果园机器人精选(九篇)
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第1篇：果园机器人范文
企业的人情味可以通过各种各样的方式传达至被雇佣者的心灵。一些社会福利良好的国家，大企业在裁员时会给员工购买职业辅导服务，让员工在离去的时候也能走得安心。
去年经济寒冬之后，北京的吴增伦在这个春天变得异常忙碌。这位睿仕管理顾问公司资深顾问，有接不完的电话，他每天要接待很多客户，单独咨询的或者团体上课的，这些客户都是新失业者。有媒体这样解释他的岗位：“他是一名裁员咨询顾问――这个职业还有个听上去不那么可怕的称呼――职业生涯转换顾问。”
在美国有人做过调查，86％的公司会采用裁员服务。吴增伦的大部分业务是从全球转过来的，当一个跨国企业全球裁员就会涉及中国。不过，你如果在一个中资的企业，那么可能还很难享受这样的服务，因为采访的三家咨询公司都还没有给中资企业提供过这种服务。
一场设计好的表演
这是一间只有五六平米的小会议室，也许你经常在开部门的会议，在幕布之下讲解你做了一宿的PPT。但今天只有三个人，你的顶头上司，人力资源部经理，和你。过年之后，公司的风吹草动可能早就让你忐忑不安，直到一分钟以前，那个把你叫到小会议室的电话，彻底把你的脑袋从不安变成一片空白。
“很抱歉通知你，由于公司的战略调整，你的岗位被取消了，即日生效。很感谢你对公司做出的贡献，接下来请HR的同事给你讲一下你能得到的补偿。”
就像一根钉子猛一下扎进心窝，虽然早有准备，但还是躲闪不及。进入世界五百强时的欢庆场景及加班赶文件的画面迅速在脑中闪过，剩下的是刚刚办下来的15年期房贷。过去笑容可掬的老板坐在对面，忽然变成一个无情的判官。无名的愤怒由心而生，带出来一句话：“为什么是我?”
这一切都是安排好的。
会谈地点尽可能是封闭，要布置得温馨让人情绪平和，在左边的办公室里有财务及法律人士，右边有心理咨询师，如果这是一个几百人规模的裁员，外面需要站着若干没穿保安服的保安，还有一些行政人员，在你出来的时候陪同你办理相关手续。
场景布置最忌讳戒备森严，时间安排要趋利避害，裁员当天最好不是某个员工的生日或其它特殊日子，否则容易引起过激情绪。如果被裁人员中有高层管理者，为了不让此人事先知道，前期决策会议需要延至半夜。
现场只是整个裁员安排的外部因素，对裁员计划的前期准备是整个裁员事件平滑过渡的重要保证。著名人力资源咨询公司美世的咨询项目总监孙贺影说，企业在作出裁员决定后寻找咨询公司，目的是“力求公司在裁员时做到合理、合法、合情。”
首先，美世会制定统一的沟通方案，也就是统一口径。在裁员的前、中、后阶段，管理层都要按这个方案来说话，以免各种谣言对在职的员工产生影响。
孙贺影在给一家因战略转型而裁员的公司做沟通方案时，设计了以下几点关键信息：
“第一，这是一个战略的调整而不是简单的裁员；第二，我们的裁员本着公平公正公开的原则，严格遵守中国的法律和国际化的惯例，并尽可能的提供相关的职业发展服务；第三，人员调整是由于客户行为的变化而带来的整体结构的变化。人员调整是全球范围内进行的，而不仅局限于中国。”
“我们感谢离职员工对公司所做的贡献，本次所涉及员工并不是由于个人能力原因或者上级个人的判断造成的，而是由于结构重组导致岗位取消的。”
在设计完这些信息以后，孙贺影要给直线经理及人力部门进行培训，让他们对这一套说辞熟稔于心，在裁员现场“自然交谈，避免照本宣科。不要过度寒暄，直接进入主题。按照程序，在十五分钟内结束。”
应该说什么，不应该说什么，应该做什么，不应该做什么，裁员顾问会像导演一样事先交待。场景布置之后，直线经理、人力、律师、会计、心理医生、行政人员及保安只要按剧本演就可以。唯一的不稳定因素是被电话叫进现场的你，在宣读完通告以后，不同的人有不同的反应。
失业的第一反应
最常见的问题是：为什么是我?
易普斯咨询公司总经理郑华辉说：这时你必须明确告诉他，这是公司业务调整的结果，与他的个人表现及领导对他的看法没有关系。
“有人怀疑会不会有领导给他小鞋穿，这种情况可能会有，但很少，因为人力资源部会审核这个名单，如果业绩不好的留下来了业绩好的被裁掉，部门经理是会影响自己的职业生涯的。”
心理学出身的郑华辉熟悉各种症状及应对方式：“常见的是流泪，有些人比较内向，沉默不语，这个时候你要同感他：‘我知道这个事情对你来说的确很困难’。有些人容易激动，会拍桌子骂人。当主管经理处理不了时，他应该出去一下，人力资源经理可以让他擦擦眼泪，恢复平静以后再跟他谈。”
接下来可能有人问：还有谁?这个时候，你当然不能告诉他。
很多裁员是一个部门集体走人。咨询公司接手的裁员一般都是由于战略重组而整个部门取消的情况，人数多时能达几百人规模。我们也很难想像，如果是因为派系斗争或者末位淘汰而裁员，有人会给他们购买裁员后服务的。
还有一些人比较可爱：我今天还有些事情没做完，能不能晚一点我做完了再走?必须坚定地打消这些人抱有的幻想。不能让他觉得这个事情是能探讨的，而是已经决定了，现在只是通知你。有些员工容易激动，如果主管经理也是容易冲动的，就容易闹僵，甚至导致极端行为。在采访中了解到的是，外资企业里的员工都比较理性而职业，很少有这样的行为。反而是很多中资企业会出现这些极端行为。“国内企业一般是出事之后再找我们。”郑华辉说。
孙贺影在处理裁员业务时遇到的人都很理性，甚至有些理性得让他感到愧疚。在以往的裁员经历中有一件事令他难忘，“我们给他半天时间离开，他说这点时间不够：你看我手里还有几个客户，我要把这些事情处理了’然后告诉接手的人哪个客户应该怎么跟。”这位员工是孙贺影曾经招聘过来的，现在亲自通知他离职，孙贺影说：“我很佩服他的敬业精神。”
同样一个裁员事件，对每个人的意义却是不一样的。有些人走不出这个坎，就会发生电影中的情节。郑华辉就遇到这样的人，他没有告诉家里，每天还拎着包出去“上班”，找个地方坐一天，下班时间再回家，持续三个月。
这样的人，如果遇到好企业给他购买裁员后服务，那他将有一个有瓦遮头的地方度过这三个月。
失业者最需要什么
睿仕顾问的办公室在北京国贸商圈一座高楼里，里面有两个小会议室，专门为这些失业后还天天出门“上班”的白领提供临时办公室。吴增伦说，在他们公司的美国总部，有一片这样的临时办公区域，给这些失业者提供桌椅及办公设备，可以打印，可以上网发简历。
吴增伦的服务有团体和个人两种。以个人为例，一个客户每周会安排一次面谈，每次一个多小时。也就是说，如果吴增伦每天接待两三个人，每周就要接待将近二十个不同的客户，为他们解决失业后的职业发展方向及心理问题。“排得非常的满，我不再去延伸非常满是什么概念。”
孙贺影把裁员事件中的员工行为分为三类，他们对自己的能力及职业方向的认识都不一样：
为什么是我?这类人对自己的能力没有把握，对自己的职业规划没有方向。放在什么地方都不知道自己的方向，最容易在裁员事件后“出事”。
为什么不是我?这类人对自己的能力很有把握，知道自己的方向，认为自己留下来是耽误了发展，同时又可惜不能得到离职补偿。
太好了，是我!这些人职业方向很清，能力也培训得很到位了，而且意识到这家公司已经不适合我了。正高兴自己可以得到补偿。
对于那些无法接受被炒鱿鱼现实的人，吴增伦需要在服务的开始花一些时间来给他们疏导情绪。有些人的情绪中会包含着他对原来公司及原公司领导的一些意见。吴增伦说，这个时候不能附和他的观点。
不过并不是每一个来找吴增伦的失业者都会很郁闷，“三分之二的人过来，都会有一个很平静的心情，很快就进入讨论下一个职业发展方向的话题，只有少部分人需要心理辅助。”
吴增伦思考得最多的问题是：裁员之后，这些员工最需要什么?
很多人的要求很直接：“你能不能帮我找一份工作。”这个时候吴增伦会告诉他，“我不能帮你找到一份工作，但我可以给你找寻下一份工作的装备。就像说我不能给你一条鱼，但我可以帮助如何你找到一条鱼。”
也有人怀疑吴增伦的服务：“我只知道我们公司给我们购买了这样的服务，但我不知道这样的服务对我的真正的益处何在。”
吴增伦提供的服务从1个月到12个月不等。涉及人员从前台到总裁，从行政人员到总监都有。不同级别的员工在失业后的期望是不一样的。职别高的时候，会有一些理财方面的需求。对寻找下一个职业方向，他们需要更长时间的讨论，对于不同的行业，对于不同的位置，他们都有很多的考虑，包括福利，包括兴趣。级别相对低的，很容易就能确定下一个职业发展的方向。他们很多时候为了生计，容易在理想和现实之间做一些妥协。
随着服务期限与级别的提高，收费也是递增的。1个月期的服务收费超过一万元，12个月期的服务收费可高达数万元人民币，后者通常是级别较高的失业者。
“我们不能100％保证使用了这种服务以后员工就不会，而是最大程度地让员工感到企业对他关怀。”
外企常用的裁员方法
自愿离职裁员
在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。
用自愿减薪代替裁员
裁员不如“自愿减薪”。摩根一斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，不会有太多的抱怨。
向下派遣式裁员
把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。
第2篇：果园机器人范文
关键词：企业 人员管理 措施
1.引言
企业的发展需要人才的推动，一个企业没有具备创造精神的人才是没有效益可言的。针对近些年出现的“用工荒”问题，就证明了企业离不开人才的支持，不论工作在基层的普通员工还是处于研发科室的高级人才，都是企业发展必不可少的。
在“以人为本”管理理念的深入实践过程中，人员管理所具有的作用得到了很大程度的体现。企业中人员管理工作的科学合理程度能在一定程度上影响到企业的发展甚至是兴衰。进行人员管理的本质内涵就是要将企业中从基层到管理层的所有员工都各尽其才、各得其所。换句话说就是：人员管理的实际工作效果应当把每个人的才能发挥到极致，并且这个能力的发挥都处于促进企业发展壮大的方向。
2.企业人员管理的重要性
管理的过程就是协调各个部门工作的过程，进行管理的最终目的是比较高效地单独或同别人一起完成预期设定的目标。我们可以把管理当作一个学科，也可以把管理当作一门艺术。管理也是一门情景艺术，对人进行的管理要复杂于对技术的管理。我国的社会主义市场经济体制中每一个企业都是一个对外开放的完整系统，企业的运作同企业的经营资源例如人力、物力、财力、信息、时间、空间、事件等都有着密切的关联。没有或者缺少上述管理要素则企业就不能进行盈利运作，企业的发展壮大就无从谈起。
传统的企业管理中，我们比较专注于财力、物力方面，对财务管理和业务管理有很多的投入。把物和财的管理放在首要位置同时给予特殊重视，难以了解到物和财的侧面反映出结果性质的问题，也就是最为关键的人的作用。在日趋激烈的市场竞争中，人与人的竞争是企业间竞争的实质。企业的中心位置为人，故此进行企业的人员管理是非常重要的。
当前的企业管理人员都面临着挑战：有时可能同不同类型、不同性格的人进行商务来往；要从事较为艰苦的工作，偶尔这些工作是比较隐蔽不易发觉的；在员工面对复杂选择或者混乱时候要稳定员工情绪；展开工作需要的资源不够充足；高效地搭配组合小组成员的技能、知识、经验。企业管理人需要了解每位员工的性格特点并且不能将任何偏见附加到人员的分配组合上面。管理人也不应该去改变下属的性格差异，很多时候不仅对工作效率提高没有帮助反而会起到消极的作用。最为重要的是管理人对与员工个体的尊重和承认，这是培养具有创新精神人才的基础。
3.当前企业人员存在的问题
3.1企业员工综合素质较低
很多企业在进行自我完善发展之后，有效的提高了其员工的综合素质，然而必须承认的是，高素质的员工还是比较缺乏的。保证企业的良好发展态势需要更多综合素质很高的人才，特别是对于侧重科技类的那些企业。合格的企业管理者不光需要管理方面的专业技能，也需要了解其他方面的知识。企业的工作总是动态于选人和换人这两个环节，但往往不能找到特别满意的人选。求职者易于陷入“文科生适合管理类岗位”这个理解误区，很多的理科生有望而生畏的心理。
3.2领导员工之间的思维差距
实施企业的管理需要工作人员能够善于领悟、分析上级领导所做出的指示的真正意图，不过在现实的工作中由于许多认识观念不同、年龄差距大等原因会使得上级与下级的思维方式出现差距。例如在开会中，领导已经把自己的意思和想法解释的非常清楚，下级与会人员也做了详细的会议记录，在散会时下级人员也表达了自己明白领导的意思，但是在实际工作的时候却不能符合领导的要求。如此一来，领导就要再次同下级进行沟通交流，在充分表达自己的观点后下级员工才能较好的完成任务。重复的进行解释会浪费大量的宝贵时间、物力、财力等。
上述问题都妨碍了企业的正常运行，对企业人员进行科学的管理才能突破这个企业发展瓶颈。
4.相应解决措施
4.1加强对企业员工的培训
对企业员工进行技能培训能帮助其更好的完成本职工作，培训的方式也是多种多样的。作为良好管理的一个必要手段，培训也非常容易被管理人员忽视。员工不仅要有良好的自身素质，最重要的是能够明白上级领导安排的任务以及如何去完成。如若不能明白领导的意思，依照自己的方式来执行任务可能就没有预期的成绩和效果。故此进行员工的培训工作很重要。
4.2招募合适的人才
在企业进行人才招募之前要分析招聘职位需要的人才应具备什么能力，就是职位分析。有了职位分析就可以为职位说明书的编写提供依据，同时也提供了该职位的信息。相关信息应该包含了该职位的任务，所招人才要具备的条件等。招聘过程可以着重体现出对于领导指示的领悟能力。
5.小结
企业的发展就是人才的利用。企业不断培养所需要的高素质人才队伍，同时也要注意多元化发展。企业在进行人才招聘的时候需要同时强调专业技能和其他必要技能，用职位说明书对职位信息进行调整，进而选择更加合适的应聘者，为企业赢取更多的效益。
参考文献：
[1] 秦霞.浅谈企业的人员管理[j].现代企业文化,2010(18).
[2] 胡飞.我国中小企业管理的问题与对策[j].商场现代化,2009(18).
第3篇：果园机器人范文
【关键词】人力资源 激励机制 改进对策
人类在步入21世纪的同时也步入了知识经济时代，在这个时代里的企业竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。而在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，只有科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。因此，有效的激励机制的建立和运作是一个企业成败的关键。
一、国有企业人力资源激励机制存在的问题
（一）激励方式简单化。
我国企业目前采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等，多数方式属于物质激励。在这些物质激励中，不同程度的存在一些弊端，如工资、奖金普遍采用基本报酬形式，激励力度很小；年薪制中基本薪金比例较大，而风险薪金比例较小，对骨干人员达不到激励效果；员工持股虽然一定程度上兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低作用甚微等等。此外，企业的激励方式中，多数属于短期激励，缺少长期激励。
（二）激励层次单一化。
现在的激励机制通常是面向所有员工，缺少个体针对性，极少考虑到员工需要的差异性，在激励时不分层次、对象、时期，只重整体目标，不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远，难以激发员工的积极性。由于我国多数企业管理人员水平有限，缺乏现代企业管理必备的理论知识和实践经验，以及对人才特别是核心人才的正确分析。然而现实状况是，只有正确分析和了解企业员工的特点，才能帮助企业留住人才，推动企业未来的生存与发展。
（三）评估体系有待完善。
绩效评估是激励机制的必要支撑基础，但是现在很多企业缺乏明确导向的员工绩效评估理念，在评估体系中存在许多问题。第一，企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准；第二，评估结束后，评估结果与员工的培训与发展结合不及时，致使员工不能得到对自己行为评价意见，导致员工工作激情衰减很快；第三，员工绩效目标与企业战略目标相脱节。多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标，存在着较严重的主观臆断；第四，评估的公正性无法保证。评估过程中易加入个人情感，导致评估结果不能真实反映实际情况。
（四）薪酬制度存在不足。
薪酬是员工工作的直接动力，合理的薪酬能够达到有效的激励效果。但是现实中，部分企业的薪酬制度普遍存在问题。首先，薪酬分配不公平，没有做到同工同酬。在这种情况下，一些认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职；其次，薪酬与能力联系不紧密。能力强、绩效好的员工与能力弱、绩效差的员工在薪酬上基本没有差别，干好干坏一个样，严重挫伤了员工积极性；最后，公司利润未与员工适当分享。企业利润分给员工的过少，引发了员工的不满，进而影响到员工工作的积极性。
二、国有企业激励机制改进的对策
（一）采取多样化的激励方式。
企业在选择激励方式时，应该物质激励和精神激励并重，短期激励和长期激励并举。在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。按照激励层次的深浅，采取三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利；荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分；个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。
（二）建立多层次的激励机制。
企业要考虑到个体差异，根据不同的类型和特点制定激励，如性别、知识层面、地域等，真正实现激励效力。由于对员工的激励因素的多样性以及人类需求过程中的复杂性，这就要求企业建立一套多层次的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多方面、多层次的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性，形成科学、规范、合理的激励机制体系。
（三）构建科学的绩效评估体系。
绩效评估体系是对职工晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇的必要依据，也是完善激励机制的必要保障。职工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对职工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
（四）建立有效的薪酬激励机制。
薪酬激励作为现代人力资源管理的重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。因此，应该从以下两方面制定有效的薪酬激励制度。首先，公平有效地分配薪酬。薪酬分配的公平性对员工积极性有较大的影响，大多数员工对内外部薪酬的公平极为关心，尤其是内部薪酬的公平性；其次，将薪酬与绩效评估结果挂钩。即通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来实现这一目的，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证薪酬因员工绩效不同而不同。企业应该结合自身的实际情况，改革现有激励机制中的弊端，建立起一套科学的、完善的激励机制，充分调动员工的积极性，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。
参考文献：
第4篇：果园机器人范文
[摘要]人力资源激励机制是企业可持续发展的关键，科学有效的机制直接关系着企业的经济效益和人才储备。本文对激励机制的作用进行了较为系统的分析，给出了几条完善我国国企人力资源激励机制的措施。
[关键词]人力资源；激励机制；国企
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0070-02
长期以来，针对国有企业人力资源激励机制的研究都是一个热点。国企所独有的经营特点，以及其行政任命制的管理制度，加上薪酬、福利、社保等其他制度性的安排，使得国有资产管理以及改革成为最为棘手的问题。总结有关国企人力资源管理激励机制的研究成果可以发现，大多数的研究内容都是针对国企现行的报酬模式，全面性、针对性、深入性不够。基于此，本文对激励机制的作用进行了较为系统的分析，给出了几条完善我国国企人力资源激励机制的措施。
1构建国企人力资源激励机制的必要性
第一，人力资源激励机制能够最大程度的发掘员工内在潜力，能够激发员工工作热情。所谓激励，就是给员工提供其发展所需要的条件与环境，激发员工为实现组织整体目标的工作积极性。企业管理人员对员工进行激励，实质上就是在一定程度上满足员工的需求与愿望，引导员工积极地参与企业的经营活动。据相关研究人员研究发现，实行激励机制的企业在员工工作效率方面是实行计件工资企业的3～4倍。
第二，实行人力资源激励机制可以吸引更多的优秀人才。进入21世纪以来，越来越多的企业开始意识到，人才是一个企业可持续发展的关键。企业所拥有的专业人才数量及质量是整个组织有序前进的主要动力，直接影响着企业的各项经营活动成果。有效的人力资源激励机制能够给企业吸引更多的优秀人才，并从根本上保持企业人员的长期稳定性。
第三，有效地人力资源激励机制可以鼓励先进，鞭策后进。对于任何一个组织而言，其构成均有好、中、差之分，采用分层次的人员激励机制能够更好的鼓励先进员工，使其继续保持积极的工作态度，同时还可以使表现一般和较差的人员受到鞭策，促进他们改善自己的工作方法。
第四，实行人力资源激励机制可以促使员工个人目标与组织目标的统一。个人目标的确定是从个人需求出发，与组织目标往往相互矛盾。通过激励机制进行目标管理，促进员工自身目标与组织目标的统一，组织目标的设立要考虑到个人目标内容，个人目标要与组织目标很好的结合。
2国企人力资源激励机制完善措施
21完善现有的人力资源规划制度
所谓人力资源规划，是指对企业的组织结构、工作岗位设置、员工职业生涯与发展等多方面内容进行计划、设定及管理，以最大程度的优化企业组织结构，充分调动员工的工作积极性，保证组织目标与个人目标的统一。完善国有企业人力资源规划制度要从两个方面着手：首先，要做好企业组织结构设计。根据企业经营的战略目标，有目的性的设置企业组织结构，从管理层到各个职能部门，均要有全面的考虑。根据专业性质以及部门要求进行有效科学分工，确定不同部门的职责以及管理人员的职权，按照命令链明确上下级关系，根据职位功能选择最适合的员工。其次，有计划地进行企业岗位分析。企业是在不断发展不断变化的，任何一个岗位都有着其内在的变化规律，并不是说岗位员工安排好之后，就可以一成不变永远都是最适合的。必要的有计划性的岗位分析，对于企业招聘以及配置有着非常重大的影响，而且企业的绩效管理、薪酬福利也需要岗位分析来提供可靠数据。
22重视经济激励方式
经济激励方式一直以来都被认为是最有效的人力资源激励方式，也就是以最直接的物质激励——薪酬来实现对企业人力资源的激励。之所以说这种方式是最有效的，是因为薪酬的高低直接决定着一个人物质、精神生活水平，其他任何因素都没有薪酬来得直接。市场经济时代，人们开始逐渐的意识到薪酬对于一个人的重要性。但是这并不是说现代社会可以崇尚拜金主义、金钱至上等腐朽思想，我们只是说薪酬是众多激励方式中最直接、最有效的一种。正确科学的薪酬激励机制是与员工的绩效，对工作所付出的努力、时间，自身所掌握的技能、经验有着密切关系的。劳动是人们谋生的手段，物质利益是他们所追求的。合理的薪酬水平对于员工的工作积极性有着很大的影响，特别是针对于国企领导干部薪酬的管理，应该执行“限高、稳中、托低”的基本原则，保证薪酬与工作业绩协调发展，不断落实业绩考核制度，促使企业领导干部能够一心为工作，一心求发展，一心创先进。近些年，在全球经济不景气的前提下，我国企业领导干部起到了先锋模范作用，在执行专业考核的基础上，主动申请下浮工资，并根据企业工作任务，有序上调了普通员工工资标准。这对于企业在困难时期的凝聚力有着极大的促进作用。所以薪酬制度一定要与时俱进，形成一个良性的、可持续发展的企业薪酬制度。
23逐步实行成就激励机制
所谓成就激励，就是考察工作内容的多样性以及挑战性是否能够得到员工的认可，是否能够满足员工社会地位的需求，通过这种方式实现对员工的激励，让员工能够从工作中得到一定的成就感。根据马斯洛需求层次理论可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就会开始追求社会地位、自我价值等更高层次的需求。国企应该认识到员工的这种需求，通过完善的激励机制，满足员工高层次的需求。这里给出两种有效的激励方式：
231横向的岗位轮换
横向岗位轮换是指企业按照计划期限，让员工在不同的岗位开展不同工作，以实现员工知识面的拓展，提高员工工作适应性，开发员工的综合能力。这种轮换制度已经在很多企业中开展，我国的国有企业也在逐步的实行。但是岗位轮换一定要事先根据不同专业背景的学生制定完善的轮换制度，哪些学生是走技术路线的，哪些学生是走财务管理路线的。不同专业背景的学生应该有着不同的岗位轮换部门。
232技术优先制度
科技是第一生产力，企业的可持续发展离不开技术的创新。企业人力资源激励机制一定要优先发展技术人才，针对技术岗位设定相应的激励机制，让更多的技术岗位员工能够将自身个人价值的实现与企业技术水平的发展相结合，实现个人与企业的共赢。笔者所在企业就特别针对于技术岗位员工制定了《有突出贡献人员奖励管理办法》、《科技攻关奖励办法》、《技术带头人选拔管理办法》等一系列的规章制度，旨在能够不断地发掘技术人才，不断激发技术人才的工作热情。通过长期的实践可以明显地发现，只有想员工之所想，思员工之所思，给他们搭建一个干实事、干正事的坚实平台，才能够为企业的发展提供更为可靠的动力。
参考文献：
[1]苗明杰国有企业战略性改组[M].上海：上海财经大学出版社，2002
[2]财政部，科技部关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见[J].中国财经报，2002-10-31
[3]陈虹国内企业绩效管理现状调查[J].中国人力资源开发，2003（10）：56-59
[4]张峰岩国有煤炭企业人力资源激励方式探讨[J].中国市场，2011（2）.
第5篇：果园机器人范文
关键词：日元国际化；人民币国际化；成败；条件
中途分类号：F125文献标识码：A文章编号：
货币国际化给一国带来的好处不言而喻，诸如降低交易成本、控制汇率风险、获得铸币税收入等，但随之而来的一系列挑战也不可忽视。在人民币国际化呼声日益高涨的今天，如何应对国际化带来的挑战，处理好影响我国经济健康发展的各类问题，使人民币国际化确实成为促进我国经济发展的新动力成了我们必须关注的课题。因此我们要认真总结和学习其他国家在货币国际化进程中的经验教训，使我们在人民币国际化的过程中少走弯路、不误入歧路。
一、货币国际化的模式比较
美元、日元、欧元是目前世界上三种主要的国际货币，分别对应了三种不同的国际化模式。美元依托美国强大的经济实力和第二次世界大战的契机，成为当时唯一与黄金挂钩的国际储备货币，并通过多年来的资本输出不断强化其国际地位；日元依托战后本国经济的快速发展，通过外汇自由化、贸易自由化、资本流动自由化等市场模式，推动日元成为国际经济活动中的常用货币；欧元是蒙代尔“最优货币区域”理论的重要实践，在经济一体化的基础上，多个国家通过让渡货币形成了统一的货币。
比较这三种模式可以看出，美元的国际化是特殊历史阶段的产物，在国际形势趋于稳定的当代基本上是难以复制的；而欧元通过区域货币一体化实现国际化的模式，依赖于区域内各国在政治、文化、历史等社会因素方面的共通性，就我国所处的周边环境来看，由于历史原因和文化差异，与周边各国形成统一货币的难度极大，因此这种货币国际化的模式对于我国也是不可行的。日元在美元主导国际货币体系的背景下，在本国经济迅速恢复和发展的基础上，通过国际经济活动推进本国货币国际化，无疑对人民币在当前国际形势下的国际化进程具有更大的借鉴意义。
二、日元国际化进程概述
日元国际化起步于20世纪60年代，1964年，日本正式成为国际货币基金组织“第八条款成员国” ①，承担日元自由兑换的义务。随着从20世纪50年代开始的近40年的经济增长黄金时期，80年代的日本经济实力进一步增强，日本的国内市场和世界市场联系日益密切，国际市场对日元的需求不断加大，如同今天的中国一样，日元国际化问题也成了当时日本政府关注的课题。
1980年12月，日本政府修订《外汇及外国贸易管理法》，使得金融机构的外汇资本交易实现了自由化，这是日元国际化的重要标志。1984年2月，日美政府共同组建了“日元—美元委员会”，同年5月该委员会就日本金融、资本市场自由化、日元国际化，以及外国金融机构进入日本金融、资本市场等问题发表了《日元—美元委员会报告书》，同时大藏省也了《关于金融自由化、日元国际化的现状与展望》的报告，这两份政府报告完善了日元国际化的具体措施，形成了体系化的政策方案，被视为日元国际化真正开始的标志。通过金融自由化、欧洲日元交易的自由化和建立东京离岸市场这些具体方案的实施，日元国际化的进程得到了有力推动。1989年4月，在国际外汇交易中，日元所占比重为13.5%，与德国马克持平，仅次于美元（45.0%）；1990年，在世界各国的外汇储备中，日元所占比重为8.0%，超过了英镑（3.0%）的一倍以上，位于美元（50.6%）和德国马克（16.8%）之后。日本政府采取的实质性措施取得了明显的成效，日元成为世界储备货币中仅次于美元和德国马克的国际货币。
1985年“广场协议”的签订，使日元兑美元汇率急剧上升，由于日本国内金融结构和金融市场的完备程度，远不能适应日元的急剧升值，日本经济进入到一个大的调整时期。进入90年代，随着1997年亚洲金融危机和1999年欧元开始流通，日元的国际化进程受到了一定程度的阻碍，虽然日本政府试图通过金融体系改革等措施进一步推进日元国际化，但由于日本经济在20世纪90年代以来的长期不振和日本在政治、外交上面临的困局，日元国际化在进入21世纪以后并没有太大作为，反而有一定程度的倒退。2012年，在国际外汇储备中，日元所占比重为3.8%，与英镑持平，位于美元（61.9%）和欧元（25%）之后。②
三、日元国际化受阻的主要原因
如前文所述，20世纪80年代的日本，GDP年均增速高达9%，比如今的中国有过之而无不及，伴随着经济的高速增长，日元国际化也迎来了空前的繁荣发展。然而今天日本经济却陷入长期低迷的泥潭中难以自拔，日元国际化的进程也近于搁浅，其中的经验教训值得同为新兴经济势力的中国认真总结。
（一）日本在世界舞台上缺乏足够的国际地位
货币国际化是一种经济行为，然而影响货币国际化的不仅仅是一国的经济实力，政治、军事等方面的综合实力也发挥着至关重要的作用。日本尽管在20世纪70年代就成为经济大国，实体经济高速增长，经历了巨额的贸易顺差，积累了大量外汇储备，为日元国际化奠定了基础，但由于在国际政治、军事、外交舞台上影响力十分有限，并且受制于日美同盟战略的制约，却始终无法获得日元国际化的主导权，在涉及美国利益的日元国际化问题上，只能迎合美国和欧洲盟国的要求。
（二）欧元对日元国际空间的挤压
欧盟在世界政治、经济等方面的影响力可比肩美国，因此欧元是比日元更具国际竞争力的货币。自从1999年欧元诞生以来，欧元区国家的经济总量就一直与美国接近，远高于日本，是全球第二大经济体。国际政治、经济实力的明显差异使欧元在诞生伊始就对日元的国际地位造成了巨大冲击，1999年第一季度，国际金融市场上以欧元计价的资产总量增加793亿美元，同时以日元计价的资产减少了62亿美元。③
（三）日元汇率的被动、频繁波动
由于日本经济长期以来依赖于美国，同时也缺乏足够强大的黄金储备作后盾，导致日元汇率经常被迫大幅波动，尤其是“广场协议”签订后，日元汇率的波动幅度明显增强。据统计，1973年至2009年间，日元兑美元汇率年均变动超过10%的情况出现过17次。为了防范外汇风险，不仅是作为贸易伙伴的东南亚各国，甚至日本本国的企业在海外经营中，都因为对日元缺乏信心，而建立了以美元为核心的外汇风险管理体制，这不但剥夺了日元国际化的机会，而且对美元的发展起了推动作用。
（四）日本对外贸易依存度过高
日本是出口大国，其产品在世界市场上具有很强的竞争力，长期以来实行“出口主导”的经济增长模式，同时日本自然资源相对贫乏，大量的原材料需要从海外进口，这就造成日本的进出口总额占国内生产总值份额过大，即对外贸易依存度过高。一国的对外贸易依存度过高，外部市场的变化就会对国内经济产生剧烈影响，不利于本国货币币值稳定和经济的健康发展。
（五）国内金融市场不够健全
一国货币国际化和一个成熟、开放的金融市场密不可分，只有具备发达的金融市场，才能为持币者提供完善的金融产品和服务，实现交易充分便利、资金充分流动。与欧美国家相比，日本国内的金融市场无法适应国际货币的要求。由于市场规制过严、交易手续过繁、相关税率过高、票据、债券等市场发展落后，使得日元的流动和投资十分不便。而在日本政府刚刚开始金融改革时，又面临亚洲金融危机的冲击，延缓了改革的步伐。
四、从日元国际化中得到的启示
（一）维护并提升我国的国际地位
中国在进入21世纪以来，国际地位出现了显著的变化。2012年中国GDP总量达到8.3万亿美元，位居世界第二，远高于日本的5.3万亿美元，从经济总量看，根据购买力平价计算，美国、中国、日本在世界经济中的占比分别为 23.10%、9.4%、8.4%， 我国已成为除欧元区国家经济体之外的世界第二大经济体。同时，入世十年经常账户和资本账户的持续双顺差，使得中国成为世界第一大外汇储备国，根据国家外汇管理局统计，中国目前的外汇储备已达到3.18 万亿美元。近年来的金融危机对中国没有造成根本伤害，反而使世界对中国寄予厚望，希望其能带领世界经济复苏，中国的国际地位不降反升。在如今的国际社会中中国扮演着越来越重要的角色，我们有理由相信，中国比当年的日本在国际影响力上具有更多的优势，具备更完善的货币国际化外部条件。
（二）利用好欧元区债务危机的机遇
人民币国际化当然也会面对欧元的挑战，但随着近年欧元区债务危机的爆发，欧元暴露出一系列问题，其国际地位已有所下降，这无疑给了人民币更多的发展空间，人民币要利用好欧元竞争力下降的机遇，在国际市场上占有更多的份额。
根据IMF统计，欧元在全球外汇储备中的比重从2009年底欧元面世以来最高的27.7%下降至2012年3月底的24.9%，美国投资大师索罗斯甚至认为“欧元20年内消失”。与此同时，人民币的境外流通获得了长足进展，为促进人民币国际化使用打下了坚实的基础。据中国人民银行数据显示，人民币贸易结算在全世界贸易中占比由2010年的2.5%迅速上升到2011年的9%，2012年全年跨境贸易人民币结算业务累计为2.94万亿元人民币，较上年的2.08万亿元增长达41.3%；2012全年对外直接投资累计为292亿元人民币，按年增达44.9%。自2008年以来，中国人民银行已先后与19个国家、地区的央行及货币当局签署了货币互换协议，涉及规模达20062亿元人民币。
（三）降低对外贸易依存度
中国长期以来一直利用税收手段鼓励进口，如进口设备税收的可抵扣、“三减两免”等优惠政策。同时地方政府也利用出口补贴和贴息等政策鼓励企业出口，甚至在有些地区把出口创汇作为干部政绩的考核标准之一，从而导致外贸企业的出口积极性空前提高。在出口和进口的双向刺激下，中国的进出口总量快速上升，贸易导向战略推动了外贸依存度的提高。
2012年中国的进出口贸易总额位居世界第二，对外贸易依存度为47%，处于较高水平。但相比于日本狭小的国内市场，中国拥有令世界各国艳羡的广大国内市场，巨大的市场潜力有待开发。应该制定更为合理、符合国情的对外贸易政策，追求效益的最大化和能源资源使用的最小化，提升中国整体经济运行质量和外贸核心竞争力。在对外贸易持续健康增长的同时，要转变以出口为导向的经济增长方式，扩大国内市场对经济增长的拉动作用和影响，制定内外兼顾的经济政策，增加国民收入和有效供给，提高内需在拉动经济增长中的作用和地位。
（四）推进国内金融改革
一方面要做好人民币汇率制度改革。不同于日本的完全浮动汇率制度，中国现在实行的是有管制的浮动汇率制度，并且对资本项目有严格管制，可以说，目前人民币汇率的平稳是在一系列措施的保护下才得以实现的。人民币国际化需要的是由国际市场决定的汇率，因此，我们要加快并完善人民币汇率制度改革，为国际化后可能遇到的外部冲击做好充足的准备。
另一方面要建设发达的国内金融市场。相对于日本，中国的金融市场更加落后，存在更多弊端，市场机制不完善、金融主体竞争力较弱、金融风险防范措施不健全、相关法律法规不完备等诸多问题亟待解决，我们必须加快国内金融体系建设，构建品种齐全、运行高效、功能完备、规模相当、监管完善、适应经济社会发展需要的金融市场体系，有效推进人民币国际化进程。
注释：①国际货币基金组织第八条款包括：第一，未经基金组织同意，成员国不得对贸易、非贸易等国际收支经常项目下的支付和资金转移加以限制；第二，不得采用歧视性的差别汇率或多重汇率制；第三，对于其它成员国在经常性往来中积存的本国货币，在对方为支付其经常性往来而要求兑换时，成员国应该用黄金或对方货币换回本币。
②数据来源：IMF COFER database
③数据来源：Banking and Financial Market Developments，August 1999.
参考文献：
[1]蔡利妮.中日贸易依存度比较分析[J].中国外资，2012，（24）.
[2]陈学彬，李忠.货币国际化的全球经验与启示[J].财贸经济，2012，（2）.
[3]倪东明.中日货币国际化比较研究[J].亚太经济，2012，（2）.
[4]王育红，丁振辉.日本对外贸易竞争力分析[J].现代日本经济，2010，（5）.
第6篇：果园机器人范文
关键词 国有企业 人才流失 对策
中图分类号：F406.15 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）07-0041-03
人力资源是现代企业的第一资本，是企业竞争的核心力量。人力资源管理是指对企业人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制活动。
随着我国社会主义市场经济的发展，现代企业管理已经逐步变成了以人为中心的管理。人力资源是企业发展最重要的资源，一个企业要兴旺、要发展、要在激烈的市场竞争中立于不败之地，留住人才是关键。企业在市场、产品和技术等方面的竞争都可以归结为人才的竞争。为避免人才流失，防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响，就要通过研究分析人才流失的现状，研究、探索新形势下人才管理的措施，防止人才流失，留住人才。因此，这项工作也就成为当前企业人力资源管理的一项战略性任务。
1 国有企业人才流失的原因分析
人才主要有4种需求：创造需求是人才的最大需求，追求发展和实现自我是人才的最高需求，实现人才资本的投资效益是人才的现实需求，追求尊重是人才的突出需求。此外还有竞争的需求、生存环境的需求和职务晋升的需求等。依据人才需求特点，审视企业人才管理的现状，人才流失的原因主要有以下几点。
1.1 管理体制和用人机制上存在缺陷，激励机制缺乏[1]
国有企业在管理体制上，在绩效考核的实际操作过程中，过分依赖高层管理人员，这就使得外来人才、青年人才觉得没有更多的发展空间，更高职位的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大。
国有企业往往视人力资源为人力成本，因而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作机会等，致使企业内的人才往往觉得动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。
另外，企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理模式上的不科学性。在人才使用上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面地追求人才使用的成本最小化，一味地在降低人才使用成本上下功夫。单纯地将人才看作是一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视、受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实地了解人才的内心意愿。看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景来吸纳人才、激励人才、留住人才。
1.2 缺乏有效的人才培养机制，职业生涯规划不合理
在国有企业，一般员工都是安排在某一固定的岗位上工作，很少有机会可以在不同的岗位上变换，也很少有机会可以由低向高得到逐级晋升。另外，由于企业规模不大，无法像大公司一样有自己的培训基地，有足够的资金和时间来对企业员工进行技能的再培训，而当企业员工觉得自己的能力无法得到提高时，相应的也就选择了离开。
同时，企业薪酬与外部同行业相比，不具有竞争优势，从而导致企业在薪酬吸引力方面降低，而待遇的内部公平性也存在差异。
当人才感到自身价值难以体现时，就会寻求其他可能满足的机会。这是造成人才流失的主要原因。
1.3 缺乏企业文化的凝聚力，人才管理工作滞后或不足[1]
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。缺乏企业文化，就是缺乏亲和力，人才的精神生活不满足。企业由于只注重效益的发展而忽视了员工的精神文化需求，没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范，难以对人才产生凝聚力。
企业文化包括硬的制度和软的文化两个方面。在制度方面，如果企业有奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，那么企业肯定是留不住人才的。
2 对国有企业人才流失的对策
企业的竞争实际上就是人才的竞争，企业只有真正尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥才能的环境，企业才能留住人才，才能在激烈的市场竞争中保持自身的人才优势，从而获得源源不断的竞争力。
2.1 建立体现人才劳动价值的薪酬制度，为人才制定职业生涯规划
企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所作的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。有效的薪酬激励体系是提高员工满意度、降低离职率的必要条件。
企业必须改革原有的“大锅饭”薪酬制度，建立以业绩和效益为基础的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。企业也必须改革原有的“论资排辈”用人机制，建立为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。
职业生涯规划是留住人才的一个重要砝码，它可以使人才看到自己在企业中的发展道路，感觉到自己在企业里有一个很大的发展空间，能够获得一个有成就感和实现自我价值的职业生涯，而不至于为自己目前所处的地位和未来发展感到迷茫，有助于降低职工的流失率。
2.2 提供能够实现人才价值的工作岗位和良好的工作环境
人才在注重工作环境、待遇的同时，还非常看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感，能否发挥个人的创造性，实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑战性和创造性，优秀人才当然不会热爱岗位和企业。因此，企业应该不断地给人才以工作压力和挑战，提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作热情，以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。
安全、清洁、舒适的环境能使职工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身性地投入到工作中去，从而提高工作效率。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此，公司还要注重人文环境的营造。还要关心职工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。
2.3 加强企业文化建设，根据企业自身特点设计管理制度
凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，为优秀人才提供“充电”的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。
如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业的每一个人。企业文化还体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和职工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。是全体职工认同的共同的价值观，它所追求的是个人对集体的认同，希望在职工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使职工依恋并热爱自己的企业。
3 结语
防止企业人才流失，关键是加强人力资源管理，要从传统的人事管理向现代人力资源开发转变。
3.1 最根本的转变是思想观念的转变
传统人事管理的思想基础是把人当作一种成本，认为人的需求大多是为了维持生存的经济需求，更多看到的是人的消极因素，强调管理，是单一的管理模式。缺乏对人充分的理解和信任，常使管理者和被管理者对立起来。人力资源开发的观点，是把人作为一种资源看待，一种可以开发并使其能充分发挥才能的资源，追求的效果不止是功利目标。根据马斯洛需求层次理论，还要注意工作环境的改善、员工满意程度的提高、员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。
3.2 人事管理职能从执行层向决策层转变[2]
传统人事管理是组织内部人事工作的职能部门，执行领导决议，侧重的是行政事务性管理，主要是进行人员的接收、录用、安置，干部的任免、调配、退离休及工资待遇和档案管理等。而人力资源管理是积极主动的、具有战略决策意义的管理活动，将人作为组织发展的根本，这就决定了人力资源管理部门必须参与制定策略、进行人力资源规划、为组织目标发掘优秀人才、培养适合组织需求和发展的人才、塑造一种组织文化环境，使每个人都工作在最合适的岗位上，发挥其最大的积极性和潜能，提高工作效率。
3.3 从以事为中心的管理向以人为本转变[2]
传统的人事管理是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。而常常忽视作为人力资源所具有的巨大潜能，忽视对人的引导与开发。现代人力资源开发和管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心里的调节和开发，属“服务中心”，管理的出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。
3.4 从被动管理型向积极主动开发型转变[2]
传统的人事管理是将人作为一种被动的资源进行管理，对人的管理是档案型的管理。人事管理的主要内容都是围绕档案来进行运作。现代人力资源管理则是把人看成是活的、主动的、有潜能的资源，提倡对整个组织的人才需求进行预测和规划，通过工作分析明确岗位对人员的需求，还可对现有人员进行供给预测，依此来进行人才招聘与配备，制定培训计划，按照需求目标主动开展现有人员的培训、培养与开发。
综上所述，人事管理为了适应21世纪人才竞争的要求，必须从传统的管理向人力资源开发转变。这种转变必然带来对人事管理人员新的挑战，必然引起人事管理人员思想观念的变革和素质要求的提高。
参考文献
[1] 吴元平. 企业人才流失的原因及对策[J]. 福建广播电视大学学报， 2006， 23（5）： 4-6.
第7篇：果园机器人范文
关键词：国企科技人员;向心力;建议
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）06-0032-02
国企是我国家科技发展的重要主体，国企的科技人员是企业科技创新和进步的主体，也是建设社会主义现代化事业的主干力量。如何让国企科技人员在爱国情怀的感召下，同样具有强烈的爱企情怀，增强科技人员的向心力，充分发挥科技人员的创造性、积极性是现代国企管理者思考的重要问题。
1 当前国企科技人员队伍现状及人才流失的原因
1.1 国有企业科技人员队伍现状
目前我国国有企业较为普遍存在这样的现象：有学历、有技术的复合型人才缺乏;热门紧俏专业人才很难招进，或者招进了也不容易留住;人才结构缺乏合理性;高科技人才流失严重，尤其是关键岗位优秀人才调出人数显著多于调入人数;大多数高级职称人员年龄较大，而后备人才严重缺乏;很多科技人员在平时工作中抱着“得过且过”的态度。国有企业科技人员队伍结构以及科技人员的工作态度在很大程度上降低了国企的竞争力，不利于国企的生产经营和发展，增强国企科技人员向心力成为一件迫在眉睫的重要问题。
1.2 科技人才流失的主要原因分析
①一些国企中科技人员的分配形式很不科学，不少国企高科技人员热衷于走“仕途”，相对于行政领导的待遇、地位、权力而言，单纯从事专业技术工作的员工比较低，导致很多专业技术人员认为自己搞技术是一件吃亏的事情，不愿意长期从事技术工作，力争从技术部门或生产岗位转移到行政管理岗位。
②改革开放以来，外资企业逐渐成为我国企业的重要组成部分。外企相对于国企而言，薪资待遇普遍较高、企业用人更多重视能力而非资历、更为重视各类培训学习和员工的职业生涯发展，科技人员的个性和才能更容易得多发挥。一些外资企业凭借自身良好的环境以及雄厚的财力，从国企挖走很多高素质的科技人才。
③当前，不少私营企业也越来越重视高科技人才在企业竞争中的重要作用，期望不仅能填补企业高端人才的空白，更能为私企赢得一定的隐性政府资源，因而不惜重金从具有国企背景的高科技人员队伍中挖人才。
④很多大学毕业生择业时，认为事业单位、政府机关、外资企业比国有企业的就业前景更好，社会声望更高，除了少数垄断性国企，很少大学毕业生愿意主动到国企应聘，导致一般的国企很难招聘到高素质的科技人才，或者有的大学生进入国企几年后因为待遇等相关问题跳槽。
2 增强国企科技人员向心力的建议
哈佛大学的威廉・詹姆土教授发现，员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%是激励起到的作用。在现代企业竞争中，科技竞争力始终是决定一个企业生存和发展的核心力量，有效的留住和利用好科技人才是企业制胜的法宝。如果国企科技人员仅仅发挥出20%～30%的个人能力保住饭碗，对企业来说将是一场灾难。国企应该采用吸引政策，不断增强科技人员的向心力;应当创造良好的企业环境，集聚人才;应当制定科学的政策，留住人才;应当合理配置人才，使人才各得其用，具体而言可以从以下几个方面着手。
2.1 感情留人，尊重科技人员的心理需求
对于企业的科技人员而言，他们一般拥有较好的自身素质，接受过高层次教育，具有创新能力，同时，往往也具有很强的自尊心、进取心，他们重视个性需求，重视公平公正的环境，都希望能够通过自己的努力实现自身的价值。而当前的经济社会背景下，人才流动具有长期性、广泛性、必然性等特点，科技人员流动的门槛相对较低，因而需要企业能特别予以重视。以感情留人，让科技人员具有企业“主人翁”意识十分重要。企业的最高管理者需要充分的认识到有效的留住和利用好科技人才是企业制胜的法宝，才能真正做到“爱才、惜才”，才能在各类配套政策中适当的对科技人才进行保护和加强激励，在企业内部为科技人才营造良好的企业环境。企业各级领导也应该尊重他们，将科技人员视为促进企业发展的主干力量。
具体而言，可以在企业生产经营的重大决策中，建立完善的论证、咨询等制度;在关于技术引进、生产工艺调整、企业发展规划等重大问题的决策，应该咨询科技人员的意见，充分发挥科技人员的智囊团作用;可以通过企业内部报刊、电视等多种形式大力宣传优秀科技人员的先进事迹，有利于激发他们的光荣感以及成就感;可充分发挥国企党工团组织的优势，平时多关注科技人员的生活、学习以及工作，多解决实际生活问题，使科技人员感受到企业的人性化关怀，使员工安心为企业工作。
2.2 事业留人，设置多元化的晋升通道
目前，大多数的国企采用行政职务和技术职称的方式设置晋升通道，行政职务一般与企业管理实权直接相关，对科技人员而言属于稀缺性资源，往往也具有较大的诱惑力，晋升难度也较大。技术职称则是对技术等级的一种反映，具有规范的考评机制，对科技人员而言，职称的晋升一般只是年限的问题，达到高级职称后就没有进一步晋升的空间，较难满足科技人员自我实现的需求。建议在国企内部设立多元化的晋升通道，让科技人员能多元化的选择职业发展奋斗目标。例如，在技术职称的等级设置上，可依据企业的特色，在高级职称序列上设置首席技术代表、专家能手、竞赛明星等，并在薪酬福利等级上进行倾斜，使得高端技术人才能有明晰的发展目标。对一些发展空间较大的中青年专业科技人员，则以提供较多职业培训，学术、技术交流活动为主;对于偏向管理型的技术人才，则鼓励在技术部门的行政职务通道发展。这样有利于激发科技人员的工作热情，也有利于营造一种良性竞争机制，充分发挥科技人员的专业技术特长。
2.3 待遇留人，完善薪酬管理和考核机制建设
国企科技人员的收入增长除了正常的岗位职务浮动晋升外，要为持续激发科技人才的潜能提供足够的空间，要重点使其经济收入和科技项目任务的完成情况、解决企业实际问题、科技成果的社会效益以及经济效益等联系起来，形成一套合理的考核激励制度。在考核中，除了对定量的指标考核外，还应重视群众考评和专家评价。在企业的收益分配中，可适当加入技术元素参与分配，例如可以设置科技专项奖励基金，或从工资总额总抽取一定比例的奖励基金，作为技术要素的特别奖励基金。如果科技人员投入技术并且取得了一定的效益，也就可以参加除基本工资外的技术收益分配，当然技术含量和分配报酬成正比。
3 结 语
综上所述，人才是当前社会竞争最有力的资源，国有企业想要稳定、持续发展，应该实施人才战略，制定科学有效的用人留人政策，为科技人员提供更多的发展机会和空间，为科技人员解决实际问题，不断增强科技人员的向心力，充分发挥科技人员的作用。
参考文献：
[1] 叶瑞萍.增强国企科技人员向心力问题的探讨[J].冶金丛刊，2001，（6）.
第8篇：果园机器人范文
关键词：国企；中层管理人员；绩效考核
中图分类号：F27文献标识码：A
引言
国有企业是国民经济的支柱，是经济体制改革的前沿阵地，在建立现代企业制度过程中，国有企业的经营和管理机制发生了重大变化，适应市场经济的能力也有了较大的提高。但是，长期计划经济形成的观念和体制惯性束缚着企业的发展，成为进一步深化改革的瓶颈，其中最值得关注的是，人力资源管理在各种因素的作用下，改革的步伐明显滞后，已成为改革攻坚的首要任务。绩效管理作为人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用。美国管理大师彼得・德鲁克曾经说过“你不能考评也就不能管理”，可见，绩效管理的重中之重是绩效考核。
中层管理人员处于高层领导和基层员工之间，主要作用是在战略和具体活动之间进行协调，通过与上下级的沟通，可能促进企业按照战略所规定的方向前进，也可能改变企业的战略，中层管理人员的地位之重要可见一斑，因此对中层管理人员的考核具有重要的战略意义。
一、绩效考核的含义
绩效考核是指考评主体依照绩效标准和工作目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况以及员工的发展情况，并且及时将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核的本质是考核员工对组织的贡献，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。
一个完整的绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三个方面。通过绩效考核发现问题，并由此制定绩效改进计划，实施绩效改进计划并最终实现绩效的提升。这是一个不断强化与持续循环的正反馈过程。
二、国企中层管理人员绩效考核现状
由于国企的自然垄断和僵化机制，缺乏适应市场的内部改革动力，没有进行系统的绩效考核。在人力资源管理方面仅仅只是负责事务管理，没有上升到战略高度。对中层管理人员的绩效考核仍然沿用传统的绩效考核系统，主要是靠《月度综合奖考核方法》来进行考核，存在绩效考核体系较为混乱、考核指标设计重结果轻过程以及考核缺乏前瞻性等问题，这些都将对国企的业绩和发展产生不利的影响。
为了更好的有针对性地实施绩效管理，笔者设计了一份有关现行绩效考核模式满意度调查表。向国企中层管理人员随机发放调查表100份，收回88份，返回率为88%。
笔者对收回的88份有效问卷进行统计、分析与整理，调查结果如表1至表4所示。
（一）对现行绩效考核体系的总体满意度。（表1）
（二）考核结果是否得到了很好的运用。（表2）
（三）考核结果的客观性。（表3）
（四）中层管理人员晋升的主要原因。（表4）
从问卷中可以看出：
1、大部分中层管理人员对现行绩效考核体系表示不满意。只有6.8%的中层管理人员对现行绩效考评体系满意，61.4%的中层对现行绩效考评体系不满意。因此，目前的绩效考核体系有待改进和完善。
2、有45.5%中层管理人员认为考核结果运用情况不太好，工作绩效、表现与报酬脱节，只要没有安全事故发生，干得好与干得坏基本上一样，工资、奖金没有什么区别，极大地挫伤了员工的积极性。
3、考核结果的客观性上，认为不公平和很不公平的人数占到29.5%，比例比较高，问题主要集中在人际关系方面，个人能力不及人际关系，这在年度考核和中层管理人员的提拔上表现得尤为突出，这充分说明绩效考核还没有到位。
三、中层管理人员绩效考核问题分析
（一）领导观念落后。部分领导由于受传统观念的束缚，只看重每个部门经济指标完成情况，即重结果，却很少关注中层管理人员对部门经济指标的完成实施的绩效管理行为，即忽视过程。这也极大地挫败了中层管理人员科学管理，勇于创新的积极性。由于从主管到下属对绩效考核抱有抵触心理，不愿意花费时间去做这件事情，顶多只是走走过场，这样一来，人力资源部就显得一厢情愿，势单力薄，虽在实践上大力推行，也往往效果不佳。
（二）绩效考核结果不公平。细节决定成败，国企一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确地衡量出员工之间的差距。这是因为制定的考核指标体系中没有制定相应的指标应该达到的标准，对标准的不同层次没有量化细分，更没有便于考核的各个程度标准的描述。考核者感觉到这种体系的操作性差、不科学，为了避免在工作中麻烦，最终采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一样，导致这种考核结果不合理，也极大地挫伤了员工的进取心。
（三）绩效指标设置不科学。作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。国企的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，影响了考核工作的严肃性与有效性。
（四）绩效考核存在主观性与片面性。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在国企绩效考核实践中，考核指标过于抽象且没有科学的考核标准，使考核者难以作出正确的判断，绩效考核的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：晕轮效应、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考核制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
（五）绩效管理与战略目标脱节。企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团体整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
（六）绩效管理缺乏持续改进的动力。绩效考核不是为考核而考核，而是为了达到绩效的改进和提升。持续改进是绩效管理的精髓，绩效管理过程其实就是不断查找问题，持续完善提高的过程，这个过程不可能一蹴而就，需要一个相当长的时期。在这个过程中，要戒骄戒躁，防止和克服疲劳情绪，要将持续改进转化为我们的一种工作习惯，形成长效管理机制，不断提高绩效管理水平。
（七）考核结果应用不力。每年年末，不同企业都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，很多都只是走走过场，搞形式主义，国企也不例外。考核结果与薪酬、职务任免不挂钩，员工只要没有犯大的错误，都一视同仁，同级别拿同样的绩效工资。正因为没有将考核结果应用到中层管理人员的奖惩、培训和职业发展中去，大家对绩效考核都抱着无所谓的态度，绩效考核成了摆设。
四、结语
随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业面临着日益激烈的竞争环境，提高绩效管理水平成为企业增强竞争实力的一个关键。中层管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业起着承上启下的重要作用，国企只有在实行绩效管理过程中避免以上问题的发生，规范中层管理人员的考核程序，提高其绩效水平，才能使企业立于不败之地。
（作者单位：陕西理工学院）
主要参考文献：
[1]林筠.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006.
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论文摘要:从制度成本的角度出发，关注中国国企高管人员薪酬制度的效率问题，并认为好的薪酬制度有助于实现国有企业剩余索取权的顺利复归。在这个基础上，着重探讨高管人员薪酬决定因素、过度投资与在职消费、年薪制及股权激励等重要题域，并对新的激励制度保持审慎乐观的态度。
在国企所有者与经营者之间的博弈中，由于信息不对称以及所有者的分散状态，致使所有者处于局部劣势，难以实施有效约束。在约束边界的状态下，所有者欲在委托关系中获得利益最大化，只能设法将经营者吸引到合作关系之中。为此，所有者必须设计一种激励机制，使双方目标最大程度地趋于一致。然而，以激励作为合作的条件，这本身蕴含一个悖论，即这种以减少交易费用为目的之制度安排，又会增加多少交易费用(张五常，1999)?在关于国企高管人员的薪酬与激励的课题中，这种担心不仅仅表现为薪酬的公平与效率问题①，更弥散至收人差距拉大、过度投资、在职消费、绩效薪酬、长期激励以及垄断福利等方面。
在国企财产权已渐次明晰、预算约束已渐次硬化②、国有资产授权经营制度已渐次完善的情形下，国企经营者自行或与职工共谋分光“剩余”的倾向似乎已有所淡化③。当下，政府与公众关注的焦点已转移至“如何激励”—既缩窄国企经营者与非国企经营者之间收人差距，而又不至于在国企内部出现过分不合理的薪酬差距④，同时设计出具有长效激励效用的新的薪酬制度。
有人认为只要产权界定了就可以解决国有资产的“公地悲剧”，这过片面。任何权利界定都会留下“公共领域”(publicdomain)，在此领域内的公共资源只要尚有经济价值，都会引起追租行为(rent一capturing)或福利攫取(welfarecapture)，直至“租耗”(rent一dissipation)或“攫取损失”(aptureloss);同时，所有者为权利界定所付出的监督成本等费用，亦构成了均衡的产权界定的条件(汪丁丁，1995;张五常，1999;周其仁，2000)。故此，在评价国企高管薪酬的制度安排是否有效的时候，首先要明确的是，这并非单纯局限于薪酬制度的激励效用，而是要兼顾薪酬制度对国有资产保值增值所带来的效用。就博弈均衡的角度而言，如果说“相机治理”机制(contingentgovernance)能有助于确保控制权的顺利让渡(杨瑞龙等，1998)，那么好的薪酬与激励制度可望有助于实现索取权的顺利复归⑤。
一、高管人员薪酬决定因素的一般原理
一般认为，薪酬制度从简单到复杂主要可作以下类型化(姚先国等，2005):以工作为基础的薪酬体系;以能力为基础的薪酬体系;宽带工资;绩效工资;可变的薪酬体系(包括利润分享、经理期权计划与员工持股计划、收益分享计划、团队薪酬)⑥。可见，薪酬评价围绕的主要是工作、能力或业绩，其最终依据归结于组织业绩的提升。然而，从零散的文献中可以归纳，除了企业绩效之外，企业规模、相对绩效(通过企业与企业之间横向比较来判定)、职位晋升、职位解雇以及政治力量等诸因素均可左右高管人员报酬水平(周业安，2000)。
在委托—理论框架下，最优契约模式(optimalcontractingpproach)为我们提供了一个解释首席执行官薪酬决定问题的路径，其核心是契约的“有效性”问题，即报酬—业绩敏感度，但事实上高管薪酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系(魏刚，2000)。这样，管理权力模式(managerialpowerapproach)逐渐被视为新的解释工具，该观点认为，首席执行官薪酬水平实际反映了其通过管理权力影响自身薪酬的能力。换言之，高管人员薪酬不是取决于经理人市场，而是“权力寻租”的结果(张炳申等，2005)。众所周知，当下，国企经理人市场极不发达，为国企外聘首席执行官又会遇有政策障碍⑦，通过薪酬激励契约来缓和所有者与经营者之间利益冲突的，在实际操作上难度甚大。
二、过度投资及在职消费
对于国企而言，高管人员的与企业业绩无关且较低的薪酬，使得谋求控制权收益成为较强激励作用的因素(曹凤歧，2005)。其中，获取控制权收益的主要手段分别是过度投资与在职消费，此二者同属于一种扭曲的激励，并造成了盲目投资与利润转移等不正常现象。
一般而言，国企高管人员因担心决策失误而被追究行政责任，他们势必优先采取保守策略，形成职位固守(entrenchment)，即受到进行过度的专用性投资(specificinvestment)的激励(王艳等，2005)。这种专用性投资往往不利于价值创造与风险分散，而与过度投资相伴的却往往是投资不足问题。深人而言，私有企业高管人员过度投资的倾向被视为源于外部替换的压力，但国企高管人员过度投资的倾向则源于政府监管的压力。在这个意义上说，相对于约束机制而言，激励机制的作用显得更为突出。
如果说过度投资构成了一项隐性的成本，那么在职消费则完全是一项显性的成本。从效用及机会成本的角度来看，国企经营者的总收益包括薪酬、便利与事业成就，当事业成就难以成为主导需求时，其主要收益转化为薪酬与在职消费，而当薪酬小于其权力投人成本(包括教育成本、成长成本、公关成本)时，用在职消费补偿这种落差实在是在所难免的(赵文红等，1998)。更富洞见的观点指出，在职消费问题与国企薪酬管制有莫大关联。内生于经营者业绩不可观察与所有者不可退出，制定整齐划一的薪酬体系几乎是作为出资人的政府的唯一选择。薪酬管制实际上剥夺了国企高管人员进行薪酬谈判的权利，随着情事之变迁，滞后而刚性的薪酬安排愈来愈脱离实际，从而引发一系列机会主义行为，并诱致一系列非货币的替代性报酬安排。这样，薪酬管制不仅降低了激励契约的效率，而且增加了高激励成本的在职消费，对国企价值创造产生了双重负面影响(陈冬华等，2005)。
三、年薪制:绩效薪酬制度的适用问题
在公有及私有厂商相互竞争的“混合寡占”(mixedoligopoly)模型中，国企经理人有可能存在若干与政府目标不一致的动机，即他不但关心社会福利(可能影响其政治前途)，也关心经营所得的货币补偿。薪酬结构与经营绩效严密挂钩，将导致国企经理人向利润倾斜(黄金树，2005)。由于社会福利函数难以度量，为综合评价企业经营状况，财政部于1995年启用“资本保值增值率指标”，但该指标作用的发挥往往受制于国有资产评估市场的不完善。另一典型的考核指标“利润增长率指标”则会导致夸大利润的行为。尽管年薪制的各项业绩指标存在着一定的局限性⑧，年薪制还是在试点顺利推行开来了。顺着年薪制的思路，风险收入与风险抵押金等问题相继被提出:一是经营不善者风险收入应为负，即追加扣除一部分基本薪金;二是给国家造成严重损失者的收人只应相当于社会救济金水平;三是“风险抵押金”压抑人才，不宜提倡(李维宁，1995)。此外，与年薪制匹配的经营者竞争机制也颇为重要，特别是到底由谁来选择优秀的经营者(郭元瞬，1995)，这又会牵扯到所有者缺位的难题⑨。
除了题中应有之意，试行的年薪制还具有两个为学者所垢病的特色:一是经理报酬与职工平均工资挂钩;二是收入封顶(孙经纬，1997;林木西，1999)。
年薪制适用的最关键一环是如何就国企中的分配正义达成共识。作为绩效薪酬制度的典型，年薪制与工资制度以及干部制度总是不甚契合。这实际上牵涉到以公平为特征的团队中薪酬差距问题，这促使我们思考，当前，在国有企业系统中，薪酬差距到底是不足，还是过大?据说，锦标赛理论对现实生活中的薪酬差距作出了深入的诊释(林浚清等，2003)。确实，某日某人从副经理晋升为总经理，其薪酬翻了一番，但很难说此人的能力在一日之内突飞猛进。承袭了相对绩效思想的锦标赛理论则认为，如果将人看作晋升竞争中的参赛者，根据排名确定赢家奖金归属，这恐怕是再自然不过的事情了。当然，锦标赛激励有效需要满足一个前提，即激励对象面临共同风险，此时“排名”才是排除了共同风险后努力水平的确切信号(甄朝堂等，2005)。比之基于具体边际产出的薪酬制度，锦标赛激励最大的好处是，大的薪酬差距可以降低监控成本，以至于高级管理层之间的薪酬差距亦应当拉大(林浚清等，2003)。与此针锋相对的是行为理论，小的薪酬差距维持团队合作与企业凝聚力，减少政治阴谋的发生率(林浚清等，2003)。对锦标制的异议，对年薪制的责难，这将重新引起人们对剩余价值学说的回忆。广东省某大型国企集团公司工资体系分为十八级，总经理与办事员之间的名义薪酬差距达33倍，与传统国企的分配思维相比，这早已是离经叛道了⑩。然而，我们深知，观察国企高管人员的产出，发现偷懒、、过度投资与在职消费等机会主义行为，其成本极高⑧，一旦激励弱化，外部性必将产生。对此，我们要问的是@，年薪制也好，其他绩效薪酬也好，这些制度安排所需之费用与所激励之效果，孰轻孰重?这些制度安排所需之费用与监督所需之费用，孰轻孰重?高能激励之代价与稀释激励之代价，孰轻孰重?
四、股权激励:长效激励制度的适用问题
多元化报酬激励强度最大，这是得到经济数据支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化报酬往往可收长期激励之效(周建波，2001)。其中，股权或期权等非货币报酬形式，一度被盛赞为解决国企激励问题的灵丹妙药，而近年来亦在美国上市公司得以广泛应用(曹凤歧，2005)。股权激励遂当之无愧成为了一种潮流，一场革命。
据学者为我国上市公司设计的股权激励方案(曹凤歧，2005)，其形式如下:一是持股计划:包括强制购股、业绩股权、股票增值权(SARs)、虚拟股票(phantomstocks)、延期报酬(deferredcompensation)⑩等;二是期权计划，包括激励性期权(ISOs)、指数化期权(indexedoptions).、杠杆期权(leveragedoptions)、非限制性股票期权(nonqualifiedstockoptions)、业绩期权(performedoptions)、换新期权(reloadoptions)⑩等;
三是管理层收购。
总体来看，股权激励的最大激励因素在于，让经营者与所有者同坐一舟，“共患难，亦共富贵”。股权激励减轻成本，这是能够得到实证的，但要注意的是，第一大股东为国家股的公司，公司业绩的提高与经营者股权激励的增加不存在显著正相关关系，这与国企内部治理结构失衡有关，即股权激励沦为经营者为己谋利的工具(周建波等，2003)。况且，在证券市场尚未成熟的情况下，在牛市的时候，股权激励方案可能刺激了高管人员操纵股价的野心;而在熊市的时候，即使公司业绩良好，但股票表现却令人失望，这不膏磨灭了高管人员努力经营的雄心。
关于股权激励对国企高管人员适用的局限性，有必要从间接定价理论的角度进行剖析(豆建民，2003)管理者人力资本难以直接度量，从而难以进行一次性的市场直接定价，因而通过人力资本在使用后物化为实际价值，管理者据此分享企业剩余。换言之，管理者凭借人力资本参与分享剩余索取权体现了管理服务的间接定价。管理者人力资本的实际价值的不确定性、波动性以及易受机会主义行为影响，意味着同意管理者分享利润是最佳策略。
作为高管人员人力资本间接定价的主要形式的股权激励方案，其激励逻辑是:股权激励、能力发挥、业绩上升、股价上涨、获取差价(豆建民，003)。这种制度安排实际上是将高管人员人力资本间接纳人企业股本之中，并随着企业成长与股票升值，相当于不断地为人力资本的价值增值。故此，从间接定价的视野中，我们看到，国企高管人员接受股权激励是确有实利的，一是化解了多层关系所造成的利益冲突，二是减少了短期行为。这主要得益于，通过持股或期权奖励，高管人员与国家之间的利害关系保持了高度一致，而且他们收益的最终实现是附条件并有所延迟的。
