科学管理理论的关注点精选(九篇)

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第1篇：科学管理理论的关注点范文

关键词：科学管理理论;一般管理理论;异同

科学管理理论和一般管理理论同属于古典管理理论，Mullins2007年声称古典管理理论开启了一个采用更为科学的方式进行管理的时代，而且其中的管理原理适用于所有的组织。因此科学管理理论和一般管理理论都在管理学中占据着重要的地位。管理科学理论是泰勒在他1911年出版的《科学管理原理》一书中提出的，主要包括四个原则：（1）开发一个科学的方法对工人的工作进行测评，以取代旧的经验方法;（2） 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长;（3）与工人们衷心地合作，保证一切工作都按照科学原则去办;（4）管理者和被管理者在工作和职责的划分应该是相等的。一般管理理论与科学管理理论是同一个时代的理论产物。

一、相同的产生时代背景

科学管理理论和一般管理理论产生的条件和时代背景是相同的，分别是在1911年和1916年提出。Robbins和Coulter在2007年论述了虽然工业革命促使了机械工业的发展，工业规模也随之不断扩大，但是很多批量生产的企业也不得不面对很多问题，包括瓶颈期、生产效率低下、协调不力和不恰当的控制。

二、相同的理论目的

根据上述的历史背景不难看出生产效率低下是美国和西方国家的工厂所面临的最大问题。泰勒根据自己在钢铁厂的工作经历，总结出了科学管理四项基本原则用于改进生产效率。正如Morden2004年提出泰勒思想是有效解决生产效率低下这一问题的工作方法。一般管理理论的目的是通过对企业工作专门化和等级的定位促使组织效率优化。在此基础上，科学管理理论和一般管理理论的目的是相同的，都是通过解决组织效率低下以使企业获得最大利润。

三、不同的关注点

两种理论的关注点是不同的。泰勒关注的是处于最底层次的管理，只是在车间中将车间内的工作进行合理的分工和设计，然后用科学方法来追求完成每项工作的最佳方式并保证工人经过科学培训后可以运用这个最佳方式完成工作。管理者的职责就是合理地对工作进行计划，同时监督工人能够完全根据最佳方式来完成任务。

四、理论内容的异同

1.工作分工和位得其人。在工作分工上，两种理论都提出工作应该进行分工才能让组织更有效率。科学管理理论中首先将管理者和被管理者的工作区分开来，并且在管理过程中执行职能工长制，具体是指将管理工作根据工人的具体操作过程进一步划分为八种职能，而每一个工长只能承担一种职能。而在一般管理理论当中，法约尔认为工作分工可以帮助提高管理工作的效率，最终提高工作的产出。而在工人挑选方面，泰勒认为应为作业挑选“第一流的工人”，而第一流的工人就是指适合于其作业而又肯努力的人。同时法约尔提出的“秩序”原则中也阐述了人员和物料都应当在恰当的时间处于恰当的位置上。因此，这两种理论都认为工作应该进行分工而且应为其配备合适的人。

2.指挥。在关于指挥方面中，泰勒将管理职责分为计划和执行两大部门，每一个部门有四名工长，而每一个工长只能负责一个方面的职能管理工作。这样，工人在工作过程中就得接受每一位工长的指挥。但在一般管理理论中，“统一指挥”作为一个单独的原则被阐述，是指每一个雇员的应当只接受来自一位上司的领导。因此，在指挥这个方面，科学管理理论与一般管理理论是相矛盾的。然而通过实践得出，一般管理理论中的统一指挥被大多数企业所采纳，而令出多头只会是导致员工工作中的混乱。

3.报酬激励。科学管理理论和一般管理理论都认为报酬可以作为激励工人努力工作的有效手段。但是否应设置最低工资标准却是两种理论的不同点。泰勒提出应该实行激励性的工资制度，即差别计件工资制。若工人的产量达到或超过定额，就按照较高的工资率（125%）支付工资;若没有达到定额，就按照较低的工资率（80%）支付工资。通过执行这种薪酬制度，工人可以通过自己的努力得到其相应的报酬。高生产率意味着高工资，低生产率意味着低工资，这样就充分调动了工人的积极性。一般管理理论也认为对工人所提供的服务应给予公平的工资，但是同时还提到企业应该根据可维持员工的最低生活消费以及企业自身的情况设置报酬基本出发点。目前很多国家都设置了最低工资标准， 因此在目前经济状态下，在报酬激励方面，多数公司都是运用一般管理理论的。

4.员工参与度。是否允许员工参与管理是这两个理论不同的地方。泰勒认为每个工人的工作都应该被计划部门提前规定，包括书面操作说明，完成工作所需的工具以及时间等。工人是没有权利对工作内容发表自己的看法，唯一能做的就是按照计划完成工作。因此，Pugh and Hicksin（2007） 认为泰勒这种理论是不人道的，他只是把工人当做有效运转的机器。不过，一般管理理论通过“首创精神”这一原则表述了雇员是被允许发起和实施计划的，而这一方式会极大地调动他们的工作积极性。从这可以看出，法约尔认为计划不仅仅只是管理当局的职责，雇员也是有权利的。相对于科学管理的严格限制员工参与度而言，一般管理理论能通过提高员工参与度来提高员工积极性。因而在员工参与度方面，现代管理学理念中大多延续了一般管理学理论的论述。

5.合作。科学管理理论和一般管理理论都强调了管理层和员工合作的重要性。在科学管理理论中提出了管理者应该衷心地与工人合作。泰勒曾通过描述吉尔布雷斯先生的方法来解释这个原则。管理层应该通过观察和直接指导来对工人进行帮助以使他们能够根据科学方法完成工作。因此，在科学管理理论中，管理层和工人之间的合作是工人能否顺利完成工作的关键决定因素。同时，在一般管理理论中，团结精神这一原则表明管理层和工人都应该注重团队合作精神，在整个组织中建立和谐和团结的氛围。因此，在合作这个问题上，两种理论的看法是相同的。

第2篇：科学管理理论的关注点范文

关键词：战略管理;发展;趋势

【本文来源】：湖南经济管理干部学院学报2004年10月

【本文作者】：张学文周浩明

战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。

一、企业战略管理理论的研究现状

当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。

20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。

1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。

但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。

2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。

穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。

3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。

与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。

二、西方企业战略管理理论的发展趋势

从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:

1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。

2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。

3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。

4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。

5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。

7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望

我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。

朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。

总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。

战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。

在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。

参考文献:

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[6]席酉民,姚小涛.复杂多变环境下和谐管理理论与企业战略分析框架[J].管理科学,2003,4.

[7]姜振寰,刘艳梅.熵、耗散结构理论与企业管理[J].西安交通大学学报,2003,1.

[8]姚小涛,席酉民.社会网络理论及其在企业研究中的应用[J].西安交通大学学报,2003,3.

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[17]蒋峦,蓝海林,谢卫红.企业战略理论研究[J].科技与进步,2002,3.

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[19]项保华,李庆华.企业战略理论综述[J].经济学动态,2000,7.

第3篇：科学管理理论的关注点范文

关键词呼吸内科病房精细化管理

一、精细化管理内涵

精细化管理理论，起源于泰勒的科学管理理论，是通过各种管理的方法和手段将管理工作的 “精、准、细、严”落实到工作的每一个环节，将管理上的漏洞堵塞，把管理死角减少到最少，全面推行精细化管理，提高护理的执行力和效率，实现医院制定的目标提高医疗护理的管理水平和医院的竞争力。精细化管理更是一种管理概念和管理技术。

二、精细化管理是实施“以患者为本”的整体护理

将精细化管理理念应用到护理管理领域，突显了护理管理的效能，减少医疗差错，提高护理质量。医院临床护理工作做到以患者为中心，为患者提供优质的医疗护理服务，首先需要改变曾经的以疾病为中心的功能护理观念，更新为以人的健康为中心发展的现代健康观念。护理模式也发生了转变，变为以病人身心健康为中心的整体护理。在护理职责重点上，改变传统的一味地被动的执行医嘱的疾病护理，人性化地关心患者的身心健康，结合护理程序和医学知识提高患者的身心健康等多方面的健康需求，帮助患者预防疾病、增进健康。

精细化管理的开展，需要有系统化和细化的规则，操作手段需要程序化、标准化和数据化。每一个单元都精确高效、协同和持续运行。

三、呼吸内科临床护理实施精细化管理方法

精细化管理在医疗行业实施的实施，已经在健康服务机构和医疗中心初见成效，通过精细化管理使得患者就诊率大大增加，实施精细化管理后，精简从开出处方到开始治疗的诊疗流出环节。将精细化引入医疗护理管理，促进了医疗行业的发展。以医院总体管理目标为指引，分解护理工作步骤和程序，全程组织指导护理工作，提高护理质量，提高整体的护理工作效率。真正做到以患者为中心，一心一意为患者提供全方位的，规范的无间断的服务，一切以患者的身心顺利康复为己任。

（一）以树立服务理念为基础

为了提高全员的整体素质，分期举行大型讲座，帮助全员在工作上指明需要改进、提高的方向。除了讲座外，可以利用周一例会时间，组织护理人员学习管理精神，帮助一线护理工作人员找到不足，提供可供选择的改进方法，分阶段实施。争取做到预防为主，在环节上更加完善。改善服务态度，在每一个护理环节上，都做到精细化思维，使护理流程上得到改进和优化，为病人提供更满意的服务。

（二）流程设计实施精细化管理

优质护理服务源于工作流程在细节上的精简，改进不合理的环节，完善流程。流程设计上做到整体细致入微，将专业化标准纳入流程当中，还根据患者实际与人性化管理相结合，实施精细化管理个性设计。护理过程体现的是以人为本的团队行为，这就需要在设计上实现简捷、安全的流程与模式。岗位责任清晰，在落实制度的过程中，及时发现问题，将问题解决在岗位中。科室根据病人从入院开始到恢复健康出院为止，依据呼吸内科护理工作流程进行分析和改善，进行精细化管理。

（三）患者入院护理精细化管理

患者入院到病区后，责任护士带领患者到床铺，带患者稳定后对其生命体征进行测量，相关信息报主治医生进行诊断给出医嘱，然后对各项治疗执行护理工作。如，让入院患者尽快接受治疗护理，然后对其进行入院和住院须知的讲解，指导病人对呼叫仪的正确使用，彰显人性化的精细管理理念。

（四）患者出院护理流程精细化管理

医嘱用药开出后，护理日志要做出相应的显示，护理人员到工作站取药和必需品，推车上患者对应的药物放置盒，到病室对患者说清楚用药过程，然后进行清理。在这个流程中，由于不同病人的用药差异，需要往返工作站。利用上手推车后用药和输液配置速度大大提高。

以患者为中心的友善的护理流程精细化管理流程系统，在改善住院环境，提高护理服务水准和效率上都有不同程度的提高。

参考文献：

[1]蒋玉丹.精细化管理在耳鼻喉科病房护理工作中的应用[J].护理研究，2010，24（3下旬版）：829-830.

[2]王丽，孙亚丽.护理精细化管理的实践[J].护理研究，2010，24（5）：1096-1097.

[3]黄梅，杨永红，黄淑蓉.精细化管理理念在护理实践中的应用[J].现代医药卫生，2010，24（6）：613-614.

[4]逄锦波，周桂苹，刘红光.精细化管理在二级综合医院护理工作中的应用[J].护理研究，2005，19（3C）：552-553.

第4篇：科学管理理论的关注点范文

关键词:理性系统自然系统开放系统生态系统价值观

本文通过对组织理论的脉络梳理来考察组织中的价值面，为组织管理提供理论和实践意义。

理性的古典组织理论

理性的古典组织理论认为组织是意图寻求具体目标并且结构形式化程度较高的社会结构集合体，它具有两个方面的结构特征:组织是有意图地实现相对具体目标的集合体;组织是形式化程度较高的集合体。在理性古典组织理论中，组织结构是为了有效实现目标而专门设计的。从根本上说，组织模型是机械模型，这个模型把组织作为可操作部件的结构，每个部件都可以单独改变，以提高整体的效能。理性古典组织理论的思想主要来源于泰勒的科学管理，以及法约尔和韦伯的行政管理理论与科层制理论。泰勒提倡通过改变传统的经验管理来达到科学管理，其理论核心是为了提高劳动生产率，它的重点放在计划、标准化和在作业层改进员工的努力方向，以便用最小的投入获得最大的产出，通过最大限度地提高每个员工的生产效率，使劳资双方都能获得最大收益。行政管理理论提出了“自上而下”的理性化方案，主要阐述正式组织结构与一般管理过程的关系，其关注点是管理的行为和功能，以期通过协作与专门化寻求建立一个单一而有效的部门原则。韦伯则致力于对科层制结构特征的简要描述，以期能提高组织的效率。比较而言，泰勒主要是从微观社会心理学的角度，对个体参与者的工作和决定予以考察，把结构特征作为影响行为的环境因素;而法约尔和韦伯则更多地是从结构角度出发，他们力图把组织形式的特征概念化并予以分析。

总之，该理论采纳了封闭系统战略:组织中的所有成分都是为特定目的而存在的，且都会对组织整体起到积极的甚至是最佳的作用;所有资源都是恰当有用的，且这些资源的配置都满足于组织计划;组织的所有行动都是合理的，组织的结果也是可预测的。由于理性系统强调的是结构特征而不是参与者的特征，因此，理性系统视野的价值观是“没有人的组织”。

自然的新古典组织理论

该理论认为组织是一个集合体，其参与者寻求多种相同或者不同的利益。但是，它也认识到组织远不只是达成既定目标的工具，从其本质上说，组织是力图在特定环境中适应并生存下来的社会团体，因此，不应把组织看做主要是达成特定目标的手段，而应把它本身看成是目的。它强调个体参与者从来都不只是被雇佣的劳动力，他们投入的是他们的智慧和情感:他们加入组织时带着个人的观念、抱负和计划，他们带来了不同的价值观、兴趣和能力。通过相互作用，所有这些因素创造了一个相对稳定的非正式结构，Roethlisberger和Dickson(1939)称之为“感情的逻辑”。与些同时，该理论遵循了功能分析，系统如果要生存，就必须满足一定的功能需求，而且所有研究都试图发现满足这些需求的机制。为此，该理论强调行为的结构，关注做了什么，责任和动机就成了更为突出的变量，这为理解组织行动提供了比正式结构更丰富和精确的指导。它的思想主要来源于梅奥的人际关系理论和巴纳德的协作体系和Likert的结构分析。人际关系理论主要研究员工在组织中的行为及其产生行为的原因，以便调节企业中的人际关系，提高生产率。而巴纳德的社会协作体系把组织作为有目标的沟通合作体系，将所有参与者整合到一起以使组织目的被成员接受的非物质性的、非正式的、人际关系的以及道德的行为基础。Likert通过对领导类型的研究，提出了著名的第四系统组织。

总之，该理论认为参与者只有部分行为是与组织有关的，而只有这些与任务相关的行为才能作为问题来讨论;自然新古典组织理论则将与组织相关的行为界定扩展到个体活动和态度的方面。如果说理性古典组织理论采用的是结构机械模型，那么，自然新古典组织理论采用的就是有机模型。理性组织是设计出来的，而自然组织是演进出来的;前者是有意识地设计，后者顺其自然地发展;理性组织以精打细算为特征，而自然组织则以发自自然为特征。因此，自然系统视野的价值观是“没有组织的人”。

开放系统的现代组织理论

该理论认为组织是与参与者之间不断变化的相互联系、相互依赖的活动体系，该体系根植于其运作的环境之中，既依赖于与环境之间的交换，同时又由环境建构。它强调个体要素的复杂性和多变性及其相互之间的松散性。个体要素被看成是半自主行为的主体，它与其他要素之间的联系是松散的，个体和子群体之间的联合时而形成，时而解体，协作与控制变成了主要问题。同时，系统边界也似乎是无形的，行动者的任务和针对组织或环境的行动也似乎是武断的，并依据系统运作而变化。开放系统并不只是使组织结构特征的一致性变得松散，而是将其注意力从结构转向了过程，强调的都是组织行动而不是组织，过程不仅被看成是组织的内部运作，而且是作为系统的组织自身运作。开放系统的现代组织理论的思想主要来源于西蒙的决策行为理论以及系统理论和权变理论。决策行为理论考察组织的结构特征对个体决策者的影响，并由此提出了基于有限理性的满意原则的“管理人”。该理论认为决策贯穿于管理的整个过程中。系统理论认为组织是由各种子系统构成的完整系统且与环境系统发生相互作用和影响。系统理论关注系统中的战略性部分及其相互依赖性，系统中把各部分联系在一起并相互协调的主要过程及其所追求的目标。而权变理论所要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各分系统内与各分系统之间的相互关系，以及确定关系模式即各变量的形态。权变观点的最终目的在于提出最适合于具体情况的组织设计。:

总之，该理论认为组织是一个动态系统，组织与其环境的相互依赖关系在开放系统的现代组织理论中受到了应有的重视。开放系统的现代组织理论强调组织与其周围及渗透到组织的要素之间的联系的交互纽带，环境被看成是物质的、能量的、信息的终极资源，并成为系统延续的关键。作为组织与其环境相互依赖关系的开放系统，组织不仅要服务于人，建立和维护内部的运行机制，组织还必须建立基于价值的社会共同目标以服务于社会，维持一个社会的正常运行，满足社会的需要。因此，开放系统视野的价值观是“没有社会的组织”。

生态系统的当代组织理论

该理论认为组织是致力于研究人类行为、组织结构与其环境互动性的社会体系，主张行为个体、组织只有在与环境、背景的关系中才能得以生存、定义、描述和认识。生态系统的当代组织理论把组织看成是一个关系的、生成的、演进的实体或一个视野中的实体，即现代社会的运行是在“组织实体”之间进行的，而不是在“生产者”之间进行的。现代社会是由各类组织机构组成的，组织机构是由全体成员共同构成的，而不是由各种生产资源要素构成的，组织就是社会中的一个社区，所谓“组织是社会的一个器官”。生态系统当代组织理论的思想主要来源于尼尔森和温特的演化理论以及组织生态学理论。演化理论主要是从组织内部的知识生产、传播和利用以及个体与组织的交互学习过程来解释组织异质性、持续竞争优势和多样化等问题。演化理论集中关注组织惯例、惯例的变体、环境选择以及成功惯例的累积性保留并认为惯例是有规律的、可预测的企业行为模式。而汉南和弗里曼的组织生态学致力于探讨组织种群的创造、成长及消亡的过程及其与环境转变的关系，该理论重点解释为什么会存在多种类型的组织，同时探讨了相同组织内的不同组织形式如何在长期的竞争环境压力下作出反应。总之，该理论认为组织并不是为了自己而存在的，组织的目标是对个人和社会做某种贡献。组织是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构系统。组织不能只关心利润，不能把经济绩效理解为利润，利润是组织也不能把组织目的定义为利润最大化，把组织的性质或概念，理解为“生产者”或“经营者”，而应该理解为社会经济和人文活动的组织者，理解为社会组织的管理者，使自然生态、社会生态和人格生态得到和谐发展以期人类本性得以真正体现。因此，生态系统视野的价值观是“社会的组织”。

述评及其启示

理性古典组织理论和自然新古典组织理论的错误在于坚持了对组织认识的这种两分法。从理性的古典组织理论来看，由于过于关注组织的规范结构，理性系统的分析家实际上忽略了组织的行为结构。在坚持劳动分工是组织基础的同时，理性的古典组织理论却从个人的经验和有限的观察出发，旨在寻找组织设计的先验假设。此外，理性系统中的理性概念是有局限性的。在组织的最上层，指导整个决策制定的价值前提是处于体系之外的。自然的新古典组织理论放弃了理性的主张而代之于感情的逻辑，但是，在对非正式组织理论的重点研究中，自然的新古典组织理论却放弃了对非常重要的正式组织与非正式组织的关系的认识。借用权变理念的术语来说，自然的新古典组织理论只是极端地关注了有机型的组织。

开放系统的现代组织理论由于坚持了开放系统的这一正确主张，从而标志着严格意义上的管理学组织理论的形成。但是，开放系统既没有按照统一的研究纲领来进行，也没有据以运作的分析单位及其关键维度。正是这些缺陷，使得开放系统的现代组织理论根本无法提出对组织结构和行为的统一观点，而始终处于组织研究两分法的艰难境地。此外，西蒙的决策理论虽然始终致力于微观分析，但是，作为分析单位的决策前提却从未被人予以操作化，以便使之得到广泛而一般的应用。由于关注了决策前提，西蒙主义对组织结构的研究是薄弱的。而系统理论把组织的目标和价值分系统作为组织系统的子系统加以研究并认为组织的很多价值观来源于较为广泛的社会文化环境，通过该系统从外界社会文化环境中取得信息并确定组织的价值观，以便组织履行社会大系统所确定的目标和职能。但是，组织系统理论没有更为深入剖析组织的价值观也没有予以操作化。

生态系统的当代组织理论使用变异—选择—保留的基本环境机制作为解释工具。但是，演化理论和组织生态学理论过多地与生态学系统进行类比，导致它没有涉及人的决策和动机，致使价值观问题也被忽略了，而且整个过程都被视作不可避免的。

从以上分析可以看出，在对组织理论的研究中围绕着组织管理系统的价值观问题一直没有得到解决，使得组织管理面临基点不稳的问题，即组织的价值观问题未能得到彻底解决。面对这些事实，当代组织理论研究者们深思的是一个具有“二律背反”意味的问题:强调个人的自主性与强调组织的制约性一般是互斥的，但为什么成功的企业组织能有一种综合协调的机制扬个人自主性、个人的发展之长而避其短，使企业组织趋向良性运转呢?当代组织理论研究者们的回答是:建立一种以幸福为中心的价值观系统，而这种具有终极性的价值观系统正是组织管理系统的核心所在，它的存在对个人行动和组织的行为产生的韧性约束，推动了组织成功地迈向卓越，使人的本性得以真正体现。

参考文献:

第5篇：科学管理理论的关注点范文

关键词：精细化管理 院校教学 管理体系

中图分类号：E23 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0173-02

教学管理是军队院校管理的核心组成部分。教学管理活动是否规范、有序，在很大程度上决定着管理的效率和教学的质量。从现代科学管理的角度来看，管理精细化是实现教学管理规范、有序的重要前提和保障，也是教学管理工作者应追求的目标。长期以来，我国传统文化往往注重整体轮廓，缺乏精细分析和精益求精的意识，这些在当前军队院校教学管理中也有所体现，因此，有必要深入探求精细化管理的思想精髓，针对教学管理过程中存在的问题，积极推行精细化教学管理改革，为全面提升军队院校教学管理质量和水平发挥重要作用。

1 精细化管理的内涵

精细化管理思想最早是由“科学管理之父”泰勒在1911年出版的《科学管理原理》中提出来的。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。20世纪90年代，精细化管理从企业延伸到教育领域，成为教育管理的一种重要思想和方法。精细化管理的内涵主要体现在以下几个方面。

（1）管理目的。精细化管理的目的建立在组织战略清晰化、内部管理规范化和资源效益最大化的基础上，它关系到组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需求。

（2）管理范围。精细化管理的范围是组织管理的各个单元和各个运行环节，通过系统研究，进而在原有管理基础上实现管理效能的改进、提升和优化。

（3）管理对象。精细化管理的对象是各类社会组织，包括企业和教育机构等等，但其关注点更多地放在面临转型期、管理提升期的相关组织。

（4）管理过程。精细化管理不是一场阶段运动，而是永远求精的过程，是一种常态化的管理模式，要求自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应，其核心是实行刚性制度，规范个体行为，强化责任落实，追求明确目标，形成良好文化。

（5）管理方法。精细化管理的方法体现在通过对岗位职责的系统化和精细化，运用程序化、标准化和数据化等手段，引导个体自觉遵守岗位职责和要求，减少不必要的内耗，使管理工作走上精确、高效、协同和持续运行的轨道，最大限度地提高管理的质量和效益。

总之，军队院校精细化教学管理必须坚持以人为本的管理理念，以精益求精的态度认真落实教学细节管理，实现教学管理效益最大化和最优化。

2 精细化教学管理应遵循的原则

军队院校实施精细化教学管理应当遵循以下基本原则。

（1）规范化原则。规范化是精细化管理的基础性工作。只有建立了实施规范，才能使“精、准、细、严”有客观的依据，才能将管理工作落到实处。具体而言，就是在实施精细化教学管理过程中将工作单元的确定标准，工作单元相互关系的描述形式，工作流程的实施要求，各项工作的目标、主体、要求等均作出明确规定，通过具体的文件加以规范。

（2）细化原则。从教学管理的角度来讲，细化包括管理思维的精细缜密、管理内容的精细设计、管理过程的精细操作等。从时空维度看，表现为横向细化和纵向细化，从工作角度看，表现为衔接细化和责任细化。而教学管理的细化则往往通过横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化综合予以实现。

（3）协同原则。实施精细化管理应将教学管理所涉及的相关工作进行全面梳理，确定基本的工作单元以及各工作单元之间的相互关系，建立完整的教学管理工作体系，明确管理工作的实施流程和要求。

（4）量化原则。教学管理工作内容的量化是实施精细化教学管理的根本依据，在管理过程中应制定明确的数据规范或标准，注重教学管理各环节数据统计的准确性、及时性，并通过数据分析衡量教学管理工作质量。

（5）操作性原则。制定的实施规范和工作要求必须具有可操作性，细化职责、布置工作要提出完成时间、质量要求、明确执行标准和考核办法，做到细节清楚，对实施过程进行有效监控。

3 精细化教学管理实施办法

3.1 教学管理目标精细化

在精细化教学管理过程中，首先应该明确的就是教学管理目标的精细化。根据教学组织的实施过程，教学管理目标横向可以划分为教学准备阶段目标、教学实施阶段目标和教学考核阶段目标。根据每个阶段责任主体的分工，又可以划分为大学层面、院系层面、教研室层面、教员层面的教学管理目标。在此基础上进而形成纵横交错的管理目标体系。如教学实施阶段的教员管理目标，具体可表现为教案准备情况、教学实施情况、听查课情况、学员反映情况等。

根据精细化管理的需要，对于不同阶段还可以细化，进一步明确各阶段工作的分段目标。随着目标的不断细化，各级管理责任主体可以非常明确地辨识出在每个阶段的工作安排和工作要求，了解要做哪些事情？由谁负责？哪些人参与？怎么做？何时完成？达到什么标准？等等。

3.2 教学管理流程精细化

教学管理流程的确定实质上就是探索教学管理规律、寻找管理重难点的过程，也是查找瓶颈和短板的过程。在实施精细化教学管理流程的过程中需要明确相关关键问题：一是流程信息全面。应该包括该管理流程的实施目标、实施主体、时间节点、管理要求等；二是流程关系清晰。流程中上一级的输出点作为下一级的输入点，所有环节目标的实现都是为了总体工作目标的实现，环节与环节之间关系清晰、目的一致，进而形成以环节流程为主线，以工作职能为重点的管理模式；三是流程重难点突出。需要分析影响整个管理过程的关键流程及其影响的关键因素，同时提出应对措施。

如新教员试讲工作，流程安排应在教学任务下达之后和课堂教学开始之前进行；目标涉及教学能力评估、教学内容熟悉程度、课程准备情况等，评估主体涉及院系主管领导、教研室领导、督导专家等等；关键点是对教学能力作全面评估，为正常课堂授课做好准备；实施办法和改进措施是加强课前的试讲、说课，或指定专家为其作授课能力辅导等提升其教学能力。

3.3 管理过程监控精细化

严格的管理检查、监控，是精细化管理的重要环节。根据教学实施不同阶段的特点，应该在每个环节制定明确的质量标准和相应的职责要求，使之标准化、明确化，进而构成教学管理过程监控的精细化管理体系。

该项工作可以与管理流程精细化相结合，在流程制定过程中，明确相应的管理标准和要求。管理过程的精细化监控包括管理监控的责任主体、监控的标准、实施办法、操作方式等内容。如对于教学实施阶段的管理监控，可以从课堂授课、评教评学、专家听课、学员反馈、作业辅导等方面制定相应标准，并落实到不同的实施人员；课程还应实行严格详细的教学计划制度，明确每门课程的授课计划和应达到的培养目标，进一步精细到每次课的教学内容和教学目的，并以此作为管理监控的根本依据；同时，采取大学和院系两级教学督导机制、期末学员评教机制等促进教学管理过程的有效实施。

3.4 管理结果评估精细化

教学管理结果的评估是教学管理工作的最后关键环节。通过对教学管理工作各个环节的结果进行量化，将采集到的数据进行客观的综合分析与评估，同时根据评估结果进行及时处理，可以实现对教学工作的有效监控和合理调节。

教学管理结果评估的精细化主要涉及管理结果的科学分析以及整改措施的提出和落实。如可以采取院系内部评估为主，结合上级检查和评价对教学各环节进行全面评估，对过程中反馈的信息进行分析，查找影响教学工作的关键影响因素，有针对性地提出整改意见，完成教学管理的闭环，以达到规范教学管理、持续改进提高的目的；对于整改措施，可以考虑在提出改进建议的同时，适当结合奖惩加以落实。如制订“院系教员教学质量管理实施办法”，明确教员的教学质量评价标准、流程和奖惩办法，全面涵盖课程建设、教改项目、学员培养质量、教学评价等各个环节。

4 结论

精细化教学管理是一项复杂的系统工程，涉及到人员观念转变、运行体系构建、具体推进方法等多方面内容，需要院校各职能部门之间的密切交流与配合，需要各院校之间的沟通交流与共同努力才能完成。本文从教学管理目标、流程、过程监控、结果评估等角度提出精细化管理的实施办法，期望能够为精细化教学管理的顺利推进和有效实施提供参考。随着各院校对精细化教学管理的不断重视和持续研究，教学管理精细化改革一定会不断深化发展，充分发挥出服务教学的巨大潜能。

参考文献

[1] 钮锡珍.精细化：高校教学管理的理想追求[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2009（11）：119-122.

[2] 汪中求.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.

第6篇：科学管理理论的关注点范文

摘 要：模块化组织作为新经济时代背景下的新型组织形态，已成为当前国内外管理学界研究的重点领域，但目前研究成果呈现出分散的片状特点，本文对该研究现状进行了剖析，明晰了该现状出现的重要原因是对模块化组织理论的研究基础，即企业间关系理论的某种程度的忽视。进而，本文通过对企业间关系内涵、影响要素、企业间关系的分类与协调等主流文献在企业间关系领域研究成果的梳理与综述，形成对模块化组织理论研究展开的重要基础。

关键词：模块化模块化组织企业间关系

一、引言

20世纪末期开始，发生在企业战略与组织领域的巨大变革可谓触目惊心，传统组织管理理论中建立在有形边界基础上的实体组织战略及其结构模式开始被颠覆，取而代之的是实体企业之间能力与资源的交叉与融合。这一巨大转变使得企业可以大量利用外部资源，而将自身资源集中在少数核心领域，企业战略开始由纵向一体化转变为业务聚焦化。业务聚焦化在经营内容上表现为企业放弃原有多元化经营方式，而将精力集中于少数核心业务上，在组织结构上表现为模块化组织结构。企业由一体化向归核化的演进过程，就是组织模块化的过程。模块化组织理论强调以业务模块和设计规则来重组企业内部的组织结构，迅速反应和持续创新是模块化组织的核心理念。组织系统设计师通过制定设计规则，使组织边界模糊化，组织交易明朗化，稳定外生不确定性的同时，降低内生成本，并催生高效的模块化组织。对于模块化组织的内涵范畴，目前理论界存在两种理解，一种认为模块化组织只是生产协作系统中的一个结点企业，主流观点则认为模块化组织就是指整个按照模块化模式运作的生产协作系统。我们接受并采纳后一种观点。确切地说，模块化组织是指通过对组织结构、流程、职权等进行模块分割，并按照一定的设计规则将分割所得各子模块整合以实现资源优化配置的企业制度安排。与战略联盟、网络组织等组织形态相比，模块化组织表现出了独特的优势：一是模块化组织不仅强调企业间关系，而且注重企业与市场的融合，试图将市场机制引入企业以提高资源配置效率；二是模块化组织更加具有创新优势和协同优势，并且能够对市场变化做出更加迅速的反应。正是由于模块化对产业与组织领域的巨大冲击，美国《汽车工业》杂志将其与20世纪30年代的福特流水线相提并论，青木昌彦（2003）更是形象地将模块化生产模式称为“新产业结构的本质”。

在新经济时代的背景下，国内外学者对管理学研究的重心开始出现偏移，即从传统的企业内部管理能力研究向企业外部关系管理能力研究转移，而在组织管理领域，对企业组织形态的研究也同步转移到模块化组织形态的研究上。通过对国内外主流文献的梳理，可以发现，当前对模块化组织理论的研究涵盖的模块化组织的各个方面，诸如模块的研究（Simon，1962；Baldwin，Clark，2000）、模块化的研究（Langlois，2002；Ulrich，1995）、模块化组织内在结构的研究（Sanchez，Mahoney，1996；Schilling，2001）、模块化发展路径的研究（Chesbrough，2003；郝斌，任浩，2007）等，可以说，学者们通过自己不同的研究视角切入，都取得了不错的研究成果，但是，从整体上分析，不难发现，目前针对模块化组织理论的研究呈现出较为分散的片状特点，还未形成一个系统的理论体系，学者们都是根据各自的关注点而展开研究工作，缺乏统一理论思想的指导。笔者认为，出现这种研究现状的重要原因，是学者们对模块化组织理论的基础缺乏明确、清晰、客观的认知，即模块化组织理论是建立在何种管理理论之上的，进而难以有效获悉模块化组织的真正实质，致使研究难以形成体系化。笔者认为，模块化组织理论可以被看作是虚拟组织理论的深化和拓展。虚拟组织运作模式强调将研发、生产、营销、设计、财务等功能中的非核心功能虚拟化，而仅保留其中最关键的功能，因此，在虚拟组织的实际运作中，最为核心的内容是虚拟组织中各企业间关系的协调与处理。基于此，笔者提出，对于模块化组织这种新型的组织形态，其组织内部松散的耦合方式（Schilling，2001）使得企业间关系的管理对于组织系统的有效运行与目标实现在某种程度上存在决定性的作用，因而，我们在对模块化组织理论研究的过程中，除了对模块化组织进行“显现”研究外，更要对其进行“隐藏”研究，即存在于模块化组织形态内的关键影响因素和重要事项——企业间关系，故企业间关系理论应该成为模块化组织理论的指导理论，企业间关系理论是模块化组织理论得以系统、有序展开的基础。

二、模块化组织理论基础：企业间关系理论

自企业诞生的那一天起，就存在着企业间关系。但把关注点长时间内都停留在企业的内部，这在实业界和学术界是普遍存在的。。无论是手工作坊还是工场手工业抑或是机器大工业，还是从亚当·斯密的分工理论到泰勒的科学管理理论以至于管理理论丛林的陆续出现，这些也大都在企业内部的范围中探索追寻企业生产效率的各方面提高问题，处理的是岗位之间或者是部门之间的关系。即便是在西方经济学对于市场类型的划分中，也只能笼统地按照竞争程度的高低来理解企业之间的关系。而把关系的视野拓展到企业外部，在学术层面是以企业间关系为研究对象，分别从竞争与合作两个方面来透析企业间关系，这些现象始于20世纪60年代，而且从80年代初开始，“企业间关系”或“企业间关系网络”已经成为学术界热烈探讨的课题。从研究内容及方式来看，企业间关系理论主要集中在四个方面，便是企业间关系的内涵及影响要素、企业间关系的分类以及企业间关系的协调。

1.企业间关系的内涵

企业间关系可以被看作是一种利益交换（Wong，2000），也可以理解为要素的互补（Su Chenting，2002），或是一种相互依赖（Holmlund，1997）。此时，关系双方的声誉与信任无疑至关重要，这需要企业在网络环境中反复地试错，通过广泛的信息交换和知识积累，确定较为稳定的协作关系。在稳定的企业间关系框架之间，相应会形成交错的物质流、知识流与信息流：第一类是主从关系中物质与知识、信息的单向对流，比如模块化组织中，核心企业向成员企业传递以主导规则为内容的信息与知识，成员企业则直接向核心企业输送模块产品；第二类是对等关系中物质、知识、信息的交叉互流，比如研发联盟中企业之间知识、信息的对流。企业间要素的相互流动是一个相对长久的、反复进行的活动或过程，这一过程涉及目标的相互匹配、利益的相互协调与文化的相互融合，其实质是一个价值整合的过程。由此我们认为，企业间关系是企业与网络环境中其他独立企业之间建立在声誉与信任基础上的持续的价值整合关系。

具体来说，企业间关系的内涵包括以下五个方面：

（1）企业间关系实质上是合约联系。既有正式形式的合约联系，如正常的交易（供应商网络、生产网络）、合作研发（产学研合作网络）等正式合约联系，当然也有非正式合约形式，其中包括情感的（华人企业网络）、血缘的（家族企业网络）、文化的（日本企业网络）等。

（2）企业间关系具有历史的依赖性。意思就是说，企业间关系与它曾经的和未来的是相互作用相互联系的，企业间相互作用就在于他们之间前后多少各方面有联系，而且随着它相互作用的持续进行，企业间的相互依赖性也就会变得更大。

（3）企业间关系的构成具有多重性。从联结结构上看，关系包括了多个不同的主体，他们相互联结构成多个不同的关系网络；从经济结构上看，执行不同活动的参与者之间在价值网中相互连接，相互作用，完成价值网络活动，形成商业网络；从社会结构来分析，不同组织的成员参与，有情感、认知、文化、语言等社会现象的联结，构成一个社会网络。

（4）企业间关系不但有显性表现，而且还有隐性表现。显性表现为具有正式合约的交易关系，如供应合同、代销合同等；隐性表现体现为情感、文化、亲缘等关系，如企业家之间的个人关系、家族关系、老乡关系等，而且这些隐性关系具有不可模仿性、路径依赖性和有价值性，是战略性资源的体现。

（5）企业间关系是一个持续性的过程。没有关系的持续性，网络就失去了区别于市场的特征，时间是一个关系性因素，与组织间关系有关的过去和将来的关系，影响着现在的各方面关系状态 。过程性意味着一个有效关系的培养切实需要时间，这些关系在时间上是连续存在的。关系是网络的基本单位，关系的作用就在于建立长期持续性的联系。

其实，在不同的理论框架下，企业间关系被给予了不同的涵义。诸如，在完全竞争状态下，由于买方与卖方均不能影响市场价格，企业间只能通过价格机制发生联系，因此，企业间按照市场出清的均衡价格买卖商品即可，没有必要在市场之外发生任何关系。此时，企业间关系并无实质内容。而在不完全竞争条件下，关于企业的信息仍然只是数量和价格，对于企业间纵向一体化等涉及企业间关系的问题仍无法给出令人满意的解答。可见，长期以来，企业间关系问题并没有得到足够的重视。

2.企业间关系的影响要素

影响企业间关系构成的要素非常的多，这其中交易和所有权关系以及资产专用性程度是关键性要素（孙川，2006）。

（1）交易。交易的本质属性是财产权或者所有权的交换。在新时代市场经济背景条件下，交易必须在一定制度规则，诸如市场原理、法律、交易习惯等框架下进行，这样才可以保证更完整交易。企业间交易关系在通常情况下表现形式是契约形式，在特定条件下也可以是口头约定或双方的默契。从企业间关系的角度看，交易具有排他性和协作性两个重要属性。

（2）所有权关系。企业间所有权关系分为两个层次，即所有权控制与产品所有权交换或共享。所有权控制主要表现为控股、部分持股、交叉持股等，是企业间关系的基础性问题，它偏重于强关系，以此为基础的企业间关系更为紧密；后者主要表现为企业间各种形式的商品互换，这就涉及到产品、技术等方面的交易互动，是企业间关系中相对表层的问题，它偏重于弱关系，以此为基础的企业间关系，或者是以市场机制为主，或者是以资产专用性为主，或者是二者兼而有之。

（3）资产专用性程度。资产专用性程度对企业间关系和长期交易关系会有较大的影响。资产专用性程度越强，交易双方退出交易的可能性也就几率越小，交易就越趋向于长期交易关系的概率也就越大，组织特征进而也会越明显；但倘若，资产专用性越弱，交易双方的自主性就必然也会越强，交易的期限就越短，市场的作用就越明显。

3.企业间关系的分类

根据不同的纬度，企业间关系可以划分为不同的类型。

（1）以企业间联结的紧密程度划分

根据企业间联结的紧密程度，企业间关系可以分为紧耦合型和松耦合型两类（Bruce R.Barringer等，2000）。前者是指企业之间通过正式的组织结构或所有权关系联结起来，如合资企业；后者则是指企业之间很少形成正式的组织结构和所有权关系，如企业联盟。

（2）以竞争与合作的程度划分

一直以来，竞争与企业相伴并成为企业间关系的主旋律，但是，随着供应链管理、虚拟化组织、组织结构的网络化以及模块化等企业组织发展新趋势的出现，企业间的合作关系日益突出，并成为企业生存与发展的关键所在。以此为基础，企业间关系可以分为四种类型，即竞争关系、合作关系、合作竞争关系以及共生关系（陈国权，2001）。具体内容见下表1。

（3）以企业间相互作用的频率划分

按照企业间相互作用的频率，企业间关系大体上可以分为对称与不对称两种类别（Stuart M. Schnnidt等，1977）。对称关系包括两种情况，一是当两个企业都没有从相互作用中觉察到利益获得时，企业间就会出现最低频率的相互作用；二是当两个企业都从相互作用中觉察到利益获得时，企业间就会出现最高频率的相互作用。而不对称情况下，一个企业觉察到得自相互作用的利益，而另一个企业却没有，此时，相互作用的频率要高于都没有觉察时的情况而低于都觉察到利益时的情况。在不对称关系中，当一个觉察得到较低利益的企业认为另一企业有以下情形时，企业间相互作用的频率会更高，即认为另一企业有与其自身相一致的目标；对其自身组织的功能是重要的；对其组织有更大的影响等。可见，此时，权力依赖框架在预测相互作用频率方面会最为有用。

（4）以界面清晰程度划分

界面在组织理论中包含了组织间结点关系及其协调之意（Wren D A，1967），当组织和系统的各方面都必须相互支持、互相连接时，界面就会自然形成。企业间关系可以分为有清晰界面的市场交易关系和边界关系较模糊的非市场交易关系，而这非市场交易的企业关系又可称为中间组织或准市场关系。市场交易关系中，企业间具有角色定位清晰和专业分工明确的特征，企业和市场之间它们有着明显的界限区分，并进一步分为纵向边界和横向边界两方面，其边界就在于边际成本等于边际收入这方面（江若尘，2008）。非市场交易关系中，企业间是建立在相互依存而又自律基础上的动态调整关系。企业组织的概念已经扩展到包括组织外部的商业伙伴——供货商及客户在内，其商务活动远远超出了组织所设定的范围。按照地域空间联系、产权联系以及习惯和约定俗成联系等为纽带，这种关系下的中间组织又分为群、企业网络和战略联盟等类型。

4.企业间关系的协调

协调是对活动之间差异的管理，协调机制则是对行为之间的相互联系进行管理（Malone T. W.，1994）。总体来看，对企业间关系中协调问题的研究，主要有3个视角，即：供应链、虚拟企业和模块化组织中企业间的协调机制。

（1）供应链企业间关系的协调

供应链协调机制的研究始于1960年克拉克（Clark）等对多级库存/销售系统的研究，随后的研究逐步丰富和深入。胡昂（Huang，2001）研究了供应链中销售商和制造商之间基于非合作博弈、合作博弈和纳什（Nash）谈判模型的三种合作关系，并将其应用于产品宣传的企业合作中。而要减少供应链实体间的循环时间，则需尽量建立基于信任的合作关系形式，并提出了相应的合作关系模型（Robert B·Handfield）。研究表明，通过相互信任可以改善供应链的响应能力。在研究中，企业最高管理层的作用得到强调，认为最高管理层在实施供应链管理所需的系统变革、组织变革和文化变革上必须起到积极的支持作用，尤其是在改变企业之间的“敌对”关系为“信任”关系中，要起到关键作用（Buzzel R D，2002）。另外，在供应链的管理与运作方式方面，应建立非对称信息条件下的协调机制（李芳芸等，1998）。

（2）虚拟企业间关系的协调

在虚拟企业间协调机制方面，斯恩（Shen，2000）在描述协同设计与制造系统中的虚拟组织问题时也一度指出，协调机制应包括任务分解机制、虚拟聚集机制和局部机制三个部分。虚拟企业协调包括两个问题：第一是虚拟企业中的协调机制，即主动型的、预防型的制度设计和安排；第二是虚拟企业中的协调解决模型，也就是被动型的协调框架（陈剑，2002）。在基于信息平台的协调管理构架的基础上，目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系（张青山等，2003）；而且，可以从协商层、协作层和信息层等这些层次讨论探索虚拟企业的协调机制，同时，我么也可以对信息协调与策略、盟员选择与激励机制及供应链协调和效益优化进行详细研究（卢少华，2004）。另外，也可以从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出有关虚拟企业界面的协调机制（李刚，程国平，2006）。

（3）模块化企业间关系的协调

目前，模块化生产网络在经济全球化背景下具有更好的绩效表现（Sturgeon T.，2002）。曹碹玮、席酉民等（2006）认为，模块化组织有效运行的根本要义在于模块之间的协调，对模块化组织的研究应该首先从探究模块化组织内的协调机制入手。他们借鉴对产品设计/制造界面间协调机制的有关研究，在组织活动的不同阶段，按照标准、决策权分化、团队、关系、自组织等5种协调原则，提出共同设计、过程控制、化解冲突等15种协调机制。而亨德森（Henderson R）等认为，模块化组织中需要更多非正式、非结构化的协调机制，对活动的协调而非对行动者间的协调体现了对组织边界的跨越。而这种通过跨越组织和技术边界，对知识进行重新组合的“架构能力”正是模块化组织优势的集中体现。

三、结束语

在新经济时代背景下，全球一体化趋势不可避免，企业管理的实践也已经开始从内部的管理跨越到企业跨边界的管理，伴随着企业的管理实践及其对理论指导的需求，学术界对企业管理理论的研究从上世纪80年代初以来，也实现了跨越式的发展，研究重心从传统的内部管理转向企业间关系管理，并且深入到企业间关系管理的各个层面，取得了丰硕的研究成果，在一定程度上对企业的跨边界管理实践形成了指导作用，但是，企业间关系理论的研究作为一种新兴的管理学理论，国内外学者从其关注的不同视角展开，研究成果显现出分散的片状特点，理论体系化有待增强。诸如，在现有的研究成果中，大部分研究集中于企业间关系的内涵、影响因素、关系类别、关系协调等方面，从理论体系的视角出发，可以发现无论是从横向对企业间关系的价值、企业间关系的发展趋势等的研究，还是纵向上对企业间关系的本质、企业间关系的实施路径等的研究，都存在较大程度的缺失，可以说，企业间关系理论的研究都还处于一个较为初级的阶段，需要进一步深入、完善、体系化。

企业间关系包含着丰富且复杂的各种企业间关系模式，显然作为一种适应新经济环境而产生的全新组织形态，即模块化组织的构建、运行也必须以企业间关系理论为依据和指导。对于模块化组织而言，从管理实践角度，跨边界的企业管理是其核心议题，跨边界的企业管理包含了识别各种关系模式、分析各种关系影响因素、差异化各种关系处理方式等主要内容，这些无不依赖于企业间关系理论的指导。因此，通过对企业间关系理论现有研究成果的梳理与综述，期望发现该理论现存的不足，为后续学者们对该理论的研究形成引导，此外，更致力于通过对企业间关系本质的客观认识与准确把握，对当前处于研究热潮的模块化组织理论研究形成有力支撑。

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第7篇：科学管理理论的关注点范文

Abstract Adult education management is the guarantee of the normal operation of adult education. It plays a very important role in the process of realizing the goal of adult education. Therefore， in the domestic and foreign management model of adult education were fully study and summarize the basis， using the theory of management of customer relationship management （CRM）， construction of adult education model of customer relationship management， and puts forward the related countermeasure and the suggestion， for adult education of scientific management of exploration.

Key words CRM； adult education； management mode

我国的教育事业主要包括普通教育、成人教育和职业教育，其中成人教育是终身教育的教育形式之一。目前，在知识经济时代，终身教育观念已深入人心，对于成人教育来说，这些既是不可多得的发展机遇，也是不得不面对的挑战。为了适应时展的要求，面对国际化竞争，探索科学合理的高等院校成人教育管理模式，从而提高成人教育管理的质量与效率，使全民族的素质不断提高，促进社会与经济持续发展具有重要作用。

1 国内外成人教育管理模式的发展

在国外，也有成人教育，它是为了提高从业者的职业技能，符合求职者切实需要。美国的成人教育提供的教育服务范围比较广泛，能够满足个人发展与社会公共的需要，主要包括就业指导和就业信息咨询、职业技能培训以及课程教导等，且根据具体社会需求来对课程和专业进行合理设置，提供更多优质的成人教育服务。政府给予成人教育大力支持，尤其对那些影响力较大的成人教育院校给予较多的财政补贴。在英国的成人教育中，业本学习正日趋成为一种新的流行趋势，这种成人教育的目的就是让学生通过实践来获得真知，并以此提升工作技能，帮助员工在未来职业发展中可以更好地发挥。在韩国的成人教育中，设立的职称序列激发了员工的发展活力。经过正规高校毕业后开展科研以及相关工作代表的是第一个序列，第二序列则是指经过再教育深造或者接受在职培训后从事具体技术操作的工人，无论是第一序列还是第二序列它们都包含三个层次，但不管是第一个序列的最高层还是第二个序列的最高层，他们所受到的待遇都一样。因此，就有许多的员工希望通过接受成人教育的再深造获得向第二个序列中的较高层次提升的机会，进而可以提高个人收入水平，推动着整个韩国的经济逐渐从劳动密集型向知识密集型转化。

在国内，较早研究成人教育管理模式的是周嘉方，他认为成人教育管理模式主要有三类：科学管理、行政管理与经验管理。近年来，不断增长的成人教育需求使得成人教育管理研究的成果丰硕。张丽竞、秦发盈与何爱霞深入研究了成人教育管理中的模式与体制以及组织机构和建设人才之间如何设置等问题。基于对成人教育管理模式的研究，胡凤卓和崔立国通过研究管理模式的特征，对成人教育管理模型进行整理，并由此得出管理模式分为三种的结论：即有“实体型”的一级管理模式、“没有实体型”的二级管理模式和混合型管理模式。目前比较流行的就是陈铖和刘伟辉等根据管理内容和主体将管理模式分为的三类。

1.1 直接管理模式

成人教育学院在这种管理模式中既要承担办学的责任，又要承担管理的责任。这种模式的主要特点是成人教育学院主要负责所有的成人教育工作，传达管理理念，传递各项信息，并把信息付诸实施，整个过程简单，控制环节较少，信息的损耗与失真也较少。所以，直接管理模式效率较高，有令行禁止的效果，便于对教学过程进行及时调整与监控，有利于教学计划的全面落实，更有利于对学生及教学工作进行统一管理。但是此模式也存在缺点，一是对各院的主动性和积极性无法充分调动，不利于科学合理地调配与管理教学资源，一定程度上阻碍了成人教育的发展，二是管理链缺乏规范，监督效果不好，影响管理水平的提升。所以，这种管理模式比较适合规模较小、专业构成简单的成人教育。

1.2 间接管理模式

间接管理模式即指成人教育学院并不直接和学生接触而是作为管理方，而真正接触学生则是进行办学的各院（系）。这里成人教育学院对成人教育起着宏观管理与监督的作用，这些管理和监督具体包括统一招生、组织学生学分考试、成绩管理，学籍管理，教材管理以及制定相关规章制度，还有对教学质量和教学过程进行监督和控制。而各院（系）作为教学工作的主体则负责按教学计划实施教学，这些具体教学计划包括课表的制定，任课教师的安排以及学生考试的组织，还包括实施学生考勤和日常生活的管理等等，另外，对于一些院（系）教育资源的使用还要进行统筹安排，简单点说就是基本的教学组织和学生管理都是由院系负责完成，甚至有些院（系）还负责承担招生任务和组织生源的工作。

1.3 综合管理模式

综合管理模式是将直接管理和间接管理两者一起使用，一个为主，一个为辅，这种管理模式就显得更为务实与灵活，这是一种两种管理模式之间相辅相成模式。在这种管理模式中成教学院和其它院（系）之间的关系是一种契约关系，它们之间的二级管理关系是本着自愿互利的原则建立的。成教学院和各院（系）之间通过调节自身的价值目标，以非行政的手段，实现各自最大化的效益。在这种模式中成教学院和院（系）的关系更便于协调，能够达到具体情况具体对待，能够减少冲突，所以，这种管理模式适用于较大规模的成人教育。

分析国内外关于成人教育管理模式的研究，可以看出，国外的学者更早地关注教育的本质，一切以学生为本，国内的则更多地关注教学流程与教学方案（如考试、教学成果、教学计划等），用管理学的知识管理成人教育。不过，时代的进步，使得人更加重视本身的价值与感知。更多的国内学者把成人教育当作一种服务，把学生作为成人教育的考核主体与主要服务对象，把社会需求及学生个体的满足程度作为成人教育质量的考核尺度，在服务成人教育及考核服务效果的时候更多地考虑到学生的感受，而不光仅凭学校的自上而下的考核标准。而且，国内建立的成人教育管理模式主要内容是教务与教学管理，没有系统地研究整个管理生命周期。

基于上述分析，本文尝试采用管理学中以顾客为中心的客户关系管理理论来建立全周期的成人教育客户关系管理模型及其指标与权重体系，希望能有所创新。

2 基于CRM的成人教育管理模式

2.1 CRM与成人教育管理模式

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是指促进企业与客户之间的交流，使企业获得全方位的管理视角，从而使客户获得最多的收益率。CRM使得客户和企业长久地保持相对亲密的关系，有利于吸引关键客户，尽可能地满足客户的一切需求，从而最大程度地获得客户的忠诚度与满意度。CRM理论以客户为中心，整个工作最关键的便是处理企业和客户的关系。

成人教育作为一种新型教育制度，把CRM理论作为其管理理念，把改善学生关系作为出发点，全方位地管理学生，以此与学生构建起长久稳固的关系。那样，成人教育学院能更好地满足学生需求，制定教学方案，顺利完成教学任务，使学生的忠诚度与满意度有所提高，使辍学率有所降低，服务质量有所提高，增强高等院校成人教育学院的竞争力。

2.2 构建成人教育客户关系管理模型

企业和顾客之间的交互过程根据CRM理论需要依次经历顾客获取阶段、顾客保留阶段和关系发展阶段这三个阶段。本文根据这个原理提出了在CRM理念的基础之上关于成人教育客户关系管理模型，见图 1。

成人教育学院所做的宣传和招生工作就对应于学生的获取阶段，各高校的成人教育学院采用各种媒介寻找并锁定自己的目标顾客，通过对学院现有的研究项目进行针对性的宣传，来引起学生的兴趣进而提出申请就读。以往的管理模式对于信息宣传和咨询服务往往都忽视，而只在乎招生这一个环节。但是在成人教育客户关系管理模式中，为满足新生和潜在生源的各种需求，此阶段工作侧重于为新生和潜在生源提供优质的信息传递、咨询和反馈服务，为之后顺利开展教学工作做好准备；周到的服务也会帮助学校吸引更多的优质生源，这样一个口碑极佳的成人教育学院的品牌和声誉就自然而然铸造了。

而所谓学生保留阶段就是在学习和生活上学院为每个学生提供各方面的建议和指导，为学生提供对其有帮助的实习机会和一些科研课题，此阶段一直持续到学生学成毕业为止。此阶段在整个周期中占据重要位置，是服务周期的主体阶段，所以此阶段在以往的成人教育模式中也是经常被拿来讨论和研究，以致其发展在三个阶段中是最成熟的，但也存在不少问题。以往的管理模式中有不少管理模式将教学和教务工作作为此阶段工作重心，但对于一些与学生关系最密切的“前线服务”却一直没有关注，这些至关重要的一线服务包括为学生提供课程辅导、为师生之间，学生与学生之间创造交流平台、为学生提供最新的学习资料等等。

最后一个阶段为关系发展阶段，此阶段也就是学生毕业后学院与学生之间进行校友关系管理阶段：学院通过对学生信息进行分析，根据每位学生的工作学习能力、就业规划以及自我定位等等方面，针对性地为其提供信息服务和咨询也就是前面第一阶段的那些工作，希望与学生可以建立新一阶段的关系；学生毕业之后学院仍可继续通过各种方式保持与学生的联系，比如举办校友活动和信件联络以及各种访谈工作。虽然我们的毕业生从此转变成校友，但这并不意味着关系的终止。忽视与校友之间关系保持也是以往各种成人教育学院容易忽略的工作阶段，他们片面地认为不需要为毕业生服务了。但是本文的成人教育客户关系管理模型对于增强校友关系的后续关系扩展工作也做了安排，这对于建立一个具有良好口碑的高校起着至关重要的正向作用。成人教育客户关系管理模型中无论哪一个阶段都是以学生为中心即都从学生的选择行为开始，学生在此模式中起着决定性的作用，也就是说学生的选择决定了成人教育客户关系管理模型能否顺利地往下发展。

2.3 指标体系与权重分布

这里成人教育客户关系管理模型指标体系的建立是采用层次分解的方法，具体分层可以分为体系层、阶段层、任务层和因子层四个层次，如图2所示。

对于权重的设置，可以采用德尔菲法，按照成人教育客户关系管理模型层次指标设计好意见征询表，向成人教育和管理专业相关的教师和学生发放，从而比较和标定成人教育客户关系管理模型中每个指标对成人教育学院和学生关系影响的重要程度。

3 成人教育管理的建议

成人教育管理模式在过去研究的主要关注点在于保持阶段的教学和教务管理两者之间的关系，在综合考虑了学生和成人教育学院关系以及整个生命周期中的三个阶段，即顾客获取、顾客保留和关系发展之后，本文构建了成人教育客户关系管理模式。这个管理模式有助于更完整地掌握学生需求，增强学院与学生之间互动关系，提升成人教育中学生的满意度，形成一个良好的成人教育服务质量。

在当今市场经济社会条件下，根据市场需要为成人学习者提供服务是成人教育管理的实质。本文构建的成人教育客户关系管理模型不但可以促进成人教育的发展，还能促进经济发展。

3.1 树立以人为本的管理理念

以人为本作为成人教育管理的出发点，就是要通过不断提高学员的素质进而提高其社会服务水平以及产品质量水平；不但如此，成人教育学院还得保证使学生自身得到发展，只有学员自身得到发展，才能保证他们在进入社会或工作岗位上能够不断增强自身各种能力，这些能力包括就业能力和创业能力。成人教育学院不但要对社会负责，更要对接受教育的成人学员负责。为经济建设培养合格人才固然重要，但是提高成人学习者自身精神品位也不容忽视。因此，一个科学合理的成人教育管理模式必须树立以学生为中心的管理理念，坚持以人为本。以学生的地位、个性、需求和发展为中心，而不是以学校的地位、个性、需求和发展为中心。学校真诚的服务态度会使学生在以后进入社会知道怎样为他人服务，意识决定行动，有了这样意识的学生就会将这种意识转变为具体的行动。

3.2 构建开放式的管理体制

（1）开放的办学体制。一是成人教育不但要有成人中专、专科与本科，还要在其基础之上发展硕士甚至博士研究生教育，形成一个多层次的办学体系。这个多层次办学体系就是根据现阶段社会现实要求，形成一个主体为专科层次、两翼为本科层次和研究生层次的办学体系。二是形成一个多样性的办学主体。政府办学的重点则在于建设示范性学校并且是办学面向全社会；而企业办学不但要满足新增劳动力还要不断提高在职职工的素质；行业办学在要满足全行业需要的基础之上还要照顾一些不能独立办学的中小企业的人才需求：办学主体如此的多样性，规范这些主体显得很有必要，但是在规范的同时也需要对其进行扶持，对于社会团体办学要扶持，对于个人办学也要扶持。做好促进社会各部门同企业之间的合作是成人教育部门所必须要做好的工作。在集团化的教育的管理模式基础之上，要开发形式多样的专业培训和成人教育。办学主体的多样化不是唯一，我们还要将多样性体现在成人教育与普通高等教育之间的关系上，扩大专业面向和优化专业结构来丰富成人教育内涵对于成人教育至关重要，而对于普通高等教育则根据需要发展成人教育，扩大其外延，这样两者相互协调，相辅相成从而形成和谐的管理体制。

（2）开放的运行机制。改变以往的选拔式、竞争式的招生方式，变为认定式，所谓认定式就是学习形式和学习方法及学习科目是由参加者根据自己的兴趣和需求来选择。以往的学生入学采用统一选拔考试，其作用就单纯地变为认定学生的学习水平与能力，以及通过考试给学生提供一个选择学习方向和学习方式的参考。在学制问题上，破除以学年制为主的学制，并建立以学分制为主，实施选课制、指导制，形成具有特色的成人教育管理模式。而以往把入学、上学、取得文凭等时间统一的管理模式必须改，教学管理要实现弹性化，灵活化。为了适应社会对教育多样化和终身学习需求的趋势，一些非正规和非学历的成人教育也要积极发展。成人教育运行机制在这种情况下才能达到一个最佳状态。

（3）开放的课程体制。一方面，优化专业设置，社会在发展，作为成人教育也应紧跟时代潮流，与时俱进，如今社会分工越来越细化，但是这种社会分工细化实际上为成人教育提供了更多的发展空间。所以对社会分工现状要仔细研究，那些陈旧落后的专业要敢于摒弃，创立一些新专业，适应社会发展的专业，形成一些具有自身特色的专业。另一方面，将课程的目标形式内容都建设为一个开放模式，以期都达到科学化。这种科学性不仅要考虑到学科发展的系统性、完整性，而且就业及工作生活岗位的需要等问题也要顾及，这就要求专业设置不仅要考虑完整性，还要考虑各种岗位的需求。同时教学内容要具有开放性，要根据实际需要加强实际操作的职业训练。由于成人教育有其独有的性质，新颖实用和可操作性是课程设置所应侧重的点，实际上这也是经济建设、科技发展和社会发展的反映。“授人以鱼不如授人以渔”就是说课程设置重点应放在培养学生会学、会用、会摄取各种有用知识和信息的能力，这才是从业人员真正需要的新知识和新技能。

（4）开放的教学体制。在教学方式上，“一切以学生为中心”的理念要落实，真正做到“学用”结合。而原有的“以教师、教材、课堂为中心”的填鸭式教学方式必须破除，理论必须要应用到实践中去，一些行之有效的实践性教学方式如“案例式教学”、“现场式教学”或研讨式教学等值得去认真研究学习。在教学手段上，当今这个互联网时代，多媒体技术和计算机网络技术是一个很好的媒介，借助这些媒介实行远程教学和开办网上学校，使教育资源得到充分利用，使不同学生的不同教育需求都能够得到最大程度的满足，形成一个开放的教育网络，让成人教育变为主动性学习、合作性学习和高层次学习，彻底颠覆以往成人教育的学习形态。考试成绩决定一切的教学考核模式必须转变，一个科学的考核模式应以学生的满意与需求作为核心考核标准。

第8篇：科学管理理论的关注点范文

关键词：激励、管理、措施

一、激励的基本涵义

1.1 激励的定义

激励(Motivation)是一个组织系统中管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发强化被管理者的工作动机、动力以实现组织目标的管理活动的总称。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义；就更广意义上讲，激励本身包含着约束的意义，包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导、鼓励，而对组织不利或与组织目标不一致的行为进行制止和控制。

在西方，随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为：“A使B做A希望B做的事”，这种定义带有明显的能动性质；随着行为科学理论的产生，激励的定义中考虑了激励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端，怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”；到了质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人为实现企业的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。”

1.2 激励的内涵

激励是企业通过设计适当外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划企业成员的行为。它包括以下几方面的内容：

（1）激励出发点是满足企业成员各种需要。即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境来满足企业员工外在性的需要和内在性的需要。

（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。

（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

（4）激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业成员实现其个人目标。即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。

1.3 激励的作用

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面作用：

（1）吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如IBM 制订有许多颇吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；给员工兴办了每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部；为那些需要到学校提高知识和技术水平的员工交学费等等。

（2）能够充分地开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性、主动性为企业的目标服务。哈佛大学的詹姆士(James)对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%。舒斯特(Schuster，1986)指出：“不少公司把研究和满足员工需要作为主要的经营战略来提高生产效率，已取得显著成就。由此而获得的生产率的增长，并非10%或20%的小幅度增长，而是200%更大幅度的飞跃。”

（3）有效的激励机制是企业建立人力资源优势的基础。德鲁克(P. Druker，1966)认为：“每一个企业都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献”。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自瞬息万变激励工作 。

（4）造就良性的竞争环境，促进企业的生存和发展。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争方法。在具有竞争性的环境中，企业成员就会受到环境的压力，这种压力将变成员工努力工作的动力。

二、企业激励的基本理论

2.1 激励思想发展史

在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，与此相应的主要激励措施各不相同。

（1）以“恐吓与惩罚”为主的激励思想

以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。在西方国家的资本主义初期，企业主可以任意延长工作时间，增加工人的劳动强度，利用监工监督工人劳动，以体罚和惩罚恐吓工人，迫使工人为他们卖命。

（2）以“奖赏”为主的激励思想

以奖赏为主的激励思想，在霍桑实验后的人际关系学派倡导下得到普遍运用。这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代，“奖赏内容”是指主管对雇员的关怀、开展文娱活动、建立养老金和退休制度等。

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（3）以“工作中的奖赏”为主的激励思想

以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。这一激励思想的产生受到勒温(Kurt Lewin)的小群体试验以及赫兹伯格的双因素理论的影响，管理者纷纷把“非正式群体”作为设计企业时需要考虑的因素之一。

（4）以“激励特性”为主的激励思想

以激励特性为主的激励思想，是对以工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展。从20世纪70年代起，人们在这方面进行了积极的探索。以激励特性为主的激励思想，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的企业。建立这种企业的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的企业气氛。

从上面激励思想发展回顾中可以看出：激励思想和措施从重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从由内部引导（满足雇员的内在需要）；从使用硬性措施（严格控制）转向软化管理（培养让员工自觉自发的环境）；从依赖相互独立的激励措施（如惩罚、工作扩大化等）转向整体配合激励策略（建立激励性组织）；从注重短期激励效果（如计件工资、年度奖金）发展到注重短期激励效果和长期激励效果（如建立企业文化）并重；从他激励思维方式（由管理者激励下属）转向自激励思维方式（让员工自我激励）。

2.2 早期的激励理论

20世纪50年代是激励理论得到充分发展的硕果累累的阶段。这一时期形成了三种重要的理论观点：需要层次理论；X、Y理论；双因素理论。

（1）需要层次理论

美国的行为科学家马斯洛（Maslow）的需要层次理论可谓是最著名的激励理论。他把人的需要归纳为生理上的需要、安全上的需要、感情和归宿上的社会需要、地位和受人尊敬的需要和自我实现的需要五大类，认为人只有首先满足了较低级别的需要，较高级的需要才会起到激励作用 。

图2-1 马斯洛的需要层次

资料来源：Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York, HarperRow Publishers, 1954

（2）X理论和Y理论

美国心理学家麦格雷戈（McGregor）通过观察管理者对待员工的方式后归纳出这两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，成为“X理论”；另一种基本上是积极的，成为“Y理论” 。

在X理论下，人被认定为经济人，天生是懒惰的，不负责任，没有志向，追求物质方面的满足是生活的唯一目标。只要环境及其它因素许可，人倾向于消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论，它认为人是自我实现的人，工作是他们的一种需要，通过工作员工能实现自我，找到自我的价值。同时员工拥有自我监督和控制，承担责任的能力，并且具有创造精神。

（3）双因素理论

双因素理论有时也称激励－保健理论，由美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出 。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪，具有维持人的积极性及工作现状的作用；而激励因素是影响人工作的内在因素，只有激励因素才能起到激励职工积极性的效果。属于激励因素的有：成就、赏识、工作本身、责任、进步等；属于保健因素的有：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。

2.3 当代激励理论

早期理论虽然广为人知，但遗憾的是它们经不起严格推敲，不过他们也没有被全盘否定。许多当论都在不同程度上以早期理论为基础。

（1）ERG理论

耶路大学额克莱顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）重新修改了马斯洛的需求层次，提出了生存（Existence）：生理需求和安全需求；关系（Relatedness）：社交、人际关系、相互尊重、成长的需要；发展（Growth）：自尊和自我实现的需要三方面的需要层次，并命名为ERG理论 。

ERG理论认为生存是人的基本需要，但人的需要并不一定按照由低到高的次序发展，每个职工都有占主导地位的需要，管理人员应该了解每个职工的真实需要，采取适当措施满足职工的不同需要，以激励和控制职工的行为。

（2）目标设置理论

目标设置理论是由美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A. Locke）提出的，洛克经过大量研究认为：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一 。尽可能设置合适的目标是激励动机的主要手段。目标设置理论给人们的启示是：明确的目标能够提高绩效，具有一定难度的具体目标与工作意图的结合能够产生有效的激励力量。

（3）强化理论

与目标设置理论形成鲜明对照的观点是强化理论。前者是一种认知观点，它认为个体的目标引导着它的活动。强化理论则是行为主义的观点，它认为强化可以塑造行为。美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F. Skinner）的强化理论认为个体在选择作出某一行为之前，会考虑该行为将会为他带来的结果，无论行为结果是奖还是罚，对个体的行为均起刺激作用，具有强化行为的功效 。

斯金纳将强化类型归纳为以下四种：正强化；负强化（回避）；惩罚；消退。

图2-2 强化理论的基本概念

资料来源：Skinner，B.F., Beyond Freedom and Dignity, New York, 1971.

（4）公平理论

美国行为科学家亚当斯（J. Stacey Adams）提出了著名的公平理论，他认为职工的激励程度不仅受到自己所得报酬绝对额的影响，而且受到报酬相对比较的影响。如果一个职工对自己的工资报酬与社会比较和历史比较的结果表明收支比率相等，他感到自己受到了公平的待遇，因而会心情舒畅地努力工作，反之则影响工作情绪 。

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（5）期望理论

迄今为止，有关员工激励方面最广为接受的一种解释就是弗洛姆（Vroom）的期望理论。弗洛姆认为一个人从事某项活动的动力大小，取决于该项活动所产生的成果吸引力大小和该项成果实现机率大小这两个因素，即：激励＝价值×期望概率 。

期望理论揭示了个人努力、绩效、奖励、个人冒险之间的关系，认为当一个人通过努力获得良好的绩效评价，并且获得所期望的组织奖励时，他会受到激励而付出更大的努力。

三、激励理论在管理实践中的应用

本文第二部分对主要的激励理论进行了回顾，这些理论各有侧重，而在管理实践中则没有一个简单的、放之四海皆准的行为指南。要想结合以上激励理论设计一套适用于企业的有效激励措施，需包含以下内容：

1、 认清个体差异。几乎所有的当地激励理论都认为每个员工都是独特的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。

2、 使人与职务相匹配。大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作。

3、 善用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。

4、 确保个体认为目标是可达到的。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。

5、 个别化奖励。由于每位员工的需要不同，对某人有效的强化措施可能并不适用于他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化奖励。

6、 奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。

7、 检查激励系统的公平性。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。

伴随着激励理论的发展，企业激励方法也呈现多样化，有包括报酬激励、员工持股计划在内的物质激励，也有包括多样化的工作设计、职业培训、职业生涯规划与开发以及符合员工个人价值观的企业文化在内的精神激励。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取奖金、优先认股权、红利等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。对不同的人来讲，金钱的激励作用是有区别的。对那些抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的；而对那些己经功成名就的、在金钱的需要方面已不那么迫切的人来说，金钱则不那么重要，精神层面的激励开始显现作用。本文将不再对这些具体方法作出阐述，而是根据以上原则，论述在新形势下企业采用的核心激励方法。

3.1 理解员工的需要，激励因人而异

假如你想在激励员工的时候找到关键点，必须从理解他们的需要着手。尽管每个员工都是不同的，但仍然可以总结出一些关于激励他们工作的规律性的东西。

在20世纪80年代末期的大裁员之前，很多员工对工作的期望是安全和有保障。如果能给他们一份稳定的收入，一个相对稳定的、预见性较强的工作环境和一份慷慨的养老金计划的话，他们就会感到高兴和满足。在这种情况下，经理们几乎不需要考虑激励员工的问题，因为想使他们感到被激励只需维持他们的工作就足够了。

但是，今天的经理所面对的员工可与以前大不相同了，他们更加坚强、也更加复杂了。几乎没有一个员工期望一份远离外界纷扰和未知威胁的工作；安全和保障在这么一个急剧变动的经济环境中几乎没有什么实在的意义。相反，大多数员工被下述六种需要所激励：成就感，权力，归属感，独立性，尊重，平等和成长。面对这种情况的改变，管理者们也需要寻求更加有效与实际的激励措施。

3.2 目标激励法

早在1954年，彼得德鲁克就在其《管理实践》中提出了“目标管理和自我控制”的主张 。他认为，人们不是因为工作才有了目标，而是相反，因为有了目标我们才去工作，为了目标的实现，我们才会努力去工作。

如何通过目标激励员工，我们认为应该把握以下关键点：

（1）让个人目标与组织目标有机结合

几乎每个人在心里都会给自己设定所追求的目标，由个人组成的组织同样也会有组织的目标。当个人与组织的目标不相协调时，就不能获得成功。为了提高工作绩效，个人和组织都应该对所有目标有一个清晰的认识。管理者应该与下属进行沟通，帮助其制定个人目标，并把个人目标与组织目标间的直接关系用准确、精炼的语言写出来，促使员工理解个人目标与组织目标之间的关系。

（2）让目标充满乐趣

人们常常乐意付出更多的时间去玩游戏，究其原因，是因为在游戏中每个人都对最终的目标或结果充满兴趣，人们大多表现出异常充沛的精力。因此，游戏和竞争法则对于挖掘不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而要使他充满兴趣地认为这是个人目标的一部分。

（3）为目标设定期限

人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有确切期限的事情会无限期地拖下去，甚至遗忘。作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极大的。

3.3 情感激励法

满足人的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资，才能发挥人际关系对员工的激励作用。

（1）表现对员工的诚挚关心

当你问员工什么让工作变得有吸引力时，名列第一的困素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。这对管理者来说，就是多多关心员工的疾苦，表现对员工的诚挚关心。

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（2）表现对员工的热情

在社会心理学的实验中，心理学家通过调查的方式，得出一个非常有意义的结果：影响人际关系的最主要的个性品质是热情。一个对员工充满热情的管理者是一剂兴奋药剂，可以极大地激励员工的工作积极性。

（3）多赞扬你的员工

赞扬是一种激励，这是毫无疑问的。一句真诚的赞美，一次坚定有力的握手或拍肩膀，均有助于让员工感受到我们感激他们的努力，同时，再加上一些明确的赞扬和示范，让表现好的员工能感受到肯定的称赞。

（4）多从员工的角度想问题

激励始于移情。当你能够站在员工的角度来考虑别人的态度和关注点的时候，你就可以理解别人的偏好、价值观和信仰了。在这种意识的基础上，你可以考虑他们最关心的问题，赢得他们每一个人的信任，可以与他们建立起一对一的关系。

（5）信任你的员工

信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，体现在“用人不疑，疑人不用”上，还表现在放手使用上。

3.4 员工参与和授权激励

管理者应相信雇员对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。激起员工对工作的自豪感和责任感，使员工拥有主人翁意识往往非常起作用，员工对企业的责任感和认同感是激发员工工作积极性的源泉。尊重员工，相信他们能够抓住至少某些方面的机会，这样不仅可以激励员工，而且可以减轻他们的压力。主人翁意识可以衍生出责任感、认同感和归属感，从而激励他们努力工作。主人翁意识激励分为员工参与激励和授权激励。

（1）员工参与激励

员工参与是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

在员工参与管理的过程中有四个关键的因素：权力、信息、知识和技能和报酬。在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予员工权力，同时也保证他们获得足够的信息，对他们的知识和技能进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

（2）授权激励

授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。在授权中管理者必须面对以下问题或者说挑战，否则授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。

1)、信任下属信任是授权的心理基础，一个总担心下属犯错误的上司很难做到真正授权。

2)、勇于接受他人的方式。一个好的授权者并不认为他的意见一定比下属高明，更不会主观地认为下属的意见和建议毫无益处。

3)、选择合适的人把权力授给谁，这是授权时必须正确把握的首要问题。必要时，要对准备授予权力的下属进行必要的培训，使之有能力、有经验来承担将要给予的任务。

4)、循序渐进权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地授予，不要让下属一下子权力责任过大。

5)、进行监控授权后，管理者要通过工作报告制度、考核制度、预算审计制度等措施予以及时、有效的控制。对于差错要及时纠正并加以指导，对于出色的表现要给予表扬和鼓励。

四、结论

管理和技术是组织效率的两根支柱。在一定条件下，管理是决定组织效率的关键因素。管理，首先是对人的管理。诺贝尔获得者西蒙（H.A. Simon）在《管理行为》一书中指出，管理者们都普遍认识到：组织问题不在组织本身，而在有关的人。组织中有关的人，包括经营者、各级管理者和普通员工。人是企业最重要的构成要素，人力资源管理与企业发展是息息相关的。然而企业即使拥有最好的人才，放在适合的岗位上，也难保证一定能为企业带来高业绩、为股东带来高回报。因为，经过长期的研究发现，在缺乏激励或激励错配的情况下，人员可能在有意或无意下做出对企业有损的行为。“水能载舟，亦能覆舟”， 合适的激励制度能提升人员的效率及潜能，为企业创造无限财富；反之，不良的激励制度能令企业倒下不起。

本研究在对激励的基本内涵以及经典的激励理论进行回顾的基础上从七个方面对有效的激励措施应涵盖的要素进行了探讨，同时，笔者论述了在新形势新环境下企业采用的核心激励方法，良性的激励制度必将成为企业的原动力，促进企业发展。

激励理论从来与实践共同发展，通过研究笔者发现至今都不存在一个放之四海皆准的可以适合所有企业的激励理论，而企业采用的激励方法也是五花八门，因人而异。正是因为如此，对一个组织来说，随着技术的迅猛发展、组织之间竞争的加剧、社会结构和员工素质的提高，激励问题将显得更加突出。

21世纪，越来越多的员工将成为“知识工作者”，他们利用自己的专业知识，在充分发挥主观能动性的基础上对于组织目标更好的实现扮演着越来越重要的角色。知识工作者需要发挥主观能动性，需要参与决策的制定，需要增加认同感，如何对这类员工进行有效的激励将成为摆在管理者面前的又一挑战，更多的参与和授权可能是可行之道，但管理者还需通过实践认清哪些因素可以更好的激励他们对组织做出更加优质的贡献。

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