳定、高素质的人才队伍，对我国的医院成本管理而言具有重要的现实意义。

三、公立医院成本管理改进措施

（一）加强医院成本管理

组织机构及制度流程建设，营造医院成本管理文化氛围1.建立健全医院成本管理组织机构。医院一般应成立专门的成本管理工作领导小组，由院长担任组长，小组成员应包括财务、信息、人事、总务、设备、医务、护理等相关部门负责人。同时，医院应根据自身规模和业务量的大小，在财务部门设立专职成本核算员负责医院成本核算、分析及成本报表编制等日常工作。此外，为保证成本核算基础数据收集工作的正常、有序开展，医院还应在其他相关部门设立兼职成本核算员。2.完善医院成本管理制度，优化医院成本管理流程。首先，以制度的形式明确医院成本管理工作小组、成本核算员以及相关部门的工作职责和权限，保证权责清晰。其次，应根据医院、科室和成本项目的特定情况，建立健全成本费用预算管理制度、成本定额管理制度、费用审核制度等以控制成本费用支出；建立健全招标采购制度实现质优价廉的物资供应及服务；建立健全资金管理制度，加强资金的筹集、投放与使用管理，降低筹资成本，提高资金使用效率及效果；建立健全员工激励制度和竞争机制，打破医院人员结构臃肿、人浮于事的局面，以达到合理控制人力成本，实现减员增效的目的；建立健全绩效考核制度，将成本管理考核结果纳入绩效考核范围并且给予一定的权重，让医院每个岗位、每个员工在每一个成本控制关键环节都负有成本控制责任，将员工利益与医院管理效益挂钩，调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与全过程成本管理；建立健全成本控制整改跟踪及落实报告制度，保证成本控制落到实处。

（二）丰富成本管理内涵，拓宽成本管理外延

1.开展全成本核算。从核算对象上看，医院应在开展医院总成本、临床科室成本核算的同时，开展对医疗服务项目成本、病种成本及床日和诊次成本的核算；从纳入核算的成本要素来看，应对医院全成本、临床科室全成本及医疗全成本进行核算，以分别反映包含不同资金消耗情况的单位成本及差异。2.强化医院成本分析，加大对成本分析结果的运用。第一，建立医院成本管理预测分析体系。编制收入预算，并以此为依据结合成本核算体系确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。第二，建立成本分析报告制度，定期对成本核算对象的实际成本变动情况及原因进行分析及汇报。第三，采取趋势分析、结构分析及量本利分析等成本分析方法进行全面、深入分析，掌握有关成本数据的变动趋势及其发展趋势，分析医院成本的内部结构特征及合理性，确定医院的盈亏平衡点和有关因素变动对其的影响，真实反映医院提供医疗服务过程中的成本管理水平。第四，根据成本核算的结果，正确计算成本计划的执行结果及产生的差异，找出产生差异的原因，进行公正的评价与考核。第五，提出进一步降低成本的措施和方案，便于医院及科室对成本控制的薄弱环节有针对性的进行整改。3.实行全员全过程成本控制，综合运用各种成本控制方法，提高成本控制绩效水平。具体措施如下：（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，坚持成本效益原则及全员参与原则，通过事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈对成本发生全过程实施控制。（2）实行全面预算管理。医院应以成本数据为依据，实行全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。（3）对重大经济行为进行可行性论证以指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。（4）充分发挥内部审计部门的作用，对成本控制关键点进行检查、评价，对成本控制整改情况进行跟踪，以确定成本控制措施落到实处。

（三）加强医院信息化建设，构建财务管理信息共享平台

根据成本效益原则的要求，医院成本管理活动的开展也应满足其为医院带来的效益高于其所耗费的资源，而成本管理信息化无疑是提高成本管理绩效水平的有效方法之一。具体措施如下：（1）完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，使成本核算更加科学、规范。及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集和各种指标的计算、分析、考核实现信息化管理，减少人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。（2）构建医院财务管理信息共享平台。建立健全成本管理网络，充分利用信息平台技术，整合与成本核算相关的信息资源，消除“信息孤岛”现象。

（四）加强医院成本管理人才队伍建设

人力资源是医院的战略性资源，医院要想发展就必须把人才问题提到战略高度来认识。这里的人才不仅仅指医务及护理人才，也包括各种管理人才。医院应积极推动成本管理人才体系的建设与发展，为成本管理事业的发展提供可靠人才保障。具体措施如下：（1）优化成本管理人员结构，实现人才结构增量性、存量性之间的平衡以及年龄结构、专业技术结构和业务水平结构的平衡；（2）完善成本管理从业人员选拔、业绩考核、激励制度，定期对其开展业绩考核；（3）定期加强成本管理从业人员在医院管理、财务管理以及计算机操作等方面的学习与培训，提高成本管理人员的专业水平及综合素质。

四、结语

第8篇：财务成本分析与控制范文

一、岗位认知

在柳机，财务管理制度实行的是责任会计。责任会计是把厂内经济责任制与会计结合起来。企业内部除了进行财务核算以外，还按照内部经济责任制的原则，成立责任会计中心(车间、技术、经营、管理部门)。按照责任归属，确定责任单位，明确责任指标，以各责任单位为主体按责任指标进行核算、控制、监督，实行统分结合、双层核算。按照这种制度，于是，我来到了铸造车间，担任铸造车间成本核算专员。

现代成本会计的七个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。目前，我的工作主要是成本核算、成本分析和成本控制以及成本预测。另外，在柳机成本核算采用定额成本法，产品成本计算采用分类法。

二、工作内容

1、负责编制本车间产品成本报表

2、负责开展分析产品成本报表主要项目分析，提出成本改进建议

3、负责监督车间材料领用

4、参与车间各项物资期末盘点

5、协助成本管理科科长制订产品定额

6、协助编制本车间年度费用预算

7、负责控制车间预算开支进度，监督预算开支情况

8、负责汇总并核对预算开支

第9篇：财务成本分析与控制范文

1建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

2.1合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。

2.2技术组织方面

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

2.3安全方面

严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。

2.4质量方面

严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。

2.5劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

2.6材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。

2.7机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

2.8财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。

3工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。

(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。

(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

4小结

以上论述认为应从以下几点搞好成本控制

(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。