公司文化宣传方式精选(九篇)

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第1篇：公司文化宣传方式范文

二、活动方针：领导重视、积极参与、坚决执行领导重视：上至总经理，下至各部门科室经理主管，都对细节管理引起高度重视；积极参与：由领导带头，带动部门员工积极参与进来，最终带动全公司员工都从活动中受益；坚决执行：对于活动中的各项工作、制度等，各部门要大力配合，全力执行。

三、活动内容:

1.制订“细节年”操作手册，时间为三月中下旬。操作手册的主要内容包括：策划案，公司文化口号，环境卫生细节，工作流程细节，安全细节，礼仪细节等的实质内容，以及评比标准。其中工作流程细节部分由各部门自行制订。

2．宣传教育三月底四月初，由总经理主持召开会议，宣布细节年活动的开始。同时各部门就操作手册内容进行部门内宣传；利用标语、横幅、宣传栏进行宣传，将活动内容告知广大职工，张贴“细节年”操作手册；同时就操作手册的内容对各部门进行培训，作出解释。

3．实施：宣传教育后，公司组织检查，分通知检查与突击检查两种，时间定在5月、7月、9月、11月和1月份。其中总经理参加部分检查，以引起重视。

4．设立职工建议收集箱：收集公司职工就公司管理，工作流程，行政，细节管理等方面的意见和建议。对被采用的、能给公司的经营管理带来改善的建议，就其提出者进行重奖，奖励方式分为物质与精神奖励两种。物质奖励可以组织召开奖励大会，当场重奖，同时可以推出公司文化，以一种大家看的见听的着的方式使之深入人心；精神奖励可以开辟宣传栏、或命名制进行奖励。

5．培训：分公司外部培训和内部培训外部培训为公司外派人员参加职礼仪培训，细节管理培训等。内部培训则可以开展礼仪培训、细节管理培训、清洁工培训等。

6．奖励：年终设细节管理部门奖、个人奖，提议奖等。

7．年终时，总细节管理年工作，最终形成公司文化手册，其中对公司倡导的文化理念进行解释，并以公司实际事例加以说明。

第2篇：公司文化宣传方式范文

一、天鸿企业文化建设计划实施的目的

企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长;不断创造客户价值的，形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。天鸿房地产作为中方房地产行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动，但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本企业文化建设计划是建设中方新秀天鸿房地产，使之成为中方受尊重的房地产开发商的保证之一。

在文化建设计划实施的具体实践过程中行政部对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。

二、天鸿企业文化建设实施的原则

一)持续性原则

企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，天鸿文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。

二)一致性原则

文化是企业的灵魂，天鸿文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。

三)系统性原则

天鸿文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、天鸿网站、天鸿月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。

三、天鸿文化建设中不同员工的角色定位

一)高层领导

高层领导是天鸿文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对天鸿价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是天鸿文化充分发挥作用的根本动力。

二)中层管理

中层管理是天鸿文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起天鸿文化的日常宣传、培训、监督和管理的责任。

三) 基层员工

基层员工是天鸿文化的具体实践者，应主动学习和领会企业文化的内涵，认同天鸿文化，融入天鸿文化，通过自己的行为体现天鸿文化。

四、天鸿文化建设实施的阶段性目标

一)第一阶段(2013年4月至5月)：

(一)行动计划

1、针对新进员工及现有员工，进行公司文化理念的宣传，强调倾听与超越、以人为本、客户至上的理念。完成天鸿文化理念的学习与培训，使全体员工熟知天鸿的文化理念。

2、建立天鸿房地产网站，使之符合天鸿文化理念。

3、5月底前由营销部策划，行政部牵头组织公司全员进行“天鸿之星”评比活动(活动细则另行拟定)。

(二)行动计划注意事项：

通过天鸿房地产文化理念的宣讲，全员做学习心得，使天鸿房地产的文化理念深入人心，以达到统一员工理念为目标。

(三)责任人：

第一责任人：行政部经理;协同责任人：行政部副经理、行政专员。

二)第二阶段(2013年6月至9月)：

(一)行动计划：

1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。

2、积累天鸿文化管理的培训、传播、考核、评估，提升系统和人才队伍。

3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。

4、各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。

(二)责任人：

第一责任人：行政部经理;协同责任人：行政部副经理、行政专员。

三)第三阶段(2013年10月至2014年4月)：

(一)行动计划

1、行政部必须具备规范、有效的天鸿文化管理的组织和能力。

2、通过对公司企业文化宣传，使企业文化成为中高层管理者最主要的管理语言和管理手段。

(二)责任人：

第一责任人：行政部经理;协同责任人：行政部副经理、行政专员

五、文化传播

一)文化培训和交流

(一)新员工的文化培训

主要对象：新员工

主要内容：《公司员工手册》

主要方式：讲授(《公司员工手册》)、自学(《文化故事集萃》)

主要讲授人：行政专员

组织者：行政部

(二)主题交流活动

交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。

1、活动主题的确定

1)问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。

2)经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为公司内部学习标杆，根据经验典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热点，确定活动主题。

2、主题活动内容

1)问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。

2)经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。

3、主要方式：讲授、研讨、现场会

主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人

经验性活动：标杆行为的优秀员工代表

4、参加活动人员

相关部门负责人、主管及核心员工

5、关键点

1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备;

2、主题交流由行政部专人进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。

(三)成果固化

由行政部将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交公司资料室统一管理存档。

(四)实施时间

1、新员工入职当天，由行政专员进行公司文化理念的培训，新员工写学习心得。

2、主题交流，每季度进行一次。

二)典型示范

(一)典型塑造的原则

典型体现公司精神和核心价值观;典型在特定方面具有突出性;典型的行为必须具有真实性;典型的行为必须具有感人性;典型的行为必须具有可模仿性。

(二)典型的主题

根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“天鸿之星”全员参与。

(三)典型的推广

通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。

(五)典型的奖励

“天鸿之星” 每季度获得此殊荣的一名员工，将得到董事长奖励价值300—500元的明星礼品一份和天鸿之星奖状一张，并给予月刊、网站介绍成绩和培训机会。

三)典礼仪式

(一)典礼和仪式的作用

营造喜庆气氛;增强员工的归属感;增强员工自豪感;向社会展示公司形象。

(二)典礼和仪式的主要形式

1、新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。

2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。

3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。

四)文化故事编辑

(一)故事更新的周期：每年一次。

(二)故事编辑：行政部。

(三)故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知，收集故事并整理。

(四)选择若干故事在月刊发表，更新天鸿公司《文化故事集萃》。

五)文体活动

(一)文体活动的原则

1、针对公司员工的特长和爱好

2、严密组织，不要影响正常工作

3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工

4、给予物质奖励和荣誉

(二)文体活动的类型

1、健身娱乐活动：爬山、郊游

2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等

(三)活动时间

以不影响业务工作为原则，每年四月中下旬和九月中下旬展开。

六)员工沟通

(一)董事长、总经理信箱

1、对象

董事长、总经理信箱面向公司的任何一位员工。

2、意义

鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于董事长、总经理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政部指定专人管理。

4、信箱管理员的职责

1)每天收取信件。

2)信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。

3)信件转发：每周转交一次

4)信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由董事长、总经理直接反馈，或由行政经理反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。

5)负责监督信件处理意见的执行。

六、保证措施

一)认识到位

二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。

二)制度到位

任何工作仅靠自觉是不够的。创建企业文化必须狠抓各种制度的建立和完善。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，制订实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的格局。

三)教育到位

企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现，培育的途径则是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体体现。应注重引导和规范。首先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将企业文化引向深入。

七、总结

第3篇：公司文化宣传方式范文

随着网站的普及和网络的购物的流行，越来越多的公司通过网络宣传和销售产品。建立公司是绝大多部分公司首选的网络宣传方式，通过公司网站既可以介绍公司情况，为客户提供最新产品的信息，还可以方便客户与公司客服交流。

2. 网站需求分析与总体设计

通过网站公司可以宣传自己，包括公司信息、新闻动态和与客户互动等，通过网站客户可以了解公司的发展、公司文化、联系方式等[1]。公司管理人员可以将公司最新的动态到网站上，可以将公司的产品图文并茂地在网站上，同时对产品进行分类。通过对网站的功能需求分析，将网站划分如下4个模块：

1、基本信息模块，主要维护公司相关的信息，比如公司简介、公司文化、联系方式等

2、新闻公告模块，该模块主要负责新闻公告的后台添加、修改、删除和前台的显示。

3、产品信息模块，主要负责产品类型栏目的管理，以及产品的后台添加、修改和前台的显示。

4、在线联系模块，方便客户跟公司客服了解公司信息。网站功能结构图如下：

3. 数据库设计

根据上述功能模块设计的要求，网站采用ACCESS作为后台数据库[2]。其主要数据库表包括如下：

（1）网站信息表infor：主要维护网站的基本信息，比如：公司简介、联系方式、banner图片、版权信息等，字段主要包括ID、信息名、信息内容等。

（2）用户信息表 user，主要用于维护网站管理员和一般用户的账号密码等，其字段主要包括ID、用户名、密码、身份、上一次登录的时间和是否可用等。

（3）公司新闻表news：保存公司所的新闻信息，以供前台显示和后台管理，主要维护信息有：标题、表题图片、内容、时间、点击数等。

（4）栏目表menu：主要维护一级栏目和二级栏目名称及其所属关系，字段主要包括ID|、栏目名、所属栏目ID号。

（5）产品表products：主要是公司产品的详细信息，字段主要包括ID、标题、详细内容、宣传图片，所属栏目ID、点击数等。

（6）在线信息表QQ：主要维护在线QQ联系方式的QQ状态代码和提示信息。主要字段有ID、QQ状态代码和提示信息等。

4. 网站实现

目前常见的动态网站开发技术有ASP、PHP、JSP等等，ASP是Microsoft早年推出的动态网站开发技术，跟Microsoft的系统平台和数据库具有很好的兼容性，是一种安全、可伸缩和稳定的网站技术，同时IIS的易配置性和易操作性为技术人员提供了方便，所以在网站设计中采用了ASP技术。Dreamweaver是目前最流行的网页开发工具，通过Dreamweaver可以方便地对页面进行布局和页面浏览，同时通过Dreamweaver可以方便快速地管理网站结构。本网站开发在Dreamweaver的开发环境下采用ASP技术进行，测试和目标平台为IIS6.0，在配置过程中要求将数据库文件和图片文件上传文件夹的权限设为Internet用户可写，同时启动站点的父路径。下面主要介绍在实现过程中的关键技术。

4.1数据库访问

因网站的详细内容都是从数据库中读取出来的，所以数据库的链接和访问是不管前台还是后台都要的，只是访问的对象和内容不同。在实现过程中将各数据访问中需要的打开数据库链接和关闭链接写成独立的子过程，当需要访问数据库时，只需执行子过程，达到代码复用的目的，提高程序的维护性。

在网站信息时，很少只是文字内容，更多的是图文并茂，甚至音频视频，只是使用文本区域控件已不能满足要求，在本网站中采用了FCKeditor在线编辑器[3]。FCKeditor是一个专门使用在网页上属于开放源代码的所见即所得文字编辑器。它志于轻量化，不需要太复杂的安装步骤即可使用。它可和PHP、JavaScript、ASP、、ColdFusion、Java、以及ABAP等不同的编程语言相结合。“FCKeditor”名称中的“FCK” 是这个编辑器的作者的名字Frederico Caldeira Knabben的缩写[4]。

（1）语言配置：在fckconfig.js文件中，配置如下：FCKConfig.AutoDetectLanguage = false ; //取消自动探测语言FCKConfig.DefaultLanguage = 'zh-cn' ; //选择默认语言为中文

（2）上传文件配置在fckconfig.js文件中，配置如下：var _FileBrowserLanguage = 'asp' ; //选择文件浏览所需要调用的编译器语言var _QuickUploadLanguage = 'asp' ; //选择快速上传文件所需要调用的编译器语言在editor\filemanager\connectors\asp\config.asp文件中配置如下：ConfigIsEnabled = true //设定文件上传使能ConfigUserFilesPath = "/uploadfile/" //设定文件上传的相对路径

4.3QQ在线联系功能的实现

QQ在线联系功能使用了腾讯最近推出的“在线状态”服务[5]，该服务可以在不加好友的情况下和域中的朋友发起临时会话。只需要将生成的代码嵌入至网页上对应的页面代码中，如：日志、个人网页、邮件签名档等地方，即可拥有您的“在线状态”；从而进行个人沟通、商业交流或提供线上即时客户服务。首先可以从腾讯提供的十套在线风格中选择一套，亦可以自定义风格，其次设置会话权限，如文件传送、语音视频聊天，同时可设定提示信息，然后将自动生成的代码粘贴保存到后台数据库。在前台以悬浮网页左上角的形式将在线状态图片显示出来，这样当浏览者下拉页时也可以看到客服人员的QQ在线功能，方便点击。

第4篇：公司文化宣传方式范文

品牌能够与其正常生命周期抗争，并几乎长生不老。但是，如果忽视品牌，而且疏于看护，那就不会是这番情形了。因此，在品牌发展过程中，时刻保持警惕是必要的。品牌维护的基础是确保品牌平台不受损害。这要求确保在开展与品牌个性和核心价值相关的每一项活动时，都要做到前后一致，合适得体，而且在维持品牌的定位上不能有任何妥协。整个工作的目的是尽可能向顾客提供最好的品牌体验。宣传战略对管理和维护品牌的作用最为重要的，许多公司因忽视品牌而败走麦城，而且对自己的形象为何不尽人意感到百思不解。

除了我们以上所讲到的进行品牌维护就是要对组成强势品牌的各个方面进行丰富，需不断累计品牌资产、提升品牌价值、丰富品牌识别特征、不断诠释品牌个性，除此之外，品牌维护还有另一个同样重要的方面（我们认为是更重要的、更高层次的方面），那就是品牌的拥有者是否有能力建立一种独特的品牌文化，来真正体现广告所宣传的品牌个性和品牌定位。对于从事服务行业的公司而言，这更是攸关成败的问题，因为在服务行业中，顾客与品牌的接触更为密切，更为个性化。在接下来的章节中，我们将专门讨论如何建设公司的品牌文化。 二、让品牌化作一言一行—建设强大的公司品牌行为和文化

人们评判一家公司是听其言，观其行。公司做的每件事、讲的每句话都影响到其形象和声誉（我们后面还会着重讲到品牌的声音管理）。为了创建实力强大、具有相应形象的公司品牌，必须对公司的行为进行控制和修正，使人们对它始终产生良性认识。这也是建立良好顾客关系的需要。对公司行为的不利认识会导致不良关系的产生。品牌维护的职责之一就是管理公司（品牌）行为，这一工作不但十分重要，而且涉及范围很广。

然而，要形成强大的公司品牌形象，使公司成为公众注意力的焦点，企业必须围绕品牌个性建立一个完整的品牌文化。

什么是品牌文化？

近来，尤其是在中国，公司文化似乎成了老生常谈，因为公司都在努力采用现代工作方式，改变管理风格。许多公司请了内部或外部的专家对复杂的培训和组织发展计划进行调整，以适合和影响当前的公司文化，并希望能提高今后的效率和效果。有人说公司文化就是“我们这儿做事的方式”，但这只是公司文化最原始的形态。从本质上看，公司文化是弥漫在公司之中，并赋予其独特的风格和感觉的雇员态度、信仰、价值观、习惯和行为的复杂综合体。对员工而言，它可能提供一个令人振奋、令人兴奋、令人激动的工作场所，也可能使上班成为日复一日的沉闷经历。它既可以赋予人们权力，也可以把人们当成奴隶。文化无孔不入，因此它不可避免地对组织的内部和外部都产生影响。顾客在同员工接触时，能够从员工的态度和表情中感觉到公司文化。可以在员工的谈吐和服务水平中看到公司文化。因此，公司文化能够极大地影响公司的形象，这种影响可以是正面的，也可以是负面的。

公司形象、品牌建设和文化

一家公司如果要树立并保持良好的公司形象，它就必须创建一种合适的文化。如果公司要创建和保持公司品牌，那么公司文化必须与品牌本质相适应。事实上，公司品牌建设是很常用的改善组织文化的方法。

在建立新的公司文化或者改变现有文化时，公司往往从建立若干公司价值并把它们作为员工应遵循行为为指南来着手。要树立品牌，最吸引人的（同时也常常是最成功的）途径是为品牌建立一种个性，这一个性是对品牌真正代表的内容的总结。如果通过建立某些个性特点或者牲从而形成了品牌平台，那么消费者就容易作出判断，而且更容易被它所吸引。一旦这些个性特点被选为品牌的构成要素，那么，公司文化就要体现同一性。于是，这种个性特点就担当起与公司价值相同的作用。

如果从事公司品牌建设时，公司已经有了一整套公司价值，那么，必须决定是保持原有的公司价值，还是用新的个性来替代它们。如果公司价值在一定程度上跟品牌价值相似，那么可以保留公司价值，同时借助个性来巩固和加强对这些价值的贯彻。例如，如果质量过硬是公司的一项价值，那么稳定可靠这样的个性特点就会表达基本相同的信息，另一方面，如果公司价值与品牌个性相距甚远，那么必须作出选择，放弃部分或全部原有价值，并围绕一个全新的品牌核心价值建立一种全新的公司文化。对于一些被认为对将来发展十分重要的原有价值（如质量），公司也许要予以保留；只要价值与个性不相互矛盾，这样做也未尝不可。事实上，有些公司兼有传统价值和个性特点。在此，我们要提醒一点，价值太多会在员工中造成混淆，并且难以把它们当作一种个性来向外部世界进行始终如一的宣传。 三、定义品牌价值

仅仅选择利用公司品牌的个性特点，然后让大家知道存在这些特点，这样还不够。必须在两上不同层次上对这些个性特点加以仔细定义。

首先，必须在全公民范围内加以普遍定义，这样，雇员能够了解这些个性特点对实现组织的远景和使命有什么作用，并能够了解每项特点或价值。要让全体雇员知道，什么是公司个性，为什么有这些个性，以及为什么定义中所提出的行为对于品牌建设如此重要，这一切都到关重要。单是对这一过程，就要求大家有足够的认识，而且还要有人代表公司来宣讲这些内容。短期培训是一种可以彩的方式。

其次，个性特点必须在个人的层次上加以定义。因为，一个公司要恰当地树立自己的品牌，它做的每件事必须反应公司的个性特点。这就意味着每个雇员，从首席执行官一直到基层，必须努力在他或她的工作中体现这种个性。其中的原因很简单—雇员可能对新的公司个性和有关的一般描述有了认识，但是，他或她真正想知道的是，这些对于他或她的具体工作究竟意味着什么。最为重要的是，顾客必须通过每个雇员来体验品牌。因此，必须确保员工不仅意识到公司品牌的个性特点，了解每项特点的内容，而且知道如何在他们各自的工作中来体现这些特点。

因此，对于一项特点，比如关心这个特点，公司可能需要通过培训来说明这一品牌价值对于顾客服务助理、接待员、信息技术经理、生产主管等每个人分别意味着什么。品牌的一个特点是创新，那么公司必须告诉货车驾驶员、销售员、会计员、人事主管以及公司中的其他每个人，在进行各自的工作时，创新意味着什么。只有那样，他们才会知道该采取什么特定行为、态度和关系来具体表现这种个性。

这不是一项容易的工作，它对于人事管理、员工培养和培训等具有特别重要的意义。然而，如果公司把这方面的工作做好了，得到的回报也是可观的。不要担心员工是否会接受以个性为基础的价值。根据我的经验，他们很容易喜欢上这些特点，而且能够理解为什么这些价值有助于使自己的公司别于其他公司。通过让员工了解品牌个性，员工就有了方向感，这是其他培训所不能提供的。

为品牌价值开展培训

要实现品牌价值的出色表现，培训是不可缺少的。向员工介绍公司的品牌战略，让员工明确如何在他们的工作中应用这些价值因然重要，但是，不论品牌价值定义得如何，员工还是可能要通过学习新的技能才能很好地在工作中对这些价值加以运用。要根据每项价值来决定相应的技能是什么，这很重要。开展这项工作时，一种行之有效的方法是确定那些在某一价值方面表现出色的员工，并分析他们的行为。分析他或她在将价值应用于实际工作时，有哪些关键性的作为。这种调查很能说明问题，它不仅有助于确定哪些技能与特定价值相关，而且有助于表明，在帮助员工对品牌价值的活学活用方面，公司能起什么作用。

关心他人的确不是那么容易做到的（包括关心员工、下属、顾客和供应商）。它是一项与个人素质相关的技能，它不是简单地指和蔼可亲，而是指更深层次的东西。只有进行强化辅导和培训的工作，才能使全体员工在工作中体现关心人这一价值，并赋予这一品牌个性以活力。而这对于公司的远景、使命、品牌战略和可信度而言，是绝对关键的工作。要建立强大的品牌，除此之外没有捷径可走。 四、建立品牌个性战略

产品品牌有它自己的一整套战略，同样，一家公司要建立自己的公司品牌，也要有这样的战略。暂且不提定位方面（这在前一章中已经讨论过了），公司战略应该建立在品牌这个基础上。我们发现，一个有用的方法是让公司各分支部门提出它们如何实现其品牌价值的短期和中期计划。因此，各分支部门，如信息技术、财务、研究开发、人事、生产、信用监控、后勤等部门，都必须提出战略和战术计划，向上级管理层汇报它们如何实施每项品牌价值。这些计划不能只有模糊的意向性口号，而要有具体的行动计划，有详细的时间安排和完成标准。一旦员工习惯了制定这种计划，建立公司品牌就比较容易实现，也比较容易控制了，而且，各部门也会发现更容易按品牌要求给大家的工作进行明确定义。

再例如，如果主要的品牌价值或个性特点是创新，那么产品和服务必须真正具备创新性，公司必须确保做到这一点，吉列公司规定其年销售额的40%以上要来自于过去三年中推出的产品，而3M公司则将这一比例定为25%。具有这类价值的一些公司，如杜邦让所有雇员都接受创新培训，因为他们相信，从门卫到首席执行，每个人都可以想出好主意。花王是一家日本的个人护理用品制造商，它极其注重创新，7000名雇员中约有2000名专职从事研究和开发，大约是宝洁的三倍。花王的目标是成为参与全球竞争的公司，公司声称，要实现这一目标，只有通过不断推出一批又一批的新产品、积极抓住国际市场的机遇才能做到。 五、品牌重新定位

品牌维护的一个重要方面便是品牌在发展过程中由于会受到社会环境、市场环境、消费形态等多方面变化影响而必须进行品牌定位的调整，对于品牌维护过程中的品牌定位而言，大多数的定位活动其实是重新定位。除非公司或产品是全新的，因为，人们早已形成了对它的判断。换言之，这个公司或产品早已有了一个形象，或好，或坏，或介于两者之间。许多公司对于它们的确切形象没有多少认识，但是对这一形象加以确定是至关重要的。如果公司对自己目前的状况毫不了解，那么它就不可能达到自己所追求的目标。重新定位的时机一般来讲有六种：

（一）公司或产品的现有形象不佳

这种情况很常见，而且常常不仅是公司的错。这种损害可以来自于持不同观点者，就像闹得沸沸扬扬PPA的案那样。它也可以是政府政策造成的后果。例如，如果一家公司建造了一条高速公路，并受政府之委托，预测若干年之后该收多少通行费，对于这种蓄意的路费提价，公众可能一开始毫不知晓，直到在将来的某一天，政府宣布提价。政府宣布这种政策的时机可能欠佳，也许正好是在经济萧条、可支配收入下降的时期。虽然这不是负责收费的公司所能控制的事情，但是仍会对它产生不利影响。这不仅会造成危机，可能还会使公司不得不重塑形象。

而对这种情况开展公关通常是消除不利影响的解决办法，但是，高瞻远瞩的公司会战略性地运用广告和公关，未雨绸缪地事先考虑到潜在的问题。有时，这称为情景规划，或焦点问题管理。即公司提前一段时期进行预测—对于流通量大的消费品，可以提前几个月，而对于像石油公司这样的集团公司，可能提前好几十年，并且设想出乐观、悲观和最可能出现的情景。根据这些对未来的预测，对每一种可以想象得到的情况，制定详细的相关计划。如马来西亚电信公司主办的1998马来西亚攀登珠峰运动，便是一个很好的例子，它说明了公司如何以这种方式来设想其品牌形象。可能发生的情况有很多，包括登山者的伤亡。但是，工作人员得到了一份详尽的掼，包括在有利和不利情况下公司对可能被问到的总是该作出什么反应。相反，在1999年中期，欧洲化学品污染恐慌症出现时，可口可乐公司的反应速度似乎不够快，这说明公司对于在这种罕见情况下该说些什么可能缺乏准备，现在它就得做大量的重新定位工作。

（二）公司或者品牌形象模糊，不鲜明

在这种情况下，人们对于品牌形象没有特别强烈的感觉，或者对它的认识杂乱不一。如果前期的品牌定位不恰当，就容易出现这种情况。这种情况在现有的中国企业中经常遇见！品牌审查的结果，也许会提示其原因，这或许是因为在吸引顾客喜好方面，它过于接近其他品牌，因此就缺乏与众不同的东西。那么，公司对品牌就要进行重新定位的工作，使品牌跟其他品牌保持一定距离。这可能包括对产品和包装等的改变，也可能需要对品牌定位进行清晰界定并进行传播。

（三）竞争逼近或抢占了品牌地位

凡是现今已经成功的品牌，都始终面临这种威胁，因为，每个人都想获得成功。有时候情况的发展会令公司大吃一惊，如在美国，日本品牌凌志汽车就让宝马公司大吃一惊，在中国摩托罗拉就受到诺基亚严重挑战，而森达皮鞋也受到百丽皮鞋的冲击。在消费品类别中，这是一个天天存在的危险。公司必须不断对现有的产品进行创新，推出新产品来保住自己的产品地盘。世界上最成功的快递公司—联邦快递一发现其他亚洲快递公司正在效仿自己，以快速服务为定位，就马上开展了一场声势浩大的宣传运动，提出无论条件如何恶劣，联邦快递都会保证交货这样的理念，从而转移了阵地。它并没有失去快速服务的优点，因为这是跟产品相关的属性，而是增加了公司的个性，来巩固公司的整体形象，结果独树一帜。

（四）公司转向新的战略方向

对于已经具有实力形象的品牌而言，如果公司转向新的战略方向，进入新的行业或者推出跟核心业务不很相关的新品牌，面临的总是还不算太大。但是，实力不强的品牌会发现必须对自己重新定位，从而提高自己的目标顾客中的可信度。登喜路曾经对自己作了重新定位，跳出香烟行业，进入时装服饰业；可口可乐对于推出自己品牌的服装也充满信心。品牌延伸是有极限的。如果品牌名称的可塑性较小，那么就必须用全新的品牌名称来取而代之。

（五）公司推出新的品牌个性

当一家公司推出新的品牌价值或个性特点或自我复兴时，就需要实施重新定位。对于中国的公司来说，这个总是很有意思。私有化和放宽限制迫使许多政府机构改变其做法、价值及文化。这是一项很大的挑战，因为消费者的看法是根深蒂固的，要重新定位必须有相当大的毅力并进行反复努力，还要有一种完全不同的品牌文化和顾客体验作后盾。同样，重新包装一个品牌也要求重新定位。当新加坡的拉弗尔斯酒店进行全面发行时，它必须作为一个发行后的实体重新定位，同时又要保留传统价值。拉弗尔斯酒店具有殖民地文化的传统，是根据新加坡前总督斯坦福德拉弗尔斯爵士的名字来命名的。它是一家名闻名遐迩的酒店，著名人物和像萨默塞特毛姆这样及著名的“龙吧”，它是新加坡最长的酒吧。在经历一番巨变之后，它既保留了一间作家房，里面陈列着著名人物的物品，还有一间台球室，加上虎吧、龙吧，只是位置或设计装潢变了。不过酒店仍旧供应完全按照原秘方制成的“新加坡斯林酒”。在这里，传统和现代兼收并蓄。

（六）公司转向新的目标顾客群

对于品牌发展来说，在目前细分市场基础上再增加新的细分市场，总是令人心动的。但其中的风险是可能会冷落品牌现有的顾客基础。例如，一本成功、著名的女性杂志品牌目前拥有的读者群是25—40岁的女性，但是它意欲将顾客基础扩展至18—25岁的女性，但新的群体有着与25—40岁的女性不同兴趣和态度，这给重新定位增加了难度。该对品牌作多大的改变，才能吸引新的读者群，而又不失去现有读者呢？另一个例子是丰田公司，公司声称考虑在2003年参加一级议程式大赛。它试图面向年轻人复兴自己的形象，因为年轻人往往购买更为创新的产品，如本田推出的产品。通过加入一级议程式大赛，丰田希望向年轻人传递一个信息，即开丰田车是一种乐趣，从而把丰田定位为符合技术潮流的形象。

要时刻牢记，公司只是为改进人们对品牌的现有认识才对品牌进行重新定位。不论出于何种原因，采取何种措施，重新定位必须使顾客获得更好的品牌体验。 六、品牌检索、审查

古人语“三省吾身”，市场不是静止的，品牌也不能仅停留在一个时间之内，对于品牌来说也不能是静止的，一个强势品牌要想在品牌的发展过程中能长足发展，必须时时刻刻要进行检索、审查，以此来调整丰富品牌识别，使品牌个性更清晰，品牌审查是品牌维护过程中了解品牌的一个基本方法。

品牌审查方法

品牌审查的方法主要有定性和定量两种： 　定性定量目的对于潜在的原因和动机得到一个之一性的认识把得到的信息量化开从样本推知总体样本少量非代表性的个案大量的代表性的个案方法座谈、深度访问入户访问、街头定点访问结果产生一个初步的概念得到一个可以指导行动的结论

审查内容

一、 品牌与消费者关系诊断

1． 品牌拟人化的联想

—如果将品牌看作一个人，他的人口统计学特征（包括性别、年龄、教育程度、婚姻状况等）是什么样的？

—他的性格、气质是什么样的？属于什么阶层？

—他的外貌描述：体重、身高、五官等

—他的职业是什么？（可做职业的具体描述）

—他的衣着打扮是什么样的？

—他平时看什么报纸、杂志、电视节目

—他平常会做哪些体育活动或娱乐？

—他如何表现喜怒哀乐？

2． 动物及其他联想

—如果这个品牌是动物，它会是哪种动物？

—如果这个品牌是汽车，它会是哪个品牌的汽车？

—如果这个品牌是一家银行，它会是哪一家银行？

—如果这个品牌是城市，它会是哪一个城市？

—如果这个品牌是一个电视节目，它会是哪一类电视节目？

—如果这个品牌是一份杂志，它会是哪一类杂志？

……

3． 形容词联想

—提到这个品牌，你最先想到的3个词语（形容词）是什么？

—为什么会是这3个形容词呢？（透过消费者的解释，可以知道他们对海王的直觉认话及认知的来源）

4． 图片反应法（测试品牌在消费心目中的价值以及对品牌的传播记忆）

—准备好正在播放的电视广告的图案，并留下空白的地方让消费者用他们的语言来填写他们的反应。（可测定品牌的传播记忆）

—准备好消费者正在使用产品的图案，并留下空白的地方让消费者用他们的语言来填写他们的反应。（可测定品牌在消费者心目中的价值）

例如：

请看图片，甲乙对话，假设你是乙，完成图片中的对话。

甲：你看，我正在吃××冰淇淋

乙：

……

5． 感觉投射

—通过外界刺激把人们内心对品牌感觉投射出来。事先精心准备一些图片，让消费者在其中挑选一些最能代表消费者对品牌感觉的图片，并由消费者自己提供解释。

—藉由角色扮演或绘画方式让消费者投射出对品牌的感觉：

现在请你闭上眼睛，想像你就是这个品牌，你会有什么感觉？什么情绪？

请用手边的笔来画出你对这个品牌的感觉。（画的好坏并不重要，色彩和图案是探讨的重点）

注：在实际操作时，针对调研对象，提问方式和语言会有所不同。

二、 品牌与竞品关系诊断

1． 混合对比法

将品牌和主要竞争品牌混合在一起进行选择，最终进行得分排序：

—这几个品牌中，你比较喜欢哪一个？

—为什么喜欢这个品牌而不是其他品牌？

—你觉得这个品牌和其他品牌有什么不同？

—对你而言，这个品牌有什么意义？

—如果你要向别人介绍这个品牌，你会如何说？

—你觉得这个品牌是什么样的人用的？

—你认为这个品牌的优点和缺点是什么？缺点应该如何改进？

（主持人要对参与者进行充分热身，从品牌认知的各种来源进行分析以引导消费者）

2． 定位区隔法

事先列出品牌的某些属性让消费者用5分量表来回答，经过统计分析后，从消费者的角度来了解该品牌与竞争品牌的定位区隔。例如：

—您认为该品牌的国际感如何，5分制可以打几分？

—您认为该品牌的科技感如何，5分制可以打几分？

—您认为该品牌的民族感如何，5分制可以打几分？

—您认为该品牌的时尚感如何，5分制可以打几分？

……

3． 物以类聚法：

要求消费者以他们自己的分类标准来将品牌及竞品进行分组，并解说其标准，依据及呈 现分类结果。

三、 品牌资产调查

1．知名度调查

——提示知名度

熟悉品牌：你知道这些品牌中的哪一些？（出示提示卡片）

认知品牌：你是否听说过这一品牌？

——无提示知名度

无提示知名度的调查层面如下：

回想品牌：你可以想出哪些同类品牌？

第一品牌：在回想时第一个想起的品牌是谁？

惟一品牌：惟一能想起的品牌？

2．认知度调查

——品质认知

优质/劣质

最佳品质/最低品质

同质性品牌/异质性品质

——领导性/喜好程度

该品牌是否是该类产品中的领导品牌？

该品牌是否越来越受到消费者喜爱？

该品牌是否因创新性而备受推崇？

3． 忠诚度调查

——额外付出度

金钱：你宁愿多付多少钱去买这个品牌也不去买其他的品牌；

路程：你宁愿多走多少路去买这个品牌也不去买其他的品牌；

时间：你宁愿多费多少时间去买这个品牌也不去买其他的品牌。

调查额外付出度可采用简单的方式进行，例如询问被访者：

您愿意为这个品牌多付多少额外的金钱？（或多少路程？多少时间？）

——满意度

随意购买：你是因为无意识而购买了这一品牌吧？

习惯购买：你是因为家人或自己有购买这一品牌的习惯而购买它吗？

满意购买：你是因为使用产品后对它比较满意而购买这一品牌的习惯而购买它吗？

情感购买：你是因为与它有某种难以舍弃的感情而购买它吗？

表现购买：你认为这个就是你自己吗？

重复购买率：你经常购买这一品牌的概率是多少？

替换频率：你更换品牌频率是多少？

4． 联想度调查

——品牌印象

提到这一品牌时，你会联想到什么？还有呢？还有呢？……

——核心联想

这一品牌给你最核心的联想是什么？

5． 市场影响调查

——市场占有率

同类品牌市场总量是多少？

什么因素限制了整体市场的容量？

你的市场份额（数量和营业额）是多少？增大、缩小还是稳定？

产品分类的市场占有率分别是多少？

自用和馈赠两种情形的市场占有率分别是多少？

使用者购买和非使用者购买两种情形的市场占有率分别是多少？

这类产品的市场容量会在未来一年、两年乃至五年内有显著变化吗？

——通路覆盖率

终端铺货比率是多少？

A、B、C三类终端的铺货比率是多少？

第5篇：公司文化宣传方式范文

一、广告营销

它是通过购买某种宣传媒介的空间或时间,向餐饮公众或特定的餐饮市场中的潜在顾客进行推销或宣传的营销工具,这是餐饮企业常用的手段。素食餐饮企业可以通过这种方式可见或可闻地开展营销活动,使人们能够感受到素食的独特性。这种营销方式包括:电视广告、电台广告、报纸杂志、餐厅内部宣传品、邮寄广告、户外广告等。目前,选择较多的方式主要是报纸杂志、餐厅内部宣传品。

二、菜单营销

它是指通过各种形式的菜单向前来餐厅就餐消费的顾客进行餐饮推销。餐饮企业可以通过形式各异、图文并茂的固定菜单、循环式菜单、特选菜单、每周菜单等进行宣传和营销。菜单要针对不同目标人群进行设计,以求实现营销效果的最优化,激起顾客的消费欲望。上海枣子树餐饮有限公司是一家素食餐饮企业,下属的素食餐厅中菜单内容丰富、制作精美,每月在菜单上都会推出新菜。此外,还有相应的商务套餐菜单供商务客人选择。枣子树所进行的菜单营销较为成功,借此吸引并稳固了大批客人。

三、餐厅形象营销

对素食餐厅的形象应进行整体设计与考虑,在设计店徽、选择餐厅主题、布置装饰家具等方面都应突出餐厅的特色,如可以将整个素食餐厅格调装潢成清新淡雅型,素食与这类风格搭配,能起到相得益彰的效果。枣子树餐饮有限公司作为上海素食餐厅的佼佼者,就非常重视餐厅的形象营销。现有的5家直营素食餐厅的店徽、装修风格都较为统一,强调素雅。这与素食文化及枣子树的公司文化都十分吻合,因此深受顾客好评。

四、宣传营销

这是以付费或非付费新闻报道、消费等形式出现的,一般通过媒体为人们提供有关饮食产品以及服务的信息,与广告相比,它更容易赢得消费者的信任。因为它把直接体验转化成文字等让消费者感受,从消费者的立场较为客观地进行评价。素食餐饮企业应广泛开展美食活动,主动向新闻媒介提供相应信息,邀请媒体从业人员到餐厅就餐,也可以与媒体、餐饮协会等联合举办相关活动,如素食与健康、素食大餐饮等节目及活动。这样既可以扩大素食餐饮企业在社会上的正面影响,又可以为自己的经营特色、各种销售活动进行宣传,从而提高企业的知名度,扩大市场份额。如2008年在广州举办了中国首届素食论坛,就邀请了不少媒体、企业、知名人士参加。上海枣子树、广州怡新、深圳天厨妙供等素食餐饮企业纷纷借此进行营销,扩大知名度。

此外,素食餐饮企业还可以进行网络营销来推广自己的产品,如建设专门的网站,开展网上订购等。上海的百年素食老店功德林已经建立网站供客人预订素宴、素食等,取得了不错的效果。

第6篇：公司文化宣传方式范文

众所周知，奥运会是一个独特的全球营销平台，一个建立品牌和赢得市场份额的强有力国际舞台。此次，中国人保财险牵手奥运，也正是希望能够充分利用这一平台，实现奥林匹克和公司的互动提升和双赢，一方面落实公司代表民族保险业服务奥运、服务社会的郑重承诺，另一方面也实实在在地欲借此进一步提升公司的业务水平、服务水准和整体品牌形象，助推中国人保财险实现自己的整体战略目标。

四种策略谋划奥运营销

纵观奥运营销的成功案例表明，并不是所有的企业和奥运相联系就一定能够产生预期的效果，成功的奥运营销需要周密的计划、正确的策略和专业化、差异化的自身优势。为此，中国人保财险在奥运合作计划实施过程中，始终坚持把握“四种策略”，以确保奥运营销收到预期效果。

把握好公司品牌与奥运精神成功对接的策略。奥运营销的创意只有与公司一贯传播的经营指导思想有机结合，才能使奥运营销的传播细节成为公司品牌打造的点睛传神之笔，达到“形散神聚”的效果。

把握好奥运营销的聚焦策略。奥运有其独特的地方，消费者既对奥运信息高度关注，又在关注焦点上各有千秋。这就需要公司认真分析研究目标受众的特点，对受众细分后的目标群体进行有针对性的营销公关，开展多层次、全方位的营销传播，选准用好营销手段和营销方式，放大和扩散产品的传播受众，达到以奥运为平台，“聚焦放大”的预期效果。

把握好企业文化与奥运文化融合策略。现代奥运追求“既是对手，又是朋友”的融洽与和谐，这是奥运文化的本质内涵。市场竞争中，也存在许多人文和人性的东西，市场竞争正由单纯竞争走向追求联合、共赢、和谐。中国人保财险公司提出的建设和谐企业的目标，与奥运文化息息相通，关键是要调动所有资源，内外结合，苦练内功，使公司文化与奥运文化融合统一，通过各种行之有效的形式将公司文化价值和公司社会价值进行广泛延伸。

把握好传播载体选择策略。不同的媒体，具有不同的传播成本和传播效果。在实施北京2008奥运保险合作伙伴计划的过程中，中国人保财险针对性地制定宣传计划，核算投入产出比，把奥运营销传播的着力点落实到企业和产品自身，借助奥运活动和传播媒介来彰显公司和产品的独特魅力，使消费者准确、完整地理解所要传播的内容，切实提高宣传效果，延伸公司的品牌内涵。

在品牌主导下全面推进营销活动

奥运品牌营销并不是将公司产品和品牌的营销加注上奥运的“标签”这么简单，而应将奥运精神、奥运文化与企业的品牌文化进行有机融合，使社会公众把对奥运的热情和好感转移给公司。

中国人保财险必须确立公司奥运保险合作品牌内涵，并依托奥运保险合作平台将公司的形象、产品、服务、团队、文化等品牌支撑点统一纳入到整体策略框架之中；同时构建以奥运合作品牌为主导的营销模板，从各条产品线开始，注重奥运合作品牌概念的导入，并在品牌主导下实现营销工具、营销流程、营销组织内外的整合与创新，使公司的终端客户在消费产品的保险保障功能外，认同并享用产品的奥运合作品牌价值效用，实现产品与营销真正意义上的差异化。

基于上述指导思想，2006年中国人保财险重点启动了“奥运保险合作形象工程”，以多层次、高频率、广覆盖的传播手段，强化公司奥运保险合作品牌内涵，突出公司对奥运的“保障”概念，完成公司“金牌服务、保障奥运”的高端诉求，提高公司奥运传播的接受率和品牌形象的美誉度，使公司品牌对其他同业公司品牌形成强大区隔和屏蔽。同时，为全面贯彻公司整体的奥运保险合作战略意图，中国人保财险在2006年重点策划组织了“奥运主题十城巡展”、“校园世界杯竞猜”、“万张奥运门票大抽奖”等系列公关营销活动。在这些活动中，尤其是“万张奥运门票大抽奖”活动，无论是活动的立意还是活动的主题都最能代表中国人保财险奥运营销的战略意图。

“万张门票大抽奖”堪称奥运营销点睛之笔

在北京2008年奥运会11家合作伙伴中，中国人保财险是首家面向全国范围大规模启动奥运门票购买及相关营销权益市场推广活动的企业。

2006年6月，“拥有人保财险，喜看北京奥运”大型主题营销活动在京隆重启动。中国人保财险充分依托品牌、人才、产品、网络、服务等方面的优势，以奥运概念的产品和服务为载体，在全国范围内统一开展“万张奥运门票大抽奖”活动。活动自2006年7月1日到2008年6月30日，历时两年。

第7篇：公司文化宣传方式范文

关键词：企业文化；人力资源管理；实现途径 

 

1 通过招聘挖掘有潜力成为企业文化人的员工 

人力资源管理的第一个环节是人员录用，这是企业发展的关键环节。在人员录用时，我们必须以企业文化为导向，引进的新员工必须是有潜力成为企业文化人的员工，也就是说是经过培育后能够成为企业文化人的人。因此，在设计企业的招聘政策时，要通过广告宣传、公关活动等策略，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。利用合适的测评手段，录用与本公司文化契合程度较高的人员。企业文化主管人员要参与制定职位“入职要求”。同时还要制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。 

2 通过培训将企业的价值观内化到员工思想 

人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训，能将企业的价值观内化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。 

在整个培训同化的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。 

另外，员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划，才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要，是员工自身价值的向往，员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现，同时也结合了企业的发展需要。任何员工，只有干自己喜欢的而且是充满价值的工作，把工作当成一种乐趣，当成是生命中不可缺少的一部分，才能充分调动自己的积极性、发挥自己的创造性。 

企业文化导向的人力资源管理，其终极目标是人的发展和自我价值的实现。基于此，我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需求。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。 

只有站在战略的高度，开发企业培训体系，才能为企业源源不断的培养人才，才能增强企业员工及企业的竞争力，达到员工与企业的“双赢”境地。由此可见，企业的培训，无论对企业还是员工都有着重大的意义。企业文化导向的人力资源管理，采用的培训方式多种多样，员工在潜移默化中认同企业的价值观和价值模式，缩短企业价值同化的周期。员工在满足自身需求的同时，更好的为企业做出更大的贡献，实现企业的目标。

    

3 通过激励提高员工积极性 

薪酬激励包括额外津贴，比如员工可以享有购买公司产品的优惠权、低息的个人贷款、以及携带家属旅游等，这虽是比较模糊的薪酬部分，但可以让员工对企业产生认同感，提高员工对企业的忠诚度，提高凝聚力。良好的工作环境、办公设备可以为员工带来快乐的心情。额外津贴让员工轻松过上了舒适生活，从而大大地增加了他们的实际薪酬。 

薪酬激励中的精神激励，比如个人发展、心理收入、生活质量等的分量举足轻重，是一种让员工终身受益的薪酬。企业可以通过提供良好的办公环境、增加工作的趣味性、创造良好的团队气氛，提高工作的价值等方法提高员工工作的快乐感受、生活质量，即员工如何处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。企业还可以通过提供弹性的工作时间、固定假期、托儿所、养老院、各种服务等提高员工的生活质量，体现出对员工的关怀。 

第8篇：公司文化宣传方式范文

在商战越来越激烈的今天，品牌的管理者们更为重视企业形象的塑造，并且由原来的单调的广告口号转而寻求赞助活动、新闻事件、企业领导者形象等新的途径。广告作为一把既能伤人又能伤己的双刃剑，让公司总经理们头痛不已。面对如火如荼的广告战，微薄的利润越发让人痛心 ，可除了继续增加报纸广告的投入（连版面大小也成了商战的一个重要部分），在每个周末对垒之外，实在没有更好的办法，否则一旦放弃，就会逐渐在消费者心目中连脸熟的份也会失去。

报纸广告版的对垒不断升级，使商场大把大把的钞票如同破闸之水，喷涌而出！下面有一个统计。

三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地〈〈齐鲁晚报〉〉、〈〈济南时报〉〉的广告费用，由原来每年80-120万，迅速上升到每年800-1200万元，原来只偶尔投入，一个1/4通栏，但现在每周必须保持一个整版，节假日至少需要4-8个整版，市场占有率虽然得以维持，但无休止无秩序的特价活动不知流失了多少应得的利润。

目前商场投入的报纸广告，以宣示特价促销活动为主，其功用相当于外资超市的促销快报DM，其依靠报纸的发行量来实现对顾客心理霰弹式的冲击。DM的宣传方式在台湾已经被广泛应用了15年，是商场、超市核心的宣传及促销手段；根据推测未来的30年内仍是最重要的手段之一。目前DM的形式正在呈现多元化的演变：如传递的渠道表现为直投和邮寄、散发、电子邮件的形式等等。

三联家电近年来也一直在寻找和试图开创一条低成本、快捷、能实现报纸广告功能又能超出其宣示功能范畴（如有利于建设和维护顾客忠诚度建设）的渠道，通过近年来大力倡导社区公关的方式，总结出了一套行之有效的方法。

有效地传递商品信息。通过在社区建设公司宣传栏、门卫派送、居民信箱等方式，采用宣传海报、专项《XX报》、DM派送等手段完成企业文化的宣传与促销信息的传递。让公司文化（形象、促销宣传品）与社区居住人群进行有效地融合。根据社区不同文化背景、消费层次可采用设计有区别的宣传资料进行不同区隔的专项营销。如高档社区居民与一般社区居民因知识层次、收入的不同会对商品产生不同需求。山东东营地区的石油大学社区集中，平均每户居住面积在120平米以上，客厅占到近1/3，收入在当地属最高端，居民只对背投级的彩色电视感兴趣，这就需要投放相应的宣传资料。针对不同社区消费者需求层次，我们对所有的社区进行分类和划分，A类社区的需求可能就是侧重于高端消费的，他们不会受我们的笼而统之的广宣影响，因为很难满足他们的愿望需求，他们更不会和其他人一道来“赤膊”争抢特价机器。B类的消费群体可能就是我们最庞大的消费群体，食性很杂。C类的群体呢？我们可能只需“非常特价”就把他们召集起来。不同的社区进行不同侧重的宣传，这包括宣传资料的不同区别，就避免了“霰弹”式的浪费与损失。

有效地避开与竞争对手 “硬碰硬”。实现了一个最低成本的密集型促销信息传递，并完成了其他方式所无法兼容的大容量的企业文化形象宣传，基本可实现一对一营销的愿望。如将原来在报纸版面进行的价格版制作成大型的招贴，每周末置入宣传栏，这样更利于消费者参考和讨论，还避免了竞争对手的“过分”关注，保持了其“秘密性”。结合我们的会员资料分析与顾客数据的深度挖掘、利用，我们如果能逐步掌握一些高端小区消费者的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之的话，我们就能从小区的宣传进入更为隐秘和直接的一对一的如电话营销和专项邮寄。

有效地进行促销活动。随着与小区合作关系的加深，可逐步采取小型的小区专项促销活动。如五一前进行小区内的厨卫产品活动；商场新增服务项目的咨询推广活动；新型产品展示活动等等;不定期组织小区儿童公益活动；针对小区购物的特别优惠卡活动；各项联谊活动等。尤其是社区亲情回访活动，进行入户式的亲情活动和消费者进行零距离的接触，了解一手需求信息及宣传企业形象，收集顾客详实资料，建立顾客档案数据库。

有效地降低传播费用。在二级地区，如果想依靠报纸媒体或电视广告想完成一个成功的开业或大型促销的话，因为报纸发行量极小，受众面窄，我们首先在这些地区的公司进行了测试。采取了密集的小区派送宣传，在筛选出的社区内建立了公司的宣传栏。这种方式使我们在低成本的运做方式之下达成了目标。海报、专项《XX报》、DM等，只需要一个维护小组，成本为与小区合作的一些租金或宣传栏的制作费用，而印刷费则是微乎其微的，或许一个城市投入原来两期的报纸广告费用就可以了。我们从原来鲜明的报纸价格的巷战中走出来，达成一个与顾客沟通的紧密性、长效性以及保密性。入户进入小区是非常有效直接成本低廉的渠道。

有效地遏制竞争对手的跟进。进行城市社区的统计与类别划分，确定推广计划 ，完成与小区的谈判，与小区管委会签订唯一合作合同，避免对手的复制与跟进；实施细致的管理，成立维护小组； 制订全年计划 。采取与供应商联合的方式，充分利用供应商的资源（供应商本身也有此种需要，如他们的促销活动设计要求也希望直接进入社区），再者要借助一家有良好创作、创意能力的广告公司，保证平面宣传的良好形象与效果，保证能及时快速地工作布置与实施。

社区文化的宣传，需要借助企业的商誉形象，不仅仅传递的是促销信息，因为这是一项长期的工程，需要与社区管委会结合起来运做，除了促销信息的外，更多的是关注消费者生活需求、文化需求的信息传递，更多的是企业形象的传递。通过社区公关建立与消费者的良好沟通，达到润物细无声的境界，淡化商业味道，强化公益气息。

三联家电社区文化公关项目的成功策划与运作，给我们以有益的启示：

重视消费者的需求与感受。信息传播要建立在消费者需求的不断变化基础之上，实现由“请消费者注意”到“请注意消费者”的沟通观念的转变。过去，消费者被动接受商家的传播信息，商家强行灌输，消费者对日见升级的报纸广告形式日感乏味，单调、枯燥或生编硬造的主题已经越来越让大家反感，消费者希望能有更好的沟通方式。三联家电社区文化公关项目的实施，很好地满足了消费者双向、互动的传播需求。

第9篇：公司文化宣传方式范文

调研项目：

辽宁分公司系统运作状况和亮点提炼

调研时间：

2011年4月22日-4月27日

调研机构：

辽宁分公司（营销培训部、沈阳本部及铁岭中支）

调研人员：编写报告人：

调研对象及事项：

通过内勤个险各职级访谈、外勤主任以上职级访谈及各项会议参与了解分公司系统运作状况和提炼经营亮点

调研方式：

观摩、沟通、各种资料查阅、经营数据汇总分析等

调研报告内容：

一、辽宁分公司亮点数据情况：

1、业绩情况： 2009、2010、2011单月保费数据

月份

沈阳本部

月份

沈阳本部

月份

沈阳本部

2009年01月

2010年01月

99.99

2011年1月

300.46

2009年02月

2010年02月

83.50

2011年2月

126.00

2009年03月

2010年03月

124.99

2011年3月

142.52

2009年04月

70.36

2010年04月

72.15

合计

568.98

2009年05月

28.46

2010年05月

92.39

2009年06月

34.38

2010年06月

82.82

2009年07月

41.77

2010年07月

132.32

2009年08月

65.07

2010年08月

84.11

2009年09月

72.08

2010年09月

152.92

2009年10月

72.61

2010年10月

131.03

2009年11月

64.33

2010年11月

91.54

2009年12月

91.42

2010年12月

90.60

合计

540.49

合计

1238.36

小结：2009年月均平台60.05万元，2010年103.16万元，2011一季度月均平台189.66万元，平台增长率为315.83%，改变了以往其他分公司本部开业后平台逐渐下滑的状况。

 

 

2、各职级人均产能数据：2010、2011每月数据

各职级人均产能

见习业务员

正式业务员

业务主任

高级业务主任

营业部经理

业务总监

职级

2010年1月

231

3706

5816

6893

27641

57268

4885

2010年2月

406

2337

5697

4487

12802

11017

3438

2010年3月

1260

4094

5781

3828

17029

191382

6136

2010年4月

228

2415

3285

5794

12685

23593

3037

2010年5月

2272

4171

4183

5687

10742

26393

4231

2010年6月

3531

1164

3215

7665

9741

31400

3547

2010年7月

2279

3337

6094

4946

11293

110698

5043

2010年8月

2512

1421

3115

2863

13261

22503

3043

2010年9月

1522

3846

4663

4789

12535

52552

3869

2010年10月

1131

3114

3665

4500

9209

37113

3065

2010年11月

1175

2179

2482

1737

4120

20093

2110

2010年12月

1700

1699

2370

2315

5531

9363

2080

2011年1月

3357

6027

9236

7213

29637

126459

7855

2011年2月

1864

2876

4355

5171

7824

18734

3465

2011年3月

2101

3227

2982

3054

6724

35653

3324

小结：1、总监和经理起到了很好的业绩带动作用；

      2、主任和高级主任能够慢慢跟进总监经理步伐；

      3、育鹰三期班使正式业务员职级的产能提升。

 

 

3、绩优状况：开业自2011年一季度绩优占比数据

月份

绩优人力

占比

大于一万人力

占比

2009年4月

33

11%

19

7%

2009年5月

16

5%

5

2%

2009年6月

16

6%

9

3%

2009年7月

23

12%

7

4%

2009年8月

24

10%

11

4%

2009年9月

40

13%

21

7%

2009年10月

40

13%

20

7%

2009年11月

37

13%

22

8%

2009年12月

41

14%

19

7%

2010年1月

72

22%

45

14%

2010年2月

62

21%

38

13%

2010年3月

78

29%

48

18%

2010年4月

52

19%

32

11%

2010年5月

64

22%

40

14%

2010年6月

58

20%

36

12%

2010年7月

63

21%

53

18%

2010年8月

89

16%

63

11%

2010年9月

128

21%

87

14%

2010年10月

102

17%

62

10%

2010年11月

87

14%

49

8%

2010年12月

83

14%

40

7%

2011年1月

232

35%

155

24%

2011年2月

177

27%

109

17%

2011年3月

142

22%

88

13%

 小结：1、绩优人力占比稳步提升，11年开门红接近60%；

       2、万元人力占比提升幅度较大。

4、育鹰开班状况：A1-A3数据

育鹰班次

开班月份

开班人力

培养期经营月份

巩固期经营月份

培养期月均标保

巩固期月均标保

培养期月均活动率

巩固期活动率

1021110301

2011年3月

73

1

未到期

82.7

未到期

90%

-

1021121

2010年12月

62

3

1

34.6

12.9

61%

37%

1021101

2010年10月

53

3

3

18.6

7.6

44%

26%

小结：1、三个班次培养期及巩固期各项综合指标全国排名前三；

2、    A三班创新的全国标保记录，排名第一；

3、    开班人数、活动率指标达成，排名优秀；

4、    每个班次数据指标都在不断进步。

 

二、辽宁分公司经营亮点提炼：

针对辽宁分公司的各项数据指标分析，通过与机构现场互动与观摩，我认为辽宁分公司成功并没有一招制胜的法宝，而是通过良好团队氛围营造、扎实的项目管理和运作以及全体内外勤目标统一的按照系统规则运作的一种结果。下面从三个方面进行总结：

（一）环境---即良好的团队氛围（从心动到行动）

 1、内勤队伍搭建：A：分公司筹建开始，核心组8人来源于一家同业优秀公司（领导个人魅力效应放大），有着同样的感情投入、目标愿景、文化理念、相通技术、统一思路；B：初期文化搭建在研讨互动基础上形成，大家坚持并坚定着该团队文化；（慢而精的理论，本部强大后才开始机构拓展，实现效仿模式。）C：关键岗位轮岗及团体共同目标设定。（营销部、培训部及本部总之间轮岗频繁，体现了团队是大家做的，而不是个人。）

 2、外勤队伍搭建：A:外勤团队长首要选择是衡量业绩，其次看团队组建能力，树立了绩优楷模的团队氛围；（经理个人业绩月月过万。）B:筹备期不设总监，待入司后公平晋升，让队伍充满晋升氛围；C：创造技术专业先行，品味化氛围营造，任何动作让外勤感知并认知。

 3、外勤至尊：A：内勤考评由外勤打分；（360评分体系）B：外勤节享受假日福利计划及铁岭的无差勤扣款管理方式；（带动外勤出勤并增加凝聚力）C：全员营销推动，全面倾向个险（LED宣传、大讲堂、内勤展业实做等）。

 4、荣誉至上思想理念：A：荣誉大于物质，创造良好的比拼氛围；B：持续运作的荣誉体系（万元俱乐部、吉尼斯、年会表彰、华大龙奖等。）C：荣誉文化载体丰富且有效。（杂志、报纸、荣誉墙等）

 5、企业文化包装：A：最好品牌树立，增加员工认同感；B：合众、辽分第一包装，增加员工信心；C：报纸、杂志、信函等多种展现公司文化工具的开发。

 6、特别的客户服务：细化客户服务，增强员工工作信心。保持较好的留存文化和服务文化。（保单整理盒、生日会。老客户服务活动等。）

 7、细化个险管理干部考评机制，涉及机构总、营服经理、人管、业管等专业范畴人员；全力为一线服务提供有力数据支持和销售帮助。

 8、细化个险追踪督导手段，让沟通和追踪无所不在。（司歌画面追踪、内网、视频、层级追踪等。）

 

（二）重点工作事项---即高产能业绩品台的打造

 1、绩优体系的推动：

     辽分筹备组开始之初即将合众的基本法定位为打造绩优的基本法，从开业就锁定团队长先做绩优带动组员绩优的发展模式；因此起步较慢，但团队发展平稳且队伍留存很高，随着团队日益壮大，绩优体系队伍创建了稳定的业务平台。

A:持续推动万元俱乐部；(保证领先收入)

B:引入华大龙奖表彰机制；（打造一流精英）

C:季度绩优培训及表彰；（适时总结和表彰，加以专业培训）

D：年会表彰及分公司高峰会；（隆重表彰以及风采记录，做好后期启动）

E：星卡奖励积分计划及合众之星配套辅助品；（增强入星兴趣、名片、信纸等）

F：全省各营业单位开展吉尼斯记录挑战活动。

 

 2、方案包装及月度节奏的推动：

    通过了解辽分2009自2011年各种激励方案，可以有以下几点总结：

 A：辽分清晰地认识到，物质激励会让队伍养成不良的文化氛围，公司一贯在设立方案时考虑到方案的：品牌文化性、趣味荣誉性、氛围比拼性；

 B：为了使方案能够获得更多人的认可和大家都有主动意愿来推动方案，辽分一般采用头脑风暴、研讨互动定方案思路，让总经理室、营销培训、中支、营服及外勤总监经理共同参与，推出大家都能认可且感兴趣的激励策划案。

 C：月末研讨会坚持召开，让方案和下月经营节奏深入机构人心，各机构必须充分研讨并达到最终认同，从而达到整个分公司一盘棋的效果。

 D：分公司认真解读总部各项方案，将总部方案结合机构自身需求进行统一包装，并做好相应的分公司配套方案统一下发。（例如：金伯乐拉力赛及群英会等）

 

 3、7天疯狂增员周的推动：

    辽分自获取育鹰项目资源开始，每次育鹰开班前都会启动7天增员疯狂拜访活动，很好的解决了业绩平台和增员互不影响问题，即达到了三周业务一周增员的良好效果。（3月11日、13日、15日召开了三场创说会；三场创说会分别参会人员为469人、329人、217人。）

    A：开班前一周开始增员意愿启动和培训，并设定团队和个人的增员目标；

    B：开展一周的增员拜访活动，有工作记录、有追踪督导、有早会推动、有夕会总结；内勤针对所有增员主体开展出勤的见面谈话，不出勤家访谈话的督导模式；

    C：一周三次的创业说明会，采用第一场三次面试、第二场二次面试、第三场决定性面试的方法，一周结束后正式开班。因本部有四个营服，开班人数都能够超额达成总部规定人数。

 

4、新产品的推动：

辽分对于产品推动有一套较为成型的模式，通过项目组的运作能够让内外勤快速学会并掌握产品推动技术，加上外勤绩优的特点，新产品很容易热销，具体流程总结如下：

A:成立以总经理室挂帅，营销培训部门及内外勤产品培训骨干的项目组；

B：项目组认真学习新产品后，经过研讨整理出产品的销售逻辑、思路以及销售方法；

C：开发适合市场的展业工具并策划出培训计划；

D：全省统一启动和训练通关；

E：各机构自身推动加上分公司项目组巡讲、培训支持。

 

5、会议经营及追踪体系的推动：

辽分在经营过程中非常关注机构的自身经营能力，分公司除了日常经营会议很少到机构和插手机构管理（拿铁岭为例：开业至今，分公司总经理及个险总只去过一次），更多的是通过日常会议经营来统一机构节奏，让机构有更大的空间，主要会议如下：

A：正常的年会、季度会、月度会等；

B：按照节奏的启动会、群英会、产品培训、主任轮训等；

C：月度三次分公司视频会，其中会有一次针对下月方案互动和节奏制定的研讨会。

 

 6、育鹰的推动：

     辽分本部育鹰目前已经成功运作了三期班，基本都取得了很好的效果。透过系统的操作流程形成了自身的特色。

A：辽分育鹰的主导思想：1）意愿大于能力，勇于胜过善于；（湖南学习，坚持放量）2）短期集中精力只做一件事比同时做几件事更有把握；（增员周的推动）3）氛围是胜败的关键。（基础管理、会议管理、追踪体系）

    B：全员关注，教练授权；（总经理室参与加上带班教练充分授权，准确把持育鹰需求和管理）

    C：目标管理结合树立典型的管理模式。（团队和个人的各项目标，随时激励育鹰新人）

 

 7、主顾开拓：

     本次调研正好参与了辽分的季度群英表彰会，会议除了有表彰之外还进行了一天的培训。除了有易经大师的精彩授课外，大半天时间做了主顾开拓的专题；三位绩优展业高手通过自身的市场开拓让所有参与人员收获很大，所有授课内容实际是一个分公司主顾开拓的体系内涵，也是总经理室主顾开拓推动的一种方式。可以看出辽分在主顾开拓方面每季度都有详细的规划！

     A：与其“授之以鱼不如与其授之以渔”的理念，长期发展主顾开拓还是靠外勤自身提升；

     B：分公司文化包装、报纸、宣传画册等是最好的主顾开拓工具；

     C：利用总部主顾开拓的平台，机构每个阶段会开展业务员调查问卷等主顾开拓工具。

8、总部资源消化：

辽宁分公司长期以来一直坚持统一运作的原则，将总部所有政策和方案进行充分研讨和消化，并把对于分公司、中支、营服的各项政策统一整合打包，再结合分公司的资源投入包装成系列方案统一运作。让营销队伍很容易简单理解且成体系新颖的推出。

A：汇总所有资源；

B：简化内容；

C：统一包装宣导；

D：体系追踪。

 

（三）总结辽分核心竞争力---系统的运作

 1、合力及经营思路：

班子、内勤、队伍有共同的目标和价值观，关注过程中的细节，及时纠正偏差。

2、精细的工作方式：

各项工作项目的研究、包装、过程管理；（例如----司歌、方案、培训、主顾开拓活动、追踪管理等）

3、专业的技能：

所有前线管理干部100%会讲产说会和创说会、会讲专业化推销环节授课、会讲产品、会讲基本法利益、理解各种方案利益、会指标分析；

4、坚持力：

    A:坚持稳扎稳打的发展路劲，不急于开设机构和团队扩张；

    B:坚持走绩优路线，尤其关注主任职级以上的绩优率；

    C：坚持后援掌控并全力向前线服务的文化；

D：坚持扎实的培训体系运作，任何活动和方案离不开培训环节和充电加油站。

 

三、全系统的可借鉴复制的经营模式：

（一）环境营造；

   1、新筹机构开设时内勤、外勤团队的搭建模式；

   2、360度内勤考核和外勤投诉机制；

   3、开发具有文化特色及展业宣传资料能力；

   4、方案策划设计和追踪督导力度；

   5、内、外勤讲师培养和互动的能力；

   6、内、外勤主顾开拓氛围营造能力；

   7、营销、培训、机构轮岗模式。

（二）绩优体系运作模式；战略—执行

   1、华大龙奖提升高端绩优；

   2、万元俱乐部强力推动；

   3、群英会操作模式；

   4、绩优体系文化资料包装。

（三）育鹰推动；

  1、疯狂七天运作模式；

  2、团队和个人吉尼斯记录推动模式；

  3、本部几个营服共同推动提升信心和育鹰教练组共同带大班的模式；

 

（四）坚定适合自身运作模式的做法；

根据自身对营销管理的理解不同、对公司政策的理解不同、文化和目标的不同！设定自身的经营模式。辽宁并没有采用电拓模式，也没有通过洗脑做团队职团开拓大型增员，就是靠稳健的固化专业模式形成了自己的氛围。

（系统现状：很多机构盲目简单学习和复制河北电拓模式、湖南育鹰模式，造成了很多机构四不像，管理思路反而混乱造成绩效下滑的状况。）

 

四、个人对辽宁分公司的建议：

（一）加快机构铺设，和成熟营业单位的适当聘才，成为系统大而美的机构；

（二）采用将中支做大的有效模式，适当的学习河北电增电销模式，解决产说会放量和酒会放量；

（三）加快育鹰班频次，适当学习湖南模式增员放量；

（四）加大产说会、小交会的培训力度，钻研适合当地的促成技术模式，有效提升产说会签单率；

（五）基层内勤和育鹰新人晋升的不断培养和关注，成功复制成功！多进行后备力量的培养。

（六）现在本部四个营服同时开育鹰、才有目前的育鹰基数，如果单另开班并没有太大优势，要考虑各营服的放量问题。

（七）营业部、组团队人力应快速扩充，绩优结合有效人力实现业绩放量，同时关注性别占比。

（八）多关注中支快速发展和中支县支营服发展，尽量能够复制沈阳本部经营模式，真正实现复制放量，能够为系统提供标准模式。

五、备注：

l  因本次调研时间较为紧张，恰逢辽宁分公司举办周年活动、群英会、旅游方案等！可能访谈不够全面，也没有将所有的经营过程全部完整观摩，对于很多亮点还需下一步与机构沟通和现场调研；

l  本调研报告基于个人调研后的理解，不妥之处请领导指正；

l  本次调研对于我本人启发很大，所写内容可作为我经后工作的指引目标，在经后经营团队过程中定会更加关注公司文化、环境、人心及人性把控、业务增员节奏、绩优运作、产品运作、会议经营等项目，为实现合众公司整体目标尽最大努力！

                     2011年5月

辽宁分公司调研报告

调研项目：

辽宁分公司系统运作状况和亮点提炼

调研时间：

2011年4月22日-4月27日

调研机构：

辽宁分公司（营销培训部、沈阳本部及铁岭中支）

调研人员：编写报告人：

调研对象及事项：

通过内勤个险各职级访谈、外勤主任以上职级访谈及各项会议参与了解分公司系统运作状况和提炼经营亮点

调研方式：

观摩、沟通、各种资料查阅、经营数据汇总分析等

调研报告内容：

一、辽宁分公司亮点数据情况：

1、业绩情况： 2009、2010、2011单月保费数据

月份

沈阳本部

月份

沈阳本部

月份

沈阳本部

2009年01月

2010年01月

99.99

2011年1月

300.46

2009年02月

2010年02月

83.50

2011年2月

126.00

2009年03月

2010年03月

124.99

2011年3月

142.52

2009年04月

70.36

2010年04月

72.15

合计

568.98

2009年05月

28.46

2010年05月

92.39

2009年06月

34.38

2010年06月

82.82

2009年07月

41.77

2010年07月

132.32

2009年08月

65.07

2010年08月

84.11

2009年09月

72.08

2010年09月

152.92

2009年10月

72.61

2010年10月

131.03

2009年11月

64.33

2010年11月

91.54

2009年12月

91.42

2010年12月

90.60

合计

540.49

合计

1238.36

小结：2009年月均平台60.05万元，2010年103.16万元，2011一季度月均平台189.66万元，平台增长率为315.83%，改变了以往其他分公司本部开业后平台逐渐下滑的状况。

 

 

2、各职级人均产能数据：2010、2011每月数据

各职级人均产能

见习业务员

正式业务员

业务主任

高级业务主任

营业部经理

业务总监

职级

2010年1月

231

3706

5816

6893

27641

57268

4885

2010年2月

406

2337

5697

4487

12802

11017

3438

2010年3月

1260

4094

5781

3828

17029

191382

6136

2010年4月

228

2415

3285

5794

12685

23593

3037

2010年5月

2272

4171

4183

5687

10742

26393

4231

2010年6月

3531

1164

3215

7665

9741

31400

3547

2010年7月

2279

3337

6094

4946

11293

110698

5043

2010年8月

2512

1421

3115

2863

13261

22503

3043

2010年9月

1522

3846

4663

4789

12535

52552

3869

2010年10月

1131

3114

3665

4500

9209

37113

3065

2010年11月

1175

2179

2482

1737

4120

20093

2110

2010年12月

1700

1699

2370

2315

5531

9363

2080

2011年1月

3357

6027

9236

7213

29637

126459

7855

2011年2月

1864

2876

4355

5171

7824

18734

3465

2011年3月

2101

3227

2982

3054

6724

35653

3324

小结：1、总监和经理起到了很好的业绩带动作用；

      2、主任和高级主任能够慢慢跟进总监经理步伐；

      3、育鹰三期班使正式业务员职级的产能提升。

 

 

3、绩优状况：开业自2011年一季度绩优占比数据

月份

绩优人力

占比

大于一万人力

占比

2009年4月

33

11%

19

7%

2009年5月

16

5%

5

2%

2009年6月

16

6%

9

3%

2009年7月

23

12%

7

4%

2009年8月

24

10%

11

4%

2009年9月

40

13%

21

7%

2009年10月

40

13%

20

7%

2009年11月

37

13%

22

8%

2009年12月

41

14%

19

7%

2010年1月

72

22%

45

14%

2010年2月

62

21%

38

13%

2010年3月

78

29%

48

18%

2010年4月

52

19%

32

11%

2010年5月

64

22%

40

14%

2010年6月

58

20%

36

12%

2010年7月

63

21%

53

18%

2010年8月

89

16%

63

11%

2010年9月

128

21%

87

14%

2010年10月

102

17%

62

10%

2010年11月

87

14%

49

8%

2010年12月

83

14%

40

7%

2011年1月

232

35%

155

24%

2011年2月

177

27%

109

17%

2011年3月

142

22%

88

13%

 小结：1、绩优人力占比稳步提升，11年开门红接近60%；

       2、万元人力占比提升幅度较大。

4、育鹰开班状况：A1-A3数据

育鹰班次

开班月份

开班人力

培养期经营月份

巩固期经营月份

培养期月均标保

巩固期月均标保

培养期月均活动率

巩固期活动率

1021110301

2011年3月

73

1

未到期

82.7

未到期

90%

-

1021121

2010年12月

62

3

1

34.6

12.9

61%

37%

1021101

2010年10月

53

3

3

18.6

7.6

44%

26%

小结：1、三个班次培养期及巩固期各项综合指标全国排名前三；

2、    A三班创新的全国标保记录，排名第一；

3、    开班人数、活动率指标达成，排名优秀；

4、    每个班次数据指标都在不断进步。

 

二、辽宁分公司经营亮点提炼：

针对辽宁分公司的各项数据指标分析，通过与机构现场互动与观摩，我认为辽宁分公司成功并没有一招制胜的法宝，而是通过良好团队氛围营造、扎实的项目管理和运作以及全体内外勤目标统一的按照系统规则运作的一种结果。下面从三个方面进行总结：

（一）环境---即良好的团队氛围（从心动到行动）

 1、内勤队伍搭建：A：分公司筹建开始，核心组8人来源于一家同业优秀公司（领导个人魅力效应放大），有着同样的感情投入、目标愿景、文化理念、相通技术、统一思路；B：初期文化搭建在研讨互动基础上形成，大家坚持并坚定着该团队文化；（慢而精的理论，本部强大后才开始机构拓展，实现效仿模式。）C：关键岗位轮岗及团体共同目标设定。（营销部、培训部及本部总之间轮岗频繁，体现了团队是大家做的，而不是个人。）

 2、外勤队伍搭建：A:外勤团队长首要选择是衡量业绩，其次看团队组建能力，树立了绩优楷模的团队氛围；（经理个人业绩月月过万。）B:筹备期不设总监，待入司后公平晋升，让队伍充满晋升氛围；C：创造技术专业先行，品味化氛围营造，任何动作让外勤感知并认知。

 3、外勤至尊：A：内勤考评由外勤打分；（360评分体系）B：外勤节享受假日福利计划及铁岭的无差勤扣款管理方式；（带动外勤出勤并增加凝聚力）C：全员营销推动，全面倾向个险（LED宣传、大讲堂、内勤展业实做等）。

 4、荣誉至上思想理念：A：荣誉大于物质，创造良好的比拼氛围；B：持续运作的荣誉体系（万元俱乐部、吉尼斯、年会表彰、华大龙奖等。）C：荣誉文化载体丰富且有效。（杂志、报纸、荣誉墙等）

 5、企业文化包装：A：最好品牌树立，增加员工认同感；B：合众、辽分第一包装，增加员工信心；C：报纸、杂志、信函等多种展现公司文化工具的开发。

 6、特别的客户服务：细化客户服务，增强员工工作信心。保持较好的留存文化和服务文化。（保单整理盒、生日会。老客户服务活动等。）

 7、细化个险管理干部考评机制，涉及机构总、营服经理、人管、业管等专业范畴人员；全力为一线服务提供有力数据支持和销售帮助。

 8、细化个险追踪督导手段，让沟通和追踪无所不在。（司歌画面追踪、内网、视频、层级追踪等。）

 

（二）重点工作事项---即高产能业绩品台的打造

 1、绩优体系的推动：

     辽分筹备组开始之初即将合众的基本法定位为打造绩优的基本法，从开业就锁定团队长先做绩优带动组员绩优的发展模式；因此起步较慢，但团队发展平稳且队伍留存很高，随着团队日益壮大，绩优体系队伍创建了稳定的业务平台。

A:持续推动万元俱乐部；(保证领先收入)

B:引入华大龙奖表彰机制；（打造一流精英）

C:季度绩优培训及表彰；（适时总结和表彰，加以专业培训）

D：年会表彰及分公司高峰会；（隆重表彰以及风采记录，做好后期启动）

E：星卡奖励积分计划及合众之星配套辅助品；（增强入星兴趣、名片、信纸等）

F：全省各营业单位开展吉尼斯记录挑战活动。

 

 2、方案包装及月度节奏的推动：

    通过了解辽分2009自2011年各种激励方案，可以有以下几点总结：

 A：辽分清晰地认识到，物质激励会让队伍养成不良的文化氛围，公司一贯在设立方案时考虑到方案的：品牌文化性、趣味荣誉性、氛围比拼性；

 B：为了使方案能够获得更多人的认可和大家都有主动意愿来推动方案，辽分一般采用头脑风暴、研讨互动定方案思路，让总经理室、营销培训、中支、营服及外勤总监经理共同参与，推出大家都能认可且感兴趣的激励策划案。

 C：月末研讨会坚持召开，让方案和下月经营节奏深入机构人心，各机构必须充分研讨并达到最终认同，从而达到整个分公司一盘棋的效果。

 D：分公司认真解读总部各项方案，将总部方案结合机构自身需求进行统一包装，并做好相应的分公司配套方案统一下发。（例如：金伯乐拉力赛及群英会等）

 

 3、7天疯狂增员周的推动：

    辽分自获取育鹰项目资源开始，每次育鹰开班前都会启动7天增员疯狂拜访活动，很好的解决了业绩平台和增员互不影响问题，即达到了三周业务一周增员的良好效果。（3月11日、13日、15日召开了三场创说会；三场创说会分别参会人员为469人、329人、217人。）

    A：开班前一周开始增员意愿启动和培训，并设定团队和个人的增员目标；

    B：开展一周的增员拜访活动，有工作记录、有追踪督导、有早会推动、有夕会总结；内勤针对所有增员主体开展出勤的见面谈话，不出勤家访谈话的督导模式；

    C：一周三次的创业说明会，采用第一场三次面试、第二场二次面试、第三场决定性面试的方法，一周结束后正式开班。因本部有四个营服，开班人数都能够超额达成总部规定人数。

 

4、新产品的推动：

辽分对于产品推动有一套较为成型的模式，通过项目组的运作能够让内外勤快速学会并掌握产品推动技术，加上外勤绩优的特点，新产品很容易热销，具体流程总结如下：

A:成立以总经理室挂帅，营销培训部门及内外勤产品培训骨干的项目组；

B：项目组认真学习新产品后，经过研讨整理出产品的销售逻辑、思路以及销售方法；

C：开发适合市场的展业工具并策划出培训计划；

D：全省统一启动和训练通关；

E：各机构自身推动加上分公司项目组巡讲、培训支持。

 

5、会议经营及追踪体系的推动：

辽分在经营过程中非常关注机构的自身经营能力，分公司除了日常经营会议很少到机构和插手机构管理（拿铁岭为例：开业至今，分公司总经理及个险总只去过一次），更多的是通过日常会议经营来统一机构节奏，让机构有更大的空间，主要会议如下：

A：正常的年会、季度会、月度会等；

B：按照节奏的启动会、群英会、产品培训、主任轮训等；

C：月度三次分公司视频会，其中会有一次针对下月方案互动和节奏制定的研讨会。

 

 6、育鹰的推动：

     辽分本部育鹰目前已经成功运作了三期班，基本都取得了很好的效果。透过系统的操作流程形成了自身的特色。

A：辽分育鹰的主导思想：1）意愿大于能力，勇于胜过善于；（湖南学习，坚持放量）2）短期集中精力只做一件事比同时做几件事更有把握；（增员周的推动）3）氛围是胜败的关键。（基础管理、会议管理、追踪体系）

    B：全员关注，教练授权；（总经理室参与加上带班教练充分授权，准确把持育鹰需求和管理）

    C：目标管理结合树立典型的管理模式。（团队和个人的各项目标，随时激励育鹰新人）

 

 7、主顾开拓：

     本次调研正好参与了辽分的季度群英表彰会，会议除了有表彰之外还进行了一天的培训。除了有易经大师的精彩授课外，大半天时间做了主顾开拓的专题；三位绩优展业高手通过自身的市场开拓让所有参与人员收获很大，所有授课内容实际是一个分公司主顾开拓的体系内涵，也是总经理室主顾开拓推动的一种方式。可以看出辽分在主顾开拓方面每季度都有详细的规划！

     A：与其“授之以鱼不如与其授之以渔”的理念，长期发展主顾开拓还是靠外勤自身提升；

     B：分公司文化包装、报纸、宣传画册等是最好的主顾开拓工具；

     C：利用总部主顾开拓的平台，机构每个阶段会开展业务员调查问卷等主顾开拓工具。

8、总部资源消化：

辽宁分公司长期以来一直坚持统一运作的原则，将总部所有政策和方案进行充分研讨和消化，并把对于分公司、中支、营服的各项政策统一整合打包，再结合分公司的资源投入包装成系列方案统一运作。让营销队伍很容易简单理解且成体系新颖的推出。

A：汇总所有资源；

B：简化内容；

C：统一包装宣导；

D：体系追踪。

 

（三）总结辽分核心竞争力---系统的运作

 1、合力及经营思路：

班子、内勤、队伍有共同的目标和价值观，关注过程中的细节，及时纠正偏差。

2、精细的工作方式：

各项工作项目的研究、包装、过程管理；（例如----司歌、方案、培训、主顾开拓活动、追踪管理等）

3、专业的技能：

所有前线管理干部100%会讲产说会和创说会、会讲专业化推销环节授课、会讲产品、会讲基本法利益、理解各种方案利益、会指标分析；

4、坚持力：

    A:坚持稳扎稳打的发展路劲，不急于开设机构和团队扩张；

    B:坚持走绩优路线，尤其关注主任职级以上的绩优率；

    C：坚持后援掌控并全力向前线服务的文化；

D：坚持扎实的培训体系运作，任何活动和方案离不开培训环节和充电加油站。

 

三、全系统的可借鉴复制的经营模式：

（一）环境营造；

   1、新筹机构开设时内勤、外勤团队的搭建模式；

   2、360度内勤考核和外勤投诉机制；

   3、开发具有文化特色及展业宣传资料能力；

   4、方案策划设计和追踪督导力度；

   5、内、外勤讲师培养和互动的能力；

   6、内、外勤主顾开拓氛围营造能力；

   7、营销、培训、机构轮岗模式。

（二）绩优体系运作模式；战略—执行

   1、华大龙奖提升高端绩优；

   2、万元俱乐部强力推动；

   3、群英会操作模式；

   4、绩优体系文化资料包装。

（三）育鹰推动；

  1、疯狂七天运作模式；

  2、团队和个人吉尼斯记录推动模式；

  3、本部几个营服共同推动提升信心和育鹰教练组共同带大班的模式；

 

（四）坚定适合自身运作模式的做法；

根据自身对营销管理的理解不同、对公司政策的理解不同、文化和目标的不同！设定自身的经营模式。辽宁并没有采用电拓模式，也没有通过洗脑做团队职团开拓大型增员，就是靠稳健的固化专业模式形成了自己的氛围。

（系统现状：很多机构盲目简单学习和复制河北电拓模式、湖南育鹰模式，造成了很多机构四不像，管理思路反而混乱造成绩效下滑的状况。）

 

四、个人对辽宁分公司的建议：

（一）加快机构铺设，和成熟营业单位的适当聘才，成为系统大而美的机构；

（二）采用将中支做大的有效模式，适当的学习河北电增电销模式，解决产说会放量和酒会放量；

（三）加快育鹰班频次，适当学习湖南模式增员放量；

（四）加大产说会、小交会的培训力度，钻研适合当地的促成技术模式，有效提升产说会签单率；

（五）基层内勤和育鹰新人晋升的不断培养和关注，成功复制成功！多进行后备力量的培养。

（六）现在本部四个营服同时开育鹰、才有目前的育鹰基数，如果单另开班并没有太大优势，要考虑各营服的放量问题。

（七）营业部、组团队人力应快速扩充，绩优结合有效人力实现业绩放量，同时关注性别占比。

（八）多关注中支快速发展和中支县支营服发展，尽量能够复制沈阳本部经营模式，真正实现复制放量，能够为系统提供标准模式。

五、备注：

l  因本次调研时间较为紧张，恰逢辽宁分公司举办周年活动、群英会、旅游方案等！可能访谈不够全面，也没有将所有的经营过程全部完整观摩，对于很多亮点还需下一步与机构沟通和现场调研；

l  本调研报告基于个人调研后的理解，不妥之处请领导指正；