海外市场调研项目精选(九篇)

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第1篇：海外市场调研项目范文

关键词:海外市场;投标前;HSE;社会安全;市场调研

中图分类号:F426文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)25-0188-02

0前言

近十年来,紧紧围绕中国石油天然气集团公司“走出去”的战略目标,中国石油工程建设公司在非洲的苏丹、阿尔及利亚、乍得、尼日尔;中亚的哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、土库曼斯坦;南美的委内瑞拉;中东的阿联酋、伊拉克等10个国家承揽了大小数百个工程项目,而这些国家对健康、安全与环境方面的要求及标准不尽相同。此外,按照外交部和国际专业安保机构风险评定标准,这些海外项目所在国家中,有9个国家(地区)属于较高风险(即抢劫、恐怖袭击等事件频发,社会治安形势严峻)。因此,作为风险管理的核心内容之一,在进入新开发的海外市场前,了解所在国对健康、安全、环境的要求及当地社会安全形势就变得尤为重要。

1调研内容

中国石油XX工程公司近些年通过不断摸索、不断开发,总结出一套进入新的海外市场前对于所在国就健康、安全与环境的要求及社会安全形势的调研提纲,主要从当地社会安全及油田情况、生产安全与劳动保护、环境保护、公共健康、设计技术和规范及业主对健康、安全与环境的要求等几个方面考虑。

1.1当地社会安全及油田情况

(1)当地社会治安情况如何?一般的企业在当地都采取什么样的安全保卫措施(如雇佣警察还是保安公司)?保卫队伍的信誉度如何?

(2)油田区域内的社会安全状况如何?承包商的安全是否由业主雇佣保卫队伍保护或由承包商自己解决?

(3)施工作业区周围的部落、居民情况?是否存在居民和政府或业主的矛盾没有解决(尤其土地征用的问题、劳工问题)?是否存在业主给当地居民供水的问题?当地的偷盗行为如何?发生偷盗行为如何解决?有无法律规定?外国公司发生诉讼事件,胜率如何?

(4)从所在国首都到油田现场的交通方式有哪些:是否有飞机运输?从首都到现场的公路道路状况如何?路途武装保护需要与哪些部门联系。

(5)当地社会环境状况,包括行政区划、人口、经济、工农业生产、水利、交通、通讯、文化,当地居民生活、就业状况(失业率、犯罪率等数据),受教育情况、执法机构、政治派别和政治环境等。

1.2 生产安全和劳动保护

(1)所在国有关安全生产的法律法规,主管机构。包括对现场安全生产条件、员工劳动保护、安全培训、安全监管、安全投入、法律责任有何要求,对危险化学品管理的相关要求,对石油石化、建筑施工行业安全生产的特殊要求。施工作业需要得到什么样的安全审批。

(2)消防法规及主管机构。包括对建筑构件和建筑材料的防火要求,消防设施配备,消防管理、监督检查要求,法律责任。施工作业需要得到什么样的消防审批。

(3)交通法规及主管机构。包括对驾驶人员要求,车辆检修要求,安全行驶要求,事故赔偿责任等。施工和运输车辆进入有什么审批。

(4)劳动法及主管机构。对雇用当地人员的规定,正常劳动时间与加班是否符合规定,劳动待遇及劳动纠纷处理等规定。

1.3环境保护

(1)业主完成的项目所在地环境影响评价(EIA)报告或者相关的调查资料。如当地地理、水文、气候和气象资料等。

(2)当地环境保护主管部门,环境监测部门的情况,废水、废气、废渣处置相关法规要求。

(3)生态环境保护相关法律法规,例如野生动植物保护、水土保持、河流保护、历史遗迹保护等,以及施工噪声影响的有关法规。

(4)是否处于周边环境敏感区(例如自然保护区、历史遗迹、野生动物园、饮用水源地、居民集中区)。

(5)当地环保案件或环保纠纷发生频次,当地环境保护组织的活跃程度。

(6)对于施工垃圾的处理,当地的法律是否有明确的规定。

1.4公共健康

(1)职业病防治法规及主管机构。包括对职业病的规定,用人单位在职业病防治方面的职责,工伤保险的要求等。施工作业需要得到什么样的审批。

(2)卫生防疫管理法规及当地主管部门。当地流行的传染病、地方流行病及发病季节。是否有治疗和防范措施。

(3) 油田医疗人员和设施情况(医院数量、床位、医护人员数量、医疗设备情况、药品供应能力),是否可以利用业主的医院?根据项目人员配备和周围医院依托情况,是否需选派医生和配备相关医疗设备。

(4)当地海关对进口药品是否有限制。

1.5设计技术和规范

所在国石油行业设计工作所采用的技术规范体系,对健康、安全与环境方面的要求,包括设计卫生标准,卫生防护距离、防火技术规范、施工质量要求等。

业主要求承包商满足的其它行业标准,如ISO14001,OHSAS18001,OGP相关要求,API有关标准等。

1.6业主健康、安全与环境要求

业主的健康、安全与环境政策和程序文件(包括管理文件、程序文件和作业文件),业主对承包商的健康、安全与环境要求。

业主的风险评估报告和应急反应计划等。

2结语

随着中国石油工程建设公司海外业务规模的不断扩大,新的海外市场也在不断的开发中。在这种情况下,对所在国有关健康、安全与环境方面的要求及社会安全形势认真进行调研,对安全风险提前进行识别、评估,才能有效规避风险,为公司国际化发展战略的实施提供有力保障。

参考文献

第2篇：海外市场调研项目范文

目前，在中国内地和海外市场，同仁堂的终端已经超过2000家。其中，在海外23个国家和地区已经建立了123个终端，中国内地除地区大概有1800多家门店。但对于大众消费市场来说，这还远远不够。

“第三方渠道对于我们来说是全新渠道，我们正在进入一个新的领域。”俞睿璇透露，双茶饮料研发之初，同仁堂就做了近6个月的渠道调研项目，“我们聘请第三方公司来整体调研，研究第三方渠道的运营模式，也走访了很多经销商，从而制订整体的渠道策略。”

“我们想稳一点。”主管第三方渠道的张丽萍回忆起2015年7月双茶饮料刚刚上市时的情景，“之前我们没有对经销商开放过这个领域，相当于同仁堂大门没有开放过。7月23日双茶推出以后，有大客户直接把价值200万的货品全包了，即便如此我们也没有四处招商，因为还是想一步步地，基于以前的步调做各种调研、各种实验，然后做一个整体营销方案，整体考量以后再去出发和布局。”

一方面是出于谨慎，另一方面源于上市当时已经过了凉茶季，同仁堂决定先铺自有渠道和大型超市，在可控范围内不断做市场调研，汇总消费者反馈，以调整营销策略。

此前，同仁堂健康产品的销售渠道比较单一。单一渠道不仅风险较大，且无法满足大众消费的需求，如果同仁堂真的决定布局“大健康战略”，渠道多元化势在必行。鉴于此，双茶产品仅仅是开拓第三方渠道的先导部队，其最终目的是为此后推出更多快消产品线平道路。

“‘十二五’期间我们一共开发了330多个新产品，包括药品、保健品、食品、化妆品各个品类，丰富了同仁堂整个产品群。下一步，我们还想力争再推出300多个产品继续扩大产品群建设。”同仁堂董事长梅群介绍说。

同仁堂健康“双茶”接下来将主攻北方市场，以重点城市为突破，深耕下沉渠道，拓展营销模式。目前“双茶”产品已进驻京东，并在同仁堂健康自有门店及部分商超卖场销售，正在推进更为全面的线上、线下渠道覆盖。

“第三方渠道的拓展重点将放在全国的一、二级城市，以华北区作为试点。虽然华北区不是冲凉茶的首选地域，但因为同仁堂在北京，在我们家门口儿。华北区老百姓对同仁堂有一定的情结，所以我们一定要在华北区深扎，深扎以后再往南方拓展，这是我们的一个初步策略。”张丽萍介绍说，“首先是北京、天津这样有代表性的城市，其次就是上海、江苏、深圳，接着遍及全中国各大商场以及知名大型连锁，比如家乐福、沃尔玛等。”

在渠道方面，同仁堂保持了一贯的差异化定位战略。与其他凉茶产品不同，同仁堂凉茶将主要渠道瞄准商超和餐饮渠道，“这两块占比达到总渠道的70%。我们对消费人群定位是不一样的，先做卖场和高档餐厅，把整体品牌理念传播出去以后，再从上往下灌输给消费者，重新教育消费者对凉茶和玛咖的认知。”张丽萍说。

除了自北向南渗透的渠道拓展路线，同仁堂“双茶”产品还将自一二线城市向低线城市渗透。“在终端建设上，我们主要是在省会城市和一线城市，在地级市渠道布局比较弱，下一步我们继续推进县一级城市，使终端能够更好直接为消费者服务。”同仁堂董事长梅群表示。

在线下渠道开拓的同时，线上渠道也在不断延展。在天猫旗舰店之后，2015年11月5日，同仁堂健康正式宣布入驻网上药店壹药网，并在该网开设首家中医品牌馆“同仁堂品牌馆”。2016年，同仁堂还将专门为线上渠道推出“爆款产品”。

此外，配合“大健康战略”，海外市场也将成为渠道开拓的重点。梅群透露道，“根据中央提出来‘一带一路’的建设，我们想在‘十三五’期间，不断地扩大海外终端建设，以前我们说‘有华人的地方就有同仁堂’，下一步叫‘有健康需求的地方就要有同仁堂’。”

饮料行业的渠道竞争一向惨烈，张丽萍将其称为“江湖”，足见水深。当年，加多宝与王老吉之争，上至高空广告对战，下至渠道终端排面抢夺，上演了一出又一出商业悲喜剧。仅经销商与销售团队的问题，就是同仁堂“大健康战略”绕不过去的坎儿。

第3篇：海外市场调研项目范文

随着我国经济的快速发展和科技的不断进步，电力企业之间的竞争也日益激烈。电力企业如何在越来越严峻的环境中抓住机会，积极面对挑战，如何增强自己的综合实力以便能在电力行业中长久的立于不败之地，成为当今我们值得深思的一个问题。基于这种现状，我们提出了项目管理这个概念，如何把项目管理有效合理地应用于电力市场营销是切实解决我国电力企业市场营销走出困境的重要举措。

2项目管理在电力企业营销中的重要意义及其存在的主要问题

2.1项目管理在电力企业营销中的重要意义

（1）加强项目化管理是提高电力市场营销质量的重要方式，有利于促进电力企业的长远发展。合理、有效的的市场营销策略有利于电力企业资源的合理配置，紧跟消费者、客户的需求这更有利于提高产品质量，使企业赢得消费者的支持和信赖。更有利于打造企业品牌形象，持续赢得更多利润。

（2）有效的项目管理可以增强电力企业营销的计划性。我们可以把项目管理理念应用于电力企业，制定出更强有效的营销计划和销售目标。更有利于企业下一个阶段更科学的计划、部署，实现优良的资源配置。

（3）加强应用市场营销的项目管理有利于提高电力企业的综合竞争力。项目管理应用于电力企业营销，是一种新兴的创新管理模式，不但可以使企业管理更加有效性、科学性和合理性，而且大大降低了企业的投入成本。完善健全的项目管理计划制定大大降低了工作、生产的盲目性，专业高端的新型管理人才团队更有利于资源的合理分配和优化，紧贴消费群体的营销计划更容易得到消费者喜爱，企业的核心竞争力也在无形中得到了提高。

2.2项目管理在电力企业营销中存在的主要问题

（1）不健全的电力市场营销系统导致电力企业营销水平差。许多电力企业缺乏健全运行的市场营销机构，电力企业的营销力量薄弱，加上没有专业权威的营销方案、营销策划员和优秀的营销团队。不能及时有效地获取最新的电力市场受众消费信息，因此不能对电力市场的受众需求及时做出全面、系统的分析和调研，很难做到灵活自如的对各种突况作出及时有效的应变策略。所以，我们要加快完善电力市场营销系统。

（2）传统的管理理念和服务理念严重影响了消费者对电力企业的支持和信赖。以前我国的电力行业一般都属于国有企业，很长时间以来，在行业领域都处于垄断地位，电力企业这种供不应求的状况主导了消费者的所有电力活动。随着近些年科技和经济的迅猛发展，这种现状已不复存在，消费者开始占据主导地位，但受传统经营模式和服务理念的影响，很多电力企业没能意识到对客户、消费者提供优质服务的重要性。因此，要改变这种传统的经营理念，就要本着“消费者至上”的态度，这样才能有利于电力企业在激烈的竞争中长久的处于不败之地。

（3）电力营销项目管理意识淡薄削弱了电力企业的发展活力。由于电力企业一直长期处于垄断地位，经常存在着供不应求的现状，很多工作人员自身优越感很高，觉得只要静静的坐在办公室里，就会有客户和消费者来找上门来求服务，虽然市场模式发生了变化，但很多企业员工仍然觉得营销不是很重要，营销意识依旧很薄弱。这严重制约了电力企业的营销方式和员工的创新能力，导致管理中矛盾更加突出。

3项目管理在电力企业营销中的的应用策略

3.1明确电力企业的营销目标，根据营销目标制定出切实可行的调研计划

项目管理在企业市场营销中作用重大，是企业实现自己目标的重要保障，一个正确的营销策略才能使这个企业在优胜略汰中长久存活下去。在制定营销策略的时候首先要明确电力企业的营销目标，这个目标既不能太低又不能好高骛远，要密切结合自身实际情况，看清企业的未来发展前景。明确目标后要根据目标制定出切实可行的调研计划。我们可以根据销售目标和前期的资源整合进行进一步的市场调研，在这个过程中，要做好资料的收集与整理工作，要了解消费者消费的最新动态，通过市场调研、原因分析、数据分析，得出最新的动态结论，做出有效预测，明确消费群体，进行价格调整，最终把调研结果运用到后期的产品生产、设计工作之中，这有利于后期生产、销售工作的顺利开展，拉动企业营业利润的增长。

3.2打破电力企业传统的管理理念，加强营销项目管理的创新

创新已经成为这个时代的主题，市场营销项目管理中若能更好的创新，企业将会取得意想不到的收获和发展。之前我国的电力行业一般都属于国有企业，很长时间以来，在行业领域都处于垄断地位，经常存在着供不应求的现状，很多工作人员自身优越感很高，觉得只要静静的坐在办公室里，就会有客户和消费者来找上门来求服务。随着近些年科技和经济的迅猛发展，这种现状已不复存在，消费者开始占据主导地位，但受传统经营模式和服务理念的影响，这严重制约了很多电力企业的生存和发展。因此，要改变这种传统的经营理念，就要本着“消费者至上”的态度，培养拥有先进管理理念的高端专业人才、培养员工的工作积极性和创新活力，向他们传授先进的生产理念。

3.3加强培养企业电力营销项目管理人员的素质和工作活力

为了紧跟科学和经济飞速发展的浪潮，电力企业需要对市场营销的项目管理进行全面的改革。企业要做到“以人为本”，要以不断提高员工个人能力和服务水平为宗旨。另外，电力企业应该逐渐减弱工作人员的自身优越感，逐渐提升营销管理人员的管理水平和专业素养，让他们牢记“客户至上”的服务理念。另外，要多多开展一些培训活动，让员工对自己、对企业进，行明确的定位和了解。同时电力企业可以制定一些合理有效的奖罚制度，培养员工的工作积极性。北京电力设备总厂就是一个成功的例子，2004年，在新领导班子的带领下，该企业优化服务，大胆创新管理，大力开拓销售市场后效果显著，2006年其销售额达到20亿元人民币，2007年在海外市场的销售额预计已达3亿多元，预计占国内市场份额的60~70%，该企业发展前景非常好。第一层是巩固企业发展的核心要素，在此基础上强化电力产品及服务，第三步是积极开拓海外市场的电力业务，企业做大做强之后，再引入通讯、燃料等领域。该企业正是依靠市场营销中有效的项目规划一步步走向成功。

3.4转变管理模式，从粗放式管理向精细化管理转变

和传统的粗放式管理模式相比，精细化管理能在最短时间内增加电力企业的管理效率和利润，更利于企业的长远发展。精细管理主要要做好每一个细节的质量，我们可以对电力企业的现状有针对性的制定一些精细化的管理措施。譬如，为了缓解供需压力，利用价格杠杆调整消费，像在用电高峰负荷的时候，可以对消费者分类制定不同的电价，丰水季节降低电价枯水季节适当提高电价。精细化管理是企业迈向成功的一种更科学的管理模式。

4结束语

第4篇：海外市场调研项目范文

继渣打斥资绿城3．7亿港元后，日前，蓝山中国资本完成了对河南鑫苑置业公司总额为2500万美元的投资，这也是唐越首次投资房地产企业。除蓝山中国外，美国最大的房地产投资公司之一EquityInternational同时也参与其中。

针对政府出台的“国六条”等一系列严厉政策，是否会对此次投资的回报率带来影响，蓝山中国资本创始投资人唐越乐观地表示，国家的宏观调控会使国内房地产市场竞争格局发生改变，对房地产企业既是挑战，又是机遇，蓝山中国的投资策略是，找到能够适应“后国六条”时代的优秀企业，给予更为充足的资本，赋予未来获得资本的能力，蓝山看重的是长期投资前景，并不在乎短期的市场环境。

唐越表示，他看好鑫苑置业的商业模式和核心竞争力，希望借助于蓝山中国的资本、经验和Equity International的全球房地产市场的经验，使鑫苑实现全国化战略。据悉，今年6月，鑫苑置业的全资子公司――山东鑫苑置业有限公司正式进驻济南，并在两个多月的时间内连拍两块新地。唐越介绍，鑫苑置业在青岛、合肥等地的项目也正在洽谈，但近两三年内，暂时不会考虑进军一线市场。

河南鑫苑置业自1997年成立至今，在郑州地区连续开发了陇海星级花园、鑫苑名家、鑫苑・中央花园等多个高品质楼盘，累计开发面积达150万平方米，2003年至2005年连续三年稳居郑州住宅销售冠军，领跑中原楼市。2006年上半年销售额达到5．97亿，公司曾荣膺“2006年中国房地产百强企业”。

谈到此次投资的股权份额，唐越表示，蓝山中国占有20％至40％的股份，但具体数字不便透露。据他介绍，今年6月，蓝山中国资本与鑫苑置业正式接触，完成投资只用了2个月的时间。他还表示：“此次合作仅仅是个开始，今后会进一步展开对其他房地产企业的投资”。

唐越曾任e龙董事长兼CEO，2006年1月离开e龙公司，3月份募得3亿美元基金，与美国BlueRidgeCapital共同创建蓝山中国资本。尽管曾创建互联网公司e龙，但唐越的投资兴趣似乎并不限于互联网领域。他对AVCJ表示，蓝山中国资本的投资方向很灵活，既有传统行业，也有高科技产业，并不局限于任何行业，也不局限于任何公司。

据悉，此前蓝山中国已经投资了古山生物柴油公司，并与海虹医药合资成立医药电子商务公司海虹世康，唐越还对AVCJ透露，蓝山中国近期将投资浙江、江苏等地城市水务方面的项目，蓝山中国的投资总额届时将达到八九千万美元。未来2至3个月内，或将有多家企业达成投资意向。

金山成功融资7200万美元

2006年8月18日，北京金山公司获得总额为7200万美金的创业投资。其联合投资方包括GIC、英特尔投资和新宏远创基金。金山CFO王东晖告诉AVCJ：本轮投资将会加速金山网络游戏、办公软件、信息安全三大主营业务的发展及海外市场拓展的步伐。

领导此次投资的GIC――新加坡政府直接投资是一家全球性投资管理公司，其它的投资者包括英特尔投资和新宏远创基金(NewHorizonFund)。新注入的资金将用于加速金山的发展，实施其技术立业和国际化战略。

“此次对我们的7200万美元投资中，他们的比例超过了50％，这是金山自8年前接受联想投资之后的第一次战略融资，也是金山历史上最大规模的一次融资。”金山公司CEO雷军说。据他透露，这笔7200万美元的融资目前已经全部到位。

关于如何使用这笔创投融资，雷军这样表示，“我们的目标是在未来三年内成为中国最大的网络游戏研发企业，在国内和亚太地区成为领先的应用软件服务商。本轮投资会对目前业务拓展和产品开发提供充足的财务支持，以保障公司战略的有效实施。”据了解，此前金山所的一款名为《水浒Q传》的游戏与其自主开发的《大话春秋》游戏将会得到全面的支持。

据悉，领导此次投资的新加坡政府直接投资是一家全球性投资管理公司，旗下拥有投资基金超过1000亿美元，之前投资过中国数家大企业，如中国国际金融公司、中国海洋石油、泰康人寿、李宁、宝姿等三十多个知名企业。GIC高级副总裁林明安说：“我们一直在寻找这样的投资机会，就是投资那些已经具备潜力即将成为行业领先的优秀公司。就像我们投资其他优秀企业一样，我们将和金山一起努力实现他们的远景。”

英特尔投资亚太区总监张仲表示：“网络游戏是个令人激动的新兴领域，在快速的发展，亚洲一直处于领先地位。按照分析家的预测，到2009年中国的网络游戏商业年增长率将达到34．7％。我们在此也看到了很大的发展潜力。这笔投资来自英特尔投资去年设立的中国技术基金，这再次显示了英特尔对中国技术创新能力的信心和对本地软件企业发展的支持。”

中电光伏获近亿美元战略投资

与无锡尚德太阳能电力有限公司在“伯仲之间”的中电电气(南京)光伏科技有限公司新近获得了战略投资者的资金，此举为其赴纽交所上市奠定了基础。

中电光伏最近获得新增总投资9980万美元，协议注册外资新增5000万美元，并获得了当地工商局颁发的营业执照。而来自中电光伏的一位知情人士透露，上述资金主要来自战略投资者，其目的就在于助力公司上市，但他拒绝透露战略投资者的构成。消息人士透露，中电光伏引入的战略投资者在3家左右，投资金额约为6000万美元，除了美国普凯投资基金(PraxCapital)已经确定之外，崇德基(ChinaRenaissance CapitalInvestment)、清华创投是目前最有可能的入局者。

据悉，普凯此次投资中电光伏的资金数额达到2000万美元。双方还签订有“对赌”协议，普凯所获得的股权将根据中电光伏的业绩差别而相应调整。不过，这一说法目前还未获得普凯基金和中电光伏有关人士的确认。

在众多争夺者中，瑞士信贷第一波士顿的关联公司――崇德基金投资有限公司或将成为中电光伏第二家战略投资者。崇德基金是2005年才成立的，中海油前首席财务官邱之磊目前担任该基金的首席执行官。除去两支海外基金，清华创投也是中电光伏最有可能的潜在战略投资者。但有人士表示，中电光伏海外上市有可能走“BVI模式”，即通过在海外成立BVI的控股公司收购现有南京中电光伏的股权进而到纽约上市，而非完全外资的清华创投进入的可能性有限。

据AVCJ了解，目前中电电气持股51％，为第一大股东，赵建华夫妇持股15％，为第二大股东，这次引进风投，个人股东的比例肯定被摊薄，赵建华

夫妇很难重演施正荣式的财富故事，因为施正荣在无锡尚德的持股比例是46．89％。

通信服务商Proto Star再获1631万美元投资

ProtoStar第二轮融资的第一阶段日前结束，获得了1631万美元的投资，投资者包括Vantage Point VenturePartners，NEA和Red Shift Ventures。

Proto Star是一家旧金山公司，为亚太地区的卫星广播电视和互联网宽带用户提供最优化的高功率同步卫星服务。他们的目标是能够在印度、印尼、中国、菲律宾等亚洲地区获得30亿以上的用户。

Proto Star的CEO PhilipFather把其商业模式描述为“及时”。“就像我们在南美和欧洲看到的那样，亚洲市场为了满足卫星电视方面的需要也正在解除管制。而Proto Star就定位于为客户提供最优化的卫星电视服务。”

“Proto Star有其特殊的优势，它面向的是一个至关重要的但是还处于空白区的市场。”NEA负责这个项目的合伙人PeterBarris认为，“除了一个已经被证明的商业模式和不断增长的市场需求之外，ProtoStar有一个经验丰富的团队和强大的董事会支持，知道如何来满足客户需求。”

GMI成功完成3500万美元融资项目

近日，全球市场信息解决方案供应商GMI(GMI中国公司)今天宣布由TechnologyCrossover Ventures(TCV)公司主导的3500万美元资本C系列融资项目顺利完成。C系列投资伙伴及现有的创业投资方―FTVentures创业投资公司和VoyagerCapital公司增加了各自在GMI公司的股份。另外，GMI公司还宣布，TCV方创业投资方、前任Expedia的首席财务执行官――GregStanger先生将加入公司董事会。

“鉴于在线市场调研已经快速占据了市场调研的主流地位，以及互联网在市场调研管理平台中的应用不断普及。TCV能够从容决策该项投资。”Stanger说，“GMI在关注市场调研人员体验和应对各种关键问题和挑战时取得了出色的成绩，并开发了一种分层式服务。帮助调研人员能够实时掌控全球调研项目进程。”

“对GMI而言，这是一项来自国际性创投基金的重大投资决定。我们十分欢迎GregStanger先生成为我们董事会的一员。”GMI公司创始人及总裁兼首席执行官RobMonster说，“GMI公司对自身的定位进行了优化，通过企业调研管理(ERM)平台重塑了价值220亿美元的市场调研行业。企业调研管理(ERM)平台已经登上了市场调研未来舞台的中心。为了能继续重塑市场调研行业新貌，GMI公司致力于与提供全方位服务的市场调研公司保持持久的合作伙伴关系，从而不断提升GMI公司的技术能力并壮大全球样本的规模。”

Monster还说：“GMI公司并非市场调研公司，将来也不会成为一家市场调研公司，也决不会为任何一家市场调研公司收购。我们坚信，如果客户想要出色地完成调研任务，将需要能够提取并筛选来自拥有丰富客户业务领域经验的资深调研专家的咨询意见。GMI公司所提供的软件、全球样本和强大的境外生产能力将帮助市场调研人员成为杰出的调研人员。

中国汽车网完成新一轮战略融资

中国最大的汽车消费社区中国汽车网(ChinacarsInc．)日前正式宣布，成功完成与以国际著名投资银行高盛集团(TheGoldmanSachsGroup)为代表的SeriesB投资者的战略股份融资。

此次融资总额为2500万美元。伴随着此轮投资的完成，高盛执行董事周之扬(DavidChou)将加入中国汽车网董事会。以著名创司GraniteGlobalVentures(简称GGV)为代表的SeriesA投资者也在此轮融资中追加了投资。华兴资本担任了中国汽车网本次融资的独家财务顾问。

对于此轮投资，中国汽车网总裁张小川表示：“中国汽车网能够在获取GGV入资之后不到十个月内再次获得国际巅峰级投资银行高盛的支持，说明中国汽车网的成功战略和优异执行已经深深地撼动了产业格局。此轮融资的完成，再次树立了中国汽车网在中国汽车信息和服务市场的龙头和标杆地位，我们将专著于新市场的开发和培育，同时巩固在已有市场的竞争优势。”

张小川在2001年创立了中国汽车网，当时中国正处在轿车销售大幅增长的前夜，而目前中国已经成为仅次于美国的全球第二大汽车市场。高盛董事总经理张奕(KevinZhang)表示：“我们很高兴能与中国汽车网加强合作。中国汽车网拥有一支由职业经理人、行业精英和专业人士所组成的优秀团队。他们有能力为中国汽车网创造持续的业务增长。”

中国汽车网SefiesA投资者、董事会成员、GGV合伙人李宏玮补充道：“中国汽车网是GGV在中国的主要投资项目之一，我们很高兴能够在中国汽车网上与高盛合作。高盛的加入，将给中国汽车网董事会带来海外资本市场最敏锐、最尖端的视角，相信对推动中国汽车网进一步发展会起到举足轻重的作用。”

3i投资小肥羊2500万美元

继投资海湾消防(416)及中芯国际(981)后，英国私募股权基金3i宣布，联手普凯基金投资内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司2500万美元。由此，小肥羊成为内蒙古地区继蒙牛之后第二家民间大额引资成功的企业，而伴随着基金公司的介入，小肥羊冲击中式餐饮香港上市第一股的步伐也同时提速。

3i是目前欧洲最大的私募股权与创业投资公司，此次3i在击败了摩根、高盛等竞争对手后成功进入小肥羊。“我们选择3i在于他们更专注于我们这个项目，双方具有较多相同理念”，小肥羊集团副总裁张占海如是称。据介绍，因看好其7年发展720家店的高成长性，先后有10多家国内外基金先后向小肥羊伸出橄榄枝。对于2家外资的具体持股比例，小肥羊方面仅透露两家企业共占30％左右股份，其中以3i为主。

对于2500万美元的具体使用，小肥羊方面称，资金引进后小肥羊将加大国内外市场开拓的力度，小肥羊未来3年内开店数将达到260至270家，此番获得私募资金的垂青，一定程度上缓解了小肥羊在扩张上的资金压力。目前小肥羊开店720家，其中直营店为148家，海外开店已近10家，公司计划今后海外开店为每年新开10至15家。

3i集团和小肥羊还表示，基于对小肥羊上市后有个好的估值，以及考虑对小肥羊未来更好的发展，管理层目前已经达成一致，计划放在2008年上

半年上市，上市地目前倾向于香港市场。小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁卢文兵告诉AVCJ：“我们在连锁的经营管理方面还有不足，我们希望通过与外资的合作，引进先进的管理技术。我们准备将在香港上市。”他还透露3i集团会派两名董事，普凯会派出1名董事进驻小肥羊，但其姓名不方便透露。据悉，目前国内餐饮企业中全聚德、谭鱼头等都在做上市准备。小肥羊方面表示，冲击中餐第一股虽不是目标，但目前公司已通过两家会计师事务所审计，其中一家是位列世界前四的安永。业界人士分析，达到香港上市所要求“3年盈利业绩、3年利润达到800万港元以上”2个条件，并且通过世界级会计师事务所统计的纯餐饮公司，目前只有小肥羊一家企业。

3i副董事王岱宗接受外界访问时则表示，3i将派员加入小肥羊的董事会，目的是提供发展战略建议，以提高管理水平，3i也将协助小肥羊进军海外，建立全球网络及提供人脉资源。他又表示，随着内地经济转型及中产阶级的消费能力进一步提高，将促进消费类行业的发展。考虑到小肥羊是内地领先的消费品牌，品牌知名度高、商业模型成熟等因素，故选取小肥羊为投资对象。王岱宗还坦言，3i看好内地四大行业，包括消费零售、餐饮、医疗及再生能源。据悉，过去3i在全球每年平均投资约21亿美元，其中增长型的投资占约10亿美元。在10亿美元的投资额中，以中国及印度为主的亚洲市场占约20％至25％，3i对企业的一般投资年期为三至五年或以上。

内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于1999年8月诞生于包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。小肥羊成立短短7年间，已经通过特许加盟的发展模式，在国内外建立连锁店720家，总资产达到3．46亿元人民币。小肥羊公司现拥有三个全资控股子公司、五个分公司、一个物流配送中心、六个省级总(八个省)、六个市级、703家连锁店。公司直营及特许连锁经营的“小肥羊火锅店”遍布了全国32个省市(包括香港地区)。2002年公司通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证及国家绿色食品认证。

天下互联完成2400万美元融资

互联网公司“天下互联”对外宣布，公司完成了第二轮融资。据称，此次融资金额达2400万美元，由三井住友保险公司、日本亚洲投资有限公司(JAIC)和米拉德控股集团公司(MIH)联合提供。

天下互联表示，在过去的两年里，公司取得了高速成长。旗下的窄告网、中国总机、中国网络情报中心、中国商业电讯均取得了不俗的表现，公司不仅和新浪、搜狐、网易、人民网、新华网等4000多家网络媒体进行了深度合作，还与NASDAQ旗下PrimeZone达成战略合作伙伴关系，与麦当劳、空中客车等世界500强客户的合作也日益深入。在web2．0的大潮席卷全球，个性化互联网的信息服务业存在着前所未有的高速成长机会的背景下，天下互联将秉承持续创新的精神、加强研发与市场建设、吸引更多高素质人才加盟，以推动个性化互联网的发展，实现客户、投资人、员工、合作伙伴等多方利益的共赢。

天下互联是web2．0公司的代表之一，成立于2000年底，前身为非常易公司(VeryE．com)，由业界知名的“连环创业家”张向宁创立，他曾经与其兄张向东成功创立了中国最大的域名和虚拟主机服务商“中国万网”。2004年3月，VeryE公司得到三井住友保险公司的创业投资后，重组为“天下互联”集团，张向宁出任董事长兼CEO。在“引领个性化互联网”的理念下，天下互联在个性化信息增值服务领域进行了大胆创新，先后推出了中国网络情报中心、中国商业电讯网、窄告网、中国总机电话实名四条主营产品线，分别为公众提供了个性化的情报、个性化的信息、个性化广告、个性化电话名称服务。由于创新，天下互联于2005年8月被RedHerring评为“亚洲百强创新企业”。

TCL通讯旗下JRDC获1600万美元投资

TCL通讯科技控股有限公司宣布，其旗下以研发业务为主的子公司JRDCommunication，Inc．(JRDC)获得来自两名新策略性投资者共计1600万美元的投资，新资金将用于JRDC的业务发展及进一步强化资本。据悉，JRDC的新股东之一集富亚洲(JAFCO)，这次融资过后，TCL通讯继续为JRDC的单一最大股东，持有约39％的权益。

JRDC首席执行官袁怡先生表示，“我们很高兴看到投资者显示了对我们未来发展的信心，以及对我们在移动通讯技术专业知识的高度信任。”TCL通讯首席执行官刘飞博士则表示，“新的策略投资者的加入，将提升公司的产品研发能力，增强TCL通讯在手机市场上的整体竞争力，从而获得更好的市场表现。”事实上，在国产手机市场相对低迷的情况下，TCL海外业务自2005年下半年开始回升，与全球大运营商建立了稳定的供应关系，自2005年12月海外业务达到收支平衡后，并于2006年第一季度取得赢利，并达到12％的毛利率。TCL通讯销售曲线已连续呈上扬趋势，这为正处于结构调整的TCL通讯鼓足了士气。

TCL通讯首席执行官刘飞博士表示，2006年下半年，TCL通讯以继续进取的策略推进海外市场，发挥中国价值，西方品质的效益，加强与以特定的产品进军不同的海外目标市场，强化盈利能力而在中国国内市场，策略性地推出多种多媒体产品以建立品牌，并重占高端市场。

JRDC为TCL通讯研发部门与多家策略投资者合营之研发公司，为包括TCL通讯以及国内及国际运营商提供GSM、GPRS、CDMA及3G的高质量无线终端解决方案。JRDC拥有清晰的产品策略，配合单一最大股东TCL通讯的发展。据了解，今年公司集中开发最具价格竞争力的拍照手机，2007、2008年将集中开发多媒体及3G手机，相信更有助于提升TCL的产品竞争力。

渣打向绿城投资3．7亿港元

据悉，总部位于英国的渣打银行周四表示，旗下私募股权子公司在中国地产开发商绿城中国控股有限公司(GreentownChinaHoldings，Ltd．3900．HK)上市前投资了3．70亿港元，相当于4760万美元。该投资是渣打私募股权子公司在近几个月内对中国地产类股进行的第二次投资，而且两次投资都是在股票上市前进行的。但渣打银行没有公布其在绿城中国的股份所占比例有多大。

渣打投资全球总裁卡拉姆・布塔力亚(KaramButalia)先生说：“我们注意到并能够理解中国政府近期所采取的一系列新的产业政策，以加强监管

并规范房地产市场，使其合理化。我们相信这些措施是为了保障中国房地产行业在长期得到可持续性发展。”他继续表示：“作为对中国市场有着长期承诺的投资者，我们对中国房地产业持积极乐观的态度，并对其发展充满信心。”

绿城控股是浙江绿城集团在海外注册的控股公司，总部位于浙江省杭州市，在浙江市场乃至长三角地区拥有领先地位，近年来业务逐步扩展到国内其他一、二线城市，其“绿城”品牌在2004年至2005年连续两年进入中国房地产公司品牌价值十强。

此前，老虎基金、新加坡淡马锡及美国华平投资均认购绿城。负责本次投资工作的渣打投资大中国区总裁陈凡表示，绿城是一家在区域市场上具有领先优势的企业，并卓有成效地进行了跨地域的拓展，其核心竞争力源于公司一贯的企业文化，渣打对于公司的长期发展前景非常有信心。”他还告诉AVCJ，渣打的投资重点是与中国城市居民生活水平提高息息相关的各个领域，除房地产外，东风汽车集团等企业都获得了渣打的投资。

今年6月，渣打私募股权子公司还向世茂房地产控股有限公司(Shimao Property Holdings，Ltd．0813．HK)投资了5000万美元。世茂房地产在首次公开发行中筹集到37．2亿港元，并于7月5日在香港证交所上市。不过，与摩根士丹利等其他投资“大鳄”相比，渣打进军内地房地产的步伐显得稍慢，因此渣打近期明显加大了对该行业的投资力度。

UAA汽车俱乐部获首轮联想投资800万美元

近日，一笔800万美元的创业投资投向“UAA”汽车俱乐部，投资者为联想投资，这是继中国汽车网之后，中国汽车售后市场领域获得的又一笔大额创业投资。

“这么多创业投资机构之所以关注我们，原因主要有两个：一是汽车售后产业是朝阳产业；二是我们有一个清晰成熟的商业模式。”UAA汽车俱乐部首席执行官陆正耀说。

“UAA”是联合汽车俱乐部的简称，在北京众多汽车俱乐部中，“UAA”是个后来者。然而，不可小觑的是，这个成立才一年的汽车俱乐部，却备受创业投资机构的青睐。陆正耀表示，UAA不同于传统的汽车俱乐部，它是一个能够整合产业链中全部环节、最大限度为会员提供“安全、方便、省钱”服务的全方位机构。“这个全方位是什么意思呢?这么说吧，如果您是UAA的会员，只要一个电话，我们就可以为你提供从车险、维修、旅游地图到住宿安排等全面服务。哪怕是中途没油了，我们都会在最短时间里提供免费的送油服务。换句话说，您只需整理好行囊，剩下的事，UAA就会帮您打理妥当。”陆正耀说，UAA要做的是汽车后市场中的“沃尔玛”，强大的整合能力可以让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面最好的产品，都聚集在这个平台上。据悉，这个模式得到了联想投资公司领导层的一致看好，成为众多项目中最无争议的一个。

第5篇：海外市场调研项目范文

关键词：中小企业 跨国经营 必要性 问题 策略

跨国经营是目前高度现代化、高度国际化以及高度社会化经营的一个必然趋势，并且也是国际产业合作、国际产业分工、资本流动与国际技术交流的迫切需求，代表着当代企业的重要发展方向。世界上许多大型规模的企业基本上都在进行跨国经营，相对而言，中小型企业进行跨国经营的比例则远少于大型企业，跨国经营仿佛已经成为了大型企业的“专利”。实际上来讲，某些跨国经营投资领域虽然确实需要大量的资金投入，而中小型企业的资金最为缺乏，但是并不是全部的跨国经营项目与业务均需要大量资本。总体上来看，我国中小型企业的跨国经营当中仍然存在着诸多缺陷和不足，因此，对中小型企业的跨国经营进行研究是非常有意义的。

我国中小企业实施跨国经营必要性分析

（一）跨国经营是长期发展战略的迫切需求

我国中小企业的长期发展战略当中就包括了国际化，而国际化也是企业得以不断扩张及不断成长的重要路径。在我国中小企业的发展过程当中，借助于国际化能够利用海外市场信息的收集，正确的对市场消费需要以及市场发展方向加以把握；借助于国际化能够依托海外所构建起来的研发中心，得到前沿技术；借助于国际化能够创新管理模式和学习管理模式；借助于国际化能够有效规避市场风险，挖掘新的市场契机，充分发挥小企业的适应性和灵活性等优势，进而更好的为本国市场和国际市场提供服务，与此同时促进自身能力的扩张及增强。

（二）跨国经营是获得优势的必要手段

从理论层面上来看，传统的跨国企业普遍认为企业实施跨国经营与跨国投资的主要目的，是为了运用在本国所建立起来的优势来争取及获得海外市场以及企业的成长。然而，现代化的跨国企业则认为实施跨国经营是为了“优势获取”，也就是借助于跨国经营来获得东道国的资源、知识和劳动力等诸多优势，在国际经济市场的激烈竞争中赢取胜利。而对于我国的中小企业来讲，不仅面临着国内大型企业的压力，并且还面临着跨国企业的压力，同时在获取资金、经营领域等多个方面均存在许多困难。利用跨国经营来获取发展所需的资源与空间就逐渐成为我国中小企业发展及生存的有效途径，并且也有利于增强自身的国际竞争力。

（三）跨国经营是扩大出口和规避风险的需要

我国已经逐渐由全球经济的衰退当中基本得以复苏，并且已经成为了全球最大的出口国。然而，在持续的贸易顺差与出口总量增长的同时，同样也伴随着我国和贸易伙伴间的不断碰撞。近些年以来，中小企业作为我国的出口主力军，其出口状况越来越恶劣，而规避这些贸易风险的可靠手段就是跨国经营；在进口国或者与进口国有协定或者有贸易条约的国家直接进行投资；在进口国创设研发机构，保持国内企业的生产优势；并购当地企业获取渠道与品牌等（刘仓，2009）。

（四）跨国经营是拓展海外市场的需求

我国经济已经从卖方市场逐渐进入了买方市场，许多产品持续处在供过于求的不良状态，经济市场竞争也随之变得越来越激烈，而价格则成为了企业之间竞争的一个常态，从而使得中小企业的利润空间与市场空间大大减少。除此之外，自从我国加入世界贸易组织之后，国内市场大体上已经与国际市场相互融合，不断扩张的消费能力和提升的消费需求层次也迫切要求我国中小企业不断进行变革，以便与全球化竞争相适应。大多数采用外向型经济模式而逐渐得以成长的中小企业，同样也具备着自创品牌扩展海外市场的能力及动力。因此，中小企业只有利用并购其他企业或者对外直接生产、直接投资、直接销售，并且主动且积极地促进海外市场的拓展，才可以参与国内市场竞争，同时又能谋求海外市场的发展。

我国中小企业实施跨国经营所面临的问题

在我国中小企业的日常经营当中，不但会遇到来自东道国基础设施水平、政治以及经济等多方面的重重阻碍，需要考虑东道国的经济市场竞争环境、政治公关、知识产权和法律环境等影响因素，并且还必须面对影响中小企业发展及经营的组织和管理模式、获得资源的能力和技术创新能力等诸多方面（许春野，2010）。

（一）缺乏人力资源与管理资源且内部经营机制不够完善

在我国中小企业进行跨国经营的过程当中，中小企业在东道国创设的绝大多数机构管理模式基本上都类似于母国的管理模式。由于生活习惯不同以及经济、文化、语言发展程度不同等方面的原因，这些机构很难切实的与母国的惯性相互脱离，并且所设计出的本土化管理经营机制和组织模式又无法与当地市场的要求相适应。与此同时，在中小企业发展当中，严重缺乏具有国际化经验和国际化理念的跨国人才，企业职工的整体素质偏低，并且企业经营管理者也严重缺乏国际化战略意识以及国际视野，跨国管理与国际贸易方面的经验及知识相对较少，存在着较大的经营盲目性。

（二）母国与东道国发展战略及政治关系的复杂性

现阶段，随着我国政治地位和经济地位的不断上升，国外的一些国家开始对我国起敌意及疑虑之心，在制度制定与经济管理方面对我国企业明显存在随意性及针对性，把简单的并购活动和投资活动上升到国家意识形态和国家安全的层面上。比如近几年西方国家对原产国修订的规则，以及俄罗斯经常所进行的诸多清关活动等。除此之外，再加上我国中小企业在进行跨国经营当中仅仅与华人打交道，保持特有的小圈子，难于与本地生活圈的文化特征相融合，进而使得许多国家的当地民众对我国中小企业产生敌意和反感，这在不同程度上对我国中小企业在东道国的扩张及发展带来了阻碍（陈俊荣、李博婵，2010）。

（三）知识转移能力与技术水平相对较低

由联合国开发计划署对世界主要国家2001年技术成功指数评价资料与体系的公布可知，在所有参与评估的国家当中，我国的技术成就指标仅仅为0.299，并且在总体的72个参与国家中，我国的排名为第45位，处于中下等水平。虽然目前我国在软件行业和机电行业等产业领域中的创新优势得以不断提升，然而我国所拥有的知识产权数量及核心技术都非常薄弱，一方面是由于中小企业缺乏开发自有知识的能力与资源，另一方面则是由于中小企业在组织与制度结构设计上，不具备把职工自身所具备的知识有效转化为企业共享知识的科学机制，但是中小企业形成跨国竞争优势和经营竞争能力的主要来源就是知识的内部转移。

（四）存在政策性制约因素

当前，我国现行的对外投资审批制度与外贸体制当中都存在着许多制约中小企业实施跨国经营的做法或者规定。在我国中小企业跨国经营当中，政府相关部门也缺乏对中小企业跨国经营的税收、信贷及财政方面的有力支持。特别是在目前欧美债务危机和后金融危机并发的特殊时期，中小企业相继出现了不同程度的融资困难，中小企业所依赖的民间借款利息已经逐渐超出每年150%，大量聚集在珠三角和长三角的中小企业也逐渐出现停业的浪潮，进而大大影响了我国中小企业的海外扩张。除此之外，由于我国政府公共职能有待完善，再加上社会化服务体系支持不足，这便导致我国中小企业负担过重。西方国家中小企业跨国经营充分表明，中小企业的跨国经营要想得以不断发展，不仅需要国家政府部门在财政以及金融等诸多方面的大力支持，并且还需要社会中介组织从法律援助、管理咨询、教育培训、技术开发和市场营销等方面提供优质服务（曾昊，2012）。

我国中小型企业实施跨国经营的有效策略

（一）加强西部和东部中小企业的发展与合作

现阶段，我国中小企业绝大多数都聚集在东南沿海地区，由于原材料的价格和人力资本的不断上升而造成生产成本不断攀升，实施跨国经营的创新能力与跨国人才的严重缺乏。所以，应当适当考虑利用我国西部地区和东部地区的二元化经济特征的显著特点，来促进东部向西部产业阶梯的不断转移，以便于充分的对各项中西部地区相对较低的成本优势加以利用。而东南沿海地区则应当集中精力于建立全球营销网络、人员培训、产品设计、科研开发以及品牌塑造等工作，进而通过东西部的有机结合来实现大产业链的协调发展，最终实现跨国经营模式的有利转变。

（二）完善制度环境与法律环境

我国政府相关部门应当尽快完善与制定有助于中小企业发展的法律法规，与此同时对中小企业的国家扶持范围、组织机构、企业制度、现代化进程、公平竞争环境、中小企业的协作、中小企业利益的保护等进行统一规范，尤其是创设系统化的海外投资法规及法律，适当的将对外投资审批环节加以简化，最大限度的将审批工作的透明度与效率提高，构建统一且科学的中小企业实施跨国经营的管理机构，以便于为中小企业政策的实施与制定提供帮助，全面贯彻和落实各项扶持政策，从根本上将中小企业进行跨国经营当中所面临的诸多问题加以解决。

（三）加大资金支持力度

我国中小企业严重的缺乏进行跨国经营所需的资金，其主要原因就在于我国的融资体系不够完善，并且融资渠道的门槛偏高。为了推动我国中小企业的跨国经营，就应当在金融方面不断加大对中小企业的支持力度，实现金融支持辅助系统的完善，进而形成跨国经营的有效融资网络，构建起政策性的融资机构，提供保险、担保以及优惠贷款等多种多样的服务；应当积极鼓励保险公司、商业银行在中小企业频繁进行跨国经营活动的地区或者国家开设分支行，切实的对实施跨国经营的中小企业的融资问题和日常金融业务提供帮助；应当构建中小企业信用保证基金或者信用担保公司，为我国中小企业的信贷需求及时的提供系统性担保等（毕海霞、任倩，2010）。

（四）实现跨国经营模式的转变

我国的中小企业长期以来一直停滞于传统的“物美价廉”的经营理念上，其跨国经营仅仅是绞尽脑汁的在生产环节将成本降低，将价格压低。但是，现代化的国际营销理念已经逐渐的由生产中心论演变成为当今的消费者论，企业要想在激烈的市场竞争当中得以生存和发展，就必须具备广阔的市场营销网络，并且必须牢牢掌握核心技术。国际知名的跨国企业通常将重点和精力放在分销渠道、产品设计和研发、市场调研、品牌经营的网络建设等诸多方面，而将具体的生产环节外包给那些低生产成本的地区或者国家的企业来进行，但是我国的中小企业一直在附加值非常低的生产环节来实施跨国经营。想要切实打造出富有竞争力的优秀跨国企业，就应当积极的将传统跨国经营模式加以转变，将落后的产能加以淘汰，尽快实现产业的优化升级，最大限度的对海外营销网络进行扩展，尽可能的实现跨国经营模式的转变。

结论

总而言之，在全球经济一体化以及经济迅速发展的今天，我国的中小企业应当积极主动的参与国际经济市场的竞争，不断开拓全球市场，并且根据自身发展的实际状况，有针对性、有目的性地制定出与自身发展相切合的跨国经营战略，及时的将跨国经营过程当中所遇到的问题解决，只有这样才能够在激烈的国际市场竞争当中立于不败之地，才能够切实的实现中小企业的可持续发展。

参考文献：

1.刘仓.中小企业跨国经营理论初探及对策建议[J].生产力研究，2009（18）

2.许春野.危机下中小企业跨国经营的“危”与“机”[J].价值工程，2010（5）

3.陈俊荣，李博婵.后金融危机时代中国中小企业跨国经营研究[J].开发研究，2010（4）

第6篇：海外市场调研项目范文

【关键词】金融环境 双赢 金融工具 共享服务

海尔集团的全球化经历了4个阶段:名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。从2006年开始海尔进入全球化战略阶段。目前,海尔集团在全球几十个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,并已建立了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络和资金网络。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视Euromonitor的最新数据显示,2009年海尔在世界白色家电品牌中排名第1,其冰箱、洗衣机产品品牌份额跃至全球市场份额第1位;自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首,海尔已跻身世界级品牌行列。

在海尔高层看来,海尔的全球化必须基于海尔财务的全球化。财务要前瞻性地规划公司未来,精通商务创新及管控风险。财务管理的角色应定位为业务的合作伙伴、风险管控师和价值驱动者。因而,海尔全球化的过程,也就是财务全球化的过程,海尔在全球化过程中形成了海尔特点的资金管理模式,支持了海尔全球事业的发展。2009年,海尔的资金管理水平超越国际母本,实现了负的营运资金周转,应收周转天数小于3天,库存周转天数小于8天。

创新是海尔文化的核心。本文重点研究了海尔资金管理模式,主要分析其资金管理创新、商业模式创新、金融工具创新及外汇管理创新模式。

一、海尔资金管理模式创新

资金管理创新主要分析基于财务公司的全球资金收支管理模式。

(一)青岛总部资金收支管理模式

海尔在国内有上万家分销商、几百多服务商(包括售后、广告、运输等)、40多个工贸公司、园区30多个制造工厂、几百家原材料供应商。

如图1,青岛总部资金收支中心主要工作流程如下:

1.海尔集团所有销售公司、工厂、物流等在财务公司开立账户,账户的开立、变化、关闭等有严格的审批手续,保证所有账户在财务公司大系统内。2.与建行、招行结成战略客户合作伙伴,全国各地银行提供最佳的大客户结算网络支持和个性化服务。3. 每月末SAP资金管理系统输出各公司资金收支预算,并同步共享到财务公司资金支付系统。其内控原则为“无预算,不付款”,系统自动锁定,杜绝预算外支付。4.客户直接付款到财务公司账户,实时集中。针对家电下乡后的9级市场交款难的问题,创新了“POS机+短信”平台,客户发短信办理结算。特别地,若客户支付应收票据,则由当地建行托管,背对开兑电子承兑汇票,同步到达财务公司电子票据系统,减少了快递邮寄拖期、丢失的问题。5.对工贸公司支付工厂、工厂支付物流公司、物流公司支付供应商的集团内部结算,则采用“联动交割记账”方法,实现3个公司实时结算实时记账。6.财务公司对资金收付预算进行评价,找到实际与目标的差距,制定解决方案。

(二)境外香港HK资金收支管理模式

为有效管理海外的资金,海尔集团建立了海外香港现金池(cash pooling)。设定海外现金池有3个目标:其一,实现全球收款账户资金的实时归集,加快现金流速;其二,充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会,实现资金理财增值;其三,实现付款账户基于全面财务预算而支付,严格资金内控,通过财务预算实现资金支付的合理和高效。

因而,实现海外资金管理必须有2个强大资源系统的支持,其一是全球网上银行系统,其二是全面财务预算系统。

资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行2～3家,其中一家为当地结算网络银行,另一家为全球化网上银行,并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨的安全的影响。银行账户设立应付账户,可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。客户定单货款回到收款账户,并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算,由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。

经过以上全球现金池的建立及实施,海尔集团实现了按客户定单回款,按预算支付,推动了全球资金效率的提升,发挥了投资、外汇、融资等的调节功能。

通过以上论述,我们可以发现海尔全球资金收支管理模式是根据其全球化战略而逐步建立和升级的,具有以下鲜明的特点:

1.基于海尔财务公司这一平台,建立了青岛总部现金池和海外香港现金池。

2.海尔的全球资金收支管理模式的前提是总部实行“集中管理”,包括全球银行网络规划、账户管理及审批内容等。

3.海尔的全球资金管理模式是基于庞大的SAP系统、全球电子银行网络、全球资金收支预算体系的支持和协同。

4.基于时差、语言、外汇管制等因素,海尔的全球资金管理要求团队“24小时不落地”的数据交换处理。

5.海尔的全球资金收支管理模式不仅是一个财务管理工具,而且能促进海尔的营销体系和供应链管理体系的提升,能提高客户、产品型号以及供应商的竞争力,共同关注客户,关注商业模式,从源头上推动现金池提高管理模式。

6.海尔的全球化资金管理以资金安全为前提,依靠财务创新和金融工具创新加快资金周转,创造充足的现金流,最终实现资金价值增值。

二、商业模式创新

(一)“0库存下的即需即供”商业模式

库存资金占用高是世界公司共同面对的最头痛的问题,经过长期的实践探索,海尔逐步形成了“0库存下的即需即供”商业模式,是世界供应链管理上的一大创新,也成为了海尔卓越运营的库存资金管理模式。

“即需即供”是一个庞大的信息化管理系统:

1.它是基于市场需求,以定单预测、产品规划、客户下单、原材料采购、生产、配送、销售发货、售后服务到客户价值评估的全流程、全员参与的管理系统。2.它要基于遍布营销、研发、工厂、物流、售后、财务等部门的庞大SAP系统的支持,要求信息进一步共享,并且实时监控。3.它要求各部门组成一个无边界团队,为了“一个目标”,以“一个窗口”对客户,既需要协同,更要有完善的绩效考核体系作保障。4.整个系统可分为抢市场定单、定单执行及客户定单评估3个部分。而抢定单是根本,特别关注市场需求、产品规划和定单预测,从源头上解决了“假定单”顽症。5.这是一个为满足客户真定单的倒逼目标管理体系,从承接目标,上下节点相互咬合、联动,组成一个自运转的闭环链条体系。

海尔“即需即供”管理体系(见图2)的战略是打造客户、企业、个人三方共赢的价值体系。其价值主张是为客户创造价值,实现双赢;其目标是为客户提供即需即供下差异化的解决方案,实现产品增值。

从用户需求开始,到产品企划、定单预测、客户下单,这一环节为获取定单的过程,根据获取的定单进行采购、生产、配送,最后进行售后跟踪及客户价值评估。每一环节都是根据用户的需求来倒逼资源,制定相应的解决方案。“即需即供”管理模式引入了人单酬机制,每一环节的目标承诺都与一线经营体的薪酬挂钩,使得企业、员工与客户三方实现共赢。

2009年海尔国内库存周转天数小于8天,超过行业国际竞争对手,低于行业平均32天。这一革命性的商业模式创新,不仅节约和规避了上亿元的资金成本、物流费用和库存跌价损失,更主要的是以最快的速度满足了客户需求,创造了海尔差异化的竞争力,支持了公司的战略发展。

(二)“0应收下的现款现货”商业模式

应该说“0库存下的即需即供”为实现“0应收下的现款现货”模式提供了根本保障。“即需即供”体系推进了海尔产品竞争力供应链的速度和营销体系的深度,客户卖海尔产品可以卖得赚、卖得快,实现了“双赢”。

“0应收下现款现货”不仅是结算方式的变化,而且是基于客户为核心的商业变革。

1.以客户合同为起点,客户下单、收款、生产、配送、收货到开票的庞大管理体系。2.基于即需即供模式,为客户提供便捷配送、“一站式”售后服务体系和方便的资金结算网络作保障,实现了海尔与客户的“双赢”。3.实现了海尔与客户的定单、收货、发票信息的“三单合一”,是财务管理和物流管理的一次创新。4.要基于庞大的SAP系统和财务系统,实现了信息共享。5.推动了贸易金融工具创新,如保理、保险、POS机与短信捆绑等工具的广泛利用。

“0应收下的现款现货”模式流程以先进的信息系统及经营理念为依托,真正实现按单生产、发运及回款;做到以客户为核心,事后变事前,实现企业与客户“双赢”。同时,通过模块化、标准化生产,使企业灵活适应了市场快速变化的需求。

基于“0应收下的现款现货”模式,2009年海尔国内应收账款的周转天数小于3天,海外为30天,不仅节约和规避了上亿元的资金成本和坏账损失,更主要的是倒逼海尔研发、营销等体系的创新,更加关注客户,以客户为中心,实现海尔与客户的“双赢”。

(三)海外“大客户直销直发”商业模式

海尔海外的战略目标是基于正现金流,盈利拓展海外市场。海外市场营销模式主要有3种:直销模式、直发模式和分拨模式。直销就是由青岛总部直接销售给海外客户,并开具发票结算;直发就是由青岛总部直接发货到海外客户仓库,由海外销售公司销售并结算;分拨就是由青岛总部销售并发货到海外贸易公司仓库,海外贸易公司按客户定单销售发货、结算。其中分拨模式,生产后要变成库存,不是客户真定单,造成大量库存和库存折价损失。而直销直发模式则是货物直接发到客户,减少了供应链中间传递时间,避免了库存资金占用及折价损失。这正符合了海外战略目标的需求。

海尔拓展海外市场,在“直销直发”模式下,推进“大客户”、“大定单”战略。“直销直发”商业模式推进了“0库存”目标。“大客户”战略使海尔进入了主流渠道和主流市场,推进了海尔全球战略的发展。

三、贸易链和供应链金融工具创新

海尔的战略目标是成为全球化的品牌公司,它面对的不仅是国家风险、政治风险(如伊朗的联合国制裁)、商业风险(如商业倒闭、诈骗),还有金融风险(如银行倒闭)。同时,它的全球化业务需要大量营运资金。因而贸易链和金融工具的创新,为海尔健康发展全球,特别是海外事业提供了保障和支持。

(一)票据池管理模式

1.中国票据池

在中国贸易中,应收票据占40%～50%,对每年十几万张票据的管理特别困难。一则假票据;二则靠快递时间较长,容易丢失;三则多次背书,效率非常低。

2006年海尔与建行经过3年的论证,上报人民银行批准,网上开立中国第1张“海尔电子商业票据”,在总部建立了票据池,打通了从客户、海尔工贸公司、工厂、物流到供应商的票据结算流程。

客户将应收票据交给全国各地建行,经建行查询无误后,登陆“电子商业票据系统”开具电子票据,信息同步传递,同步开具工厂电子票据和海尔采购公司电子票据,实现集团公司内部同步结算、联动记账;海尔物流可同步给供应商开具电子票据,根据供应商要求,可在海尔财务公司贴现。

商业电子票据是中国电子货币的一次革命,使票据查询、传递效率提高了120倍,使票据正确率提高到100%。

2.香港L/C票据池管理模式

在国际贸易中,L/C结算方式占20%左右。金融危机下,银行倒闭盛行,以前信用证L/C在今天已变成一张没有信用保障的白纸。海尔的香港信用证L/C池是基于跨国银行L/C专业团队和跨国电子结算网络支持的金融工具池。

首先,HSBC、BOC银行评审海尔全球客户开证行,海尔海外客户开证行网络,非网络内银行不得接受,也就是说网络内的开证行是有跨国银行作保障。

其次,香港收到L/C后,利用福费廷银行工具变现,使信用证的结汇时间平均降低70～80天。

L/C变现的加快,一方面规避了银行风险,加快了资金周转;同时也避免了人民币升值的汇兑风险,而且依靠DF&NDF等外汇工具,实现了理财增值。海尔票据池的创新,一方面加快资金周转;更重要的是规避了风险,保障了客户定单的执行,在与竞争对手的竞争上占得先机。

(二)海外“应收保理”模式

海尔海外客户几千家,若完全靠自己来管理海外应收账款,不符合投入产出最大化原则。海尔与国际银行操作的无追索权应收保理模式,就是按照投入产出原则,将不可控商业风险转让给专业化的国际保理公司和跨国银行去管理,实现海尔与跨国金融机构的双赢。

通过保理模式,海尔对客户付款保障转让给了银行管理,实现了零坏账。基于此,海尔在海外与等竞争对手去抢定单。

2008年,主席、总理来海尔调研时,对金融危机下海尔“大客户+应收保理”的金融创新十分赞赏,并鼓励全国企业学习推广。

(三)“中信保+海尔+海外客户”模式

海尔在印度、巴基斯坦市场份额已排名第3和第2,但当地公司的客户非常小,没有大的卖场和大连锁,客户信用差,国际保险公司(如Coface、Atridius)拒绝投保。为此,海尔与中信保共同创新“海尔+客户”捆绑投保模式,海尔客户可在中国的保险公司投保。

一方面,通过中信保全球信用评价体系,优化了海尔客户结构;同时,有了信用保险作保障,海尔接单能力提高。2009年,海尔在印度实现了208%的增长。

(四)供应链营运资金模式

由于香港作为国际金融中心,于是海尔建立香港现金池和融资平台,实现了外币充足及资金成本低的目标。而境外的巴基斯坦、印度、俄罗斯等贸易国,其融资成本达14%～16%;而且中国境外企业在当地也很难融资。为此,采用香港公司低成本融资,再转贷给印度、巴基斯坦、俄罗斯等海尔海外公司,不仅解决了营运资金需求,而且更重要的是支持海外事业的拓展。

四、海尔外汇管理模式

(一)外汇管理的原则及目标

外汇管理的原则及目标包括以下3个方面:

1.外汇管理的目的是避险而不是投机,对外汇理财项目要经专家及董事会论证审批,确保风险可控及多层避险预案保障;2.关注全球37种主要关联货币汇率变动趋势,基于彭博财经、Sunguard系统,定期调整Forward及合同定单货币;3.进行汇率机会管理,根据汇率未来升降机会点进行外汇理财增值。

(二)外汇管理的金融技术工具

外汇管理的工具基于以下几个方面:其一,合同货币的约定应当是多币种的结算方式。并利用进出口对冲Hedge,降低外汇风险;其二,提前回款,减少资金损失。首先要执行严格的结算政策;同时,利用保理、保险、现金池等金融工具,加速资金周转。其三,利用金融工具进行外汇理财,如套期、掉期、DF&NDF、期权等;其四,进行汇率、利率变动的机会管理。

(三)从公司战略层面进行外汇管理

第一,产品竞争力的提升。产品的竞争力来自于其高附加值,也就是从市场调研到研发、生产、投放市场,每一环节都需要有力的价值支撑。海尔一直以最高技术实力向世界消费者奉献着高品质的产品。

第二,商业模式创新。通过商业模式的创新,海尔加快了其全球资金的周转,缩短了供应链、贸易链的流程时间,降低了资金损失。

第三,推进全球战略化布局。目前海尔在美、欧、印、巴、泰等海外市场建立了20多个海外工厂,在当地进行生产、销售,实现了“供、产、销”三位一体的目标。通过其全球战略化布局,规避了汇率的影响,保障了其全球事业的发展。

五、管理机制创新

营运资金管理的机制其实就是让每个员工挑战第一竞争力目标,实现公司管理的自主运转,真正实现公司价值与员工薪酬的双赢。

海尔推行与员工双赢的“自主经营体”及“人单酬”机制。以A区域产品销售经理JACK为例:JACK为改善其绩效,一方面要提高销售收入,销售高附加值产品,拓展A类客户渠道;同时需要对客户信用进行评价及客户回款的闭环管理,降低应收账款;还要参与市场调研、产品企划和定单预测;通过直销直发加速库存周转。

为达成上述目标,JACK要建立同一目标下相互承诺的倒逼体系。营运资金指标的改善要倒逼客户经理上门服务,加强CRM管理,加强客户信用评审,提高订单预测准确率;倒逼企划经理规划AB类型号;倒逼供应链经理提高响应速度缩短交货期;倒逼研发经理提升产品质量;倒逼财务经理加强现金流预测;倒逼人力经理保留AB类员工。最终,各部门在为了同一目标互相承诺的同时,共享经营成果。团队成员为企业创造价值的同时,实现了自身薪酬的提升,最终实现双赢。

营运资金管理是公司高层战略决策、全员参与、财务全程控制评价的过程。营运资金管理的主体是财务,财务要严格执行资金内控体系,推动营运资金管理创新;同时,要倡导商业变革,颠覆现有流程,驱动营运资金竞争力的提高。

全球化公司的营运资金管理是一个不断创新、不断发展的过程。本文对海尔全球化营运资金的管理进行研究。其一,倡导观念创新:与供应商、业务、股东等利益相关者“多赢”,实现资金价值最大化;其二,倡导营运资金管理工具创新:集中管理,共享服务;其三,倡导贸易链金融工具和供应链金融工具创新:整合全球金融资源,提高营运资金管理水平,助推业务实现市场增长;其四,倡导公司战略的商业模式创新:在满足客户需求的前提下整合公司研发、营销、物流、服务链、财务流等各部门而共同形成非常有竞争力的商务平台,它成为公司的一种市场竞争力;最后,倡导管理机制创新,实现自主管理,“人单合一”。各部门员工为了同一目标互相承诺,共享经营成果,最终实现了企业与员工的双赢。

主要参考文献:

第7篇：海外市场调研项目范文

创立品牌挖掘机会

国内的知名企业和老大地位并不能在海外市场管用，正如华为人那样，到了海外才发现自己仅仅只是“一家中国企业”的无名小卒，要在陌生的环境里让他们了解你、认可你、接受你，难度可想而知。华为人通过走出去引进来，重塑了中国的“丝绸之路”。

例如开拓市场初期，对于那些对中国知之甚少或者根本不了解的人，华为就邀请他们来国内看看，精心设置访问路线和举办一些有针对性的活动，树立了品牌，增强了客户的认可度。又比如在高端领域的竞争中，华为采用了培训、点对点技术交流等有针对性的售前培训和技术渗透，使得客户对你的技术能力深信不疑，这样再加上价格上的优势和质量的保证，获取订单就是情理之中的事了。还有华为的瞄准地域差异化所造就的自身优势，进行充分的市场调研，深入研究宗教国家的居住习惯和家庭增值业务的需求，很好地适应了客户的需求，从而占领市场并取得了品牌的知名度。可以看出，华为人是那种拒绝机会主义，致力于要扎根市场和长远发展的企业，对这期间的每一个环节—产品、价格、信誉、服务—都孜孜以求，确实是深入认真做市场的企业。

销售谈判服务交付

有了实力和机会并不等于就是项目成功。很多营销失败的例子就是因为前期工作都做得很好，结果忽略了销售项目的良好运作导致订单流产的。不只有成功的案例，也有为数不少的失败案例。在销售谈判过程中，华为人勇于尝试去打破被垄断的市场，积极寻找商机。

比如在某国开拓电信市场的时候，华为使用了自己著名的三板斧—第一，全方位、密集的技术交流；第二，公司样板点的考察；第三，公司总部考察。被认为是在国内屡试不爽的三板斧，在国外也奏效了。当然这期间也少不了对竞争对手的仔细研究，找出真正的对手并且有针对性地亮剑。在紧接着的总结与思考中，华为人得出必须要“成为规范化运作的正规军”的海外销售实战经验。当然失败的案例也让华为人看到了服务对于市场的重要性，工程交付能力受到了严重的考验。从而最终意识到服务交付并不是业务的支撑，而是业务的主体。这一简单的转变体现了华为营销体系超越他人之处。

客户关系政府资源

不同地区的发达程度和不同的文化观念使得客户关系所能发挥的作用有所不同，也影响着企业与客户的相处之道。决策模式的不同和跨文化沟通带来的困惑，一次又一次考验了华为人的智慧和耐心。《华为营销》通过一个距离成功只有一步之遥的失败案例，总结道：一个项目的成败，不仅仅只是技术因素，还需要通盘考虑。该项目正是因为忽略了团队的作用，和客户的交流仅限于技术层面，没有相应的客户公共关系策略，严重忽视了客户关系才导致失败的。理解了客户需求的重要性，就是要知道，不是说我具备什么技术，而是客户需要什么技术。通过交流，引导客户需求的改观，最终使项目进行了良好的运作。华为人为此建立了客户关系分类体系及管理方法，从制度和理论高度加以总结和提炼。还有，随着中国在国际上的地位日渐重要，华为在适当的时机运用政府资源也是聪明和睿智的。

俗话说：背靠大树好乘凉。可以说华为的海外营销策略在中国日益崛起的今天，走向海外适逢其时。但是大环境的支持离开了华为营销团队务实求真的工作作风也是不行的。华为对于目前中国企业走出去，逐渐成为跨国企业的营销经验，对于国内的大多数企业都极具借鉴意义和参考价值。这一点在世界经济日益全球化，现代企业本身也在日益国际化的今天，就显得尤为难能可贵。前人已经花费了巨大代价获取了经验，后人就能从华为的立体营销策略中获益。

经历风雨见到彩虹

第8篇：海外市场调研项目范文

关键词:石油企业 总承包 建议

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-288-02

智者顺势而为,近几年,我们的油田企业加快勘探开发、实施踏上了“走出去”拓宽生存空间之路,形成了新一轮国际石油工程施工建设,在国内外石油工程施工市场搏击风浪。

面对战略转型,施工企业走向国际市场,海外施工比国内要苦得多。这种苦,不单是自然生存环境,更多的是拿项目和拿到项目后的运作困难。不熟悉国际市场游戏规则,语言沟通交流障碍大,外方国际化管理极为“苛刻”,使中国的石油施工企业在置身国际市场的海洋中吃了不少苦头,也经受了前所未有的严峻考验和锻炼。

一、中国石油企业在国际市场中尚显稚嫩

施工企业走出去,与国际施工惯例接轨,在世界竞争的舞台上与国外同行比拼,为国内施工提供了许多可资借鉴的经验。然而,中国的石油旗下的施工企业在国内一些地区的市场环境令人忧虑。

纵观国内石油化工工程,我们常常会发现,同念“与国际施工惯例接轨”经,却出现两种不同的执行模式。中国业主和外国人签的合同,中国业主与中国人签的合同,前者与后者存在着很大差异。中国人与“老外”签订合同,合同具有严肃性与不可变动性。合同双方,一方未按合同办事,另一方当场指出来。在合同范围内,“老外”在任何情况下都会不打折扣地执行,超出合同规定的,再怎么要求,他也不理睬。为什么?因为国际管理模式的要求归结到一点,就是严格执行合同。

中国人与中国人签订合同,尽管双方都有明确承诺,但双方从潜意识里就认为合同“可以随时变动”。这些不能按合同兑现承诺,一遇到国际惯例便出现了“排异反应”。合同双方遇到问题时,不是搬合同,而是习惯性地去找领导、跑关系。在国际工程上行之有效的管理模式,用在自己人身上为什么碰了壁?一位专家一针见血地指出:执行标准“差不多就行”的习惯根深蒂固。“差不多就行”的习惯加大了同国际接轨的难度,也为工程质量安全埋下了隐患。不改变它,就不可能实现企业跨越式发展。

我们的油田企业“走出去”取回“真经”的实践证明,中国人完全可以管好国际、国内工程,不管是工程技术人员,还是监理工程师队伍,其中不乏国际水平的人才,但欠缺的是在国内按国际规则行事的大环境与大气候。要真正实现与国际接轨,绝不仅仅是提高管理和技术水平,当务之急更需要的是市场环境和规则的综合建设,这须多方努力。要全面与国际接轨,适应国际标准,严格履行合同,我们还有很长的路要走。

二、国际石油工程承包市场的形势

1.政治及地域风险性较高。国际能源格局的现实表明,石油与政治、军事、外交等关系密切,石油已成为许多国家博弈的重要筹码,涉及到欧佩克、非欧佩克产油国家、发达国家和发展中国家石油进口国之间的战略和利益关系。由于国际石油工程承包项目大多在油气资源聚集的地区,因此存在着一定的政治风险和地域风险。

2.市场环境复杂。国际石油工程承包的市场环境比较复杂,一些经济大国的对外经济政策趋于保守,保护主义倾向明显,各种壁垒增多,尤其是法律性壁垒、技术性壁垒名目繁多,给中国石油石化公司进入其市场造成一定的阻力;而发展中国家又往往存在法律体系不够健全、法律法规不透明的问题,容易发生经济纠纷,并存在一定的付款风险。

3.市场竞争激烈。就国际石油工程承包的形势来说,世界预期资源和国际石油工程技术服务承包市场基本格局已经形成,市场竞争日趋激烈,业主的要求更加苛刻,来自西方发达国家的承包商具有资金、管理和技术上的领先优势,使中国石油石化公司在竞争中处于不利地位。由于西方发达国家公司进入国际石油工程技术服务市场较早,很多优质区域已被其占领,中国石油石化公司面对的市场大多地理和地质情况较为复杂,因此,中国公司要在竞争中占有一席之地必需苦练内功。

4.国际石油工程业的技术趋向行业垄断。1997年以来,国际上的石油工程公司为适应向作业者提供“整装”服务的需要,逐渐按专业重组合并,形成了一些大的作业集团公司,这些公司拥有世界一流技术,可向油气田作业者提供IES(整体工程服务),这些公司往往进行技术封锁,出售的技术大多是二、三流甚至是更为过时的技术,国际石油工程行业技术垄断趋势显著。我们的石油公司与国际顶级公司相比,在技术、经验等方面还有一定差距。

三、我们石油企业推行工程总承包的优势

为了规范市场运作,使我们的石油工程施工队伍更加注重企业的发展质量和运行质量,引导我们的企业成为技术含量高、融资能力强、管理水平高的龙头企业,就要坚持发展石油企业工程总承包的方向,我们的各个海外市场也是按照这个方向逐步推进、不断发展壮大的。我们在推行工程总承包方面有以下优势:

1.中国经济快速增长和积极务实的外交政策创造了良好的外部环境。首先,随着中国经济持续快速增长,综合国力不断增强,国家的地位不断提高,为中国公司提供了良好的外部发展条件。其次,加入WTO 后,“走出去”战略成为国家和企业的共识,国家的经济政策不断向有利方面调整,为开拓市场提供了保障和机会。第三,一些发展中国家和欠发达国家企图改变西方大公司在本国石油市场的垄断地位,为中国对外经济合作提供了良好的机遇。

2.发挥比较优势,积极拓展对外工程承包市场。中国石油公司开拓国外石油工程市场的比较优势主要体现几个方面:一是我国油田勘探开发有着几十年的历史,从简单的砂岩构造油藏,到复杂的碳酸盐岩断块潜山油藏,作业技术也达到了国际先进水平。二是多年国内国外的实践,培养和锻炼了一大批专业队伍,这些专业人员的技术水平可以满足国外市场的需要,同时我国具有劳动力成本相对低廉的优势。

3.石油工程业进入壁垒较高。石油工程业具备三大进入门槛:第一,技术要求高,综合性强;第二,设备、设施、场地投入大;第三,要按国际标准和规范开发和建设。因此,石油工程行业所面临的来自其他行业企业的进入威胁和来自其他行业产品的替代威胁相对较小,行业进入壁垒较高。这为已经拥有一定基础的中国石油企业“走出去”和“立起来”带来了时间和优势。

四、推行石油工程总成本的好处

推行石油工程总承包具有四大好处:由工程总承包企业对整个工程项目建设进行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接和系统化管理;能够使设计和施工紧密结合,保证施工过程能正确贯彻设计意图;在保证工程质量的前提下,根据实际需要不断优化设计方案和施工方案,节省投资;通过专业管理队伍实施专业化工程项目管理,有利于弥补业主项目管理能力的不足,提高建设项目的效率和效益。

五、如何发展石油工程技术总承包,坚持石油工程技术的管理一体化运作

世界石油资源争夺和工程技术服务市场竞争日趋激烈,使中国的石油企业承揽国际石油工程技术服务业务的空间变小,挑战更大。面对这样的市场环境和条件,中国石油公司在今后开拓国际石油工程市场上要注意以下几点:

1.加强市场调研、研究市场信息。面对竞争激烈、复杂多变的国际市场,中国石油工程企业要“走出去”,首先要掌握信息,规避风险,赢得效益。要把海外市场的定位放到国际政治、经济的大背景下去研究,根据这些国家和地区的国际政治环境、经济环境、技术基础等因素,分析闯入国外市场、取得效益的可能性。

2.走联合共赢之路。中国三大石油公司内部队伍之间要加强沟通和合作。要在信息、外联、融资、担保、运输和清关等各个方面互通有无,而不是恶性竞争。尤其是发生内部竞争时,即有两家或两家以上的公司企业单位参加同一个项目的投标,要做到优势互补,密切配合。

3.变比较优势为竞争优势,提高专业工程队伍的竞争能力。目前,我们对外承包工程获得成功更多是依靠成本优势和经验优势等比较优势,为应对日趋激烈的市场竞争,必须培育自身的竞争优势。一是要向高技术含量、高风险和高利润的上下游延伸,获得上下游一体化的优势,增强抗风险能力;二是由于科技进步和技术创新对于增强实力和提高市场竞争力具有决定性的作用,要根据石油行业的特点,逐步打破技术瓶颈制约,培育先进配套的核心技术,形成独有的技术优势和质量信誉,确立核心竞争力;三是通过规模的不断扩大,发展规模优势;四是加快复合型和专业化人才的培养,形成人才优势。在此基础上,显示出综合优势以获得竞争优势。

4.加快发展装备国产化。中国石油公司对外承包的海外工程项目需要不断更新和改造所需施工装备和配套设备,一方面可以在国外市场上采购,但另一方面应加快这些施工装备和配套设备的国产化进程,这样既可以节约成本,也更便于设备的维护保养以及内部单位之间的联系和沟通,强化了总承包项目的凝聚力。

5.充分发挥总承包模式的协调和催化、技术推动作用。以苏丹项目为例,对内,项目部协调各专业之间的关系,形成以钻井为龙头、其他专业及时跟进的态势,提高钻井时效。对外,项目部代表各施工单位统一协调与地方政府的关系,搞好后勤保障,为各专业优质高效施工营造良好的氛围。这些举措保证了甲方生产运行要求,提高了工作效率。充分发挥总承包模式的协调作用。

项目部建立“现场观摩、经验共享”的推进机制,采用现场经验交流会和座谈会等形式,分享典型队伍的经验,起到“示范和引领”作用。在各个施工队伍中营造氛围,形成班与班之间、队与队之间和项目组与项目组之间争一流不服输的劲儿,提高了项目整体运行质量。充分发挥总承包模式的催化作用。

总承包模式还具有引擎般的技术推动作用。项目部专业技术人员发挥本专业优势,积极主动与甲方沟通,研究开发方案,为甲方提供增值服务。一方面,甲方获得了宝贵的地质开发资料;另一方面,工程技术服务队伍获得了工作量,实现甲乙方的互利双赢。

6.挖掘各个队伍的潜力。项目部统一制定生产运行计划,建立严格的日、周、月工作量量化考核制度,依托生产例会制度和专业化例会制度进行统一管理,确保施工进度全面可控。同时建立“加密考核、优胜劣汰”的奖惩机制,进行量化考核排序、末位警示淘汰,确保工程技术服务总体质量。严格的规章制度鞭策我们的队伍不断加强质量和安全等方面工作。

7.实施精准化管理。围绕施工任务,推行精准指标分解管理。按照甲方产能建设工作日程安排,以钻井为龙头,倒排生产运行,按月下达计划、逐月进行考核、当月进行通报。项目部准确把握施工节奏,适时开展劳动竞赛,保证指标分解管理得到充分运用。围绕钻井提速,推行精准施工时间管理。针对钻井提速,对测井、录井、固井和钻井液等井筒施工的关键环节,进行时间限制,提高钻井时效。项目部定期组织召开质量分析会,研讨技术,制定从开始到完井的技术规范,指导钻井生产。管理工作的扎实有效,确保了整体运行始终处于受控状态。项目的实践证明总承包模式具备施工质量高和速度快等优点,能够为甲方提供更优质的服务。项目实施过程中,盘活了资源,拉动了内部工程技术各专业队伍的工作量。这种模式既控制了机构人员和编制,又做到了靠前指挥和决策。培养了一批懂技术、会管理的复合型人才,为今后从事总承包服务提供了人才保障。同时,各个队伍之间的配合更默契,更能形成合力。总承包模式保障了中国石油企业能够提供更优质高效的服务。同时,在国际大石油的博弈中,许多财团纷纷向石油资源进军,他们在石油勘探开发技术和管理等方面的缺失,为我们的石油工程技术总承包提供了广阔舞台。

第9篇：海外市场调研项目范文

关键词：跨文化；促销；促销策略；人员推销。

进入21世纪，国际贸易和国际投资迅速发展，市场营销已经从一国市场扩展至多国市场，此时企业的营销活动就面临着不同国家、民族和地区的社会文化、政治、法律等错综复杂的环境因素。著名杂志《电子世界》曾以“全球市场做生意的最大障碍”为题在世界范围内进行调查，结果在法律法规、价格竞争、信息、语言、交货、外汇、时差和文化差异等八个项目中文化差异被列为首位。可见，对于跨国公司或者即将进入国际市场的企业来说，研究在跨文化环境中的营销策略的重要性。国际市场营销策略主要包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。其中促销策略又包括人员推销策略和非人员推销策略。

本文着重对跨文化环境中的人员推销策略进行研究。

1跨文化促销及人员推销的涵义。

1.1跨文化促销的涵义。

促销（Promotion）是指企业通过人员推销或非人员推销的方式，向目标顾客传递商品或劳务的存在及其性能、特征等信息，帮助消费者认识商品或劳务所带给购买者的利益，从而引起消费者的兴趣，激发消费者的购买欲望及购买行为的活动。而笔者将跨文化促销定义为企业在一个与自身文化存在差异的地区开展的促销活动。

1.2跨文化人员推销的涵义。

根据美国市场营销协会定义委员会的解释，所谓人员推销，是指企业通过派出推销人员与一个或一个以上可能成为购买者的人交谈，作口头陈述，以推销商品，促进和扩大销售。它是促销的一种方式。那么以跨文化的视角来看，跨文化的人员推销就是企业在一个与自身文化存在差异的地区开展的人员推销活动。

2文化与促销。

2.1文化的内涵。

文化这个概念是在英国文化人类学的奠基人爱德华·泰勒在1871年出版的《原始文化》一书中第一次提出来，并把文化的涵义系统解释为：“文化是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗，以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。”他认为文化是探索人的思维和行为法则的最为适宜的主题。人类学家维特·巴诺提出了一个综合性概念：文化是一群人的生活方式，即所有的习惯行为和类型化的模式，这些模式行为是通过语言和模仿一代一代传承下来的。通俗定义为，文化是指在同一国度、地区、社会团体、行业和公司甚至包括企业内部同一部门里，人们共同的价值观、信仰、制度、期望值和标准。文化差异影响着人们生活的方方面面，消费者是否接受一个产品，都是文化意识的反应。

2.2文化差异对促销的影响。

2.2.1价值观念的差异对促销的影响。

不同的文化对时间、财富、工作、成就和风险有不同的看法和价值观念，是消费者衡量什么是适当行为的标准。例如，西方国家强调注重隐私、追求变革、独立自主、突出个性；而东方国家价值观崇尚喜好共性、人际和谐、集体观念、沉稳中庸，因而西方国家是以个人主义、自由主义为核心的价值观取向，而东方国家则推崇集体主义。因此，在人员推销中，有针对性的、全面的、一对一的推销服务更适合“个人主义”文化特征，因此在西方国家开展的跨文化促销必须是以尊重个性为前提，采取富有个性的策略。而在东方国家趋向于高度集体主义的文化中，应采取大众化为主的策略。

2.2.2审美的差异对促销的影响。

不同国家、民族对自然、艺术和社会生活等都有不同的审美意识、审美标准、审美方法和审美习惯。理解和把握目标市场区域文化的审美价值观念对于开展跨文化促销具有重要意义。比如，不同的群体对不同的图案有着约定俗成的偏爱或厌恶。中国龙、石狮是中国传统文化的代表元素，蕴含着深厚的民族感情，在大多数中国人心中这些形象是神圣而不可亵渎的。2003年末“丰田霸道”（“霸道”是一款新车名称）的广告中，中国石狮敬礼鞠躬广告，2004年日本立邦漆“盘龙滑落”广告都引起了中国民众强烈反感，认为这些公司不尊重中国文化，因而这些产品促销宣告失败。

2.2.3沟通方式的差异对促销的影响。

任何一种经济活动都离不开有效沟通，培养不同文化之间沟通的技能对产品促销有关键意义。沟通包括语言沟通和非语言沟通。不同的语言文字是不同文化最显著的差异，而跨国商务活动能否顺利开展和成功，很大程度上取决于语言的交流。比如在称谓方面，英语和汉语两种语言的习惯与禁忌有很大差别。在英语国家直呼其名，表示平等、亲切和友好。汉文化中，名称方面的禁忌则有着独特的历史内涵，中国传统的“避讳”的文化沿袭至今，晚辈对长辈、下级对上级、不能直呼其名，否则便会被认为是大逆不道、缺乏教养。为了成功实现跨文化促销，必须首先了解目标市场的语言文字使用习惯，避免使用可能产生不利于促销的歧异词语，在进行人员推销时，促销员应使用消费者通俗易懂并乐于接受的语言与之进行沟通。

语言文字错误的使用会阻碍消费者对产品的认知。非语言沟通包括表情、手势、眼神、姿势等，不同文化背景下非语言沟通的差异很大。比如在绝大多数国家中摇头表示反对，点头表示同意，但是在尼泊尔、马其顿、斯里兰卡、印度、保加利亚等国，却正好相反。在跨文化促销过程中，促销员要对上述方面要有充分认知，以避免使用错误的体态语而引起误解。

2.2.4宗教信仰的差异对促销的影响。

一个国家中，宗教信仰是文化的主要变量，人们的伦理道德、文化艺术、思想认识、社会风尚等大多受宗教信仰影响，它也是文化差异中最为敏感的因素。在进行跨文化人员推销时，促销员必须充分了解顾客的宗教背景，避开其宗教禁忌。比如印度教将黄牛视为“圣牛”，禁止教徒吃牛肉；伊斯兰教认为猪不洁，不准教徒吃猪肉，也不许喝烈性酒。因此在与信奉这些宗教的顾客沟通时应避免谈及这些问题。

3跨文化环境中的人员推销策略选择。

3.1国际市场推销人员的招聘。

一个企业要想在目标国市场长期发展，其国际市场推销人员的招聘一般应在目标市场所在国进行。因为当地人对本国的风俗习惯、消费行为和商业惯例更加了解，并与当地政府及工商界人士，或者与消费者或潜在客户有着各种各样的联系。但是，在海外市场招聘当地推销员会受到当地市场人才结构和推销人员的社会地位的限制，在某些国家或地区要寻找合格的推销人选并非易事。企业也可以从国内选派人员出国担任推销工作。企业选派的外销人员，最主要的是要能适应海外目标市场的社会文化环境。

3.2推销人员的培训。

推销人员的培训既可在目标市场国进行，也可安排在企业所在地或者企业地区培训中心进行。跨国公司的推销人员培训多数是安排在目标市场所在国，若在当地招聘推销人员，培训的重点应是产品知识、企业概况与推销技巧。若从企业现有职员中选派推销人员，培训重点应为派驻国市场营销环境和当地商业习惯等。

对于从企业现有职员中选派推销人员，特别要注意以下几个方面内容的培训：首先，要培训跨文化营销人员时刻保持对文化差异的敏感性，对出现的各种问题要善于从文化的角度找到答案。同时要对不同文化采取中立态度，杜绝文化优劣的观点；其次，要求选拔的跨文化营销人员掌握目标国的语言、宗教、历史、地理等方面的知识，加强对目标市场文化的研究，人力资源部门可以以外地旅行、录像、特别课程、特别课程等方式进行培训；第三，企业可以直接聘用有跨国工作经历的营销人员，让他们对新人通过非正式组织传授跨文化工作经验，以此节省培训成本。

3.3推销人员的激励。

对海外推销人员的激励，可分为物质奖励与精神鼓励两个方面。物质奖励通常指薪金、佣金或者奖金等直接报酬形式，精神鼓励可以有进修培训、晋级提升或特权授予等多种方式。企业对推销人员的激励，应综合运用物质奖励和精神鼓励等手段，调动海外推销人员的积极性，提高他们的推销业绩。

对海外推销人员的激励，更要考虑到不同社会文化因素的影响。海外推销人员可能来自不同的国家或地区，有着不同的社会文化背景、行为准则与价值观念，因而对同样的激励措施可能会有不同的反应。因此，特别是对于在海外选聘的与母国有着不同文化背景的推销人员，企业也特别要注意激励方式的选择，以充分调动其工作的积极性。

3.4推销人员业绩的评估。

人员推销效果的考核评估指标可分为两个方面：一是直接的推销效果，比如所推销的产品数量与价值、推销的成本费用、新客户销量比率，等等；另一种是间接的推销效果，如访问的顾客人数与频率、产品与企业知名度的增加程度、顾客服务与市场调研任务的完成情况等。

企业在对人员推销效果进行考核与评估时，还应考虑到当地市场的特点以及不同社会文化因素的影响。比如，每年回历九月是伊斯兰教的斋月，教徒白天禁食，并且不准吃肉、喝酒、吸烟。

这段时间所有公司都处于半休息状态，不宜从事营销活动。因此，在这段时间在信奉伊斯兰教的这些地区要相应地降低推销限额或者提高酬金。若企业同时在多个海外市场上进行推销，可按市场特征进行分组，规定小组考核指标，从而更好地分析比较不同市场条件下推销员的推销成绩。

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