餐饮财务管理精选(九篇)

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第1篇：餐饮财务管理范文

摘 要 本文结合高铁餐饮经营财务管理工作的现状，简要阐述了采购、定价、仓库管理、销售环节以及经营人员和财务人员方面存在的问题，并结合工作实际有针对性地提出了解决措施，对有效解决高铁餐饮经营管理中存在的问题，不断规范财务管理工作，切实提高经济效益具有很强的指导意义。

关键词 高铁 财务管理 经济效益

武广高铁是目前世界上里程最长、运营速度最快的高速铁路，它的开行备受世界瞩目，对提升我国高速铁路建设水平、促进社会经济又好又快发展具有重要意义。广深铁路股份有限公司广九客运段担当广州南站至武汉段的客运服务工作，高铁餐车服务是武广旅客运输的重要组成部分，如何更好地为旅客服务，提升窗口单位形象，搞好餐饮经营财务管理工作，为领导决策提供有用信息，是我们面临的重要任务。餐车班组销售人员工资、各项保险、采购成本、“六乘一体”人员（即乘警、机械师、保洁人员、列车员、餐车销售人员、动车司机等）的乘务饭补贴（上述人员在列车上用餐标准是早餐收1.50元，中、晚餐收3元，饭费与实际进货成本的差价即为企业负担乘务饭补贴）税金、办公费、管理费等费用相当高，为确保收支平衡，力求盈利，需切实加强财务管理。本文就目前餐饮财务管理工作存在的问题及对策进行探讨。

一、高铁餐饮经营财务管理的现状

（一）武广高铁开通以来取得的成绩

1．实行餐饮品牌供应。为保证列车餐饮供应，在广州、长沙南站设立2个餐饮作业点，与广州酒家、南方航空公司等品牌餐饮企业联系，引进知名供应商，力求在餐饮供应上达到国内品牌水平。

2．改进供餐订餐方式。为保证用餐高峰时段及时供餐，采取以地面加热为主、车上补充为辅的冷链食品加工方式，在广州南站和长沙南站动车组餐饮存储加工基地配备大功率微波加热设备，在供餐高峰时段由地面加热配送上车。同时，旅游团体可通过热线电话提前订餐，避免供餐不足现象发生。

3．实现餐料供给信息化。为及时对餐饮经营状况跟踪分析，开发了“武广动车餐营商品无线售卖系统”，餐车人员即时将售卖的商品扫描进手持终端PDA，通过GPRS网络将售卖数据传送到地面，地面人员可根据各车次销售数据及该车次的历史平均数据，确定上料品种和数量，实现了列车销售数据与地面仓库数据共享，做到合理上料、减少浪费。

4．餐饮供应品种较多。在餐饮供应上，采用集中配售方式，利用无线售卖系统，实行免费送餐无干扰服务。品种比较丰富，基本上能满足旅客的不同需要。还提供咖啡和水果以及各类小吃服务，同时设置了商品展示柜，提供国内外品牌商品，极大的满足了不同层次旅客的餐饮需求。

（二）高铁餐饮经营财务管理存在的问题

1．采购环节：主要有采购食品保质期不够恰当，报废现象比较严重；品种还不够多，层次比较单一导致餐饮经营收入无法提高。

2．定价环节：销售过程中改变价格，导致销售秩序混乱。列车开行次数频繁，流转商品较多，如中途改变销售单价，须把所有在途商品卸车，重新标价，一定程度影响了销售秩序，即车班可按原价销售，也可按新价销售，核算上无统一标准，执行起来相当混乱，也无法核实各班组到底以什么价格销售，存在很大的管理漏洞。

3．仓库管理：岗位责任制不够健全，记帐员、计划员、仓库管理员和送料工有丢失单据的现象，作业程序不够规范等。

4．销售环节：部分销售人员不填制销售报单或填写不够规范、退乘后不及时上缴餐饮经营款甚至不缴款，乘务员用餐食品的数量、餐食品超过保质期报废数量不能准确卡控，列车上交接料单账实不符、单方面修改数据等。

5．销售人员：销售的积极性不够高，餐饮经营班组多、人员多，综合素质参差不齐，加之人员变动频繁，缺乏列车餐饮经营销售经验，难以迅速接受、理解和运用各项规章制度和财务术语，要准确核算营业收入更是不易。

6．财务人员：经验不够丰富，对各种情况缺乏预见性，对现场监控不足。

二、高铁餐饮经营财务管理问题产生的原因。

高铁餐饮经营财务管理工作，尚在尝试探索阶段，无法借鉴其他经验，面临全新的挑战和现实的考验，传统的思想观念、工作方式、管理模式已不能适应高铁发展的需要，且其工作量非常大，难度非常高，一些工作程序和方法还需不断地探索和改进。

三、解决高铁餐饮经营财务管理存在问题的对策。

1．采购适当保质期、多品种、多层次的食品。高铁列车不提供餐料加工业务，销售食品主要是快餐熟食（加热即可）。因此对食品保质期的选择要合理，如果过短，很快就过保质期，造成浪费。如过长会影响旅客消费心理，那销售收入也会受到影响。目前餐饮日均经营收入7.73万元，而成本支出为11万元，净亏损3.27万元。要改变这一状况首先应对餐饮市场进行调查。开展旅客饮食供应问卷调查，掌握各种食品销售情况，然后实现品种多样化，高、中、低档相结合，选择旅客喜爱的食品上车。其次是根据餐饮经营特点定期分析餐饮经营收入情况，适时对餐车班组工作进行指导，切实提高餐饮经营收入。

2．采用合理的定价方法。建议采取成本加成率的方法确定销售价格，加成率一旦确定，不得随意改变。商品进价是确定的，销售价格也就确定了，即可上车销售，这样就可有效避免因定价不合理而造成销售秩序的混乱。

3．加强仓库管理员、计划员、记账员、上料工的管理，建立健全仓库管理制度。一是加强仓库管理员与计划员的管理。建立岗位责任制将作业程序纳入责任考核范围，确保各工作环节畅通。仓库管理员根据货主提供的发货单及业务员提供的进货评价单安排货物进仓，准确确认货物品名，数量、进价、售价，打码编号，将有关单据及货物条码交计划员准确录入列车售卖系统，如有一个数据错误，则会造成各后续环节的混乱。二是加强计划员与记账员的沟通，正确填制进货评价单。计划员录入进货数据后，需及时将送货单或自行填制相关单据交仓库记账员，以免记账员做收付报告时发生掉单、漏单现象，导致数据不准确。三是严格执行管理制度，货物进仓、配料、发料、退料须严格按进仓单、发退料单操作，杜绝货物进出无单据现象发生。计划员按每日车班上料计划，打印发料单一式三联交仓库配料。配料员根据料房发料单配货，由上料工送上车、车班清点后在发料单上签字确认，留下车班联随经营销售报单转交财务部门。计划员将车班已签认的发料单在列车售卖系统确认后交记账员。记账员根据进货评价单，发料单、退料单、售卖系统盘点表、实物盘点表填制收付报告，同时将发料单、退料单财务联传递给财务部门。四是强化日常工作考核，加强对上料工管理。在搬运过程需派专人进行监管，对因搬运方式不当导致食品损坏，中途丢失单据影响核算等现象纳入工作考核范畴，与个人奖金相挂钩，以有效避免因上料工操作不规范而导致仓库管理混乱，造成损失的现象。

4．加强销售环节管理，确保销售数据准确无误。一是完善销售报单管理制度，规范报单填制。有些车班退乘后不填制报单、不及时上缴餐饮经营款甚至不缴款，这严重影响餐饮经营收入的核算和管理。因此应完善相关制度明确规定退乘时必须填制销售报单，及时上缴餐饮经营款，同时销售报单审核人员也可根据各餐车班组担当的列车车次进行跟踪，确保餐车销售报单、餐饮经营款能够及时缴纳，餐馆经营收入管理规范有序。二是加强列车添乘检查，堵塞漏洞。列车上销售有一定的特殊性，如乘务员是否用餐以及用餐数量多少、过期食品报废等均具有一定的随机性，这就需要一些添乘干部经常上车检查监督，卡控各个环节，防止违规舞弊行为的发生。当乘务人员用餐，有食品过期报废等情况发生时必须填制专用单据，经用餐人员、列车长和有关添乘领导签认后随销售报单上报财务部门。三是加强交接料管理。为减轻仓库管理人员和车班销售人员的工作量，退乘时未销售餐食品可不退库，随车底入库，留给下一班组，这就需如实、准确填制一式三份交接料单，一份餐车班存底，一份随车底留给接料班组，一份随销售报单交仓库核算员。同时接料班组须检查账实是否相符，仓库核算员也须将两个车班的交接料单进行核对，确保数据衔接，准确无误。

第2篇：餐饮财务管理范文

最近四川、沈阳等省、市分行来函询问政府债券残破污损后如何兑付处理，经研究，通知如下：

一、关于政府债券残破污损的兑付处理办法，可按照中国人民银行、财政部、中国工商银行、中国农业银行（85）银发字第471号文件的附件一“关于国库券残破污损的兑付处理办法”办理。各行在上划提前兑付残破污损的政府债券款项时，需附上划报告表并注明债券种类、年度、本金和利息。上划报告表可暂以总行统一印发的“提前兑付国库券本息上划报告表”代用。

二、对于故意涂改、挖补、拼凑政府债券的，除按上述文件的附件规定一律不予兑付外，还应在该政府债券券面上加盖“作废”戳记，并剪去右上角，退还持券人。对于情节恶劣的要送公安部门立案审理。

附件：关于国库券残破污损的兑付处理办法

中华人民共和国财政部所发行的各种面额的国库券，由于持券人或单位保管不慎，造成残破污损时，均依照本办法处理。

一、残破污损国库券符合下列条件之一者，并且能够鉴别确属真券的，可以按照券面金额兑付：

（一）国库券虽有磨损、折裂、虫蚀、鼠咬、火烧、熏焦、水渍、油浸、霉烂、腐变等，但不是故意造成残破污损的，其留存部分够原券三分之二，并且号码完整无缺的。

（二）残破污损的国库券，号码不全或完全失掉号码，其留存部分超过原券三分之二的。

（三）合乎上列兑付条件的国库券，如果能鉴别中签号码，应按国库券还本付息处理规定兑付本息，如因缺少末尾两位号码或号码不清者，须待末期（最后一年）还本付息时兑付本息。

二、残破污损国库券票面在二分之一（含二分之一）以上，并能辨认金额者，可在还本付息后期（最后一年），按原面额兑付半数本息。

三、合乎上列兑付条件的国库券，由于熏焦、霉烂、腐变等特殊情况，不宜继续保管到中签或到期后兑付者，可由持券人或单位，提交所在单位的书面证明（居民凭街道办事处，农民凭生产大队或乡、村政府，职工凭本单位所开具的证明），经银行县支行（城市办事处）审查批准，可予以提前兑付。

提前兑付的国库券，按国库券条例规定的年利率计算利息，满一年的付给一年的利息；满半年不满一年的付给半年利息；不满半年的不付利息。

四、提前兑付的国库券，经办行应加盖“兑付”戳记，并将兑付款项速同提前兑付的国库券划付当地人民银行，从“待结算财政款项”科目垫付，每月逐级上划人民银行总行，然后汇总与财政部清算。各行上划时需附上划清单注明年度和面额。收回提前兑付的国库券，比照人民币损伤票币的销毁办法处理。

五、国库券具有下列情形之一的，一律不予兑付：

（一）残破污损的国库券，无法鉴别是否确属真券的。

（二）残破污损的国库券，不合本办法第一、二条各项规定的。

（三）故意涂改、挖补、拼凑，使国库券残破污损的。

第3篇：餐饮财务管理范文

关键词：中小餐饮企业；经营风险；对策

随着人们生活水平的不断提高，餐饮行业蓬勃发展，中小餐饮连锁店因为经营成本小、进入门槛低而吸引了大量投资者的进入，中小型餐饮连锁店的数量不断增加、规模不断扩大。受外部经济形势影响以及市场竞争程度的日益激烈，中小餐饮企业面临的经营风险不断加大，许多企业因为管理上的缺失而引发财务危机，影响了企业的发展。因此，必须对企业经营活动中的风险问题进行认真分析并采取有效的改进措施，以保障企业的稳定发展。

一、中小餐饮企业经营风险问题

（一）投资风险

许多中小餐饮企业为了快速占据市场盲目扩张，不断增加连锁店的数量，将大量的资金投入到设备、厂房等固定资产方面，但是大规模的物质基础投入却不一定能够带来丰厚的盈利，一边开设新店面一边店面倒闭的现象屡见不鲜，市场扩张期间出现现金流量的大量流出，造成企业偿还贷款能力的减弱。并且中小餐饮企业自有资本金额普遍不高，用于市场扩张的资金常常需要依赖外部借贷来补充，资产负债率的提高和财务杠杆系数的增大使得资本结构失衡，当外部市场经济形势不好时，企业可能因为原材料、人工成本的提高以及活动资金无法回收问题而导致资金流的断裂，引发财务危机。

（二）经营风险

在中小餐饮企业经营活动中面临的风险问题主要包括：一是采购风险问题，餐饮企业在购置原材料的过程中受市场条件影响很大，原材料价格上涨或者出现断货的问题是企业难以预料的，有的企业选择囤积原材料来防治物资短缺，材料价格的下降会使企业发生亏损，也有的时候因为流动资金紧张问题而无法购置急需的材料，导致经营活动中断。二是人员流动风险，连锁经营的中小餐饮企业多采取的是标准化的经营管理模式，企业员工在从事生产经营活动前需要进行培训，但中小餐饮企业人员流动性较大，企业在员工培训上投入的大量资金会因为员工的离职而付诸东流，增加了企业经营的人力成本。

（三）财务管理风险

餐饮企业因为其经营活动的特殊性，在购置蔬菜、酒水等经营活动中经常是与一些零售商、菜农等散户进行流通，这些商品提供商常常无法提供发票，大量的小额资金进出以及发票开具方面制度的缺失导致企业收入和成本出现混杂的局面，难以施行有效的核算与监督，造成企业财务管理方面的难题，不利于企业财务风险方面的防范和预警。许多中小餐饮企业在实际生产经营中没能实行统一管理，允许各门店自行负责部分采购和支付工作，造成大量的沉淀资金分散在各门店，资金使用率降低，存在较大安全隐患。此外，许多中小餐饮企业采取家族管理模式，财务决策方面存在经验主义和主观主义问题，对财务管理方面存在的不足难以及时反馈并提出合理化建议，难以保证财务工作的高效运转。

二、中小餐饮企业应对经营风险的对策

（一）加强企业内部控制与管理

完善企业内部控制与管理方面的工作制度是企业生产经营活动有序开展的重要保障，各中小餐饮企业应当积极推进规范化管理和标准化服务，规范企业的财务管理行为，尽可能的规避和防范财务风险的发生。在管理人才任用方面要避免任人唯亲，通过建立一支文化素质高且具备现代化经营管理理念的人才队伍，提高经营决策的科学性，帮助企业健康稳定发展。在财务管理方面要施行统一管理，避免各门店采购经营的随意性，加强对财会从业人员的监督和检查，严格财务发票管理确保财务数据的真实可靠性，增强财务管理的透明度，避免财务漏洞产生。

（二）强化经营风险意识

各中小餐饮企业要提高经营风险的敏感性，对可能产生经营风险的各环节加强控制和管理。在重大财务决策方面要注重财务方案制定的科学性，通过广泛的市场调研科学选择合适的财务方案，并在实施过程中不断的改进和完善，规避或减少财务风险的发生。在资金的使用和管理方面，要科学安排不同投资渠道的比率，避免盲目投资，通过完善资金的使用结构分散投资风险，提高资金的抗风险能力。当财务风险发生时要认真分析内部管理、成本、战略定位方面存在的问题并找出相应解决方案，努力消除或减少财务风险对企业经营带来的危害，提高企业经济运行质量。

（三）完善绩效考核管理

各中小餐饮企业应当加强绩效考核管理，通过明确绩效考核目标，实施绩效评价和诊断工作对企业行为进行全过程控制，保证企业内部的高效运转。同时加强对员工的关注度，及时了解员工需求，广泛听取员工意见，为员工提供向上发展的机会，利用岗位晋升、薪酬激励等激励机制提高员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，为企业留住人才，减少企业人员的流动性，降低企业人员培训成本。各中小餐饮企业在绩效管理过程中要注意奖惩制度不能过于粗放，要做到赏罚分明，确保激励机制能够切实发挥实效，要能够充分调动企业人员的主观能动性、提高工作效率，为企业创造更大的价值。

参考文献：

[1]彭娟.我国餐饮零售快餐业态连锁企业发展战略模式研究――基于十家快餐连锁企业分析[J].重庆工商大学学报，2014（5）.

第4篇：餐饮财务管理范文

中国的酒店业是伴随着改革开放的20多年而调整成长的，现已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快，以及我国加入世贸组织，旅游企业面临的竞争和压力也越来越大，国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然，酒店业正面临着新一轮发展机遇，也面临着更加严峻的挑战。在此情况下，我们如何保持自身优势，在竞争中不断壮大和发展自己，这是每家酒店管理者和每家酒店都必须正视和回答的问题，与之相适应，酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变，建立现代企业财务管理制度。

西方发达国家，特别是欧美企业财务管理经过一百多年的发展和完善，已经形成一套比较成熟的理论体系和方法体系，并且是经过实践检验的、切合实际和行之有效的。通过比较中外酒店业在财务管理方面的差异及其原因，有助于我们认识财务管理发展的规律，借鉴国外先进的理财技术方法，以丰富和发展我国酒店财务管理理论与方法，提高财务管理水平。

西方国际酒店的运作方法和管理模式与我国国有酒店的管理方法有以下差异：

一、统一会计制度和报表

国际酒店的会计制度统一，能够适用于大酒店和小酒店，每家酒店都可以从中选择自己需要的图表和账户；而且报表门类齐全，详细明了，比国内的报表更具体，更科学。比如美国背景下的酒店业所遵循的“住宿接待业统一会计制度”（USALI/USAR）就是酒店业各部门编制财务报表的标准化会计制度。“住宿接待业统一会计制度”为各个新加入酒店业的成员提供了一种入门指导，体现在它提供了有关会计账户、科目、格式，以及各种财务报表和报告的种类、内容、作用等方面的信息。例如，它不仅包含了基本的财务报表，而且包含了25个部门营业报表的附表、有关预算和预测的附录、报表的格式、盈亏平衡点分析等。统一会计制度也为对相似酒店的经营结果进行更为合理的比较提供了方便。当各个不同的企业奉行一种统一会计制度时，它们在会计记录上的差异性就会降到最小，从而保证可比性。而我国星级酒店长期以来没有形成行业性的会计制度，一直沿用自己的财务统计方法与口径，这使得我国酒店行业财务数据与国际酒店财务数据不具备横向可比性，未能更科学、更客观、更真实地反映出酒店这一特殊行业企业的经营状况。因此，我们除了已有的三张标准财务报表外，还应设立“部门分析报表”，“管理报告”、“成本控制报表”、“经营业绩分析表”……这些报表，可以使我们的会计管理工作更加细致具体，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止许多漏洞的出现，使会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。

二、组织结构设置

国外的酒店财务部和国内财务部的设置有很大差异。西方酒店财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系；凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现。国际酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。但大部分酒店财务部共由四部分组成：会计核算、信贷管理、成本控制、采购供应，财务总监直接分管财务部及其采购供应部。具体差异主要如下：

（一）成本控制部

财务部设置成本控制部及成本控制经理，直属财务经理或财务总监管理。对整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。酒店餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作是由成本控制部与厨师共同完成的。完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，有向厨师长提出预警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。我们许多国有酒店缺少的就是这本“圣经”。国外酒店强调财务管理工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用，而不是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

（二）采购部直属财务部

国际酒店管理下，采购部通常直属财务总监领导。这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：

1．有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店对采购成本的确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由使用部门经理、采购经理、财务总监、总经理共同签字审批决定；对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价，而不是由采购部门和供应商说了算。

2．有利于调控成本率。餐饮部成本率高低、如何变化与采购进货价关系密切。如果发生餐饮成本率异常，财务部门可以立即采取行动，在保证酒店产品质量的基础上调整采购品种和要求，从而调整到适当的价格和成本率，防止成本率过高或过低。

3．采购部直属财务部，除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮的情况发生。

三、总出纳集中管理酒店资金的统收统支

国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是王”的理财观念渗透酒店财务管理的各个方面，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点是由总账会计师进行的，每日出具总出纳报告，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、总账会计师、财务总监和总经理的审签同意，缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，必须通过“采购申请单”这一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务。采购回的物品要经财务部验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买，经总经理签字后即可到财务部报销支款。

第5篇：餐饮财务管理范文

关键词:酒店 财务管理 成本控制

一、酒店成本控制的意义

酒店的经营过程其实就是一个耗费的过程，但必须要在这个过程中降低成本。酒店要提高经济效益迎合市场需求就要合理控制成本。通过成本控制，可以降低酒店在经营中的风险，提高在同行企业中的竞争力。但酒店在进行成本控制时，必须与企业的经营理念和多年积淀的酒店文化相结合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在经营中如果对成本控制不严加管理有可能造成不必要的浪费，从而降低赢利能力。但是对成本控制无序的滥用规章制度，则有可能造成服务质量降低、员工情绪不稳定等问题，也不利于酒店的发展。所以说进行酒店财务成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要与酒店的文化特色相结合来实行。

二、成本控制对于酒店经营的重要性

第一，目前大部分旅客选择服务质量好价格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招揽顾客扩大市场占有率。

第二，酒店的低成本经营有利于抵御许多不明因素的风险。当酒店的必备材料价格上涨幅度较大时会直接影响到酒店的经营，而低成本则能够起到减少损失或维持经营的作用；同时还能在较大的程度上保持酒店原价格的执行，有利于维护老客户吸引新客户。

三、 酒店业成本控制的范围

酒店的经营范围针对普通酒店而言基本涵盖餐饮、客房、能源消耗这几个方面。级别比较高的酒店涵盖的范围广一些，但这三个方面是酒店经营的基础。酒店业成本控制的范围基本包括原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。

(一)采购

采购是成本控制中非常重要的部分，是酒店经营的第一环节，酒店赢利的几个方面都与采购有着比较密切的联系。从降低成本上来说采购要根据酒店的档次以及采购量衡量，选择有利于酒店的采购模式，比如协议采购、招标采购、询比价采购等方法，进行质量对比与价格分析，选择质量好、价格便宜的产品。根据酒店业的市场规律制定采购计划并有效执行，尽量安排有采购经验的人员进行采购，做到德才兼备、以德为先。

(二)验收与库存

验收必须谨慎，防止以次充好、假冒伪劣的产品进入酒店使用环节。由于酒店的特殊性和多元化，其所处位置和地理环境有所不同，比如有的在繁华城市中心、有的远离闹区、有的深处旅游景区、有的在城镇乡村，大部分所储货物比较易坏，储存者必须有丰富的储存经验，根据不同的货物采用不同的储存办法，必须把货物损失降到最低点，这样饭店的库存损失也就降到了最低点。再者库存员对货物的库存量要及时上报，对库存产品有一定的认知性，比如一些易坏、保鲜类的产品离保质期将近，在不影响产品质量的同时，结合酒店经营部门的营销方略促销出去，既降低了损失又实现了灵活经营。酒店降低了损失，客户赢得了满意。

(三)加工环节

加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，餐饮成本控制要建立标准,防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,成本控制部门据此进行成本核算和控制,分析实际成本与标准成本的差异,发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因,及时改正。

(四)培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化

酒店员工都处于成本发生或耗费的最前沿，成本控制的好与坏，归根结底取决于员工的个体行为。我们必须对在职员工进行成本教育和培养，使之形成为酒店企业文化的的一部分。只有当每一位管理人员、每一位员工都能自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地形成一种以勤俭节约为美的文化氛围，才能做到成本最低，才能使酒店更具有竞争力和生命力。

四、酒店在财务管理中的成本控制措施

(一)建立完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准

在我国的一些地区，酒店的财务管理并没有跳出原前固有的模式，其重要性并没有完全得到体现，表现为财务管理在成本控制中的地位不够突出，随意性较大没有科学的指导思想。 许多酒店连基本的财务总监都没有，即使有也是一个简单的财务部门并没有进入到管理层。它根本不了解酒店各部门的实际情况，也就对财务支出提不出合理化的建议，更做不到有效控制成本。财务部门本身的监督控制作用也就形同虚设。在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到较高标准。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等几种方法。

(二)建立科学合理、完整细化的成本预算

上面的原因我们应经分析的很清楚了，财务管理部门对市场情况、各部门的费用支出情况不了解，就无法做出年度财政预算，下达不了消耗的定额，更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。这对酒店的发展有百害而无一利。所以加强财务管理，建立科学的核算体系，完整、细化成本预算是必须的。在整个成本控制中，采购是比较重要的。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部密切监控的范畴，并参与酒店的基本管理。这样既加强了各个部门间的联系又在管理中比较实际的了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出做出随市场变化的合理调整。另外，财务部参与了酒店的管理，结合酒店的实际需要做出科学、严谨、适合酒店发展的预算财务，这样既弥补了原前存在的漏洞，又科学的节约了开支。

(三)更新落后设备与加强内部管理

有些酒店建店的时间较长，设备老化情况严重。一方面，发生故障的频率较高，既会增加维修成本，又会影响服务质量。比如在旅游的旺季，由于设备老化维修而给客人造成不便，会严重影响到旅客的心情，从而影响到酒店的声誉，另一方面维修费也不少，得不偿失。由于酒店涉及到需要管理的方面比较多如照明、水源、电器、床被、卫生用品等直接关系到耗能和服务质量，必须结合各岗位实际情况制定规章制度。采购和加工方面主要是加强监督，认真考核。能源消耗方面，主要是在餐饮部、客房这两个耗能大的部门，酒店下达指标进行控制，并落实到个人。发展集思广益的优势，鼓励大家想出节源措施。日常设备方面要注意维护保养，制定出相应计划。全方位在酒店倡导合理支配避免浪费的工作思想。

五、结束语

酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，以降低生产成本、提高经济效益为目标，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。酒店财务管理中的成本控制绝对是一副帮助其发展的良药，我们要充分认识到它的重要性，把成本控制利用得当在酒店餐饮业中大展风采。

参考文献：

[1]马桂顺.酒店财务管理[M].北京:清华大学出版社,2005

[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009

第6篇：餐饮财务管理范文

近两年来,餐饮连锁概念在国内风险投资领域变得炙手可热。然而,如何能够使一家火爆一时的餐馆在精益运营的状态下长久发展,却是颇具挑战的。

创始于2002年的美式西餐厅――新元素(中国)(以下简称“新元素”)CFO朱相信,已经实现精益管理模式的新元素可以走得更加长远。

连锁业态集中管理

诞生于上海的新元素落地中国已有七年之久,所有实体业务均在国内市场生根发展,但由于集团高管大多来自海外,在制定中国业务发展战略上,新元素一直保持着非常谨慎的态度。朱解释,这样做一方面为保证公司较快的发展速度,另一方面必须把风险控制在一个可接受的范围内。

作为CFO,朱必须与董事会及执行董事共同完成制定发展战略,并将长期发展战略细化成短期内可实现的发展目标的任务。为了保持集团的决策和运营效率,新元素选址中国并以上海总部为核心,实行扁平化辐射式的领导模式。与众多连锁企业一样,新元素财务部所有的会计政策,财务规范和资金调度指令都是由总部发出的,区域财务部作为执行层面,负责会计核算,成本控制和餐厅财务监管及资金和发票的业务支持等工作。

有众多连锁企业工作经验的朱坦言,作为餐饮连锁企业,财务部对基层餐厅财务工作的管控职能是非常重要的,不仅要保证现金和信用卡的结算准确,成本费用控制要到位,还要监管不同类别的活动等等。

面对记者关于新元素财务战略的问题,一向谨慎的朱首先强调新元素在合法合规上是要求做到百分之百的。她解释,在中国不仅严格遵守中国的会计准则和各项税收法律法规,而且在财务管理控制体系的设计上,新元素把合法合规作为最低要求,把目标放在将财务管理真正融入创造企业整体价值的战略中,放在执行及服务支持体系中,追求长期股东利益,不断提升企业核心竞争力的管理思想。

具体到财务管理的执行层面,朱坦言,同样是连锁企业,在管理上东西方存在明显不同。在国外的连锁餐厅中,有着一套较为通行的操作方法,流程清晰明了,如果请来一个成熟的餐厅经理,餐厅内的各项管理基本上就都到位了。而中国餐饮市场存在着比西方国家更复杂的财务环境,从会计核算,成本控制,供应链管理,资金控制,信用卡管理,促销管理,点单系统,人员管理等等各个方面,这不是直接从国外请来一个餐厅经理就可以解决问题的,必须制定适应环境的财务管控和支持体系。

因此,在新元素的业务运营上,朱采取了总部集权管理,区域财务部直接支持门店运营的财务管理方法。她介绍道,比如门店的备用金管理制度,是由总部结合公司餐厅的业务特点制定的,每一家餐厅遵从同样的操作方法,餐厅经理是不可以擅自改变的,区域财务部负责解释制度,监督执行和审计结果。再如成本控制工作,新元素采用类似工业企业的复杂成本管理体系,具体核算到整个供应链的每一个环节,细致到每一个菜品。在这样的定位下,朱的用人观也非常独到,“新元素的成本会计都有工业企业成本核算的背景,从餐饮酒店行业跳槽过来的成本会计很难适应新元素在管理控制上的高标准要求。”

由此,财务部要为这套财务管理体系的运行结果负责。但对于拥有十几家餐厅,并在二三年内要扩展到几十家餐厅的连锁餐厅的新元素来讲,如果每一家餐厅都各自为政,集团运营的风险是相当大的。所以朱给财务部的定位是一定要也必须要承担起这样的集中管控的职责来。

独创精益餐饮

在介绍新元素由总部向外辐射再到分公司的管理模式中,朱反复强调规范流程的重要性。而具体到每一个运营个体,餐饮行业企业的财务管理除了具有一般企业的财务管理特征外,还具有类似于零售业终端管理的特性。对此她毫不掩饰地说:“面对着整体知识层次不是很高的一线操作人群,新元素在实践中摸索出一套高效率的财务管理体系,即以程序简单,操作性强的标准化管理为基础,结合财务专业人员24小时实时的技术支持。”并在实施过程中针对这些特点,稳步推进员工的内训和知识及经验支持和共享体系。

工业化将精益生产概念融进了每一道生产工序中,创造出惊人的投资回报率,朱坚持餐饮业也可以如此精益。她解释,比如在成本控制上,新元素有很明确的职责分工,各部门各司其职各谋其政。精益的流程分工在限定了各职能部门权责的同时也将风险锁定,一旦出现问题按照流程追根溯源,直击要害。同时,推行精益流程的财务部还会定期对各部门的人员进行培训,针对成本控制节点以实例做出说明。更重要的是财务部运用已经建立的信息系统,这个系统超越了一般的财务范畴,具备了一定的价值管理能力。比如对每一家餐厅的成本控制业绩进行横向和纵向的对比分析,并协助餐厅找出问题所在,讨论的内容涵盖了菜品结构、采购供应、质量分析、货物验收、储存保管、厨房生产,销售服务和环境控制等多个方面。

多门店连锁式经营多采取统一结算方式,对于新元素这类高速发展的企业,现金流的掌控亦是非常重要的。曾服务于沃尔玛连锁超市的朱坦言,沃尔玛本身就有非常强势的现金管理系统和供应链卫星定位系统,而新元素还没有达到沃尔玛的规模,不可能完全比照沃尔玛的实践,好在新元素从上至下都有非常完善的预算管理和现金预测系统。目前国内类似的连锁企业中还没几家公司能够做到六个月滚动现金以周为单位预测和12个月滚动现金以月为单位预测的。朱为此颇感自豪,“比较经典的一次是我们月末的实际银行余额与现金预测余额只差了不到千分之一,当时的成就感不言而喻。”

头脑风暴对对碰

与朱搭档的新元素执行总裁Frank来自德国,有着在可口可乐20余年的工作背景,在创建新元素前担任着可口可乐区域总裁的职务。Frank不仅有极强的品牌拓展能力,对数字也非常敏感。因为同样有着跨国公司的管理经验,朱与Frank在基本管理理念上是相通的,外企中司空见惯的沟通障碍也因此削减了不少。

有趣的是,Frank多年从事市场推广工作,养成了非常乐观积极,凡事向好的一方想的思维模式,而财务出身的朱因为多年从事财务工作,思维倾向于谨慎和保守,凡事先想最坏的一面,先考虑最大的风险所在。“当我们一道来讨论一些问题的时候,这两种思路的碰撞会产生奇异的效果,这种罕见的头脑风暴带来的是更多的新鲜建议而非不可调和的矛盾。”朱笑谈。

按照朱的理解,外企工作中向上沟通是考验本地管理层沟通技巧的一道关。因此对朱而言,不管最后采纳了谁的建议,沟通双方首先都要做到互相理解,就算最终的结果证明某一方的决策是不恰当的,也决不能够指责和埋怨对方。值得一提的是,在激烈的讨论中双方已经充分地交流了观点,将最好和最坏的可能性都分析到了,最终的结果亦是在掌控之中了。这是朱多年来外企生涯的经验之谈。

第7篇：餐饮财务管理范文

关键词：事业单位；后勤；财务管理；食堂外包；监管

事业单位的后勤管理是指事业单位后勤的服务和补给工作。其中，后勤服务主要包含后勤采购、工作安排以及有关物品的配置等。后勤补给主要是指根据之前制定的后勤计划来对后勤补给提供全面的保障，从而确保事业单位各项工作的高质量完成。事业单位后勤管理中的食堂外包近几年得到了快速的发展，在事业单位的餐饮中发挥了重要的作用。但后勤食堂外包存在一些局限以及一些食品安全隐患，需要对这一机制进行完善。文章以事业单位的食堂外包研究为主对事业单位后勤财务管理面临的困局以及解决策略提供意见指导。

一、事业单位后勤财务管理存在的问题

事业单位的食堂外包经营是后勤社会化的成果，现阶段很多事业单位因地制宜，根据自身的发展情况和特点引进一些优质的餐饮企业。这种事业单位后勤食堂由社会力量承包的经营方式符合社会主义市场经济的发展规律，为事业单位的发展创造了经济效益。但其发展存在财务管理不当的问题，由此带来了食品安全隐患。以后勤食堂外包财务管理为主，后勤财务管理存在的问题体现在以下几个方面：（1）财务管理制度盲目跟随事业单位财务管理制度。事业单位的后勤财务管理应当实行的是独立的企业财务制度。在后勤财务管理和事业单位财务管理没有分离之前，后勤财务管理应用的是事业单位的财务管理制度。这种财务管理制度在财务核算上体现的主要是对主管部门委托责任的履行情况，注重的是对财政补助和上级补助方面的管理，更加注重利润的实现以及成本的控制。由于食堂外包的后勤管理方式刚刚运转，且没有及时注入市场运作的理念，只是按照原有的事业单位财务管理制度来进行食堂后勤管理，重视利益而轻视了食品安全的重要性，追求利益最大化成为食堂后勤外包经营者的内在发展动力和目标，为了减少成本而去采购一些低廉的原料和食品，由此带来了严重的食品安全隐患。可见，其内部财务管控不适应企业管理的要求。（2）产权关系不明晰。后勤产业集团在利用原有事业单位的资源开展经营活动时，由于对二者之间的产权关系不明晰，对二者之间的经济利益取得存在盲端，对内部财务控制也带来了制约。首先，后勤产业集团在对原事业单位资源的使用上不确定使用资产是投资入股的还是租赁经营的，使用所有权上是负债挂账，为后续的财务管理带来弊端。第二，为了配合原事业单位的发展，后勤产业提供的服务大多涉及餐饮、水电、服务绿化等，导致财务运转的核算较为复杂，容易出现核算不准确的问题。食堂外包后勤管理处于多项后勤管理中的一个分支，对其财政拨款数量有限，而由于其内部管控机制不健全对财政资金的使用不合理，从而对其服务和提供视频的质量带来威胁。（3）对财务人员的管理不够，内部管理存在缺陷。后勤产业集团的财务人员管理较为分散，从事后勤管理的财务人员同时还和原事业单位所属部门利益相关，由此很难实施财务监督，导致财权的不集中问题。另外，后勤产业集团总部对下属单位的财务管理不当，缺乏必要的财务管理平台，导致对后勤财务资金无法控制，且缺乏严密的财务管理计划，无法对资金的使用和投放进行可行性分析和风险评估。比如由于对财政资金分配的不合理导致事业单位食堂外包的硬件设施投入不到位，对食堂外包食品的质量带来了隐患。

二、加强事业单位后勤财务管理的对策

（1）加强对财务经费的调控。要加强对事业单位后勤财务经费的预算编制、执行和使用管理，加强对财务的管理和监督，并制定有效的制度对其进行控制。首先，财经的调控要围绕事业单位后勤财务管理的发展现状进行，从实际出发，在对问题的思考、决策以及执行都要仔细考虑事业单位的实际财力。其次，财经的调控要着重抓住重点和难点，用实践的眼光来解决重点、难点问题，突出解决单位后勤财务管理中的实际问题。比如要加强对后勤食堂外包的基础设施配套建设，不断改善食堂外包环境的质量，提升外包人员的基本素质。最后，要用创新方法进行财经调控。第一对财务管理手段进行改革，在预算编制、采购制度、后勤保障社会化改革的同时，改革和完善对财经费用的集中管理，实现财经费用公开制度，加强管理手段的创新。比如要完善对后勤食堂外包人员的社会保障，从而稳定现有食堂外包的人员，减少外包人员的流动。第二要创新完善财务管理机制。实现科学、民主、规范的财经决策，保证财务费用流动的科学合理。（2）加强政府的监督。事业单位后勤财务管理的好坏对社会经济秩序有着重要的影响，财政部门作为会计管理工作的一大职能部门，要加强对其管理的监督。政府由此成为事业单位后勤财务管理的重要保障。具体监督方式包括:第一，财政部门以社会经济管理者的身份来对会计审计报表进行委托，同时要持有对事业单位各部门会计审计报告质量监督的权利；第二，财政部门要以国有资产代表的身份对事业单位委派会计负责人，从而加强对事业单位后勤各部门财务会计活动的监督。（3）加强对内部财务的控制管理。体现在从对人员的控制、行为的控制以及结果的控制等几个方面来加强对事业单位财务内部的控制管理。第一，加强对人员的控制。要实行对财务人员的集中管理，保证财务人员，特别是财务主管的独立性。比如可以设置专门的财务部，专门负责事业单位各个成员单位的财务管理工作，严禁事业单位后勤食堂外包的个人承包行为，从而严格执行会计管理的责任制。第二，加强行为控制。事业单位后勤的业务活动能够细分出授权、批准、执行、记录和监督等行为。因此要从财务的角度加强对这些行为的控制，从而实现各个行为之间的相互牵制和相互制约。首先，要制定统一的管理制度。事业单位后勤财务集团要统一制定适合自身发展的统一财务管理及财务核算，规范财务人员的行为，避免不合理的财务行为。其次，要对财务报告控制、财务收支控制以及产权控制等进行授权。将每一项财务事项都要经过授权权限的管理，在制度审核之后再进行办理，从而减缓集团的财务风险。比如安排专门的财务授权方和中标单位签订具有法律效力的后勤食堂外包合同，明确各方的权责，保障食品的安全和质量。同时，对于不合格的行为要以严谨的态度对其进行惩治。最后，要加强对资金的控制。针对现阶段事业后勤单位下属单位账户分散、资金管控不严的问题，要实行集团资金的集中控制。后勤财务代表在商行开设统一的结算账户，实现对各个部门资金的统一管理。

参考文献

1.钟辉.关于事业单位后勤财务管理存在的问题及对策以高校为例.中国集体经济，2012（30）.

第8篇：餐饮财务管理范文

关键词：家族式；财务管理；方法

一、树立科学规范的财务管理及监控制度

根据对国内外一些成功的家族式企业发展经历来看，往往家族式企业在快速发展到一定阶段的时候，就必须对企业的财务管理制度进行相应的调整。在我国的现阶段，国家经济正处于新常态的发展阶段，家族式企业应该根据这个经济形势的特点，结合企业自身的实际情况，对原有的财务制度进行相关的修补完善。首先，需要正确面对的问题就是尽最大可能的避免家族式企业在企业内进行管理过程中，出现的家长式管理的这样负面影响，可以在企业的财务管理过程中，实现家族成员在财务管理过程的职责明确，严格控制家族企业成员在财务管理中的混乱情况，不能因为与企业的经营者之间有血缘关系，在财务管理方面就为所欲为，不按财务规定办事。对于家族式企业中最常遇到的“家长制”的决策机制也必须进行相关的改革，一切按照财务规定的程序执行，不能由企业的经营者完全一个人说了算，要有相应的制约机制。企业需要对外招揽具有丰富经验的专业财务人员，明确企业财务部门中的会计师与企业相关部门人员之间的责任与权力，并且企业的会计师应该全程的参与到企业对外的筹融资，以及企业在对外扩张发展过程中的相关资本问题。充分发挥他们在财政金融专业上的优势，调动起他们在工作过程当中的积极性和热情，对企业的财务管理更多的提出合理化的建议和意见，为家族式企业今后的持续健康发展提供动力。

与此同时，家族式企业在建立科学的财务管理制度的时候，还应该根据自身企业的实际情况，特建立起一套在企业内部行之有效的财务监督体系，不断的优化并且完善企业对内的审计制度。首先，根据科学的财务管理部门设置方法，在企业的内部设置专门会计、出纳机构，明确会计人员、出纳人员各自的职责和义务，使其在家族式企业的内部形成相互之间的一种制约因素。其次，在家族式企业财务部门的内部加强稽查工作。使家族式企业的财务管理工作凸显出其透明性，完善企业内部的稽查制度。最后，应该在一些相对有实力的家族式企业中，建立起来相应的财务会计报表注册会计师审计制度，为企业今后的上市，铺平道路，找准方向。

二、财务管理目标的改进

我国的家族式企业，由于在刚开始成立的时候，主要是由家庭成员所组成的，因此，在企业的财务目标的制定上，往往是将企业家族的利润实现最大化，就是在实现企业股东价值最大化的同时，也让企业中各个部门的利益实现最大化。随着社会的不断发展和完善，这样的财务管理目标已经不能跟上时展的需求了，借鉴一些成功企业的经验，应该在企业的财务管理制度中引入价值驱动理论，实现合理的企业代际交替。

我国的家族式企业的经营者们，通过价值驱动因素来促进企业的快速发展，因此，在家族式企业中所设立的“股东价值最大”，也就成为了企业财务管理者岁追求的最终目标。但是，在当今社会中，人力资源已经逐渐成为了企业发展中最重要的决定性因素。与此同时，发生改变的是，伴随着市场经济竞争的日趋白热化，企业的生产方向也已经由市场决定，改变成为了由市场中的顾客所决定。顾客成为了家族式企业最重要的资源，也是企业利润的重要来源处。所以，以前对于企业最终重要的股东，已经转变为了企业的股东、企业的人力资源和企业的顾客资源，这些都成为了决定企业今后发展的必要性因素，忽略了其中的任何一个因素，都会影响到企业今后的发展。股东为家族式企业提供了必要的资金支持、人力资源为家族式企业提供了生产中的各项最新的技术支持保障、家族式企业的顾客则为企业指明了生产产品的方向，并且获得了企业期望的利润。家族式企业的股东、企业的员工、企业的消费者都已经成为了企业价值的关键性因素。这样的话，家族式企业的财务管理目标也随着发生相应的变化，由以前为企业的股东创造最大价值，转变为了为企业的股东、员工以及消费者提供最大的价值。

三、基于企业生命周期对财务管理的改进

在我国的历史中有一句名言：“富不过三代”。来形容我国历史上经商家族的变化情况。不仅历史是这样，在我国现如今的家族式企业当中，也存在着这样的情况。在对我国一些家族式企业的调查研究中发现了这样一个现象：我国的家族企业在其生存周期中，普遍存在着“富不过三代”的波动。在国外对于家族企业的调查研究也有着类似的相关结论。通过美国一个研究机构对于美国的敬爱组企业研究分析会发现：大概有百分之七十的企业不能传承给下一代，就不存在了，有百分之八十的企业未能传给自己的第三代，而只有很少的百分之四左右的企业能传给自己的第四代，并且还能经营的相对较好，这种情况是很少很少的。有一些国内的学者，对我国数量较多的餐饮家族企业进行了一项调查研究发现，居然有一些家族式餐饮企业的生命周期，没有能够超过四年。

美国著名管理学家伊查克爱迪斯在其著名的《企业生命周期》一书中指出了自己对于企业的研究成果：一个企业不论其是大是小，这个企业的生命周期往往都会经历两个相关的阶段和企业发展中的十个时期。我国著名的企业管理研究者陈佳贵教授早在1995年的时候，就率先把企业生命周期理论引入到了中国，他提出着这样一个科学的观点：一个企业如果要完成正常的生长发育整个全阶段，往往就会经历以下这些阶段：企业的孕育期、企业的求生时期、企业的高速发展时期、企业的成熟期、企业的衰退期以及企业发生蜕变这样六个阶段时期。对于我国家族式企业的发展情况，结合企业其自身的一些特点，家族式企业的发展阶段往往可以被划分为以下几个相关阶段：企业的创业期、企业的成长期、企业的成熟期以及企业的衰退期这样的四个阶段。

参考文献：

[1]吴少平.中小企业财务管理[M].广东：经济出版社，2013.

[2]楼德华，傅黎瑛.中小企业内部控制[M].上海：三联书店出版，2005.

[3]李凤鸣.内部控制学[M].北京：北京大学出版社，2012.

第9篇：餐饮财务管理范文

餐饮行业内部控制对策

随着国民经济的发展，我国的餐饮企业得到了迅速的发展和进步，因行业的入行门槛较低，导致市场竞争压力愈发激烈。面对市场竞争的现状，餐饮企业就需要进一步提高自身的竞争力。而建立财务会计内部控制体系，将会大大提高企业内部的工作效率和工作质量，降低经营成本，完成对企业核心竞争力的提高，保障市场的占有率。

一、餐饮行业内部控制要点

一个成功的餐饮企业，在服务质量和餐饮质量的提高都收效甚微的时候，就要充分考虑企业的成本问题，在衡量一个成功餐饮企业的盈利水平的指标中，经营成本是一项重要的指标。在当今社会，成本意味着市场，更加低廉的成本以为更加广阔的市场，如何控制成本，如何在保证服务质量的前提下控制成本，同时企业不能失去应有的活力和创新能力，这是摆在所有企业面前的难题。

（一）成本控制的方法

餐饮行业要想在市场竞争中先行一步，就必须要加强内部成本的控制。而餐饮行业的成本控制主要包括以下几个方面：

降低成产成本的方法：

我国餐饮行业的发展速度迅速，在经营规模不断扩大的情况下，财务管理的制度却跟不上时代的发展。因传统的财务的工作作大多局限在记账、算账、报账的平凡工作中，缺少对销各个环节实施有效的监控，造成成本费用加大，损失浪费严重。这就要求着餐饮企业要建立起一套现代化的财务内部管理制度。这项制度应当包括着以下几个方面的内容：建立完善的财务管理制度和岗位责任制度，明确规定各个岗位人员的责任和义务，同时规定奖惩措施。实现管理体制的高效化、透明化、专业化和制度化；实现财务的规范，以法治代替人治，制度的建立不是为了好看，要进行严格的实施和改善；完善成本核算和成本控制的体系，财务体系的建立需要保障成本的逐步降低，规范餐饮企业在各个环节所需的成本，并进行严格的监督和控制。

二、加强餐饮行业内部控制的对策

（一）转变相应人员的思想观念

在管理层意识中树立起科学的内控观念，转变管理人员的思想观念是非常重要的。对于一个餐饮企业来说管理层的意识转变成功与否，是决定整个餐饮企业意识形态转变的关键，只有管理层以身作则，增强风险意识以及危机意识，开展内控制度施行的经验性总结，深入研究每一个阶段餐饮企业会计内控的成效以及不足之处，发扬好的那一方面，改正和转变不好的那一方面，同时，聚集基层的内控精英人员，组织成立起合理的管理顾问团队，依照各餐饮企业不同的特点，予以设计符合本餐饮企业合理的，有特色的，具有明显成效的餐饮企业会计内控管理制度体系。形成餐饮企业内部“法治”的制度，不任人唯亲，不发扬个人的主观色彩，实行现代的管理模式，适当的增强餐饮企业的内控意识，确保餐饮企业效益的可持续发展。

（二）完善内控制度，提高相关人员的综合素质

当今社会的发展愈来愈快，多元化的市场经济发展使得会计人员的职业素养变低，会出现一些损害餐饮企业利益的做法，使得会计的综合素质必须予以提高。会计人员必须要有良好的思想品德，优秀的人文素质以及职业道德，使得会计人员能够抵得住诱惑，做到任何行动不违法，无愧于心。会计人员应该主动积极的方言主管能动性，积极参与公司的日常管理，发现漏洞比加以汇报，准确找出工作薄弱的环节，尽快提出整改的措施并加以监督。同时更加应该注意，适当的更新工作人员的知识结构以及工作方法，使得基层工作人员能够更加熟悉的使用高科技工具，更加科学快捷的工作方法，提高工作效率。

同样的更应该完善相关的内控制度，一切要本着保持效益为原则，不能出现过于繁琐的哲学知识，按照餐饮企业的相关规定科学的制订有效的内控制度，增加制度的可操作性以及能效性，在一些内控措施过于强烈的情况下，分步骤，一步一步完成会使得餐饮企业的变革更加稳定，同时不会影响餐饮企业的收益。