商业地产信息化管理精选(九篇)

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第1篇：商业地产信息化管理范文

编者按：

万千百货总经理丁遥一再强调，对于刚刚起步的万千百货而言，无论是在百货零售还是在连锁复制的问题上，去发表观点都是不太合适的，毕竟万千百货的理念和运营模式还缺乏大量的实践操作。的确，管理是实践，万千模式成功与否还是未知数，但这并不妨碍人们关注一个企业的成长烦恼和思考，因为过程本身就是试错和积累，所以从这个角度看，我们更该感谢万千百货，给予的贡献和分享。

或许，用看似傻傻而执著的阿甘来形容万千百货目前的行走，并不合适，但通过对万千百货的总经理丁遥的采访，他对万千百货要跑马拉松的定义，以及对奔跑过程中战略战术的分析，我们似乎更愿意相信，某一天，万千百货的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中国百货零售连锁的一个传奇。

丁遥一直很忙，最近主要就是忙各类规章制度的讨论，这个讨论万达集团一年一度。丁遥认为，没有规矩不成方圆，制度建设、团队建设和运营流程的建设，是必须要花大力气的。特别是，万千百货在万达集团的业务中，还属于起步阶段，建纲建制还属于打基础的阶段。

万千百货是万达集团全资投资的子公司，万千百货的项目已经运作半年多的时间，继万千百货哈尔滨开业之后，去年12月22日，万千百货正式登陆成都万达广场，这标志着万千百货一南一北两家门店“试水”成功，从而也拉开了万千百货进军全国市场的大幕。

借力商业地产

《新智囊》：万达集团在中国做地产应该还是很成功的，尤其是商业地产，但百货业对万达来说毕竟一个新的领域，那么，万达集团为什么突然要做百货，在此方面有什么优势？

丁遥：万达集团分4块支柱产业：商业地产、文化产业（万达影院、在大连建立影视基地、一些影视剧的投资等）和高级酒店（作为投资方、业主身份介入）、百货连锁（万千百货）。万达的这些业务，看似多元，其实都是围绕万达地产基础发展开来，能很好地配合支持自己的地产业务。当然，业务成熟后，也不仅限于在自己的地产业务下发展，比如万达影院现在就已经“走出去”了。

作为万达集团的战略新支点，万千百货是万达集团商业地产终端价值的延伸和裂变。万达之所以做百货是因为：首先看好零售行业在中国的发展。随着经济的发展，国民收入不断增长，消费也随之增长，中国的城市化进程和复兴的需求这些基本面的大趋势，二、三十年内不会有大的改变。中国的中小城市存在着巨大的商业机会。其次万达经营百货有自已独到的优势。比如与中国零售企业和世界零售企业合作多年的经验，使万达比较了解中国零售业的发展水平以及与世界零售企业间的差距。另外，万达自己开发商业地产，从而比单纯的零售企业有更丰富的店址资源。关键是自己经营的零售企业可以更有力地配合商业地产的快速发展和稳定经营。

万达除了拥有雄厚的资本实力、出色的商业管理人才队伍和已有的大批店址资源外，对于零售企业也有其独到的认识：比如服务产品化、快速复制、买手制、精益化管理等等。

万千百货是万达集团整体战略很重要的支柱和龙头。其定位是高档次、高品质以及高营业额，好的营业额会给整体企业带来好的现金流。所以整个集团对百货业投入了很大资源和资金。

模式没有“一招鲜”

《新智囊》：据我们了解，万千百货10年要开150家店，5年要开40家店，在这样一个商业竞争惨烈的环境中，战略思考以及战术准备成熟了吗？有什么样的商业模式可以作为标杆？

丁遥：目前万千的团队主要来自百货行业以及相关工作经验的人，比如新世界、王府井百货等高管的加盟，比如香港、台湾、日本资深人士的加入，使万千百货从一开始就具有专业化的管理和国际化的视野。另外目前我们的团队也非常年轻，总公司平均年龄30岁左右，分公司的平均年龄是27、28岁。

很难讲万千百货有什么新的、与众不同的成熟模式，万千凭什么能做好，不是一招鲜的问题，也不是几招鲜的问题。百货零售业是个细琐的行业，万千百货要做的就是在整体战略下关注细节，进行有序的发展。

万千百货把美国联邦百货作为自己的标杆和努力方向。美国联邦百货等于高级时尚，等于高流行度，等于有特色的陈列，等于世界一流百货。万千将学习和借鉴美国联邦百货在商业布局、店面以及相关硬件方面的打造、系统的管理、标准化跨区域连锁的经验和细节。

《新智囊》：很多传统服务业的成功都是源于经营模式的成功，那么，商业模式的创新对万千百货来说是否有着至关重要的作用？

丁遥：百货是一个极为传统的行业，其经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面。制造业的创新往往可以依靠一种技术就可以使企业获得较长时间内的竞争优势，但零售业不行。

服务项目的推进常常因为细节的不规范导致质量变化比较大，质量的提升――来源于无形产品要变成有形产品。一个产品要经过市场调查、研发、工艺、成本、宣传、推广，要经过不断的质量控制等等一系列流程才能得以完成。这期间如果缺乏相关的流程以及细节的管理，就很难形成一套可以控制的管理服务，也就很难完成一个好的服务结果。而所有这些都需要管理上的不断优化和升级，用制造工业产品比照服务产品。

比如万千在包装服务、研发、控制等方面都进行了细化的管理和努力，收到了很明显的效果，产品质量也得到了提升。刚开始万千的服务不求全，但一定要求做好。

日常管理追求细节，体现在每天、每人和每件事。做百货零售，是持久的事情，做零售业就好比是跑马拉松，一步走错了，关系不大，但大的方向和长期的不断坚持和调整非常重要。所以我一直强调我很难说万千到底有什么样模式方面的创新，创新，其实在零售业可能更多的是很多的小的创意。一定要向下看，不一定要向上看。沃尔玛经营的就是一些生活必须品，没什么技术含量，但这不影响它成为全球500强的龙头老大。或许，万千百货要做的就是，积小胜为大胜。

复制是有前提条件的

《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量管理到人力管理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？

丁遥：连锁要具备快速复制的条件：首先要有支持快速发展的店址资源；第二是需要运用现代化信息手段，比如运用ERP系统，能够快速复制资源。

第一，万千百货具有万达商业地产的优势，万达的商业地产遍及全国，平均每年在全国有7-8个新项目开业，依托万达商业地产供应的万千百货发展计划不是一种假设。

第二，我们当时在做万千整体信息系统的时候是照100家店来做的，首先做好相关的ERP系统，从库存管理、订单管理、财务核算管理等等，做到严格的信息化管理，核心的标准化。

另外，在具体的操作上，我们有“3个100”的方针。一个基本规模的商场大约会有300个左右的品牌，我们需要100家紧密合作的品牌（总部负责谈判，签订大的连锁协议，给予最优惠的合作政策，但品牌必须进驻万千百货的所有商场），100个准紧密合作的品牌（比较好的优惠政策，可考虑是否进入所有连锁店），100个地方性的合作品牌（合作相对更自由一些）。按照这个思路，可以快速复制，包括相应的商场管理细则。当然也要迅速建立人才方面的标准配合，万达集团正准备投入建立相关的商业学院，抓紧人才的标准化。

价值从责任中来

《新智囊》：在零售业的价值链的设计中，销售商与供应商之间的关系显得非常微妙，万千百货特别强调买手制的作用，是出于什么样的考虑？

第2篇：商业地产信息化管理范文

［关键词］中小商贸流通；核心竞争力；江苏

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0071-02

1 引 言

随着我国流通体制改革的深化,市场竞争日趋复杂与激烈,中小商贸流通企业既要面对外资商业的强势进攻和挤压,又要面对国内大企业集团的兼并、收购的风险,困难重重。但中小企业特别是中小商贸流通企业占国民经济的绝大比重,对国民经济发展的贡献率较高,其经济地位也已从我国国民经济的末端行业提升为先导行业。流通已经成为衡量一个国家或地区经济发展和社会繁荣程度的重要窗口之一。改革开放以来,江苏作为东南沿海发达省份,其流通市场一方面外资商业区域性投资的首选,另一面市场化发展程度高,市场需求旺盛。特别是自2008年以来,江苏省商贸流通业积极应对国内外经济形势和重大变化,紧紧围绕扩消费、保增长的中心任务,积极培育市场,实现了持续快速发展,全省消费品市场总量居全国第三位,重点商贸企业发展水平、市场竞争力居全国前列。2009年江苏省全年社会商品零售总额1.35万亿元,比2008年增长18.7%,创自1997年以来13年的新高。据2009年统计年鉴资料,2008年全省限额以上企业实现社会商品零售总额3173.3亿元,增长15.7%；限额以下企业和个体实现社会商品零售总额6399.2亿元,增长27.6%,全省批零贸易仍占市场主导,限额以上企业增长平稳,限额以下企业及个体贡献较大,其中限额以下的企业都为中小微型企业。[注：资料来源：2009年江苏省年鉴。]江苏全省中小企业已超过120万户,占企业总数的95%以上,提供近80%的城镇就业岗位,上缴的税收约为国家税收总额的50%。完成75%以上的企业技术创新,在江苏全省经济社会发展中地位举足轻重。[注：资料来源：江苏省中小企业网(jste.省略/)。]中小企业作为我省经济社会发展的重要支撑和活力之源,支撑江苏省GDP 的“半壁江山”。

2009年,在全球金融危机冲击下,欧美地区零售市场均出现不同程度的下滑,而中国大力刺激消费、拉动内需的政策使中国市场在全球市场一枝独秀,并于2009年当年趋稳态势,中国市场被外资零售巨头看做金融风暴的“避风港”。同时我国流通企业由于前几年的“跟马圈地”式的扩张,竞争格局发生了不同程度的变化,受本次金融危机的冲击也进入重新“洗牌”。特别是近三年来,商业地产租金大幅上升、人工成本上涨、外资扩张提速、外资的超国民待遇等因素使江苏省乃至全国中小流通企业面临严峻挑战和生存危机。

2 中小商贸流通企业生存现状调查

为了深入了解中小商贸流通企业竞争力情况,剖析其经营现状,笔者组织调查员以江苏省流通市场为例,对全省13个地级市场的6个城市即苏州、常州、南通、泰州、盐城和徐州作为样本城市,随机抽样调查不同类型不同规模的中小流通企业作为调查单位,共发放问卷100张,实际回收67张。调查内容包括：中小企业经营形式、经营业态、经营面积、近五年来经营面积的变化情况、职工人数、近五年来职工人数的变化情况、商贸流通企业的主要竞争手段、内外资流通企业的主要差距、知名品牌商品渠道选择中衡量要素、企业管理层的平均受教育水平、员工对企业的满意度、销售利润率水平、流通市场竞争激烈的主要原因等指标进行了调研。通过统计汇总和分析得出如下结论：

2.1 基本经营指标的比较分析

江苏省中小流通企业近五年来各项基本经营指标情况经过调查统计汇总得出：经营形式以连锁商店分店的形式经营的比例比较高占64.62%、独立经营的占18.46%、其他经营形式占16.92%。被调查企业中其经营业态分布情况是百货商店占38.46%、超级市场33.84%、仓储式会员店27.69%；经营面积1万平方米以下占53.96%、1~3万平方米的占33.33%、3~10万平方米占9.52%、10万平方米以上占3.19%；近五年来经营面积基本不变的占50.77%、经营面积增加的占47.69%、经营面积下降的仅占1.54%。职工人数在100人以下的规模占34.38%、100~500人的占39.06%、500人以上的占26.56%。近五年来,员工人数变化情况基本不变的是32.31%、员工人数增加的占57.81%、下降的占10.94%。总体情况看,中小企业经营以连锁分店的形式主体,百货经营和超级市场为主导经营业态,经营面积绝大部分处于1万平米以下,且营业面积稳定在既定的规模并有增加,员工人数规模也是稳定中有增长的态势。

2.2 经营手段及绩效指标分析

通过对江苏省的中小商贸流通企业的抽样调查,认为中小商贸流通企业的主要竞争手段是价格竞争的占42.86%、品牌竞争占34.92%、人才竞争占3.17%、管理竞争占19.05%；内资商业与外资商业竞争的主要差距为品牌差距占47.69%、管理差距占35.38%、资金差距占4.6%、人才差距占3.07%、采购差距占6.15%、供应链差距占3.07%；知名品牌商品渠道选择中衡量要素单店规模占47.62%、商业品牌占23.81%、网点区位占28.57%；销售利润率水平5%~10%的占51.28%、10%~15%的占20.07%、5%以下的占15.38%；被调查企业中认为租金占运营成本较大份额的占41.38%、人工占较大份额的占22.41%、促销占较大成本的占17.24%；流通市场竞争激烈的主要原因认为是网点过于密集的占39.34%、市场秩序欠规范的占26.23%、竞争不公平的占3.28%、其他原因的占31.15%。从以上资料分析可以看出,中小企业竞争的主要手段还是价格竞争,品牌竞争也是非常重要的竞争手段,管理与人才的影响不是足够大；内外资商贸流通企业的竞争主要差距是品牌,其次是管理,充分说明品牌已经成为零售终端的主要竞争力之一；知名品牌商品渠道选择中衡量的重要因素是单店规模的大小,其次是商家的品牌效应；而在日常经营中的占据成本较大的是商业地产租金,其次是人工成本；流通市场竞争激烈的主要原因是网点过于密集,市场秩序失范也是非常重要的影响因素。

2.3 综合经营管理指标分析

在我国市场经济体制建立的过程中,我国流通企业的管理长期致力于价格竞争,对企业内涵建设缺少积淀。本次调查我们对江苏省中小流通企业的人力资源的情况、信息技术使用等情况进行了调查,结果发现：企业管理层的平均受教育水平高中以下的占12.3%、专科学历占44.62%、本科学历占33.85%、本科以上的占9.23%；员工对企业的满意度认为处于高水平的占50.79%,一般的占38.09%、较高水平的占9.52%；员工流失的主要原因是管理问题的占52.38%、文化原因占36.51%、福利待遇问题的占6.35%；信息化软件使用情况在中小企业中的使用还没有能够达到很普及的程度。

3 提升中小商贸流通企业核心竞争力的对策

当前,随着外资加快我国市场的扩张与提速,价格竞争作为原始的竞争手段已经不再适用于当今的市场竞争,流通企业的竞争手段已经将管理、营销、技术等作为主要竞争手段,这点也是通过以上调查得出的结论。为此,中小商贸流通企业是我国对吸纳就业、税收和扩大内需等方面发挥了不可替代的作用,但通过我们对发达地区的样本城市的调查发现,仍然存在着很多亟待解决问题。诸如人力资源管理水平、现代化信息技术的开发与应用水平以及商业品牌的塑造与提升都是当前中小企业迫切需要解决的问题。为此笔者建议：

3.1 强化流通企业管理人才的教育与培训

传统的流通业不注重管理人才的培养与教育,仅仅将流通作为商品的中转环节,对人力资源没有引起足够的重视。为此,中小企业在面对外资的强势和大企业的规模优势背景之下,一是加快流通领域的专业人才培养。一方面要增加教育部门流通领域人才计划数,确保人才培养质量与国际流通巨头相竞争。另一方面加强流通领域人才的技术教育与培养,因需施教；再一方面,强化校企结合的方式,进行订单培养,供需对接。二是加大中小企业人才招聘的力度。切实改变流通企业人力资源总体水平不高的现状,制定合理可行的人才招聘制度与方法,确保招聘的人才适应岗位需要。三是加强在职在岗位的人员职业培训。市场是动态变化的。应根据市场的变化,适时地对在职在岗的人员进行岗位技能培训。提高员工的服务技能与服务水平,稳步提高顾客对中小企业的特色服务产生忠诚。

3.2 提高中小商贸流通企业的管理能力

正如前述的调研数据所证明的,比较中外流通企业的主要差距是管理。如何向管理要效益和效率。一是健全企业的管理制度。一切管理制度是纲,只有在制度的框架下,组织的运行才能有效率。因此要建立健全各项规章制度,将组织协调、浪费等消灭在制度之中。二是提高管理人员的管理能力。管理能力的提升,一方面致力于通过组织内部的日常管理中提高管理效率与效能。如行政管理部门的运行效率的提高,要加强执行力。供应链管理方面中强化供应商在上下游的运行效率。另一方面通过走出去引进来的办法,学习先进的管理经验与方法,稳步提高管理效能。三是强化管理的执行力。执行力的高低是衡量一个组织的生命力与成长性的重要指标。一方面领导示范,形成氛围。另一方面,加强制度执行的考核。

3.3 塑造强势的商业品牌

社会主义市场经济条件下消费者认牌选购已经延伸到商家品牌已经是不争的事实,这是通过前述的调研资料所证明了的。如何提升我国中小商贸流通企业商品品牌效应,不是一蹴而就的事，是一个长期的积累过程。商业品牌主要体现在以下几个方面,一是品牌供应商的数量与档次。如何有效地吸引品牌供应商的入驻,除了规模实力外,软环境是不可忽视的重要因素。如企业文化、管理、特色等要素。二是流通企业自身的品牌效应。流通企业的品牌很大程度是受制于消费者的口碑传播,而口碑传播又因流通企业在日常经营中提供的服务技能与服务品质决定的。如店堂的陈设、日常接待和售后服务等。

3.4 提升信息化管理水平

在信息技术高度发达的今天,中小流通企业应尽快与时代同步。加强企业的信息化建设与管理。一方面加强信息技术的引进与应用。如POS系统、MIS系统、SCM系统、ER系统、PDSS系统等,提高企业运行效率的同时切实而有效地降低运行成本。另一方面,通过信息化手段,适应当前电子商务时代的各种需要。因中小流通公布广,数量多,可以作为电子商务企业的商品传送点,成为信息的集中发散地。

3.5 打造特色与精品企业

市场经济是各种类型和各种规模企业不断健康运行的企业。中小流通企业可以根据规模小运作方便等特点，可以利用其对各地域的人文较为熟悉的特点,一方面打造精品街区。提供百货和连锁进行差别化的营销手段。另一方面,根据不同企业的经营方式和特色,经营有地方特色、产品特色、时尚流失特色等各种生活用品；或根据消费市场特点,适时引导消费时尚潮流等。

参考文献：

［1］江苏省统计局.2009年江苏省统计年鉴［M］.北京：中国统计出版社,2009.

［2］查艳,龚伟.外资商业企业在江苏发展的现状与特征、影响与对策［J］.宏观经济观察,2011(1).

第3篇：商业地产信息化管理范文

六大管理

近年来，随着商业地产持续升温，物业成本水涨船高，在成本不断抬升的情况下，不少旅店不断调高房价。而99连锁是个例外，它推行的全国房价均价99元的定价策略令不少同行侧目。

其实99连锁的房价也经历过一次调整，最初为了与其他品牌形成区隔，吴恕成大手笔定下了“全国统一房价99元”的标准，只是后来由于客观市场的要求，把“统一”改为了“平均”。目前99旅店的最高价格为129元，最低为79元，平均下来也就99元。

区别于大型或星级酒店，经济型旅店行业属于微利行业，为了让99连锁在99元的基础上还能盈利，吴恕成在成本控制和科学管理上下了一番功夫，他推出了“六大管理”模式。一是信息化管理。通过高效的信息技术提高管理效率，降低管理成本。他要求99的管理和经营与信息技术要实现无缝链接，内部管理数据做到了“五个自动”――数据全部自动录入，数据自动生成，数据自动审批，数据自动提醒，数据自动激活。二是程序化管理。在这种管理体制下，员工在企业内部做任何事情都会有章可循，不至于混乱。三是规范化管理。也就是所谓的标准化管理，目前99从硬件到软件都有符合自身的一套标准。四是绩效管理。此管理为99企业管理的核心，99从上到下全部实行绩效管理。“因事设岗，因岗定员，因员定酬，多劳多得，优劳优酬。”五是人文管理。此举主要是为了营造一种和谐、积极向上的企业文化。最后则是民主性管理。99内部提倡民主意识、民主决策，以激发员工的工作热情。

六大管理的推行让99在有条不紊的运营和成本控制方面得到了提升，加上99的母体新丁香控股集团强有力的财力支持，使得99在百元经济旅店细分领域长期占据着市场第一的份额。

精准定位

均价99元是99连锁在细致分析市场需求之后的定价。“所在区域性价比最高的住宿产品，是我们企业的定位。99元不过是针对人群的一个定价。”吴恕成表示。

吴举例道，在上海坊西路的物业价格是110元每平方米，99连锁拿到物业之后，把房价卖到129元仍是该区域最便宜的。而在一些三四线城市，也许30、40元就能拿到物业，而99连锁随之就将定价调整为79或89元。“根据不同的地段，99采取了不同的定价策略，但总线不会偏离100元。”

当然这样的定价策略有得有失。99从创立之初，就把人群定位在中低端的商务人士、社区的居民、低收入人群，而高端商务人士就不会入住99旅店。

精准的定位是今天99得以成为行业领军企业的重要因素，而吴恕成也表示，为了保持这个领军地位，无论市场竞争到什么地步，99连锁的定位永远不会变。

“无人”服务

尽管99连锁是以低价赢得市场，但这并不意味着客房的条件寒酸。恰恰相反，24小时热水、独立卫生间、洗澡、免费宽带等基础设施一应俱全，甚至为了让客人住得更加安静、舒适，99在所有靠近马路、市场等喧闹区的客房都安装了隔音玻璃。而自助式服务（网上预订，网上支付，自助取卡、入住，零秒退房）也不过是99连锁特色服务中的冰山一角。

为了进一步方便消费者，除了在99连锁的官网上可预订房间外，99还推出了移动终端服务，消费者可通过手机直接预订。99还与快钱合作，推出了基于网络和移动终端的在线支付功能，此功能是可选择性的，客人可以选择在线支付，亦可选择到店后再行支付。“通过手机客户端网上支付目前在国内经济型旅店中，99连锁是第一家。”吴恕成说道。

消费者通过网络在线预订房间后，可直接到达门店，通过第一道门后，利用二代身份证打开第二道门，代替员工的是一台自助机器，客人把身份证放在上面，如果已经线上支付，系统会提示选择房间，然后吐出房卡。若只是预定房间，还未支付，则需要通过POS机刷卡、现金或网上支付中的任何一种支付方式付费后，再选择房间、领取房卡。在退房时，把房卡插入卡槽，自助机就会告诉顾客消费金额，卡上余额以及提示要不要打印发票。

今后这种无人自助机会在所有99连锁旅店推广。“99是国内第一家使用自主服务系统的企业，这套系统经过多年研发，具有一定的技术壁垒，不能轻易模仿。”吴恕成对此颇为自豪。

第4篇：商业地产信息化管理范文

实际开发过程中分期开发不合理的状况

1.全面开发酒店、商业设施、道路等

盲目乐观估计市场状况，不考虑自有资金总额，大面积建设短期内难以实现资金回流的商业设施、酒店、道路等设施。企业在项目整体开发前期就对基础设施全盘投入，必将令企业背负沉重的资金压力，土地基础工程要分期投入、逐步投入。

2.旅游开发区亮点形象工程建设滞后

海滨旅游度假区大面积开工，但是整个区域的亮点形象工程建设滞后。虽然投入资金量大，但是知名度低，不能吸引消费群体的关注，特别是偏僻、配套设施有待完善的区域，亮点形象工程的建设尤为重要。

3.没有合理测算可售物业土地增值税

没有整体考虑基础配套设施建设顺序，部分后建基础设施没分摊计入前期可售物业成本中，导致前期项目多交土地增值税。

例如：某旅游度假区建设住宅3期，其中第3期建学校配套设施。每一期分别拿到《建设工程规划许可证》，前2期分别进行了土地增值税清算，缴纳了土地增值税。第3期由于配套设施成本加大，没有增值额，不用缴纳土地增值税，但前2期已经缴纳的土地增值税已经不能退回。

二、造成项目分期顺序不合理的原因

1.缺乏整体开发运营分析，前期可行性研究不充分

古语：凡事预则立，不预则废。特别是旅游度假区这样面积大、开发周期长的项目，要采用科学的方法对整个项目进行分析、筹划、测算，聘请专业的中介顾问公司做可行性研究分析。要对旅游度假区整体滚动发展进行战略性的研究，在项目分期建设的情况下，要做到各个建设阶段的自我平衡、要实现项目前期乃至于后续各个阶段的顺畅衔接；在前期工作时要对市场进行充分的研判，对市场顺境、逆境下的建设节奏和营销策略要科学把握，要准备不同的应对预案。

2.开发商决策调整随意性较大

旅游度假区多数会请专业的中介投资顾问做商业计划书，也能科学、客观论述了开发项目开发节奏，但实际开发过程中不能很好的贯彻执行。开发商年度目标工作随意性比较大，在市场反应良好的情况下，没有科学谨慎地分析测算，而是冲动增加资金投入量，增加投资规模，增大资产负债率甚至达到危险比例。这样提前大规格的开发，使用大量的资金，给企业后续工作造成了巨大的资金压力。

3.缺乏科学管理，不能及时反馈、调整运营偏差

旅游度假区开发难度大，这就需要经验丰富、思维敏捷的职业经理人，对整体项目进行分析、测算。在开发过程中要对进行全面预算完成情况分析反馈，要及时给董事会等决策机构提供数据反映资金、目标利润偏离了公司经营目标情况，要对有可能出现的风险提前预警。要采取信息化管理和成本数据分析方法，在工程管理过程控制成本、利润。每月、每季度统计分析全面预算执行情况。定期根据市场发展变化，对项目3-5年的开发计划进行推演，编写开发进程、资金流表、资产负债表，研究目标利润实现情况，并在开发过程中提请董事会决策机构进行调整。

三、确定项目分期开发要考虑的因素

1.资金因素

旅游度假区运作资金动辄需要数十个亿，开发商要量力而行，充分考虑自有资金、融资资金总额，测算资金成本、回笼资金情况，来确定前期开发规模。开发商采用分期开发模式，首先注入启动资金，开发一部分地块（或者是亮点形象工程）、必要的基础设施，然后以部分地块的回笼资金继续开发下一部分的地块。

房地产项目经济效益的体现更多的在于其启动资金的投资回报率，而不是总投资回报率。因此，尽量减少前期投入，降低投资风险，提高项目启动资金的投资回报率是旅游度假区开发的关键。

2.风险因素

旅游度假区多数交通配套、周边环境等尚未成熟，资金投入密集，开发周期长，不确定因素多，项目的运作风险较大。为规避市场风险，项目进行分期规划、开发，或者先期开发价值最低的地块及必要的基础设施，通过低价格将地炒熟；或者先开发价值最大的地块，先期收回最大的利润，最大限度的规避风险；或者先开发亮点形象工程，吸引消费者的眼光，为项目聚集人气。这都需要测算投入资金、利润回报、投资回报率、回收期，分析确定开发方案。

开发商也要适当采用多元化的融资渠道，科学安排资金使用，不提高资产负债率，优化企业资产结构，充分发挥企业负债的财务杠杆作用，有利于降低企业财务风险。

3.承担的税负

开发商要缴纳营业税及附加、房产税、土地使用税、土地增值税等税种，其中土地增值税对开发商的利润影响最大。土地增值税筹划与缴纳，考验管理人员对整个项目开发掌控水平。

土地增值税是超率累进税率，按项目进行清算，对是否达到增值额临界点，负担的税款差别较大。通过对售价和成本的筹划控制，土地增值税有一定的筹划空间。旅游度假区项目前期要通过政府的立项审批和规划审批，对应分期开发范围大小，来取得相应范围的《建设工程规划许可证》。土地增值税以《建设工程规划许可证》确定清算单位，这是非常重要的划分依据。合理确定旅游度假区项目的分期、配套设施的建设顺序，避免土地增值税税负不均衡。

4.市场销售、图纸设计等因素

开发商获得利润，是通过价格的不断提升来实现的。对于一个项目的初期测算来说，其利润往往都是很低的，当一个大项目初期推向市场时，价格往往是保本价，但随着人气的聚集，价格也开始上涨。低开高走是市场销售惯例。旅游度假区进行分期开发，后期开发项目价格也会逐步上涨。旅游度假区设计图一般都会在地块中出现规划路，按照规划路对地块的切分进行分期也是最常见的分期方法。也有的项目地块中间会出现高压走廊等，为了规避一些影响和规划的方便，这也是分期的考量和界限。

四、成功开发案例―三亚亚龙湾旅游度假区

1.背景

亚龙湾国家旅游度假区位于海南三亚市东南约25公里处，陆地规划面积18.6平方公里。1992年三亚市政府招股成立了国有亚龙湾股份公司进行开发建设。1995年由于公司决策层投资失误不得不增资扩股，中国粮油进出口集团注资控股。

2.过程

中粮集团注资控股后，基础设施和公共设施建设等必要的设施铺开建设，中心广场建成后成为亚龙湾国家旅游度假区的标志建筑，这为后来的开发奠定了良好的开局。

后来，由单纯土地转让到介入土地二级开发，自主开发，经营五星级凯莱酒店和经济型仙人掌度假酒店，同时积极进行度假区蝴蝶谷、贝壳馆、水上项目等景点建设，完善旅游设施。

转让“熟地”给国内外实力雄厚的开发商进行土地二级开发，并且这些开发商日后都引进国内外知名酒店管理公司提高了度假区的品质和知名度，提升了整个度假区的品质和在国际旅游市场的知名度。转让“熟地”给开发商进行土地二级开发是从土地基础设施建设基本完成之后开始，贯穿整个片区开发始终的。即亚龙湾开发股份有限公司采取的土地一、二级滚动开发模式。

在市场条件成熟时，中粮集团介入高档度假住宅亚龙湾公主郡和旅游区商业地产亚龙湾商业街开发。

3.结果

二十多年过去了，亚龙湾度假区开发逐步走上正轨，国际一流的酒店管理公司纷纷抢滩登陆亚龙湾，喜来登、丽兹卡尔顿、万豪、希尔顿等一批国际顶尖的度假酒店陆续建成开业，亚龙湾已建成数十家国际一流的滨海度假酒店和一个国际标准的高尔夫球场，并建起了一个占地面积约20万平方米集海上运动、旅游观光、餐饮娱乐为一体的滨海公园和蝴蝶谷等国际4A级旅游景区。亚龙湾度假区的成功开发对旅游度假区开发管理有着积极的借鉴意义。

五、旅游度假区分期开发应遵循原则

综合考虑资金、风险、税负、市场销售设计图等因素，结合亚龙湾度假区开发经验，旅游度假区分期开发要遵循以下原则：

1.形象工程率先启动，配套设施分批投入

旅游度假区并非传统的旅游景点、片区，大多基础配套设施落后、知名度低。因此，在进行必要的基础设施建设的同时，应该首先启动亮点形象工程，例如一些标志性的建筑，来提高旅游度假区市场影响力。短期内难以实现资金回流的基础配套设施分期进行、逐步投入，基础设施与形象工程地块要适当集中开发。

2.审视市场消化能力，科学判断项目的入市、销售时间

旅游度假区开发规模大，住宅、酒店、商业配套等市场供给量大，要判断市场消化能力，逐步开发建设。否则，建设产品市场去化不了，积压了资金，也增加了运营风险。在市场成熟的条件下，分期分片开发，一般在首期开发项目中应形成一定的规模，配备必要的配套设施，解决居民必要的生活配套，只有这样才能真正吸引人气，形成良好的口碑。

3.平衡财务现金流，寻求效益最大化