运营管理的基本原理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的运营管理的基本原理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：运营管理的基本原理范文

一、工程管理专业对测量理论和技术的要求

教育部的《普通高等学校本科专业目录和专业介绍》中， 要求学生学习工程管理的基本理论、方法和土木工程技术知识； 接受工程项目管理方面的基本训练； 具备从事工程项目管理的基本能力。工程管理专业工程测量教学应当围绕工程管理的特征， 紧跟工程建设和现代测绘科技发展趋势， 与时俱进。

工程管理的内涵随管理主体的不同而异， 建设单位进行建设项目管理， 设计单位进行设计项目管理， 施工单位进行施工管理， 而监理单位则进行工程建设监理， 所有这些都是围绕工程建设项目进行， 而这些工程主要是指房屋工程、道路、港口工程、桥梁工程。工程管理专业基本服务面向是建设、设计、施工和监理等单位， 而这些单位的工程项目管理主要是以质量、进度和成本为控制要素， 管理目标是在保证质量的前提下， 寻找进度和成本的最优方案。而所有这一切， 都离不开通过测绘科学与技术获取与时间相关的三维信息。

工程测量是测绘科学的一个重要分支， 也是工程建设的主要导向技术， 渗透到了建设工程项目的勘测设计、施工放样、施工监理、施工质量监督、运营管理等各个过程。因此， 在当今建设工程的大型化、网络化时代， 让学生学习并掌握工程测量课程的基本理论和技术， 培养未来所从事工程建设与管理工作实践中正确运用工程测量技术者教师在测量课程上采用新的教学方式、方法具有不可替代的责任。

二、工程管理专业工程测量教学探讨

工程测量是工程建设的主要导向技术，是土木工程技术人员从事工程建设技术工作的基本技术。学习并掌握工程测量课程的基本理论和技术是土木工程技术人员从事现代工程建设的基本条件，测量实践教学内容也应以用图与施工测量为重点的观点。工程管理专业工程测量教学是通过工程测量讲课、作业、课程实验及总实习等各个教学环节，使学生掌握工程测量学的基本理论和基本技能，以便学好其他专业课程，并在未来所从事工程建设与管理工作实践中正确运用工程测量这一基本手段奠定坚实的基础。

（1）工程管理专业工程测量教学在课程内容设置上，应以培养能在国内外工程建设领域从事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才为目标。课程设置的目的，是培养同学们的工程意识和创新能力，通过讲授、答疑、实习、练习等教学环节，使同学们获得测量学的基本理论、基本知识和基本技能，能够正确运用测量学的基本原理、方法和手段，在土木工程规划、建设和管理中，具备处理实际工程测量问题的初步能力。

（2）工程管理专业工程测量教学在深度和广度上应区别于测绘类、土建类、交通运输类、水利类、环境与安全类、地矿类等专业的工程测量教学，通过在教材内容的安排上降低深度、增加复盖面，以突出土建工程管理专业应用型人才培养的特点，达到学以致用，实现应用型人才培养的目的。

因此，在有限的教学时间内，不应强调测绘仪器制作的原理与测绘学的原理，如可简略经纬仪、水准仪的仪器检验校正过程、视距测量公式推导、误差传播定律、坐标换带计算、地形图的完整分幅与编号等内容，摒弃一些相对过时的知识，如钢尺量距改正等内容，而代之以强调先进测绘技术与方法，及其在土建工程领域的基本应用与实践性较强的教学内容，如工业与民用建筑、交通（道路、桥梁、隧道）工程、水利水电工程的测绘与测设过程中所涉及的工程测量的问题。

第2篇：运营管理的基本原理范文

【关键词】购物中心;招商管理

购物中心管理运营就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物中心,会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这就需要四个方面的内容:统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了业主前期的规划是否成功,而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后,购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作,也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。如果招不到合适的商户,购物中心恐怕要承担巨大的经营险;即便招到了合适的商户,开业后仍然要根据具体的经营状况去整商户继续招商,而且还要对合作商户进行长期的服务和良好的管理,使购物中心的招商工作在动态调整中有序地进行。

一、统一招商管理的内涵

统一招商管理是指购物中心的所有者按照事先制定的招商准则,照科学的招商程序,对外统一招租入驻店铺,并对入租的商户进行统一管理的活动。购物中心通过统一招商可以与入驻商户建立并保持种既互利互惠又融洽和谐的合作关系,这是购物中心成功运营的保证。从某种程度上说,招商工作的好坏直接关系到购物中心的成败,所以对招商工作的管理十分必要,同时,对招商管理人员的素质也必然要提出更高的要求。

二、对招商管理人员的基本要求

第一,招商人员必须要具备一定的经营管理知识。招商人员必须具有丰富的零售服务知识,必须要熟悉商品或服务的类别及特点,了解物业管理等相关的常识;必须要掌握市场学、经济学、管学基本原理;必须要了解租赁、消费、产品、销售等相关的法律法及相关的政策规定。

第二,招商人员必须要具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商工作难度大,时间紧,要求高,这就要求招商过程中要注重技巧,在招商前期,主力店的招商工作异常重要,知名度较高的主力店一般会大受业主的欢迎,其在场内选择某一经营区域的机会也会相对多一些,因而及时制定出吸引主力店入驻的优惠条件和谈判策略,并争取同时分别与不同的主力店洽谈入驻意向,营造多家主力店竞相入驻的抢手态势。

第三,招商人员必须要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻意向之后,招商人员应及时考察租户的经营情况,特别是要注重对主力店的调查和评估,其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本、管理水平、营业现状、财务状况、业态优势、发展前景等,并按一定标准进行量化评估,为选择租户、招商决策提供科的数据及依据。

三、招商工作的原则

第一基本原则:要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同购物、餐饮、娱乐52:18:30的这个购物中心产业经营黄金比例,此比例特别适用于超大型综合性的购物中心,招商要注意维护和管理好这个经营比例(当然不是绝对的)。

第二基本原则:要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式,但它绝不是一个无序的大杂烩,购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

第三基本原则:购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说,同业差异就是市场有一定承受力,不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商,就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市;核心主力店同质化无差异更是不能想像的。异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权,并能让顾客心身体验变化,提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同,可以互补;让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。

第四基本原则:购物中心经营方式的选择原则。购物中心的经营方式基本有三种:自营、联营和租赁。笔者认为,购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式,而零售是一个精细化管理的产业,精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外,相对于非主力零售商户的招商条件,核心主力零售店必须引入知名度高的大商家,故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽,造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。笔者建议,在条件容许的情况下,核心主力零售店尽量自营一部分或全部,这样一可以加强经营控制力度,有利于购物中心长期经营;其次可增强其他商户与之合作的信心;第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅,这样也可以增强业主对购物中心的整体控制力度。

第五基本原则:招商顺序原则。核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先,辅助项目配套的原则。

第六基本原则:核心主力店招商布局原则。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败,购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻,常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。

另外核心主力店对于人流也起着关键的作用,其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点,不宜集中放置在中间,这样才能达到组织人流的效果。

第七基本原则:特殊商户招商优惠原则。“以点代面,特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位,对它们给予优惠政策,邀请其入场,能够起到增强文化氛围,活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋,展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

第八基本原则:租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点,采用合理租金与优质服务做法,将整个购物中心作热,而后根据运营状态,适当稳步地调整租金。这样,发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气,再做生意”的原则。

第九基本原则:统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上和招商合约中,更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

第十基本原则:购物中心要具备完善的信息系统,为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。当然,便利各有不同,有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。购物中心有必要建立完善的信息系统,以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务,最终为顾客与商户都能够提供便利。

四、招商工作常见的误区

1、期望值过高

期望值过高的表现首先就是表现在租金上。招商人员在定租金价格的时候首先考虑的不应是利润,应该先考虑经营者,要核算出客户在这里经营每个月能产生的营业额和毛利,这样才能核算出他们的租金成本,租金成本只有比租金价格还要低一些的时候客户的利润才可能突现。

2、缺乏持续经营的商业管理观念

认为商户进驻购物中心就万事大吉的观念是一个很大的误区。其实商户进驻只是开始的第一步,如何持续的经营才是最关键的问题。商户进驻之后,还要注意协助商户经营,商户生存得越久,以后招商就越容易,物业升值也就越快。

综上所述,在购物中心的招商管理活动中,要注意招商时机的准确把握,注意招商活动的有效管理,避免招商工作的误区,确保招商活动的成功,并进而实现购物中心的兴隆。

参考文献

[1]庄华强.零售业态演化规律的理论探讨[J].商业经济与管理,2002(7):32-33.

[2]葛建华.购物中心与零售业变革[J].国际商业技术,2003(3):38-39.

[3]谭军.购物中心理论研究综述[J].商业研究,2004(19):6-9.

[4]易芳.SHOPPINGMALL与我国零售业态变革[J].价格理论与实践,2003,

(10):53-54.

作者简介:

第3篇：运营管理的基本原理范文

关键词：作业成本法；企业成本控制；应用

作业成本法以作业量为基础来进行会计核算，相对于以数量为基础来进行会计核算的传统成本核算方法是一大进步。随着科学技术的进步，作业成本法逐渐在中国企业中得到推广和运用。

一、作业成本法进行成本控制的基本原理

作业成本控制的关键点是从原先的产品控制转移到作业控制上来，成本控制扩展到各个作业中心，有利于消除非增值作业，改善增值作业，减少资源的耗费，降低产品的成本。作业成本法的基本原理是：第一，产品消耗作业，作业消耗资源；第二，生产导致作业的发生，作业耗用企业资源，资源消耗资金成本，通过引入作业概念，以作业作为核算对象和单位归集成本，并把作业成本按作业动因分摊到产品。

二、作业成本法核算体系建设的原则

（一）以作业成本为实施对象

作业成本法有别于传统制造成本法的特点就是以作业成本为实施对象，以工作量为基础来分配间接费用，在建设作业成本法核算体系时，保证间接成本的合理分配与科学核算，对“作业”的有效监控就成为重中之重。企业运用的成本控制体系要使产品成本更加直观、准确、科学地反映产品生产的各项流程，进而从细节上加强成本的管理和控制，从而降低生产成本、提高经济效益，使企业生产适应当前经济发展水平与激烈的市场竞争环境。

（二）弹性与稳定性相统一原则

作业成本控制的实施着眼于整个企业的作业价值链。由于企业的生产方式和规模是随着经济的发展而不断变化的，在进行作业成本控制体系的设计时应留有余地以便及时随企业生产特点作出调整。然而，在保持弹性的同时还要保持稳定性。会计信息在生产周期的可比性原则，在进行作业成本控制体系设计时应确保各作业成本控制整体框架的稳定性。

（三）可操作性原则

由于作业成本控制的实施需要大量的基础数据资料，涉及到企业的所有部门和人员。因此，作业成本控制能否顺利实施，作业成本控制体系的实用性是关键的因素。可操作性包括作业中心的划分是否合理、成本控制标准的选择是否符合实际、核算的作业成本信息是否精准等。实施作业成本法时会用到大量的非财务信息，因此，在进行作业成本控制体系设计时应考虑到这些非财务信息取得的途径与方法是否可行。

三、作业成本法在企业成本控制中的具体应用

（一）规范生产流程，合理划分作业中心

生产流程是否规范是企业能否实现对成本来源进行准确核算与监控的重要标准，决定了企业能否有效实现成本控制。降低成本企业应该提高生产水平，规范生产流程，合理划分作业中心，根据客户的需求进行生产，并且根据作业成本产生的各个环节进行科学核算、合理定价，为作业成本法的应用和实施打好基础。在作业成本法下，只有根据行业情况、经营背景以及市场环境等合理划分作业中心，才能有效核算企业各项间接费用，使财务数据科学反映真实的生产经营水平。

（二）确定成本动因，保障决策科学性

成本动因的确认以及成本的计量方案都具有一定的主观性，在作业的确认、作业中心的分配以及成本动因的选择等问题上，不同的会计人员可能会具有不同的方案。这种主观性会造成企业经营管理产生偏差，对会计核算的准确性造成影响。在成本控制体系建设过程中，企业应确定成本动因，科学揭示每个生产环节成本产生的因素并针对这些因素提出成本控制对策，防止成本动因研判不明确、产生信息不对称而导致错误的决策，保障企业战略的科学性。

四、案例分析

HY公司是一家我国国内相对较大的电子制造服务企业。在该公司中，作业成本法的具体实施程序如下：

（一）熟悉生产流程

HY公司为熟悉并掌握a品的生产流程，将前期熟悉工作分成了三个阶段，分别是：第一，了解和熟悉企业主要产品的生产流程和产品的相关信息；第二，熟悉企业不同产品的生产线布局，掌握产品的每道生产工序，及不同工序之间存在的关系和生产线布局的原因；第三，安排相关负责人深入生产现场，了解产品制造过程中每一部分的作业成本，并查看各产品的控制条件。

（二）建立作业中心

基于产品作业的全流程，结合工序组合和车间布局，绘制出企业产品生产的流程图，并根据产品的生产流程划分作业，每个作业包括很多方面。

（三）将资源费用分配到各个作业中心

以SMT车间和装配车间为例，根据列表和归集过程中的资源分配成本描述，对这两个车间作业消耗的资源进行分配，各个车间分配到的资源成本包括：机器设备的维修费，折旧费、员工的工资及福利费，办公用品，耗材和交通费。

（四）计算产品的作业成本

基于可靠的财务信息和作业成本管理系统，每周财务部门对产品的数量进行统计，根据所耗用的资源对作业进行汇总和分类，用产品的作业成本来归集产品成本。并将测算结果作为参考，对公司生产运营各项决策及科学的调整。

综上，作业成本法将成本的控制落实到每一项作业上，再以作业为核心，通过作业分析，以成本动因为基础进行成本控制，从而有效、持续地降低成本。它克服了传统成本法中间接费用责任划分不清的问题，更好的发挥了决策、计划和控制作用。

第4篇：运营管理的基本原理范文

表1列出了增量指标和总量指标在项目评价时的所有相对可能及根据其数据做出的判断结果。从表1的分析可以看出，序号1，2，5，6所做出的决策，与总量评价法的结果一致．情况4表示虽然采用绿色建筑附加成本构成的前后的总量指标均大于零，但增量指标小于零，说明采用前的经济效益较好，所以应该放弃绿色建筑方案．序号3表示无论是否采用绿色建筑增量成本构成总量指标均小于零，但增量指标大于零，说明绿色建筑的附加成本构成对经济效益带来了提高和改善，但是，可能由于企业的基础经济原因造成绿色建筑的增量效益无法对企业经济带来彻底的改变，而总体的效益仍然是得到了提高，在不考虑倒闭或解体的情况下，都比较适合选择采用绿色建筑附加成本．通过对表1中各种情况的分析发现，在进行绿色建筑项目经济评价时，一般地，在不考虑企业倒闭或解体的情况下只依靠增量效果评价就能够满足投资决策的要求［2］．

2价值工程在绿色建筑项目决策中的应用

2．1价值工程基本原理价值工程，是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动．价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素．价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能［3］．价值工程中的价值是作为一种评价事物有效程度的尺度提出来的，可写成如下的表达式:绿色建筑的全寿命周期成本与建筑功能之间存在着内在的联系．建筑的全寿命周期成本的最低点Cmin对应的功能F0为最适宜功能水平，Cmin和F0是一种理想状态．开展价值工程活动的目的，就是要通过不断采用先进的科学技术，改良设计、改进生产，使现状成本和现状功能无限接近Cmin和F0．

2．2绿色建筑决策管理的VE流程

2．2．1绿色建筑决策方案的功能评价根据《绿色建筑评价标准》及市场需求，设定n个绿色建筑方案，选取绿色建筑的特有功能为对象，分析绿色建筑特有功能的各层次指标，通过专家打分确定各指标的隶属度，利用模糊识别确定各方案的功能评价系数，并对其进行定量化处理［2］．本文主要从节能、节水、节材、节地及运营管理五方面对绿色建筑方案进行功能评价，如图1所示．

2．2．2绿色建筑决策方案的附加成本估算估算绿色建筑特有功能的附加成本是对项目做出正确投资决策的有利参考，而该阶段的成本会影响后期的项目实施以及运营阶段的成本．本文从整体的角度，权衡绿色建筑特有功能的各层因素，对比类似绿色建筑与拟建工程的隶属度，通过模糊识别确定各方案的贴近度，以最终确定各方案的附加成本．

2．2．3绿色建筑的决策方案比选(1)确定各方案的功能系数FIi．根据公式(7)计算各方案的功能系数，其中fi为各绿色建筑方案的功能评价值，即3．3中各方案的最终得分，n为方案数;(2)确定各方案的附加成本系数CIi．根据公式(8)计算各方案的附加成本系数，其中ci为公式(3)中所得各方案的绿色建筑特有功能附加成本费用，n为方案数;(3)确定各方案的价值系数VIi．根据公式(1)计算出各方案的价值系数，其中，凡为公式(2)中的绿色建筑功能评价系数，依据公式(4)中绿色建筑的附加成本系数．比较各方案实施后项目的价值系数，价值系数较大的方案为优选方案，选出方案后还要结合实际情况对方案进行完善，真正实现绿色建筑的预计目标．

3结语

第5篇：运营管理的基本原理范文

关键词：高职教育；连锁经营；人才培养模式；创新

21世纪是“连锁的世纪”，早在2001年国家经贸委在“十五”规划中就已经明确提出将连锁经营作为现代流通业的发展方向。我国连锁经营业经过初期开创、中期酝酿之后，呈现出快速发展的态势。

一、连锁经营行业发展及其人才需求现状

连锁经营在发达国家零售市场占到60%以上，通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营实现规模经济效益。统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。

（1）连锁经营行业发展前景广阔。进入2l世纪以来，我国连锁企业呈现出快速发展的态势，连锁企业（集团）逐年增加、连锁门店数量和销售额快速增长。连锁经营几乎覆盖了所有的商业流通业与服务业，同时还在不断向其他产业延伸。连锁经营规模扩张迅速，在流通中的地位不断增强。连锁经营已经成为一种现代流通组织形式和企业实现规模扩张经营的重要方式。（2）连锁经营管理人才需求规模巨大。从我国连锁经营迅速发展的现实及未来发展空间、国外连锁企业人才本土化的实际看，我国连锁经营管理专业人才的需求规模巨大。一般新开一个连锁店需要人员从数十人到几百人不等，而且要高中低各层次人才配备齐全。可见我国连锁经营的快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才。入世后国际连锁业巨头将进一步加快拓展我国市场的步伐。这一现状进一步加大了就业市场对连锁经营管理的人才需求。（3）连锁经营管理人才需求规格高。连锁经营企业通过“可复制性模式”实现品牌、技术、管理、规模的快速扩张和统一进货、统一核算、统一库存、统一管理的规模化经营优势。从经营方针和经营战略、计划的制定、物料采购、人力资源、投融资管理、选点布局、物流配送、店面规划设计等都要求更专业的人才，这就决定了连锁经营企业对人才的需求比传统企业要求更高。（4）连锁经营人才需求专业性强。就企业经营管理而言，产业业态不同企业人才需求差异就会不同。就连锁经营企业的本质属性而言，物流管理、技术管理、营销管理三大类人才是与其他企业存在核心差异的关键人才。

二、连锁经营管理人才培养的现状与问题

总体上我国连锁经营专业人才培养的现状与企业对连锁经营人才的需求之间存在着巨大的差距，专业人才供给的质量与企业要求差距较远，数量上也严重不足。问题主要集中体现在四个方面：（1）人才培养机构匮乏。目前连锁经营人才培养主要三种方式：一是学院式培养方式，二是各类培训机构咨询机构及连锁企业内部开设培训班的培养模式，三是执业资格认证模式。总体上全国培养连锁经营专业人才的学校和机构比较少， 无法满足日益增长的连锁经营专业人才的需求。（2）人才培养专业定位与企业需求脱节。连锁经营企业的人才需求的专业是多层次、多层面的，具体包括战略管理、采购管理、人力资源管理、财务管理、行政管理、生产管理、品质管理、物流管理、技术管理、运营管理等等。而目前的连锁经营管理专业定位存在知识宽泛、技能指向不准等问题，导致连锁经营专业人才培养期望以一个专业去满足一个产业的人才需求，结果是难以满足企业实际需求。（3）人才培养师资队伍欠缺。由于我国连锁经营起步较晚，师资不足特别是有实战经验的双师型教师队伍严重不足，导致连锁经营管理人才培养在技能上难以满足企业用人需求。（4）教学体系设计脱离人才需求实际。在专业建设、课程建设、教材建设等方面与市场接轨不到位。从专业培养目标设定，知识体系、能力体系、课程体系、教材体系、教学方法体系、人才培养考核体系构建，到人才培养实际结果看，都与企业实际用人需求有较大差距。

三、高职连锁经营管理人才培养的目标与特点

高职连锁经营管理专业的人才培养目标是适应现代化、国际化连锁企业发展需要，掌握连锁经营的基本原理、熟悉连锁企业购销存业务流程，具有良好的职业道德和公共关系协调能力的连锁经营管理高级应用型人才。学生毕业后，能胜任连锁企业总部各管理岗位、连锁企业配送中心管理岗位、连锁门店管理、折扣店、便利店、连锁企业信息系统管理等岗位的工作。

四、高职连锁经营管理人才培养模式创新的方法与途径

高等职业教育必须紧密结合经济和社会发展实际，通过采取多元化的实践教学模式，切实地训练和提高学生的岗位从业能力。（1）根据就业岗位群的职业能力要求进行课程设计。连锁经营专业学生的就业岗位群明确，因此应从岗位群的职业能力要求出发进行课程设计，根据企业岗位标准构建课程标准。在课程设置上，根据连锁经营专业的特点，设置一些实用型、技能型课程，如《店铺开发规划》《卖场营销管理》等。此外，把职业标准中要求的知识和技能融入相关的课程教学大纲中，使课程设置和教学内容与证书标准有机结合，以证书来推动教学模式的创新。（2）构建多元化的教学体系。高职连锁人才培养应该遵循“理论教学、实践教学和岗位实践三大模块教学”培养特点，以素质教育为基础，以应用性强的专业课程教学为主线，以实践教学为重点，通过公共选修课和专业选修课拓展学生的知识面，使其具备连锁经营企业的基本管理技能。教学体系的构建必须以连锁经营的行业特点为出发点，对专业岗位能力结构进行调研，分析连锁企业行业所需要的多种岗位（如零售企业营运、采购、店长、物流、等一线操作岗位）对人才应具备的知识、能力和素质要求，在此基础上对现有课程进行整合，加强针对性和实用性。（3）推行“332”的弹性学期制。逐步推行“332”工学交替弹性学期制的人才培养模式。即：第一、二学年在原有两个学期之间，利用元旦、春节销售高峰期增加学生顶岗实习的工作小学期，使学生在校学习的前两年各为3个学期，并按照岗位能力递进的原则，要求学生在第1、3、4、6个学期依次掌握操作技能、仓储配送能力、运营管理能力和综合管理能力4类岗位核心能力。同时使学生在顶岗实习前对连锁经营行业有一个深入全面的认识，有利于学生的毕业定岗实习工作的开展。第三学年的2个学期主要安排实习实训内容，分别为专业综合实训和顶岗实习，使学生的专业技能得到进一步的提升，以此增强学生的就业竞争力。（4）深化创新校企合作模式。在教学计划制定过程中，广泛进行企业行业调研，吸纳行业企业的意见。校企双方在明确了岗位知识、能力、素质结构要求之后.应据此共同开发科学完善的教学计划。与企业建立长效合作机制，不断完善“实训室——校内实训基地——企业实习基地”的三级实践教学体系。与企业共同开发标准化实用型教材。连锁业的“3s”特征之一的“标准化”也应有标准化的教材与之对应。有些课程可以编写为企业的标准化操作手册，如麦当劳、肯德基的标准化手册。（5）积极推进以项目化教学为主的多元化实践教学模式改革。连锁经营业态的多样性和岗位的复杂性导致了连锁经营管理专业职业能力培养所采用的实践教学模式也不是单一的，从认知实践到案例实践，从校内基地实训到校外基地实训，各实践教学模式应相互衔接相互配合。项目化教学是满足连锁企业人才需求缺口的有效途径。具体改革内容还包括课程设置、课堂教学内容设计、综合实训、考试改革、师资队伍建设、实践教学质量监控及评价考核体系构建等。

参考文献：

第6篇：运营管理的基本原理范文

关键词：公平性 影响 薪酬管理 工作绩效

1 概述

企业薪酬管理的基本原则是对待所有员工都要公平公正。员工的主动性和积极性与薪酬是否公平也是息息相关的，而且企业在员工心中的满意度也与合理公平的薪酬有关，员工是否能够对企业忠诚也取决于薪酬管理是否公平。同时员工的绩效工作方式与薪酬管理的公平性之间的联系也是密不可分的。现代管理结构重要的组成部分之一就是企业对于员工进行工作绩效管理。对员工工作也有着很大的激励作用。质和量的两个方面是绩效管理主要包含的内容，相应的评价工作也是通过考核机制和科学方式来进行的，企业需要在某些方面进行改革和企业中员工的贡献都是以考核的结果作为依据。对员工的公平评价和员工对企业的贡献都可以通过绩效管理来实现，员工的自我价值和企业的发展也都是以绩效管理为基础而实现的。而需要很好执行员工工作绩效的管理就需要满足相应的条件。企业薪酬管理的公平性与员工工作绩效管理之间的联系是密不可分的，也是绩效管理工作顺利开展最基本最必要的条件。

2 薪酬公平性的重要性

学术界对企业中员工对薪酬的满意情况和公平感对比员工自身的工作行为进行了研究。研究表明员工对企业的感情和对企业的忠诚度与员工对薪酬的满意程度有着莫大的关联。但员工工作受到的激励作用也并非全部与员工对薪酬的公平感有关。薪酬不能够有效地激励员工对工作的努力程度是一些国外学者提出的，而企业激励员工的重要措施必然会采用薪酬的公平性是国内多数研究者所认同的。

同时许多学者将“保健因素”定义到企业薪酬公平性中，认为员工工作的积极性确实会受其影响，但员工对工作的积极性不会因为薪酬的公平而有明显的提升。薪酬公平不仅能够起到激励作用还能够起到“保健”作用，这是基于国内企业进行研究和分析之后得出的，薪酬的公平是企业发展的关键，也是企业立足的根本。

3 薪酬管理的影响

3.1 公平性是基本前提 企业在薪酬管理中应该首先达到的目标就是公平性，也是综合考虑了多种因素之后得出的结论。员工工作绩效管理推行的基础要求就是企业中薪酬管理要具有公平性。一，员工对企业的信任度和满意程度都取决于企业中薪酬管理的公平性。无疑创造企业价值的主体就是企业的员工，企业在经营管理中的各个环节都是员工支撑起的，要使员工能够为企业创造更多的价值，能够克忠职守，就必须要让员工认可薪酬管理的公平性。不然，员工的积极性会因为薪酬管理不公平而消磨殆尽，员工离职以及员工对企业产生抱负心理都是可能出现的。也导致了不能实现对员工工作的绩效管理。二，员工在认可企业薪酬管理之后就会为企业的发展去竭尽全力地工作，企业也将能获得到员工更多的创造价值。同时，和谐环境的形成也取决于企业薪酬管理是否公平，企业长远的可持续发展战略目标也能够更容易实现。要使企业对员工实行工作绩效管理更加有资本就必须要保证企业薪酬具有公平的管理。

3.2 制定绩效管理的标准 不仅企业内部员工薪酬之间的公平性被企业的薪酬管理所包含，其余更加广泛的内容也都被包含其中。外部薪酬的管理和企业内部的薪酬管理之间的比较也都被包含在了其中，尽管多方面的因素影响着企业薪酬的管理，一般薪酬在各个岗位不能够比同类岗位的薪酬低。企业要使市场竞争能得到增加，要想吸引到更多的员工就必须要先保证薪酬管理在外部能够公平公正。良好的运营管理方案是企业生产发展的必要条件，合理的管理制度在企业运营中的各个环节都能为企业创造出更多的价值，企业也会因为有合理、科学的管理制度将企业自身的精神面貌展现出来，在与其余企业竞争时也能够凭借有效的管理措施而遥遥领先。

从员工的绩效管理来看，其管理标准的制定应该合理公平。薪酬管理的全部要求与内涵得到了充分的把握之后，科学的绩效管理标准才能够切实有效定的制出来，员工工作绩效管理在实施过程中才有坚实的基础。企业员工工作绩效在具有科学性和可行性并且企业薪酬管理很公平的情况下才有自身的意义，操作性也才能更强。让员工能够明白自身对企业的贡献和自身岗位存在的价值是薪酬管理公平性的主要目的。员工工作绩效管理的标准也只能在满足上述情况之后才能够得到有效的定制。较强的合理性与科学性是员工工作绩效管理在定制过程中所必须满足的，要结合实际并不断在企业中进行实践。

3.3 执行绩效管理的效率 工作绩效和员工岗位存在的价值是在薪酬分配中必须反映的。管理者、操作人员他们都是身处于各个不同阶层的，一项艰巨而重要的任务就是将他们的之间的关系进行协调，也更高地要求了企业薪酬管理的公平性工作。

企业在发展和经营的过程中管理者应该担负起重要责任，对于危机和负担也要能够勇于面对。通常潜在的效益都是他们带给企业的，同时还兼任了企业中至关重要的人力资源。往往他们扮演的是挽救大局的角色，而在平时工作中他们付出的脑力劳动也是非常复杂的。企业要注重他们自身的人力资源价值，将其充分体现出来，企业面对重大战略中他们所作出的战略决策企业也应该表示肯定和认同，而这些都是必须要体现在员工绩效管理工作中的。同时也考验了薪酬管理是否真的具有了公平性。

公平性要是在薪酬管理中不合理的话，企业中运用工作绩效管理就难以切实地执行，要让员工工作绩效管理在薪酬缺少公平性的前提下不现实地执行是不可能的，即使能够执行也会遇到各种阻碍和问题，薪酬不能公平造成员工在生产过程中总会带有负面情绪，出现工作不认真、不仔细的现象，甚至为了发泄心中不满而在企业中恶意制造破坏，有损企业的素质，企业也会为此而形象大跌，极有可能给企业造成严重的损失，以及企业在管理过程中也不能将有效可行的管理方案切实执行，为企业管理造成很大的难度。执行效率也会因为薪酬公平性而大大降低。

3.4 更具人性化 对每个员工的工作都进行标准的量化在企业实际运营过程中实施起来是非常难的。从而切实说明薪酬的公平性支撑起了员工工作绩效管理，量化的标准要根据员工工作的质量、内容和员工对企业做出的贡献为依据。薪酬的公平性和运用工作绩效之间一直都有着密不可分的关系。能够激励员工的有效方式就是尽可能的保证薪酬具有公平性，同时现代的企业管理理论也是参照此重要依据建立起的，企业的凝聚力和员工工作管理人性化也都能得到切实有效的增加，企业团体的温暖也能够使员工更好地感受到。

4 结语

企业薪酬管理实现公平性确实也需要有漫长的时间和过程，需要的参与和努力也是多方面的，同时其他制度科学合理的配合完成也是相当必要的。

员工工作绩效和薪酬管理是现代企业管理理论中所包含的重点，这种先进理论是基于现代企业形式在发展中所产生的，也是企业必须要采用的，同时这种工作方法在现代企业的管理中也是不可回避的。传统的降低成本、节省开支等方法都不能从根本上将问题解决，企业管理与经营的现状也得不到根本的改善。企业的发展战略必须要有先进的管理方式来支撑起才能够实现可持续性发展。诸多的企业因此就将员工工作绩效管理实施在企业管理中，这种科学的管理方法能够将员工的创造性和积极性充分调动起来，使员工能够将自身的价值发挥到为企业创造价值的工作中，为企业带来更多的效益，企业经营和发展的现状也能够得到更有效的改善。而企业在运用员工工作绩效管理之前一定要落实薪酬管理的公平性。薪酬公平性的落实情况和其本身具有的重要意义一定要引起企业管理者的重视，同时企业管理人员也要重视企业在实施员工绩效管理过程中所受到薪酬公平性的影响。实现企业更长远的发展战略。

参考文献：

[1]伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理，2006，02：7-14.

[2]汪纯孝，伍晓奕，谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报（社会科学版），2006，04：103-108+127.

[3]汪纯孝，伍晓奕，张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J].南开管理评论，2006，06：5-12.

[4]丁倩.薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究[D].南京理工大学，2009.

第7篇：运营管理的基本原理范文

关键词：平衡计分卡；绩效考核；业绩评价；战略管理

近年来，随着中国经济的飞速发展，国内外理论界和实务界对业绩评价的课题越来越关注，其中平衡计分卡作为重要的绩效考核工具受到了广泛的关注。我国于1996年引入了平衡积分卡用于业绩评价，借助绩效管理工具，对企业业绩进行科学地评价，可有效的激励员工，促进企业绩效与管理水平提升。在实践中，传统的业绩评价体系以发生的经济业务及成果为依据，不具前瞻性。企业通过建立起以平衡计分卡工具为基础的绩效管理系统，可有效的支持和推动企业战略目标的实现。

一、平衡计分卡的基本原理及特点

在当前的市场竞争环境下，企业综合管理能力往往是决定企业成败的关键因素。在企业发展中，基于平衡计分卡的绩效体系在发达国家的企业和政府中得到广泛的应用，其通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个层面的指标构建，实现了企业愿景与战略的转化过程。其主要特点为：一是把企业的长期战略目标综合到考核指标体系中去，与短期目标融合，避免了企业业务衡量指标中的短期行为，有一定的前瞻性，有助于企业长远目标的实现；二是在评价中，有效的平衡了财务指标与非财务指标，促进了企业战略的分解与实施。三是在绩效考核体系的构建中充分考虑到企业绩效结果评价与企业运营过程考核、企业内部评价与外部评价等多个方面。通过平衡计分卡将企业战略分解到部门、个人，把企业战略目标与部门及个人目标连成系统的体系。四是构建起企业业绩全面综合评价系统。平衡计分卡较全面地综合了各种能够促进企业良性运作的绩效因素。

二、平衡计分卡的绩效指标体系概述

平衡计分卡绩效考核体系以组织的战略目标为导向，以管理为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个维度系统的构建起绩效的基本指标体系。四个维度的指标之间相互渗透、密切结合，构成网络式业绩评价系统。其关键点在于将组织的长期战略规划置入企业的绩效体系中，在财务指标与非财务指标、企业和个人绩效、外部评价与内部评价等多个层面，构建起了全面综合的评价系统。

1.财务方面。应用平衡计分卡制订绩效考核体系以财务目标为关键点，企业战略目标与财务目标关系紧密，企业处于不同的战略发展阶段，要制订不同的财务目标。财务目标包括销售收入、利润率、销售增长率、速动比率、投资回报率等指标。根据企业绩效考核的要点而确定不同的财务指标。

2.客户方面。在绩效考核体系的制订中，加入了客户层面的考核指标，以对企业内部服务水平进行全面的衡量，督促企业内部提高管理水平与服务水平与用度满意度。客户指标包括市场份额、客户满意度、用户增长率等。

3.内部业务流程方面。通过内部业务流程维度指标的制订改善了企业的经营业绩。即包括现在的业务管理能力的改善，也包括长期的服务与流程的创新与完善。

4.学习与增长方面。学习与增长目标是其他三个维度的源动力。通过员工学习能力与创新能力的培养与改善，促进企业内部效率与整体运营能力的提升。

平衡积分卡四个维度中，财务层面的指标是企业追求的目标。要实现企业的财务目标，要以用户为中心建立起市场为主导的理念，提高用户满意度。同时企业要苦修内功，提高内部的运营管理能力。通过良性机制的建立，激励员工学习与创新，优化内部的业务流程，提高企业内部运作效率。在四个层面构建起螺旋式上升的循环体系，促进企业发展。企业在具体运用时，为更好地评价企业绩效，可视具体情况对评价指标增减。

三、有效运用平衡计分卡应关注的问题

平衡计分卡源于国外的企业，在国内企业运用时会或多或少的碰到适用性的问题，因此要根据企业具体情况选择实施，并不断的改进与完善。

1.要做到企业愿景和发展战略明确化。有效实施平衡计分卡，要与企业战略目标结合。企业有明确的战略，才可推行基于平衡积分卡的绩效管理。平衡计分卡注重的是公司战略目标与部门、个人目标的结合，通过细化企业战略目标，利用平衡计分卡工具，在四个维度提炼出企业的绩效考核指标，将企业战略转化成易量化统计分析的指标，进而将其层层分解至部门、员工个人，形成相互关联、支持的绩效体系。

2.创建合适的绩效考核指标并将其合理量化。组织在实施绩效考核体系过程中要确定平衡计分卡所包含的各个指标的值并确定平衡计分卡各指标的权重。其中财务指标创立与量化相对比较客观易操作，其他三个维度的指标要根据企业的具体情况，有针对性的提炼出适宜的考核指标。

3.提高绩效考核的认识，明确绩效考核的重点。传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，平衡计分卡强调在战略目标的指引下，推进公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。因此在绩效管理的实施过程中，管理人员要关注的内容除公司整体绩效外还包括员工的绩效。

4.将平衡计分卡体系与企业文化结合。平衡计分卡体系可提高组织和员工的绩效、激发团体与个体潜能、培育团队合作精神并不断提升企业文化的先进管理方法。而优秀的企业文化又可以激励员工，促使员工自觉开发自身潜能，提高其工作积极性，增进员工的满意度，增强团队凝聚力与协作力，为平衡计分卡体系的建立与实施奠定坚实的基础。因此，将平衡计分卡体系与企业文化结合起来，可有效提高企业管理的绩效。

5.定期评估绩效计划。在实施平衡计分卡进行绩效管理的过程中，要定时对绩效计划设计和执行的有效性进行评估，纠正偏差，使企业和个人的绩效目标与企业的长期战略目标相一致。

第8篇：运营管理的基本原理范文

[关键词]价值创造；现金；现金流；现金流管理

引言

价值创造一直都是每个企业普遍关注的话题，企业的财务管理一直是以追求价值最大化为目标。相应的企业财务的现金流管理对企业财务的价值创造有一定程度上的作用力。而且在企业发展的进程中相关的经验总结告诉我们，企业财务的现金流管理决定着企业的兴衰成败，能够在某种程度上反映企业的本质，在关于企业的价值评价指标中，基于现金流管理的评价一直是最具权威的，本篇论文是基于价值创造进行企业现金流管理进行相关的探讨，主要分析如何从战略管理以及战术管理两个方面针对现金流的结构、流向 以及 流量等几个层次进行安全、效益等方面的管理。

1.现金流与价值创造的关系

为了企业运营能有一个更好的发展，许多相关的专家学者都十分重视现金流的研究，针对现金流管理方面的研究主要有：现金流的决定因素，企业的运营管理对企业现金流的影响，在企业财务的分析评价中现金流指标的作用，现金流与投资活动之间的关系以及现金流对投资决策和股利支付行为的作用等，最重要的就是基于价值创造的现金流管理分析等。

价值创造与现金流的管理之间存在着一定的关系，相关的专家学者在研究分析中总结出现金流对企业的价值创造具有一定的决定作用，反映着企业的财富创造质量，决定着企业的社会价值以及经济价值，决定着企业在市场上的竞争能力。

1.1现金流对价值创造的作用

根据西方经济学家的关于资本循环与周转的基本原理，我们可以从深度以及广度上理解现金流对企业的现实意义。马克思曾经指出，资本的循环以及周转主要包括货币的循环与周转、商品资本的循环与周转以及生产资本的周转与循环等三个方面。在整个产业链中，我们不难看出，货币资金也就是现金流决定着企业整个生产经营活动，同样的价值创造也离不开生产经营活动。

货币资金，也就是现金流，是企业生产经营活动中的最重要因素。企业为了能在市场上占有先进的生产设备，高素质的生产人才以及高质量的生产原材料，想要占据更大范围的试产，就必须要持有足够的资金。

企业实现价值创造的途径就是产品的销售，也就是说企业通过产品的销售来进行企业价值的创造，实现整个现金流的稳定。虽然说生产能创造财富或者是价值，但是，这个价值创造的过程能否实现，就要看企业所生产的产品能否满足消费者的需求，一旦能符合消费者的需求，消费者就回去购买，企业才能将生产出来的产品转换为资金，然后将资金继续投入生产或者是扩大整个生产的规模，从而实现企业的价值创造，实现整个资金流的循环，通过上述的论述我们不难看出，价值创造依赖于整个资金流，一旦资金流中断，相应的企业也就不能更好的创造价值。

1.2现金流决定着企业的价值创造

有些人依据企业创造的利润来衡量一个一个企业是否盈利或者是盈利多少，但是，在企业的现实经营中，可能会出现这样一个问题，就是有的企业虽然是在盈利，却没有钱去缴纳所得税的情况，这就说明用企业利润来衡量企业的收益情况是存在一定的水分的，不过如果利用现金流这一指标来衡量企业的收益情况，就可以从根本上排除那些水分，更好的衡量企业的收益情况。在整个现今流的循环过程中，企业的投资者，持股人等都可以充分的认识企业财务的整个现金流动。还有一点就是上市企业的股票价格，上市企业的孤标价格与现金流的关系越来越密切，在整个证券市场上，现金流是与企业的价值创造密不可分的。

2.基于价值创造的企业现金流管理

上一章我们分析的是企业的现金流与价值创造之间的关系，企业的价值创造依赖着整个现金流，二者存在着密不可分的关系。本章主要讨论基于价值创造的现金流管理。包括现金流的流量，流向以及结构等问题。

2.1基于价值创造的现金流的结构性管理

现金流的结构性管理首先要制定企业的战略目标，选择合适的方案评价准则，对整个现金流进行合理的控制以及反馈。现金流的结构性管理决定着企业发展的方向，决定着企业项目的决策问题。现金流的结构性管理主要以现金流的预算为准绳，从资金的筹备、运用以及分配等方面着手，企业的实际运作过程中必须把企业的各种结构型战略转化为企业的总预算，并且通过价值的创造作为企业现金流预算的主要依据，使企业的各项结构性管理具体化，各种财务的计划综合化，确保企业的生存能力，资金的流动性以及财务的灵活性。

2.2基于价值创造的现金流的战略性管理

企业实际的经营活动决定着企业战略性决策的有效实施，也就是说企业的实际经营活动影响着企业的现金流，然而，企业的价值创造还要依靠整个现金流的战略性管理。战略性现金流管理涵盖着很多的方面，包括现金的预算，现金流的日常流量管理，以及现金流的风险预警管理等等。这些管理无一不与企业的价值创造有关，所以，在进行现金流的战略性管理是要考虑是否有利于企业的价值创造。

结束语

企业的现金流的管理与企业价值的创造存在着密不可分的关系，而且相关的技术方面的研究我国还处于一个起步阶段，现金流的管理问题不仅仅是一个企业的财务管理问题，从某种程度上讲，企业的现金流管理更是企业的资源合理配置，企业权力的合理分配，等问题，企业的现金流管理涉及到的学科也有很多，所以研究人员应该从多方面考虑影响企业现金流管理的因素，从根本上实现企业的价值创造。

参考文献

第9篇：运营管理的基本原理范文

关键词：公立医院；管理会计；绩效管理

一、医院管理会计概述

1.医院管理会计的内涵

医院管理会计通过成本分析和管理控制来实现资源的优化配置，从而提高医院的整体经营效率，为医院创造更多的价值，是实现医院战略、业财一体化的有效工具。从事管理会计工作既有财务人员，还有业务部门的管理者，正确应用管理会计工具已成为现代企业管理的必备常识。管理会计职能由解析过去、控制现在、筹划未来三方面组成，是传统会计核算功能的进一步扩展。

2.医院管理中实施管理会计的现实意义

随着我国医疗改革的深入、全民医保的覆盖、医疗市场竞争日趋激烈，公立医院在承担公益性的同时，还要通过精细化管理来提高经营效益，实现持续发展。传统的财务会计已经不能满足公立医院的管理者的决策需求，这就要求公立医院引入管理会计，优化业务流程、完善经营管理，使国有资产保值增值，更好回馈社会。医院实施管理会计具有深刻的现实意义。（1）有助于为医院的发展规划和决策提供信息。医院的持续发展在于科学合理决策，财务会计的工作主要是对经济事项的核算和监督，向外部报表使用者提供已发生事项的财务信息，报告过去一定期间经营成果和财务状况，主要服务对象是外部报表使用者，由于工作内容的局限性不能满足内部管理者决策的需要；医院管理会计将会计与管理结合起来，在财务会计工作的基础上对已发生的财务数据和其他资料进行整理、分析、编制信息，通过科学的预测，为管理层规划经营、风险管控、业绩评价等决策提供依据。（2）有助于对日常经营活动进行控制和调节。在公立医院的日常运管和投资筹资活动中，进行项目市场、财务分析，管控风险，提高资金使用效率和资产利润率；对国家的物价政策进行分析，制定和解读各项收费标准，以及管理和分配各项收益。（3）有助于完善医院内部业绩考核和评价。公立医院持续稳定发展的重要手段之一是对医护人员的业绩考核和评价，是医院绩效管理的基础。业绩评价的依据是将计划执行的数据和按目标预算制定的考核指标进行比较，主要是利用管理会计的预测、决策、规划、控制等方法对经营活动进行完整的事前控制、事中控制、事后评价来实现的。（4）有助于提高医院综合效益。公立医院是公益性组织，社会效益和公众信任度也是重要的追求目标。管理会计通过量本利分析、作业成本法、病种成本法及盈亏平衡点等方法，可以帮助医院控制成本，结合经营管理情况和预算的差距，分析原因、及时调整偏差，在增加经济效益的同时提升社会效益。

二、目前管理会计在医院运营管理中存在的主要问题

1.管理会计的意识比较薄弱

医院管理者主要为医疗专业人才，重视医疗质量安全管理和业务发展，对管理会计缺乏认知，对如何应用管理会计工具进行经营管理更不是很重视，这在一定程度上制约了医院管理会计的发展。同时，近年来医疗改革、全面预算管理、医院绩效管理等要求公立医院管理会计适时跟进，而政策传导多由管理者按文件类型进行简单分类签发到相关部门，并没有跟进落实，相关部门也对政策缺乏实质性理解，由于缺乏有效的沟通和反馈，形成管理会计工作实施流于形式。

2.管理会计体系和制度有待完善

目前，由于缺乏相关的经验和参考信息，大多数公立医院管理会计体系和制度是不完善的，既没有设立管理会计部门，也无明确的工作内容和岗位职责，致使开展的工作无章可循，造成医院管理会计工作摸索开展，不能达到预期的效果。

3.管理会计的技术方法有待提高

大多数公立医院的成本核算方法较为落后，仍沿用传统的手工操作和当量法，成本核算内容也主要是科室成本核算，对医疗项目成本和病种成本关注较少。目前公立医院多采用增量预算编制法，即根据以往年度的财务基数及本年的预算发展目标调整获得，有较大人为因素影响，缺乏对未来的合理规划，预算的执行力低。

4.绩效管理相对落后

公立医院的绩效管理大多重视经济效益考核，忽视具体量化的考核指标，绩效管理方式简单粗放，临床和医技部门的绩效管理跟收入挂钩，行政后勤管理部门采用折中的方式拿平均值，忽视服务质量、技能培养、业务流程等评价指标，这种趋利的倾向降低了公立医院的公益性，同时也滋生了“大锅饭”的现象。

5.管理会计信息化水平不高

我国公立医院财务管理缺乏信息化建设，现有的系统仅停留在核算阶段，没有事前预测、事中监督管理功能，各系统之间也没实现有效的关联，导致管理会计工作需海量收集数据、准确度低、人力成本过高的现象。同时需配置专业人才，出于投资成本较大的原因，公立医院管理者普遍不重视财务信息化建设。

三、医院推行管理会计建设的对策建议

1.强化管理会计意识

医院管理层应积极参加会议并向专业和实操人员询问、讨论和学习有关管理会计方面的知识，带动干部群众正确解读文件精神，对要求管理会计跟进的工作及时落实督办，相关部门管理者和专业人员对工作的进度和出现的问题要及时沟通和反馈，根据医院实际情况提出科学的管理流程和办法，为管理层的决策提供基础信息。同时，医院要提高会计人员的准入门槛，并通过外请管理会计专家对医院的会计人员定期培训，使会计人员在明确管理会计内涵的基础上，运用管理会计技术方法对医院的经营活动进行科学的反映和预测。

2.完善管理会计体系和制度建设

医院可以参照其他行业运行较好的管理会计体系，根据以往的经验和自身的特点加以改进，建立一套适合医院自身经营的管理会计体系。同时设立管理会计部门，建立制度明确管理会计工作内容和岗位职责，确保医院管理会计工作开展有职责和制度保障。同时，建立总会计师制度，所有公立医院都应建立总会计师制度，由总会计师协调管理会计和财务会计、业务部门和财务部门的关系，指导和监督财务部门有序开展工作，并及时解决各项难题，领导开展财务培训和业务分配，有效整理数据为管理层各项决策提供信息。

3.发挥监督部门作用

为确保管理会计工作的着实开展，达到预期效果，审计或纪检部门应及时跟踪监督，防止流于形式的情况发生，同时监督部门负责人和工作人员也要积极学习相关业务知识，对检查过程中发现的问题提出合理的参考建议。

4.提高管理会计技术方法

在医疗服务项目成本核算办法中，可以引进作业成本法，基本原理是“作业消耗资源，服务项目消耗作业”，将直接费用直接归属于各医疗服务项目，将间接费用按不同的作业动因作为分摊依据计入间接成本，这更符合公立医院的成本结构特点。目前多数公立医院成本核算仍然采用当量法，人为影响因素多，数据准确性差。与当量法比较，两者对直接费用的处理方法一致，而在间接成本的归集上，作业成本法细化了当量法对间接费用的分配，使成本归集更加真实完整，通过分析驱动因素，排除非增值因素影响，最终实现降低医疗服务成本的目的。在上述的基础上，公立医院还可以运用本量利分析模式，测算出目标指标盈亏平衡点，进一步将结余换算成一定的服务量，更好地发挥公立医院的公益性。另外，在预算制定中，在原有增量预算法的基础上引入零基预算法，排除经验和历史数据对下一年度工作的影响，同时结合历史数据、行业数据以及医院的长期规划来编制预算，以保证预算方案的全面、科学和可执行性。

5.利用平衡积分卡进行公立医院绩效管理

平衡积分卡以信息为基础，将医院的愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的维度进行分解，将驱动业绩的因果关系进行权衡分析，建立指标评价体系，从而将医院的战略分解为具体可衡量、可操作的指标。平衡记分卡作为管理会计工具有正向激励和主导引导的作用，为实现战略目标，公立医院应进一步完善绩效激励方案，将薪酬和晋升与考核挂钩，调动职工的积极性，提供高品质的服务。

6.加强管理会计信息系统建设

公立医院应建立财务核算、成本管理、预算管控、财务分析、绩效评价等在内的一体化信息平台，应用信息技术进行数据整理，将财务和业务融合起来，为管理者决策提供准确的信息。

参考文献

1.李青倢，邱维彬.公立医院管理会计应用环境优化策略.管理观察，2018(28).

2.肖宇珊.管理会计在医院发展中的应用研究.山东纺织经济，2018(09).