拓展海外市场的策略精选(九篇)
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第1篇：拓展海外市场的策略范文
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
第2篇：拓展海外市场的策略范文
走出国门：安全问题无国界
作为网秦的创始人和CEO，林宇酷爱中国古典文化。“过龙门”、“满庭芳”、“鹧鸪天”，这些颇具中国古典文化色彩的名词成为网秦公司的房间名称。同样的，林宇正是将运营之道融入了中国文化，将海外市场做得风生水起。
林宇指出：“中国企业走出去首先要去掉‘中国制造大国’的烙印，从低端制造向高科技制造商发展，研发自己的技术，成为能与国际厂商抗衡的资本。其次，需要充分利用中国文化的优势。”
虽然曾受到诟病，但不可否认的事实是，如今的网秦已是国内移动互联网企业中的佼佼者。数据显示：眼下网秦用户共有1.5亿，其中海外用户达到6000万。与此同时，网秦将销售网络铺到全球200多个国家和地区，包括美国、英国等，使其成为真正走出国门的移动互联网公司。
“安全领域的掘金和语言文化的关联度不大，其对地域束缚也较少。而手机病毒和恶意软件也并没有国界。”林宇道出了网秦海外运营的真经。
海外拓展术：中国文化融汇贯通
2007年，林宇抢先进行海外拓展，当时欧美市场还没有相应的手机安全产品。“我们判断手机安全是全球性的市场，起初的版本就采用的是双语种。”
相比国内“没有底线竞争、产业生态破坏”的环境，国外的市场竞争主要围绕产品本身，而用户的付费意愿也已培养起来。
林宇说：“网秦海外市场之所以成功，秘诀有三：其一，建立专利瓶颈，产品功能赢得用户认可，这是一切的根基。其二，与海外运营商合作，从渠道上把控。其三，用海外的团队拓展海外市场。”
“要想在海外混，必须要有自己的专利。”正是意识到这一点，网秦在刚刚推进海外市场时，就申请了产品的专利权。
和中国的智能手机市场环境不同，欧美等国家是开放性市场，主要通过定制。这给了网秦通过合作运营商进军海外市场提供了土壤。
值得一提的是，在安全领域，国内的360安全卫士开启免费的先河。而林宇则将免费的模式借鉴运用到海外市场拓展中。
2011年在挺进俄罗斯市场时，网秦就采取了“基础服务免费”的模式，从传统的俄罗斯安全厂商卡巴斯基口中夺食。
一般而言，所有公司的国际化套路都分为两个步骤：第一步，首批海外拓展者抢占滩头阵地，令国际业务从无到有。一旦奠定基础，必须履行第二步，找到本土人才进行替代。
同样，林宇将网秦业务挺进海外市场时也奉行了这一套路。
因为起步较早，网秦抢先在美国等海外市场站住了脚。2011年，网秦成功上市获得资本认可后，加速了海外布局的第二阶段。
2011年9月，网秦在美国设立了安全研究中心，之后又与世界第五大电信运营商Telefonica达成协议。2012年1月，网秦在移动互联网领域首创联合CEO的公司管理架构，被誉为“三星Galaxy之父”的奥马尔加入网秦任联合CEO一职，全盘负责网秦的海外市场。
今年4月，网秦任命微软前WP市场经理为首席产品官；5月初，任命三星移动高管为首席体验官。众多国外人士的加入，为网秦的跨国生态链布局输入了新鲜的血液。
林宇说道：“对语言、文化的理解，对专业技能、人际资源的把握，这些海外本土人士更加适合。市场机会是均等的，留给每一家公司的时间极其宝贵。所以我们上市后不断在海外市场出击，而借助熟悉国外市场的海外兵团，无疑能让网秦海外之路取得事半功倍的效果。”
深谙中国文化的林宇，除了从技术上突破之外，也从文化上对业务方向予以引导。
中国的沟通文化与国外差异很大。第一，人和人之间沟通不像外国人那样习惯于面对面，比较内向，习惯通过手机短信、电话、视频、SNS和朋友互动。第二，中国人在休闲娱乐时，不像外国人那样喜欢户外运动、Party ，而是喜欢网聊、上网玩游戏、看视频……这些差异，决定了中国人在使用手机的功能上更喜欢下载游戏、视频聊天、网上游戏、浏览网页、移动 IM……这就决定了中国的智能手机市场比国外大。
林宇认为，中国式的沟通文化、休闲文化，催生了强大的智能手机市场，进而给网秦植根了丰沃的土壤。
生态链打造：“死缠烂打”最有效
在移动互联网领域，用户最关心的安全问题包含以下几大类：第一，隐私。如：通讯录、短信、照片、地理位置、社交网络信息等。 第二，网上交易。如：手机流量、手机银行、实际上的商品交易等。 第三，恶意软件。如：病毒、木马等，特别是随着智能手机普及，各种App和Rom大量出现，越狱的滥用导致各种恶意软件泛滥。第四，一些意外忽略的潜在隐患。如：手机被盗、使用无密码的公开Wifi等。而这些成为网秦移动安全产品满足用户需求的核心定位。
林宇指出，智能终端时代，用户获取软件及应用的渠道多样，缺乏安全监管，国内用户安全意识又较为淡薄，特别是手机论坛、应用商店、下载网站和一些破解软件中所潜伏的恶意软件应用，能轻易地侵入到用户的终端中。
在具体的移动安全产品设计中，因为iOS的API限制，未越狱的 iOS 较为安全，这使得安全产品iOS版本和Android版本功能差别较大。
早在2004年，林宇与一名诺基亚首席科学家交流，让他看到手机安全市场未来的前景。一年后，林宇辞去了北京邮电大学副教授职务，创立网秦，成为国内移动互联网的第二代创业者。
“国内创业，国外开花，再实现国内国外同步走，网秦的运营核心就是打造跨平台、跨终端、跨国家、跨运营商的移动服务生态链。”林宇如此强调。
在整个链条中，对运营商和手机厂商的控制，为网秦的产品推广和收费铺平了道路。
国内市场上，网秦的产品依靠预置诺基亚手机，并联合手机厂商宏达电及手机芯片巨头联发科，每天获得近3000个用户。获得用户后通过运营商的合作，以增值服务收费获利。
市场渠道方面，网秦目前有互联网和WAP、手机设备商、电信运营商等。全球前五大运营商中有3家与网秦合作；诺基亚、摩托罗拉等全球前十大的手机厂商，5成以上是网秦的合作伙伴。
为了拓展渠道，林宇也曾走“死缠烂打”的路数。虽然这是最笨的套路，但最管用。
早在2006年，林宇希望借助家电卖场大中电器渠道派发手机安全软件。“我们计划每卖出一台手机，就附赠顾客一个网秦的手机杀毒软件。但卖场要收进店费。”最终，林宇亲自找到大中电器负责人，耗了两个月时间，见面达到十多次，实现了免费进店。
为了省钱，林宇把货品的包装放在深圳完成。当货品从深圳进入北京各店时，为了让货提前进店，林宇甚至发动所有员工把货品分派到大中电器的每个店面。
第3篇：拓展海外市场的策略范文
［关键词］ 中国石油企业；开拓海外市场；博弈分析；竞合策略
［中图分类号］F407.22［文献标识码］A［文章编号］ 1673-5595（2012）06-0001-06
近年来，随着中国石油安全问题日益突出和国际市场上石油之争越演越烈，中国石油企业加快了开拓海外石油市场的步伐。但是，由于缺乏合作竞争意识，在国际市场上往往是中国石油企业相互之间过度竞争，只注重自身利益而忽视国家利益。例如，两家石油公司为了竞争同一个项目，大大压缩自身的利润空间，甚至盲目竞争导致亏损；又如，各石油公司单独参与国际竞争，错失联合获得项目的机会，使得企业投入的前期成本成为沉没成本等。这对中国石油企业的发展和能源战略的实现是不利的。因此，如何促进其在开拓海外市场的过程中进行合作竞争、做到竞合有度、建立良好的竞合关系，成为中国政府和石油企业亟须解决的一个难题。
竞合策略又称为合作竞争策略，它是一种不同于传统竞争和合作准则的重要思想或战略，具有二维性，主要包括高竞争高合作、高竞争低合作、低竞争高合作和低竞争低合作四种类型［1］。目前，学术界主要围绕产业链中的竞合和区域集群中的竞合展开研究。李健和金占明构建了反应联盟企业竞合关系的二维模型，提出了有效评估竞合关系的衡量指标，包括反映企业间竞争关系的指标和反映企业间合作关系的指标［2］。唐喜林针对寡头市场，建立了以核心企业为中心的两条供应链之间非合作的Conmot模型和合作博弈模型，对两种情形下的博弈结果进行了比较分析，得出的结论为链间合作均比链间竞争收益更大，给出了一个供应链链间收益共享契约协调策略［3］。项后军和江飞涛基于集群核心企业视角所进行的研究表明，竞争和合作关系已经演进到了不同类型的企业之间，竞争方面主要由集群中的核心企业所主导，合作方面则体现在核心企业与协作企业的合作关系中。集群中的竞争与合作关系不仅竞争关系要比合作关系更为重要，而且竞争关系支配着合作关系［4］。目前对竞合的研究定性研究居多，定量研究较少；理论研究居多，应用研究较少。与合作竞争战略不同，中国石油企业开拓海外市场的战略研究或过于强调竞争，或过于强调合作，而忽视了二者的有机统一和协调。因此，本文以博弈论作为理论工具，将竞合作为中国石油企业开拓海外市场的策略，这不仅有利于实际问题的解决，也是对竞合理论应用研究的补充。
一、中国石油企业开拓海外市场存在的问题及原因分析
（一）存在的问题
1.中国石油企业在海外市场“撞车”频繁
现在的海外油气资源市场是一个“卖方市场”，油气资源的竞争非常激烈。面对一个海外项目，多家石油企业往往蜂拥而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外国石油公司公开招标，从125家投标企业中筛选出的35家外国石油公司开始角逐伊拉克石油蛋糕，中国有4家石油企业参与了竞争，出现了“撞车”现象。另外，在其他的油气资源市场上也经常出现中国多家石油企业竞争同一个项目的现象，这大大分散了中国石油企业在国际市场上的竞争力量。
中国石油大学学报（社会科学版）2012年12月第28卷第6期黄昶生，等：中国石油企业开拓海外市场竞合策略研究2.中国石油企业相互间存在“拆台”现象
中国各大石油企业为了实现自身的战略版图扩张，常常会与其他石油企业的战略版图相重合，由此，产生了利益冲突，有时为了自己的利益，甚至不惜牺牲同胞企业的利益。例如，2004年，中石油和中石化在苏丹争夺石油管道招标项目的厮杀。中石化的举动不仅损害了中石油的利润，还打乱了中石油的海外经营战略。这种现象，显然不利于两大石油企业之后的和谐健康发展。
3.企业利润空间小，国家利益受损
中国石油企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当它们履行完若干合同后，才发现项目利润实在太少，甚至入不敷出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受严重的经济损失。2009年，中石油联合英国BP拍得伊拉克最大油田鲁迈拉油田，而给中石油带来的收入仅仅是2美元／桶的报酬。结果是只拿到每桶2美元的劳务费，而没有给国家带来任何石油资源的进口。
（二）原因分析
分析以上现象产生根本原因就是中国石油企业间过度竞争，缺少合作。具体分析，既有企业自身的原因，也有政府政策的原因。
1.合作竞争意识淡薄
中国的石油企业在进行国际石油竞争时大多孤军奋战，不仅很少和其他同胞石油企业合作，甚至相互之间还恶性竞争。合作竞争意识不强，使得它们失去合作竞争的主动性。回顾中石油的海外扩张之路，其曾经与BP、哈萨克斯坦国家石油和天然气公司、道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司等外国石油公司联合，与国内石油企业的合作却很少。可见，激烈的竞争使其合作对象转向了国外，却忽视了国内兄弟公司间的合作。
2.缺乏沟通和协调
中国石油公司海外扩张，“撞车”现象在所难免。每家石油企业开拓海外市场的根本动机是自身利润的最大化，因而，当出现多个中国石油企业争夺一个石油项目时，往往想到的是与实力更为雄厚的大型跨国石油公司合作，甚至不惜出让国内的部分油品零售市场。如果中国石油企业不能主动围绕矛盾进行沟通和协调，矛盾只能激化。
3.协调组织机构不健全
中国大型石油企业目前由能源局领导，但能源局的力量是有限的。当多家石油企业在海外市场出现矛盾的时候，除了自身的协调外，还缺乏相应的协调组织机构，即企业、政府之外的第三股力量——社会团体或者组织机构。在中国，目前有石油学会、石油化工信息学会等，而这两个组织在中国各大石油企业的协调中并没有起明显的作用。
4.缺少国家政策引导
目前，国家对石油企业开拓海外市场鼓励竞争的政策强调了市场的自动调节作用，符合了市场的淘汰机制，然而，过度的竞争则损害了国家的利益。中国各大石油企业作为各自独立的个体，如果没有国家政策的引导、相关的法律法规的约束，权责不分，任其自由发展，从长远来看，无论是对企业自身还是国家的能源安全来说都是不利的。
二、中国石油企业竞合动力模型构建
（一）石油企业开拓海外市场的目标
由前面的研究发现，在开拓海外市场的过程中出现的过度竞争、忽视合作的局面于公于私都是不利的。我们倡导“和睦相处、齐头并进”，在维护自身利益的同时，要维护国家的利益。为此，中国石油企业在开拓海外市场时应该以下面三点为目标：
——形成合力，开拓海外市场，获取更多的石油资源，承担起维护国家石油安全的重任；
——每个石油企业都可以以较低的成本获得更多的收益，实现个体利益的增加；
——建立大型石油企业相互之间良好的竞争秩序，实现在开拓海外市场过程中企业与企业、企业与国家之间的共赢。
（二）基于博弈论的竞合动力模型构建
模型假设有以下四种假设：
假设一：背景假设。假设伊拉克某个油气项目公开招标。中石油和中石化积极参与竞标。二者均有两种行动策略：单独竞标开发和合作竞标开发。
假设二：二人假设。在开拓海外市场的过程中，多家石油企业间的博弈实质上是两两之间的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈来进行分析。
假设三：经济人假设。即两家石油企业都是理性人，他们都追求个体利益的最大化。
假设四：完全信息假设。指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息。
本文为得到竞合模型中的收益数据，采用德尔菲法进行数据的收集，获得专家的相关意见。调查问卷的发放对象为胜利油田、江苏油田及中原油田的有关领导和专家。调查内容主要包括中石油、中石化在该项目中两种竞争策略下的收益，中石油、中石化对国家利益的态度以及中国政府应持有的态度等三大方面。本次的调查共发放调查问卷20份，实际收回17份，对回收的问卷进行统计得到收益矩阵，见表1。
表1中石油、中石化各种策略下收益矩阵
矩阵D中石化单独竞标开发D中石化合作竞标开发 中石油单独竞标开发D（52，44）D（71，58） 中石油合作竞标开发D（63，51）D（82，69）
表1中，收益矩阵中的数值并不代表两家石油企业的实际收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，获得最大收益时为10，其次为9，以此类推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利润最低的情况，也包括利润为负的情况。在表中，对每个收益均保留了一位小数。
由表1可知，专家认为中石油由于在伊拉克的项目中具有优势，收益相对于中石化也较高。如果二者单独竞标开发，由于竞标成本的上升和开发成本的上升，导致收益很低，中石油收益为52，中石化收益为44；如果二者在竞标和开发的过程中均选择合作，由于节约了较大的成本，中石油收益为82，中石化收益为69；如果中石油选择竞争，中石化选择合作，中石油的收益为71，中石化的收益为58，反之中石油收益为63，中石化收益为51。若都选择合作，二者的整体收益即国家利益最大，为151。由此，该模型的结论是两者都应该选择合作竞标开发。
此外，笔者对调查问卷进行了统计分析。调查结果显示，882％的专家认为中国石油企业应该考虑国家的利益，706％的专家认为一家获得了石油权益，对另外一家有有利影响。因此，笔者认为，中国各大石油企业的策略是具有国家效应的，即一家石油企业获得了一部分海外市场，另一家石油企业也会因此受益。另外，94％的调查问卷都认为国家不能用行政命令干预它们的策略，但是可以用政策加以引导。
（三）基于竞争优势的竞合动力模型构建
由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的优势和劣势是不同的，因此，竞争优势的差异性使得各大石油公司之间具有了合作的基础和可能。
根据竞争优势理论，本出如下假设：
假设一：背景假设。假设中海油和中石化两家企业参与竞标一个海外海上石油项目，中海油具有海上开发技术优势，中标的可能性大，中石化具有陆上管道运输优势，中标的可能性小。
假设二：二人假设。在竞争优势理论中，竞争优势是相对的，多人的竞争本质上是两两之间的竞争。
假设三：假设合作时投资项目支出由于优势差异而不同，投入产出分配与相对竞争优势有关。
假设四：假设企业为竞标该项目做前期准备所付出的成本是一定的，各家企业的成本也是相同的，均为m。
构建投入-产出模型：
Si=Pi-Ii-m （1）
Pi=f（Ci，Mi） （2）
Ci=f（T，F，H，E，D） （3）
式中，Si表示第i个企业在该项目上的收益；Pi表示第i个企业采取单独竞标策略时的预期收益；Ii表示第i个企业在该项目上的竞标支出；m表示企业为竞标该项目前期投入的成本；收益Pi是第i企业的能力Ci和中标后的可变成本Mi的函数，而Ci是技术（T）、资金（F）、人力资源（H）、管道等基础设施（E）及其他影响收益的因素（D）的函数。下面，分析当中石化分别采取完全竞争策略、完全合作策略和竞合策略时，二者的收益情况。
一是当中石化采取完全竞争策略时，由于自身的劣势，不但提高了中海油的竞标额外支付I′，而且几乎没有中标的可能，此时预期收入和支出都等于0，而m成为沉没成本，中海油的收益为S1，中石化的收益为S2，由式（1）得：
S1=P1-（I1+I′）-m
S2=P2-I2-m=-m
二是当中石化采取完全合作的策略时，由于中海油和中石化是两个独立的经济实体，在开拓海外市场的过程中必然存在竞争，因此，二者完全合作没有竞争是不可能的。
三是当中石化采取竞合的策略时，与中海油联合竞标，在以后的项目开发中为中海油提供陆上管道运输，中石化会得到一定的报酬，中海油也因此节约了运输成本，这不但提高了中标的可能性，而且避免了二者之间的“价格战”。但是，中石化也必须为此行动付出一定的成本，成本为ΔI。设中石化的投入ΔI给中海油带来的收益是λ1ΔI，中海油给予中石化的报酬是λ2ΔI，此时：
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI （4）
S2=-m-ΔI+λ2ΔI （5）
为了保证二者的收益都比单独竞争的收益大，根据式（4）和式（5），令
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m
S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0
得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
继而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
即当λ1>λ2>1+m/ΔI时，二者就有很好的合作的利益基础，二者实现利益的“双赢”。由此，该模型的结论是，中国石油企业也应该在开拓海外市场的过程中采取合作竞争策略。
三、中国石油企业开拓海外市场的竞合策略
中国石油企业在开拓海外市场的过程中，实施竞合策略，需要在自身转变竞争观念的同时，建立良好的协调沟通机制。国家和政府应制定相关的支持政策，拓展开拓海外市场的空间，增加石油企业竞合的机会，协调利益相关企业之间的关系，以促使中国石油企业在开拓海外市场的过程中形成合力，从而保障国家的能源安全，保障国民经济的发展。
（一）石油企业竞合导向
根据中国各大石油企业在开拓海外市场中的具体活动，本文构建了中国石油企业海外市场开拓流程图（以中石油、中石化和中海油三家石油企业为例），见图1。
图1中国石油企业海外市场开拓流程根据布兰德伯格和内勒巴夫的研究，价值创造本质上是一种合作过程，而价值获取（或分配）则本质上是一种竞争过程；企业间在共同开拓或占领市场时通常会相互合作，而在分配市场份额或分配收益时则会相互竞争［5］。因此，根据各环节特点以及各环节是创造价值的过程还是分享价值的过程，找出中国各大石油企业的竞合导向以及在各环节的工作重点，见表2。中国各大石油企业要以竞合导向为策略方向，抓住工作重点，具体问题具体分析。
表2中国石油企业开拓海外市场的竞合导向
流程环节D竞合导向D工作重点获取市场信息D强合作弱竞争D搜集并分析市场信息
分析宏微观环境项目可行性分析
及风险评估D强合作弱竞争D建立项目可行性分析体系
建立项目风险评估体系
进行可行性分析和风险评估竞合伙伴选择D弱合作弱竞争D各种力量的衡量和分析合作投标和经营D强合作弱竞争D合作建立海外项目联合体
共同与其他竞争者竞争
技术、资金、劳务、基础设施等的合作利益分配D强竞争弱合作D公平分配利润
（二）企业层面策略
1.坚持国家和企业利益兼顾的原则
中国石油企业开拓海外市场的过程，不仅是自身壮大的过程，还是国家能源战略实施的过程。中国石油企业作为国家实施石油“走出去”战略的主力军，必须把国家利益与企业利益紧密结合起来，努力提高国际竞争力，尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，努力保障国内油气供应［6］。中国石油企业在海外市场上要坚持国家利益最高的原则，避免为了各自的利益过度地内部竞争、相互打压、抬高价格、相互“残杀”、陷入所谓“国际化”的陷阱。
2.增强合作竞争意识
中国石油企业只要认识到了需要承担的社会责任，就要转变过去“各自为营”的观念，积极寻求相互合作的机会。中国石油企业虽然具有很强的竞争力，但是参与国外油气资源的勘探开发，与国外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在这种情况下，中国的石油企业必须联合起来，采取竞合的战略措施才可能获得突破。复杂的国际环境、强大的竞争对手、不稳定的外在因素都要求中国石油企业积极合作，建立良好的竞合关系，提高在国际市场上的竞争力。
3.建立有效的沟通协调机制
中国的石油企业之间应有效地实施竞合策略，从石油的勘探、开发、储运、炼化、油品销售一直到国内外的市场分布、资金、技术能力等都需要有清晰的了解。这不但为合作找到了机会，而且还可以充分利用对方的能力，节约成本。石油企业之间的竞合，利益分配是一个关键环节。通过合作把市场这块“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成为它们竞争的焦点。如果不能保证分配的公平和效率，就会失去合作的基础。此时，合作的各方需要通过谈判、相互沟通，达成让各方都满意的分配方案。
4.成立开拓海外市场的“联合体”
要彻底改变中国石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，中国石油企业必须建立统一协调的机制。这可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、一致对外，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”。“联合体”的形式很多，战略联盟是近几年较为流行的一种方式。联盟成员之间既相互独立，又具有利益的相关性；既有合作，又有竞争。例如，联盟成员承诺任何一方获得项目，都要引入其他两方参与项目。
5.制定执行竞合协议的奖惩措施
合作是有风险的。一个博弈是否合作，要看是否存在一个具有约束力的协议，使参与人采用帕累托最优［7］。当寡头厂商们为了各自的利益达成共谋协议之后，这种合作协议随时都可能被破坏。同样，中国石油企业各自作为市场主体，同样会在各自的利益驱动下，寻找更有利于自己的机会，从而没有实现合作协议中的规定。例如，联盟成员并没有实现当初的利益公平分配的承诺，为了自身利益最大化，暗自寻找其他的合作伙伴等等。这些都会破坏竞合关系。因此，参与竞合的石油企业必须增强自我约束，维护竞合的基础，主动执行竞合协议，否则就会受到协议的惩罚。
6.加强石油企业间员工的交流
员工之间的交流可以促进良好文化的形成，避免在合作的过程中由于文化的差异导致的效率低下等现象的产生。李晶钰和沈灏通过实证研究证明，企业间合作时，个人关系的改进有利于知识获取，对合作绩效产生积极影响，并且这种影响在竞争程度高且合作程度也高的竞合关系中最有效［8］。因此，不同公司员工之间的交流很重要，尤其是石油企业间合作进行某项石油技术研发和攻关时，良好的员工关系可以提高技术研发的效率，并促进对技术的分享和获取。
（三）政府层面——推进竞合策略的实施
1.发挥国家能源局“石油管家”的作用
国家能源局在2008年8月8日正式挂牌成立，它承担着保障国家能源需求和能源安全的重大任务。面对中国石油企业国际市场上的“撞车”现象，国家能源局要发挥其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓励中国石油企业积极合作。国家能源局负责协调中国石油企业海外扩张版图的冲突，为维护国家利益在必要情况下甚至可以做出处罚石油企业的决定。
2.加强政策引导
由于中国石油企业间的竞合缺少系统的政策指导，因此，中国政府要有明确的行业政策，引导它们有效地开展竞合活动使之符合国家的利益，尤其是其进行内部竞争时，要避免其过度竞争。例如，可利用税收和财政补贴，对石油企业的投资方向和投资地区进行引导，使之向良性循环方向发展。
3.建立高效的国际石油市场信息网络
当今世界的石油工业正处于一个受全球经济一体化影响、竞争更加激烈、风险更大的信息时代。由于企业对海外信息掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致“上当”的情况很多。中国石油企业要开展跨国经营，必须建立高效、快捷、准确的信息网络系统和分析机构，以确保信息的真实性、有效性、及时性、系统性。然而，一家公司单独建设信息网络系统，不仅缺乏专业的技术和经验，而且也不利于信息的共享。中国政府应组织力量建立高效的国际石油市场信息网络，为石油企业的决策提供支持，这也是维护国家石油安全的一种形式。
4.建立国际化经营支持系统
要加强对海外项目的技术支持和经营支持，就必须建立国际化的经营支持系统，为中国石油企业开拓海外市场形成有效的服务体系。例如，提供技术支持主要包括地质研究、勘探开发论证、勘探开发评价、勘探开发部署、开发工艺、流程设计、市场信息服务、专题技术研究服务等。在经营方面，可以提供法律顾问、财务顾问、保险服务、金融服务等。系统应该是全方位的，要起到推进和支持的作用。
5.健全国际石油市场开拓促进组织体系
为促进石油企业更好地开拓海外市场，政府需要建立健全国际石油市场开拓促进组织体系。例如，成立由国家能源局倡导，由三大石油公司领导代表、石油行业协会代表等组成的国际石油开拓促进会，负责三者之间利益及其一切开拓海外市场事宜的沟通和协调；成立技术交流组织，负责石油工程技术服务的交流与学习；建立境外投资促进中心，初期工作调研的基金由企业和政府共同分担，若项目成功可归还政府出资部分，若项目失败国家则承担部分损失，以此分摊风险。
6.改善外交关系，拓展竞合空间
目前，国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，中国的石油企业不得不将目光转向中东、非洲等风险较高的地区。政治的不稳定对中国石油企业的海外项目发展造成很大的威胁。政府应充分利用外交资源，为石油企业的国外投资创造良好环境，为中国石油企业开拓海外市场创造机会、扩大空间。尤其是驻产油国的外交机构，要积极改善与产油国的政治关系，尽可能减小政治不稳定因素的影响。
四、结束语
中国石油企业在开拓海外市场的过程中，要担当起维护国家石油安全的重任，加强合作，防止恶性竞争。本文从博弈论的角度出发，建立了竞合模型。通过分析表明，在竞合关系中，在竞争的同时加强合作，进行合作竞争已成为中国石油企业参与海外市场竞争的必然选择。基于竞争优势理论，三大石油公司之间也存在合作的基础。实施竞合策略，建立有序的竞合关系需要政府和企业相互配合，建立一套完整的策略体系和组织体系。本文绘制了中国石油企业开拓海外市场流程图，提出了中国石油企业开拓海外市场各环节的竞合导向和工作重点，并分别从企业和国家的层面论述了各大石油公司之间如何实施竞合策略和推进竞合策略的实施，希望对中国石油企业在开拓海外市场的过程中建立良好有序的竞合关系有一定的促进作用。
［参考文献］
［1］ 刘衡，王龙伟，李垣.竞合理论研究前沿探析［J］.外国经济与管理，2009，31（9）：18.
［2］ 李健，金占明.战略联盟内部企业竞合关系研究［J］.科学学与科学技术管理，2008：129134.
［3］ 唐喜林.基于寡头市场的供应链链间合作与协调研究［J］.技术与创新管理，2010，31（2）：202204.
［4］ 项后军，江飞涛.核心企业视角的集群竞-合关系重新研究［J］.中国工业经济，2010（6）：137146.
［5］ 布兰登伯格.合作竞争［M］.第1版.王煜昆，译.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.
［6］ 吕建中.关于加快提升我国石油石化企业国际竞争力的战略思考［J］.国际石油经济，2002，10（8）：1722.
第4篇：拓展海外市场的策略范文
国内市场竞争趋于理性 营收重回增长轨道
过去两年，中国体育用品市场持续低迷，行业洗牌让一些小型的体育用品公司逐渐被市场淘汰，市场集中度进一步提升。行业领先的品牌抓住这个时机，通过一系列的品牌升级和运营变革，在2014年上半年扭转了下滑趋势。
匹克就是率先实现复苏的体育品牌之一，销售收入和净利润都实现了超过10%的增长，而一直受竞品低价策略影响而走低的毛利率也同比上升4.4个百分点至38.4%，与两年前的毛利水平相当。
“匹克的盈利能力的提升，得益于匹克从3年前开始的一系列主动调整。”许志华表示。从2011年起，匹克便主动调整运营模式，通过推行渠道扁平化策略、促进分销商零售转型、改革订货模式、提升终端形象等一系列积极有效的措施，分销商数量较3年前提升了近一倍，快速补单模式逐渐建立，店面也优化至6000家，从而使终端形象逐渐与国际化和专业化的品牌形象契合，吸引了大批年轻消费者到店选购心仪的商品。
持续“品牌输出”收获颇丰 海外收入大增68%
除了在国内市场进行了一系列改进，匹克也凭借多年的“品牌输出”策略，通过强势国际体育资源积极拓展海外市场，进入了多个潜力和空白的海外市场。
据匹克体育中期财报显示，目前匹克已经进入了全球80多个国家和地区销售。截至6月30日，匹克国际销售额较去年同期劲增67.63%，已达人民币2.9亿元，在公司总营业额中的占比由去年同期的14.8%跨升至22.6%。匹克海外收入在总收入中的占比，稳居中国体育用品行业榜首。
“2014年是体育大年，得益于丰富的体育营销资源，匹克在今年举行的多个顶级国际赛事，如澳大利亚网球公开赛、索契冬奥会、NBA季后赛及总决赛等，获得了大量的曝光机会，从而加快了海外潜力市场及空白市场的步伐。”匹克体育CEO许志华表示，“这是我们海外市场快速增长的重要动力。”
截至目前，匹克已签约包括NBA总冠军、全明星球员托尼・帕克在内的10位NBA球员，以及24名网球国际球星。同时，成为了NBA和FIBA全球两大顶级篮球组织合作伙伴。此外，赞助了澳大利亚、德国等8个国家篮球协会。匹克已成为国际资源最丰富的中国运动品牌。
借势体育大年积极营销 全年正增长在望
今年下半年，作为第一个、也是唯一一家出现在西班牙第一届FIBA篮球世界杯的中国运动品牌，以“FIBA篮球世界杯”官方合作伙伴身份亮相西班牙的匹克将全面升级营销策略，不仅赞助澳大利亚、伊朗、塞尔维亚、新西兰四支国际强队为冠军而战，还将在场外开设互动体验区，在国际社交媒体上举行MVF球鞋评选等一系列线上线下互动活动，目的是让更多的国际球迷感受匹克品牌魅力及专业化的产品。
第5篇：拓展海外市场的策略范文
从轿车年销30万多辆,到不得不黯然退场,中国汽车在海外市场的悲欢起落发人深省:提出做大、做强汽车产业的口号由来已久,但在国内汽车“走出去”所面临的一些问题仍然没有得到彻底改观。
海外遭遇“禁入令”
从2008年8月开始至今,我国汽车整车出口已连续出现负增长。累计出口30多万辆,同比下降一半以上。尽管当前的出口降幅较去年略有减缓,但汽车出口总体来看仍未摆脱低迷走势。
俄罗斯曾经是中国汽车最大的出口对象国。在过去的6年时间里,中国汽车在俄罗斯曾经大出风头,但由于自身产品的不足和出口策略的缺陷,现在俄罗斯在中国汽车出口对象国的排名已经退居前10名以外,已面临退市的危险。
“中俄汽车市场论坛”上,俄罗斯国家汽车摩托车质监中心负责人曾表示:“今后俄罗斯对进口中国汽车的认证会越来越严格……”在俄罗斯遇冷只是中国汽车出口海外境况的一个缩影,目前,包括马来西亚在内的几个主要汽车出口目的国已变相打出了中国汽车“禁入令”,中国汽车在国际市场上的信誉与形象正在遭遇空前危机。该以怎样的方式进入国际市场,已成为整个中国汽车产业迫切需要反省的问题。
当数款中国自主品牌轿车出现令人难堪的碰撞结果时,海外媒体一致发声:中国汽车不安全。难道中国汽车业真的缺少竞争力吗?
“中国出口的汽车多为中低档汽车,出口的商用车多,出口的乘用车少,出口到发展中国家的多,出口到发达国家的少。”新华信集团(上海)汽车市场研究服务总监孙木子指出。
在“碰撞门”事件前,中国机械工业联合会副会长张小虞深知进入海外市场的艰难。他直接指出,中国出口汽车的直接对手是二手车市场。
自2003年四次带领中国的自主品牌汽车去国外后,张小虞深有心得,“我们去了俄罗斯。俄罗斯人说中国的车贵,我开始想不明白,后来解释了半天才知道,比他们的二手车贵。”但是,与海外二手车竞争市场的中国汽车还是碰上了大棒。
受挫并不一定是中国汽车的内部原因。除了自身带来的负面影响外,各国实行的贸易保护措施,也是导致我国汽车出口大幅下滑的直接原因。像俄罗斯,除了卢布急剧贬值外,在2008年年底对进口汽车开征高额关税的基础上,2009年再次提高汽车进口关税税率至30%,这给汽车出口带来的是比金融风暴更坏的影响。
价格战太泛滥
不可否认,“价格战”一直是我国企业在海外市场“开疆辟土”的有效方式,劳动力、原材料等方面的比较优势,一度使中国汽车人相信,仅靠低价就能取得不错的销售成绩。然而,“兵败俄罗斯”的遭遇,无疑给踌躇满志的中国汽车企业一记当头棒。
当前,我国出口的汽车主要是低端、经济型轿车,地域相同、价格接近、产品档次相近,这就使得俄罗斯和亚、非、拉等国家和地区成为我国汽车企业交锋的战场。因此,手握“价格武器”的中国企业,在海外的对手几乎全是国内同行。由于中国汽车企业普遍规模小、数量多、缺乏创新能力与核心竞争力,产品附加值低,在海外市场上一味拼价格,受到损伤的只能是整个中国的汽车工业;而同室操戈更有可能给整个“中国制造”的形象蒙上一层价廉质劣的阴影。事实上,在全球金融危机发生之前,由于一味追求市场份额的增长,我国汽车出口就已呈现出量增价跌的态势。由于出口汽车“同质化”严重,在海外的价格战也愈演愈烈,虽然国际市场空间越来越大,我国汽车出口的价格却越来越低,企业利润空间越来越小。
日本汽车在国际市场的份额只有20%左右,尽管面临席卷全球的金融危机,但日本汽车企业却拥有较高的利润。一个重要的原因是日本汽车企业为保障行业利润率,宁愿让产品在市场上保持相对稀缺的状态,这值得中国汽车企业警醒。目前,受全球经济形势拖累,国际汽车市场萎缩的局面仍然没有得到明显改善,而与此同时,我国劳动力成本却不断增加,原材料涨价带来成本压力、环保要求日益提高以及人民币升值等不利因素,已让“中国制造”的价格优势逐渐丧失,中国汽车今后恐怕很难再靠单纯的价格战在国际市场生存下去。
而更令人担忧的是,由于国际竞争加剧,不少国家贸易保护主义抬头,迫于本国制造业的压力,倾向于把反倾销合法化、制度化,同时筑起了各种贸易壁垒。特别是针对中国企业“价格战”而出台的各种技术壁垒,已开始让中国汽车出口举步维艰。因此,“中国制造”在国际市场频频“触雷”决非偶然现象。业内人士分析认为,目前在国际市场的竞争中,价格并非主要的手段,各国汽车企业纷纷在产品的技术含量、质量、服务上下功夫。正因如此,我国汽车出口目前还无力进军欧洲、北美等高端市场,影响力也只限于亚、非、拉美等发展中国家和地区。
海外生存要技巧
海外盈利的道路眼看越走越窄,中国汽车企业要“走出去”,路在何方?
随着中国经济的快速发展,特别是中国在全球政治经济领域的话语权逐渐增大,随之而来的就是中国,这种论调经很多海外媒体大肆渲染,对中国企业的海外扩张带来了很多障碍。如何调整我国企业的海外战略,是摆在每一个中国企业决策者面前的重要课题。
全球经济危机不仅给我国汽车企业带来冲击,也使世界汽车产业的格局发生了变化。对于中国汽车而言,使用价格优势打开海外市场,应该只是第一步,之后应该更加努力地提高产品质量、售后服务水平和品牌知名度,在国际市场上运用一些战略来扩大已有的地位。
第6篇：拓展海外市场的策略范文
关键词：海外项目；施工项目；成本管理
一、海外施工项目成本管理主要构成内容
海外施工项目成本管理是一项系统的管理工作，它涉及到施工项目的各个环节，可以说它贯穿于整个施工项目的全过程。施工项目的成本管理是指在一定的工期内，为了实现施工项目的目标而对施工项目全过程中实际需要产生的费用进行管理和控制的过程。施工项目的成本管理主要包括以下内容：承接项目前的成本预算和成本目标，施工前的成本计划，施工过程中的成本监测与控制，项目竣工后的成本核算与分析考核。施工项目实施成本管理的最终目的是通过降低施工项目的成本来提升项目的经济利润，为了实现这一目的，成本管理需要采取一系列措施，如组织措施、技术措施等[1]。不仅如此，施工项目的成本管理还要满足施工合同对工程工期、质量等多方面的要求。
二、海外施工项目成本管理影响因素分析
从目前海外施工项目成本管理的经验来看，以下几个因素影响海外施工项目成本管理：(1)劳务费用。任何施工项目都不能脱离人工的支持，在海外市场，施工项目中聘用人工产生的劳务费用与国内差距较大，无论是工程分包价格还是人工的单价，都远超于国内市场，因而劳务费用一直居高不下，这是影响海外施工项目成本管理的重要因素。(2)机械使用费。在海外施工项目中，机械的运输、安装、拆除和使用都涉及到一些费用，这些费用被统称为机械使用费。海外施工项目的工期对机械使用费的影响较大，工期的长短决定了施工单位是租赁机械还是购买机械，因此产生的机械使用费也不相同[2]。(3)材料费。施工过程中使用的建筑材料的价格并不固定，市场的变化与材料的质量、数量都会影响建筑材料的费用。(4)政治因素。海外市场的政策保护增加了国内企业在海外承建施工项目的成本，有些地区的政治动荡可能造成施工项目出现停工、人员伤亡等情况，成本也会大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市场安全文明施工要求更高，因而企业在安全文明施工方面投入的资源也比较多，无形中增加了施工项目的成本。
三、海外施工项目成本管理存在的部分问题
随着国内企业对成本管理的重视程度提升，海外施工项目成本管理也取得了一些成效，为国内企业带来了可观的利润，但是海外施工项目的成本管理仍然存在一些问题，主要表现在：(1)项目管理制度不完善。国内企业进入海外市场的时间尚短，承建的施工项目也比较少，因而很多企业没有建立完善的项目管理制度。尽管承建的海外施工项目开始增多，但是缺乏完善的项目管理制度指导和约束，成本管理流于形式。(2)项目管理人员综合素质难以满足需求。要执行海外施工项目，拓展海外市场，项目管理人员的综合素质十分重要，可以说项目管理人员的综合素质直接影响了海外施工项目成本管理的成效，但是目前国内企业在海外施工项目中的项目管理人员难以满足实际的需求，在语言沟通方面的障碍较大，影响了成本管理效果[3]。(3)对海外市场了解不足。要做好海外施工项目成本管理就必须充分了解海外市场的具体情况，当地的政治环境、政策法规、货币汇率等情况都会影响海外施工项目的成本，但是国内一些企业在承接海外施工项目的时候并没有做好充分的实地调研工作，对施工项目所在地的市场了解不足，施工项目的成本难以得到控制。
四、完善海外施工项目成本管理的相关策略
(一)完善制度与程序
完善的项目管理制度是海外施工项目成本管理顺利开展的指导方针，因此，要做好海外施工项目的成本管理，首先就要完善制度与程序。具体而言应当做到以下两点：(1)完善成本管理制度。企业应当建立符合企业发展实际的成本管理制度，明确各个部门的权责，并加强对各项费用支出申请的审批流程管理，在此基础上对海外施工项目所在的市场进行充分的实地调研，确保企业成本管理制度在海外施工项目中具有可操作性。(2)理顺成本管理流程。海外施工项目的流程涵盖了投标报价、施工准备与执行、竣工验收等，企业应当按照项目开展的流程仔细梳理，按照制度的规定对涉及到成本管理的内容进行严格把控，确保成本支出符合实际需求，避免产生不必要的费用，增加施工项目的成本。
(二)实施精细化管理
尽管海外施工项目与国内施工项目的成本管理内容构成大体一致，但是在实际的操作过程中，海外施工项目的成本管理更加复杂。因此，企业要想做好海外施工项目的成本管理，绝对不能直接套用国内施工项目成本管理的模式，一定要立足长远，积极学习先进的管理理念，走精细化管理道路。可以通过以下几个途径实现精细化管理：(1)成立成本管理组织部门。通过成立成本管理组织部门做好前期成本管理的相关工作，如设计成本管理方案、制定成本管理目标等。除此之外，成本管理组织部门还要肩负起组织协调的责任，做好涉及成本管理的各个部门之间的沟通联系工作[4]。(2)设立成本管理执行部门。企业内应当设立成本管理执行部门，贯彻执行企业的成本管理责任制度，对施工项目各个环节涉及的成本进行细化、落实，实行追责制度，对于落实到部门及个人的成本管理目标进行实时监测，确保成本管理目标能顺利实现。
(三)加强成本考核
从海外施工项目成本管理的现状来看，尽管一些企业在项目中有审计与考核的环节，但基本流于形式，特别是在项目最终结算时利润较可观的情况下，在项目执行过程中一些成本超支的问题会被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工项目成本管理，还应当加强成本考核。具体而言可以从以下几个方面着手：(1)建立完善的成本考核制度。通过建立完善的成本考核制度并严格执行，明确施工项目执行过程中的成本控制责任，避免成本超出预算时出现互相推诿的情况。(2)实时监控。成本管理与成本考核都应该贯穿于施工项目的全过程，因此要对施工项目执行过程中的费用产生情况进行实时监控，一旦出现超出预算目标的情况，就要及时分析原因并进行整改。(3)引入第三方审计。海外施工项目的成本管理较国内更加复杂，因此可以考虑引入第三方审计，以客观、公正的角度对施工项目的成本进行分析，减少成本管理工作中的失误。
(四)强化成本监控与风险预警
要实现成本管理目标，还应当强化成本监控与风险预警，既要加大成本监控力度，更要建立风险预警机制。在施工项目成本管理各个环节识别影响项目成本的风险并形成风险清单，采用定性与定量结合的方法对风险进行识别和评估，建立风险预警机制，并明确责任主体，对各类识别出的风险采取相应的风险应对措施，此外，还应当对施工项目的费用情况进行实时监控，建立成本风险预警指标并确定预警阈值，一旦发现实际费用超出成本目标的情况，就要及时预警，找出原因，并根据施工项目的实施情况进行整改，切实避免风险扩大，对施工项目造成不利影响。
五、结语
在海外市场竞争中，我国企业要提升自身的竞争力就必须加强成本管理。通过完善制度与程序、实施精细化管理、加强成本考核、强化成本监控与风险预警等措施完善成本管理，降低企业承建海外施工项目的成本，提升项目的经济效益，从而提升企业的市场竞争力，为企业拓展海外市场提供助力。
参考文献：
[1]梁晓丽，吴鹏.浅谈海外工程项目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.
[2]祝显图.海外工程项目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.
第7篇：拓展海外市场的策略范文
近半年，电信领域发生了一系列必将影响深远的大事。2014年6月9日，中国移动宣布通过入股泰国运营商TRUE，正式进入泰国电信市场。仅仅两个月之前，中国移动刚刚通过其在巴基斯坦的分公司获得了巴通信领域的3G和4G牌照，正式进军巴基斯坦市场。在今年2月召开的巴塞罗那通信展以及上海的亚洲GSMA展上，中国移动又高调提出RCS融合通信的概念，这种喊话行为，被业界解读为是其在向国外电信市场释放积极信号。紧接着，6月27日，中国电信宣布申请到了全国16个城市的FDD实验网牌照。而7月18日，“铁塔公司”的成立则将电信业推到了舆论关注的焦点。人们不禁要问，在这一系列事件发生后，特别是电信运营商曾经的核心资源“铁塔公司”独立后，电信运营商们究竟该往哪走？
国内市场遇瓶颈
截止到2014年4月，我国的3G渗透率为36%，宽带普及率为55%，工业和信息化部电信研究院规划设计研究所市场研究部主任许立东告诉《中国经济信息》记者，从这组数据分析，中国电信市场已经不是典型的发展中国家市场了。
依据发达国家经验，当市场发展到这一阶段传统电信运营商往往会遭遇发展瓶颈。据许立东介绍，随着用户普及率趋于饱和，首先是运营商经营效益下滑。移动数据流量收入的增长，普遍不足以弥补话音业务收入的下降，导致企业总体利润率下滑。其次是互联网企业的跨界竞争加剧，管道化趋势明显，运营商在产业链上的主导地位丧失，新的增长点不明晰。这都导致电信运营商发展速度极具放缓。
以中国东部经济发达地区为例，这些地方在手机、宽带等方面普及率已近100%，电信运营商们都出现了缺少发展动力的现象。特别是在互联网OTT服务企业的竞争之下，本希望在服务分发和制作内容等领域赢得更多市场的运营商们，基本失去了这一市场。而就在此刻，运营商又不得不将巨额基础设施建设和营销费用投入到3G/4G网络建设上来，这犹如雪上加霜。
当企业面临这样的发展瓶颈时，有观点认为，企业可以沿着新市场、新产品、多样的业务延伸的战略继续前行。
许立东认为，基础电信企业转型创新有四个方面：一是基于智能管道技术实现资源动态调配，开展流量精细化运营。二是通过开展外部合作，特别是与互联网企业的合作共赢，丰富内容和应用。三是开展商业模式创新和后向运营，挖掘产业融合价值。四是以资本为工具，推动业务创新和产业成长。
一些发达国家的电信运营商的确正沿着这样的发展方向寻求突破。
国外运营商“样板”
以两个非常典型的全球领先的运营商为例，NTTDocomo是一家日本运营商，Vodafone则是始于英国，最后发展为在欧盟及众多英联邦国家进行电信运营服务，是一家国际化企业。
Vodafone是目前国际化水平最高的运营商，其海外用户占比超过90%，海外收入占比超过80%。许立东说，他们的做法主要有以下几点：以欧洲为大本营，不断通过并购、股权合作等方式渗透；投资地域选择上，选择与本国地理距离、文化距离、政策差异等较小的区域，以降低国际化风险；扩张方式上，遵循阶梯式投资模式；业务领域上，集中在移动业务方面，专业化经营；资金来源上，尽量避免可能导致财务风险加大的现金收购。
NTTDocomo向国外市场扩张十分卖力。据了解，这家公司曾经先后投入几百亿美元拓展海外市场，但往往都因为产品过于封闭，需要从手机生产开始、直至软件、服务开发等都进行协同努力，这点往往无法被大多数国家接受，所以其所提供的产品也都逐步退出了各个市场。
六年之前，NTTDocomo再次挥师海外市场。这一次他将市场定位于投资当地企业，在亚太地区进行基础设施建设。2008年，其与印度运营商塔塔集团签订了协议，以增资扩股的方式获得了塔塔20%的股权，参与到了印度基础运营建设领域。
除向海外市场拓展以外，NTTDocomo还将精力用在了电信运营业务之外的领域，依据其最近的一个“五年规划”，其打算向金融和移动支付业务、多媒体业务、商业服务、医疗健康、物联网、环境保护、集成与平台化服务、安保等领域拓展。最终目标是要为用户的智能生活进行全方位服务。
有日本电信业学者认为，运营商管道化也许是无法避免的现实问题，但是可以通过多样化业务弥补收入的损失。电信市场必然要重蹈众多饱和市场的覆辙，价格竞争迟早到来，运营商如果只依靠基础业务必然难以支撑。
中国企业谋突围
我国的电信运营领域虽然与日本市场有着众多不同，但在“铁塔公司”独立之后，中日电信运营商的共同之处似乎越来越多。比如，在移动市场都是一大和两小形成三足鼎立的局面，手机用户已经接近饱和等等。
就中国移动的发展情况来看，已经很明显无法再依靠扩大用户数量占领更大的市场份额维持高速发展的态势，即使在眼下，虽然其在国内最早拥有4G牌照，可以进行大规模营销拓展用户，也难以掩饰其业务量下滑的颓势。
为寻求新的增长点，中国移动一方面正在积极筹谋拓展海外市场，将国内已经发展完善成熟的经验直接照搬到非通信发达地区。另一方面也加强了移动互联网、移动支付、物联网、甚至互联网金融等领域的拓展。
中国移动投资55亿元人民币获得泰国领先的全业务通信公司TRUE18%的股权就是其进军海外的例证。其实，早在2007年，中国移动就收购了巴基斯坦第三大电信运营商，直接获得了其2570万用户，并通过竞拍取得了在巴从事3G和4G业务的牌照。2013年，中国移动还与Vodafone共同参与了缅甸电信牌照的竞标，但最终未果。
许立东建议我国运营商，在未来几年必须慎重考虑国际化问题，抓住新兴市场高速增长的机遇，促进自己的发展。但需要权衡发展机遇、政府管制要求与国际化经营能力多方面因素后加以推进，量力而行，不可冒进。
在非电信业务领域，中国移动也是动作频频。这些年，中国移动进入了众多网络服务领域，这些领域包括游戏、阅读、生活服务、软件商城、电商、支付、音乐、视频、车联网等。其最近还推出了视频盒子、音频盒子等硬件产品，甚至可穿戴装备、云产品等。
在今年的亚洲GSMA展上，中国移动董事长奚国华还提出，当流量饱和后，要保持企业的可持续发展，应该更加注重内容和应用的发展。因而提出了智能管道、开放平台、特色业务、友好界面组成的中国移动移动互联网发展策略。
第8篇：拓展海外市场的策略范文
[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述
一、引言
对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。
第9篇：拓展海外市场的策略范文
由多品牌向单品牌转变：品牌收缩
松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。
National是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并得到了日本政府特别批准使用的，是松下电器光辉历史的标志。Panasonic是1961年，松下电器欲进入北美市场时，发现National的商标早已被注册，而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中，在民用电器产品领域，就逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用Panasonic品牌，而空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National品牌的品牌架构。
Panasonic品牌一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象，而National品牌下的产品则似乎代表传统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，根据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩放弃定位重叠的弱势品牌，明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高，而海外市场的松下商品中使用National商标的仅有10%，在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此松下电器希望将Panasonic作为全球统一品牌，把“idea for life”作为统一的品牌概念，与松下电器的商品一起呈现给目标顾客，并以此加速全球的发展战略，以提高其整体竞争力。“Panasonic ideas for life” 的含义是“松下电器的所有员工，通过开发、制造、销售、服务，为人们富足的生活和社会的发展，不断提供有价值的提案”。
品牌收缩是个系统的、复杂工程，正确与否关系到企业的存亡，因此品牌收缩要在品牌战略的指导下，有步骤地按计划进行。松下电器的品牌收缩计划早在2003年的4月都已经开始了，为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了实现品牌策略的转变，进行品牌收缩，该规模宏大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超过200亿日元，约合14亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其它白电、数码产品，大部分新品将在2003年10月前正式登陆全球市场；由National到Panasonic品牌更换也将在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下电器所有家用产品都使用统一的Panasonic品牌，而现有的national品牌产品将在明年3月前继续销售。这一单一品牌战略是松下在全球的海外市场采取的统一部署，而由于这两个品牌在日本市场上享有极高的知名度，因此还将在日本本土继续同时使用。
松下电器正是希望通过品牌收缩，进行品牌统一，来维护与加强松下企业品牌资产，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。
品牌收缩结果：单一品牌策略
松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。当然品牌收缩的结果并不一定都会产生单一品牌策略，品牌收缩会导致品牌策略性地减少，依靠整合企业资源，塑造强势品牌，维护与加强企业的品牌资产。
其实，松下电器早在1979年就开始在欧洲实行National向Panasonic的过渡，并于1983年实现完全过渡，现在在欧洲已统一使用Panasonic品牌。而在美国，从开始松下全部产品都是以Panasonic品牌推广的，并获得了很高的评价。此次品牌策略转变，主要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品还继续使用National的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单一品牌策略。
如此规模宏大的松下海外品牌转化工程，将耗资200亿至300亿日元，约为14亿元人民币，其中仅在中国地区就将花费70亿日元，约合近5亿元人民币。松下电器花费巨资启动单一品牌战略意欲何为？
理清品牌概念
多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下电器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家电产品类，而松下其他的产品则用Panasonic品牌。松下电器在多品牌策略下的品牌架构是不当的，并不是在对消费者需求分析的基础上，细分市场，从而选择目标市场，进行品牌定位的。而是按照不同的产品类型来自主地定位品牌，这样以自我为中心，而不是以消费者为中心的品牌理念，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下电器的整体竞争力这样宣传投资比较分散，难以发挥整合优势。松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。
服务海外扩张
松下将Panasonic作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需要。松下电器1978年进入中国，目前在中国有53家分公司，北京和苏州有两个研发中心，松下电器2002年在中国的销售额达到285亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的成长引擎，松下海外市场的销售额超过了本土，达到53%，而中国占到松下海外市场的11%。单一品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。松下电器7月21日在中国的全无氟BCD-220U冰箱，是松下统一品牌Panasonic的首发产品，松下电器希望以单一品牌策略带来松下中国战略的新契机，更是提出了2005年中国销售将要实现700亿元的目标。
扭转亏损局面
松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2001年松下全年亏损高达2650亿日元，而2002年虽然情况有所好转，但仍旧亏损200亿日元。
在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损后，日本松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。随着松下海外事业部地位的不断强化以及中国大陆市场的迅猛发展，中国已经成为了松下海外事业引擎。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。
单一品牌策略运用：品牌延伸
实行单一品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年才开始流行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前已经是企业品牌策略的核心策略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研究显示，过去十年，成功品牌（销售在1500万美元以上的品牌）有2/3属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领电子产品技术发展的潮流。
当然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位论闻名于世的营销学大师杰克.特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征，人们以佩带派克笔而引以为荣。自从派克为扩大市场占有率，进入低端市场，进行品牌延伸，推出3美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌形象，在高端市场的份额也下降不少。
诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利与弊，企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。
在品牌延伸中，需要特别注意两个问题：
品牌宽度
品牌宽度就是企业品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成的混淆品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样的品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。
品牌延伸的时机
品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。
由单品牌向多品牌发展：品牌拓展
与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单一品牌策略的推出是其品牌拓展失败的结果，National和Panasonic品牌的区别是松下根据产品类型的不同主观而定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混淆品牌概念，无法发挥松下品牌的整体优势。
由单品牌向多品牌发展，进行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。松下电器在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广PANASONIC品牌就说明了这样的问题，在品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
品牌拓展结果：多品牌策略
1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。多品牌策略是品牌拓展的结果，纵观国内外成功的大企业，可以说大部分采取的都是多品牌策略。
我国国内也同样存在着一家以多品牌经营取得辉煌业绩的企业，这就是以生产“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。截止到2002年底，金龙鱼系列共推出了16个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等15个品牌。嘉里粮油的多品牌策略发挥了品牌的整体优势，提高了品牌价值。用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有率之和超过了从第2名到第10名的市场份额总和。如果再加上其他13个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。为了适应日趋激烈的市场竞争，嘉里粮油推出了多品牌策略，我们也可以从中看出多品牌策略的竞争优势。
领导品牌塑造领导形象
这就是嘉里的高明之处。如果将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么低档产品的形象通过品牌效应势必会波及到高档产品上，就会对消费者心中“食品油专家”的品牌形象造成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。因为，在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，强占这一市场。
低价品牌应对价格战
为了应对价格战，而又不能损害到金龙鱼的品牌形象，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与主要竞争对手福临门进行价格竞争。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。
竞争品牌紧跟竞争对手
为了应对鲁花花生油咄咄逼人的势头，嘉里粮油适时地推出了胡姬花花生油，扰乱了对方的部署，也提高了核心品牌金龙鱼策略的灵活性。
新品牌开拓新市场
新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。
区域品牌形成区域优势
目前的市场是存在着一定程度的地区分割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而嘉里的策略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。
相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势是这个案例所没有提到的，就是可以提升企业品牌的价值。日本汽车长期以来给人以低档庸俗的形象，日本丰田汽车想要挤进高端市场，他们用了各种办法来进行品牌提升，但效果并不理想。这也是单一品牌策略造成的恶果。后来丰田汽车利用新的品牌凌志，成功打入高档汽车市场，该变了以往丰田车是低档品牌的形象。
多品牌策略运用：品牌定位
品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略运用的关键，准确的品牌定位，不仅可以形成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，避免内部竞争，不致让消费者混淆品牌概念。宝洁公司多品牌策略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依靠“品牌经理”制，在市场细分的基础上，为每个产品确定一个目标市场，有其特有的消费群体，这样就有利于满足不同顾客的需求，又可以发挥整体品牌优势。
松下以前的多品牌策略没有取得成功，与其模糊的品牌定位有关，而不能说现在采取单一品牌策略，是因为多品牌策略就是不可行的。如果注意一下松下电器的广告，就会发现松下的广告，一般是先有动人的画面，由洪亮的声音说出台词：“松下电器”，广告的结尾才是“National或Panasonic”品牌的发音。而宝洁的广告正好相反，先是产品品牌的声音，然后才是“宝洁公司优质产品”。松下注重塑造企业品牌，忽视了产品品牌，而宝洁在突出产品品牌的同时，最后一句仍然起到了塑造企业品牌的作用。这是因为消费者购买的是产品，对他们来说，产品品牌更重要。当然突出企业品牌可以加强产品品牌的形象，但把这个关系搞反了就不恰当了。忽视产品品牌的塑造，尽管企业品牌为大家所熟知，还是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混乱，消费者很难明白这两个品牌所谓的“白色家电”与“黑色家电”的定位。
小结：单品牌与多品牌孰更优？
