epc工程资金保障方案精选(九篇)

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第1篇：epc工程资金保障方案范文

随着社会经济的发展和市场竞争的日益激烈，各个企业越来越重视epc工程成本管理。EPC成本管理作为国外引进中国的先进项目不仅要取其精华去其糟粕，实现社会价值，还要使资金资源的合理配置，减少浪费。EPC的成本管理留下对企业有益的东西帮助企业在EPC制定好完整的工程方案，促进企业的经济效益，提高企业的管理效率，实现企业与社会，国际相结合，创造价值。

一、我国EPC工程项目成本管理的现状

现阶段，我国运行EPC工程项目成本管理并不完善，没有掌握EPC工程成本管理的精髓，虽然跟着国外开始成本管理，但是却没有结合自己的问题进行分析。而且中国以前都是传统的管理模式，会在预算中会出现偏差，导致资源的浪费。在EPC成本管理中没有人才的竞争模式也无法使企业在工程管理中增加效益，也会使承包商和企业有巨大的风险。

我国EPC工程项目成本管理是从国外传入国内的，人们对它并不了解。许多存在的问题都没有解决，企业在管理上没有相应的手段，缺乏管理能力。而且EPC是一个总承包工程，我国的工程都是一部分一部分分开的，制定一个成本管理需要很多理论与实践经验。经济在发展，人们不得不重新了解工程总承包。以前的模式已经不适合想在的发展，所以人们要一个新的模式去解决企业在运行中的困难。企业要结合自己自身的劣势与优势，与成本管理人才相结合，创造出适合自己的EPC工程成本管理方法。

二、我国EPC工程成本管理存在的问题

成本管理是EPC项目中的核心。成本管理的影响巨大，会给企业承包商带来风险，不能深度分析问题。

（一）承包商在项目上存在风险，承包商没有足够的经验去解决潜在的问题

在我国EPC工程承包并没有完全实行，只是在一些大企业和大的承包商内进行，因为他们有实力去解决存在的风险，资源和经济实力雄厚。而小企业及小承包商无力去实行，一是经验和水平不够，不能很好的化解风险；二是没有深度的分析潜在的问题，项目成本管理手段也不够运用自如，这就导致承包商在EPC项目成本管理上有巨大风险。

（二）人才的缺失

企业在EPC工程管理项目往往都忽略了一个问题：人才。EPC成本管理是一个完善的系统，由于是从国外传入国内，它比国内任何一个工程都要先进，如果没有相应的人才，那么管理起来会花费大量的精力去学习，时间会比较慢。所以要想企业增加利润，就要利用人才优势，使企业工程管理内部快速发展。

（三）没有对资源进行合理配置

在工程中，资源的不足也是导致减低成本的一个重要因素。承包商和企业没有对整个工程进行提前设计，这就导致在实施工程中由于物料的短缺导致停工的原因。而且在计划上就没有要控制物料投入多少，怎样安排计划，如何去减少在工程意外中造成的损失。

（四）承包商没有对工程成本管理进行估算和预算

估算和预算是工程实施之前的一个模拟计划支出，它有利于保证承包商在工程中合理配置资源和使用资金，还可以在意外情况中应急。承包商没有估算和预算，那么在计划中与实施中就会有偏差，可能导致企业和承包商减少利润，工程的质量不高和不能提高企业经济效益。

三、EPC成本管理的措施

为了降低项目管理成本，提高企业的管理水平，实现EPC工程承包项目成本的目标以及企业效益的最大化。我们必须保障EPC项目承包的各个阶段目标的完美实现，尽可能的降低承包商的风险。

（一）做风险预测

为了降低承包商在项目上的风险，承包商必须提前对该承包项目做好风险预测。对项目进行全方面的分析，排除潜在风险对承包商过大的损失。因此，这就要求成本管理的范围和深度要加大，进入项目实行的各个阶段，为开发商尽可能的降低承包风险，提高承包项目的安全性。

（二）对人才的需求

要保证各个阶段目标的完美实现，就要求成本管理涵盖项目的各个阶段，这就对成本管理所需的要素提出了高要求。其中对高端人才的强烈要求就承包商付出了更大的代价。

（三）做好每一个阶段的工作

既要深入各个领域，就表明成本管理的难度与复杂度的提高。这样在工程实施之前就要考虑工程设计，物料采购，工程施工，物资到货的阶段计划安排对后续施工所造成的影响，就在要求在计划阶段就要控制资料的投入和施工的难度，如何有效的控制风险。

（四）合理的利用资源

对资源的有效，合理利用是降低工程成本的重要一个环节，要根据项目的要求，难度和时间来计划资源的获取途径和后续环节。使资源能够足量，适时的到达，为了避免在现时工作中意外造成工程和资源的脱节，我们要把资源的编排计划放在重中之重。成本一条主线贯穿整个工程建造，对资源我们必须是确保供求的平稳运行。尽可能的最优化的利用资源，达到资源的合理配置。

（五）做好估算和预算工作

对于成本的估算与预算在工程承包成本管理也是极其重要的。为确保工程成本是在承包商可控制下，又要保障工程质量的前提，做好成本的估算与预算是保障工程不出现偏差和达到承包商利润最大化，以及提高企业的效益。

第2篇：epc工程资金保障方案范文

关键词：石化行业　工程项目　EPC模式　管理

EPC工程总承包项目管理模式以设计、采购及施工一体化为主要特点，具有缩短建设周期，减少项目成本的优势。但是由于一些管理程序的不到位，这种管理模式在实际应用中也遇到了若干问题，下面笔者将对EPC工程总承包项目各阶段的管理提出一些具体建议。

一、设计阶段的控制

设计工作是整个工程建设的基础。设计图纸的准确性和对重大工程问题的及时处理都可以为工程的质量提供保障，设计进度的控制也是影响工程项目的建设工期的关键因素。

设计阶段控制的要点可以概括为：1.按照既定的工程计划和总体规划，按质按量地完成每一步的设计文件；2.相关技术文件要符合现行规范的要求和行业标准，能够顺利通过设计评审程序；3.保证技术文件与数据的全面准确性，能够支持该项目的开工准备、采购、材料制造等工作；4.尽可能避免或减少项目变更，避免由材料和工程量变化引起的投资浪费；5.设计进度的控制。

在设计过程中，总承包商的管理人员要定期检查设计人员的设计质量，并定期组织业主进行设计审查，督促设计人员与业主进行交流，充分了解业主的设计意图与相关要求；在配管等专业中推广使用PDS和PDMS等设计软件，可有效提高设计质量水平，节省材料，降低成本。

为了缩短工期，EPS总承包项目往往在基础设计完成之后就开始进行采购和施工的招标工作，所以要求承包商对内要加强各专业之间的协调性，对设计变更进行严格的管理与考核，对外要与外部专利商和供货商的接口相协调。

为了保证设计在计划时间内完成，设计部还要加强与业主和科研单位的协作配合，制定并严格实施合理的设计进度计划与定额计划。

二、采购阶段的控制

石油化工工程项目的采购管理影响到项目的工期、成本、质量和安全问题。材料和设备的采购不及时就会拖延整个项目的进度，从而增加项目的成本，材料和设备的质量则直接影响到工程的建设质量。

采购阶段的控制要点为:1.根据承包项目的特点，充分考虑成本、设计和施工等因素确定采购模式，控制采购成本；2.通过预算来约束采购，可以提高资金利用效率，优化资源配置，有效控制成本；3.对供应商的正确选择；4.充分利用项目采购环境（市场的季节性变化、国家相关政策的调整等）的有利因素，也可以有效地降低成本；5.在合同执行过程中，充分利用第三方资源进行采购管理来降低采购管理成本。

采购预算是在实际进行采购之前对项目的采购成本进行估算和规划，通过预算建立起一种资金使用标准，可对采购资金的使用进行合理的配置，有利于资金使用情况的实时监测与控制，确保资金在合理的范围内浮动。

为了保证采购环节的质量，正确选择供货商，要对供货商的资格进行预审并以长短名单的形式进行多次审批。为了确保采购产品的高性价比，则要严格执行货比三家的原则，采用竞标的方式进行供货商的选取，开标前承包商还要与业主商定合理的评价标准。必要时承包商还要派遣专门人员实地考察潜在的供货商。

在供货商确定后，技术人员要根据设备和材料的重要性确定该种设备或材料是否需要监造，并在采购合同中加以注明。之后由承包商选取具有监造资质的单位进行重要材料的监造，并与业主不定期到工厂进行检查。此外，EPC承包商还要严格控制产品的出厂质量，保证进入施工现场的产品全部合格。

合同执行阶段成本控制的关键点主要有督促供应商按时提供材料和技术文件、设备检验及物流三个方面。业主和承包商通过合理地选择第三方合作伙伴来分别完成以上三个方面的工作，就可以提高效率，从而降低项目成本。

三、施工阶段的控制

施工阶段能否按计划工期完成工程直接决定了承包商的盈利情况，工程项目的施工质量对承包商的信誉度以及社会影响力有巨大的影响。所以对这一阶段进行有效的进度和质量管理是十分有必要的。

为了保证施工按进度完成，可利用关键工序之间的时差对施工计划进行优化，科学地调整施工工期，不断地对最初的计划进行科学的调整，以保证施工进度的最优化。此外，还可通过对比不同的施工组织方案，选取综合效益最高的施工方案。在保证施工成本在可控范围内的基础上，选取效率更高的施工机械和施工工艺，或是投入更多的人力物力，提高资源利用率。

在对施工质量进行控制时，EPC承包商要根据项目特点有针对性地进行施工质量管理方法和细则的制定。根据施工部位的重要性制定技术方案的审批制度，特别重要的施工技术方案还需经过业主和监理单位的共同审批。在施工过程中，要按照我国工程建设项目方面的相关规定严格执行监理制度。

在施工开始前，EPC承包商要组织业主代表、监理、专业技术人员、质检站和施工分包商进行设计交底和图纸会审的工作，确保施工单位能够充分理解设计意图，保证设计图纸的审查质量。施工单位要严格按照施工图纸、施工工艺和施工规范的要求对接收的设备和材料进行规格和质量的检验。负责焊接一类的特殊工种的技术人员，要在通过严格的技术考核后才可录用。

施工过程中，EPC承包商要充分发挥自身的作用和能力，做好与业主和监理的协调工作，保证各个岗位都明确自己的职责和所承担的责任。

四、总结

市场经济的逐步发展和石油化工行业竞争力的日益增强，对石油化工行业工程项目的管理也提出了更高的要求。相关管理人员要对石油化工行业工程项目进行精细化管理，抓住各个阶段中控制成本与质量的关键点，就能有效地降低项目管理的成本，提高项目资金的利用率，保证石油化工行业工程项目的基本建设顺利进行。

参考文献

[1]王双平.浅谈石油化工EPC总承包商存在的问题及对策.大众科技.2002（6）；

[2]吴茵.EPC模式下的项目管理优化[J].山西建筑.2006（36）；

[3]王基铭.石油化工重大工程项目管理模式创新.2007；

第3篇：epc工程资金保障方案范文

关键词：海外项目；EPC项目；计划管理；关键点控制

中图分类号：S618文献标识码： A

EPC项目（设计、采购、施工）是由工程设计总承包和工程施工总承包逐渐演变而来的。由于EPC项目承包模式在很大程度上解决了设计、采购、施工三个环节中事实存在的突出矛盾，并且达到缩短工期、减少投资目的，因而EPC也代表了现代西方工程项目管理的主流。随着企业走出去战略的实施，越来越多的中国建筑企业走出国门，到国外承揽工程项目或投资建设项目，并通过国际间合作越来越多地参与到EPC项目建设，积累了宝贵的管理经验。

一、设计的引领作用

EPC项目最大的特点就是把设计、采购两个以往被割裂的环节与施工环节形成一个流程，从而使施工单位能够更好地把项目的设计理念贯穿始终，并在项目建设中得到最大的发挥。这对于施工企业而言，可跳出低价中标的桎梏，通过全流程的均衡管控实现利益最大化。在设计过程中既充分体现出工程设计对施工项目美学、功能、新技术、新工艺、新材料的应用，使项目充分满足功能性的同时，还最大限度地兼顾了工程管控的经济成本及施工环节的便捷性。

（一）规划施工设计

EPC项目与施工总承包最大的差异在于，施工总承包是在已有的蓝图上搞施工建设，而EPC项目则是从概念到作品、从作品到实施、从实施到实体的过程。设计既是一个非常关键的管控点，同时也是一项充满着魅力与挑战的工作。相当于在一张洁白的纸上绘制出一份充满着美感、魅力以及实用价值的蓝图，对于一名设计师而言这是一个充满着挑战和创造的过程。在很多建筑设计4D效果作品中，设计师们喜欢用碎片作为建筑物成型以前的轮廓，由千百个文化元素、建筑元素、物理元素奇妙地组合起来，并把这些碎片堆砌组成一座气势恢弘、震撼心灵的建筑物、建筑群……对于施工企业而言，设计环节的喜悦是短暂的。因为规划设计仅仅是迈出万里第一步，接下来要对批准后的规划设计进行层层分解，最终形成一张张技术施工图。施工设计相对于规划设计将更加繁琐和细微，也将融入每一个施工要素，并把优美的效果图转化为钢筋、混凝土和各类管线。精良的设计方案不仅能够体现施工企业的施工组织水平，还直接涉及到项目工期、成本的管控力，因此要花费足够的精力去对设计方案进行会商、研讨和优化。要尽可能体现当今世界建筑领域的最新理念、科技成果、新材料应用、施工水平，并依此展示企业的企业文化、综合实力。在EPC项目规划设计环节，规模庞大的单体建筑物通常会由业主独立招标或直接委托知名设计公司完成。施工设计也被称为“二次设计”，则由施工方完成，并由业主方签字确认。

（二）施工组织设计

施工组织设计是一个通常被人忽视的关键环节。所谓忽视并不是可有可无，而是忽视其重要性。对于施工总承包项目而言，总工程师通常都是在业内具有丰富经验或工作资历的专家，他可以凭借自身积累的实践经验，在原有的模板基础上修订一份能够满足新工程项目需要的《施工组织设计方案》。结合国内市场情况、工程造价、生产力水平、人员素质去编制《施工组织设计方案》，能够代表行业中上水平足矣，无需过多考虑规划设计、物资采购的制约因素，更多地把精力放在人、材、机等配置以及施工工期的节点控制这些因素上。而EPC项目则不同，尤其是国际项目内容十分繁琐，涉及面十分广泛，需要具备全球的视野。要对项目的全流程进行规划管控，大到规划设计、施工设计管控，物资设备到场时间、人员进场时间、运输手段、现场施工布置、施工进度、竣工验收等重大事项，小到临建设施、后勤保障手段、医疗保障、应急事件处置，国际项目的货币汇率管控都要作出具体详尽的规划和安排。《EPC项目施工组织设计方案》就相当于项目作业指导书或操作指南，面面俱到、严密管控。当今世界上最优秀的项目管理公司已经通过工程软件对该环节进行流程化管理，从而实现了从理论控制到程序化控制的跨越。

（三）物资设备采购规划设计

在工民建项目直接成本中，材料费所占比重高达60%～70%，因此物资采购的重要性可见一斑。对于国际EPC项目而言，招标采购仅仅是其中一个环节，只能具有放眼全球视野去对重要物资价格进行比对，才有可能得到理想的结果。国际间跨海运输是一个漫长的过程，钢材、水泥等主材因为长距离海上运输而出现钢材锈蚀、水泥结块的事例屡见不鲜，因此为了确保物资采购的畅通性和时效性，价格并非唯一决定因素。在工程机械采购中，由于所在国家征收税率不同，机械设备价格差异巨大，通过第三国采购设备的现象非常普遍。因此，EPC项目物资、设备招标不仅局限于国内市场招标，通常要通过国际间跨国招标来完成。

二、EPC项目内部审计程序

EPC项目内部审计程序一般分为四个阶段，即审计准备实施阶段、审计实施阶段、审计终结阶段和后续审计阶段。

（一）审计准备阶段的工作为：

一是确定审计项目。内部审计机构根据公司当年EPC项目建设安排，结合公司年度审计计划，确定EPC审计项目。二是成立审计小组，编制审计方案。根据EPC项目的性质和审计内容要求落实审计人员，成立审计小组，明确审计小组组长，并进行合理分工。三是初步收集审计资料。审计人员应初步收集与EPC项目审计有关的资料，了解项目的背景、材料。四是下达审计通知书。内部审计机构应在实施审计前，向EPC项目经理部送达审计通知书，特殊情况可在实施审计时送达。

（二）审计实施阶段

一是进驻EPC项目经理部，详细了解情况。下达审计通知书后，审计人员按预定的日期进驻EPC项目经理部，召开由项目部领导和有关人员参加的进点会，了解被审计项目情况。二是对EPC项目的内部控制制度的健全性和符合性进行测试，评价EPC项目的内部控制制度。三是按照公司年度审计计划要求对EPC项目进行审计。选择项目审计的重点，对项目现场和有关资料、文件、合同、资金、实物等进行认真的审核和检查，同时应编制审计工作底稿。审计人员应就已得出的初步审计结论与被审计单位交换意见，对其适当性进行沟通，并争取达成一致。四是恰当取证，并完成审计工作底稿。审计工作底稿应当由审计组组长进行复核，并签署复核意见。五是编写审计报告。审计组提交审计报告前，应当征求EPC项目经理部对审计报告的意见。EPC项目经理部自收到审计报告之日起十日内提出书面意见，在规定期限内没有提出书面意见的，视同无异议，并由审计人员予以注明。EPC项目经理部对审计报告有异议的，审计组应当进一步研究、核实。如有必要，应当修改审计报告。

（三）审计终结阶段

上述工作完成之后，审计人员整理并归还审计资料，撤离审计现场，并整理审计档案。应存入档案资料有：审计方案；审计通知书或审计委托书；审计工作底稿；审计报告、审计报告征求意见书及书面回执；审计时所依据的主要资料的复印件。

（四）后续审计阶段

后续审计是指内部审计机构对EPC项目在前次审计工作结束后，为检查审计结论和处理决定执行情况，或发现有隐瞒行为，或漏审、错审时而进行的跟踪审计。后续审计的主要内容包括：检查原审计结论、处理决定中提出的问题的落实执行情况；检查上一次审计时已审出的问题有无重犯的情况；审计有无产生新问题。

参考文献

[1]郭琦,杨国亮,高海曼.EPC总承包模式下项目界面分析[J].项目管理技术,2014,03:43-47.

[2]喻房川.提高海外EPC项目质量管理水平浅析[J].化工管理,2014,08:212.

[3]温新刚,黄礼宏.国际工程EPC项目采购经验探讨[J].国际工程与劳务,2014,03:33-35.

第4篇：epc工程资金保障方案范文

【关键词】EPC承包模式；建设项目；造价；全过程管理；探究

在建设项目过程中逐渐发展起来的各种承包模式，主要的目标之一就是能够为各个承包商带来较大的利益，同时也能够更好保证建设项目根据计划完成对应的内容。其中一个就是EPC的模式，许多不同的建设项目都能够在EPC的承包模式中为承包商带来利润的最大化。因为EPC的模式能够使得项目的承包商在项目设计制定、建设材料的采购和项目施工等工作中掌握最大的主动权，所以项目建设承包商能够有效掌握施工过程中各个环节，并能够在项目责任中进行清晰划分，从而为项目的承包商在建设过程中发挥积极作用，进而促进项目建设相关的企业获得长足发展。因此，本文主要根据EPC的承包模式而分析企业发展以及承包商在此模式中如何有效控制造价，进而为企业发展过程中有效规避各种风险，最终提升建设企业管理造价的水平。

1分析EPC的承包模式下造价管理方式

在项目建设过程中采用EPC的承包模式，主要是项目的承包商能够在签订相关的合作之后就可以自主负担其中所涉及的各种事宜。例如项目建设中的设计工作，可以根据实际情况而自主选择设计人员，除此之外，项目建设过程中所涉及的各种原材料都可以自主进行采购，这对提升项目建设过程中的效率带来良好的帮助，同时对采购过程中的各个项目支出都可以做好预算[1]，且进行严格地控制，进而有效为项目建设工作的顺利开展而带来帮助。在EPC的承包模式下，承包商能够通过大包大揽方式而有效掌握建设项目的实际情况，在这种承包模式下，承包商的经济利润能够在最大的保障。但是在这一过程中，许多承包商所承包的各项项目也会面临较大的风险，尤其是造价管理过程中，就需要采取有效措施进行管理。如在项目的决策阶段中，这就需要有关的工作能够在科学、合理方式对建设项目实施造价控制与管理，并能够更好地帮助项目建设过程中有效控制风险。首先，承包商在EPC的承包模式中，就需要重点做好造价的评估，并结合项目中的实际情况而有效控制建设过程的造价；其次，承包商还需要全面了解项目中的各个环节是否存在隐藏性的风险，并在建设项目的过程中能够将总收益和各个建设中的环节支出结合在一起，从而便于在造价控制过程中能够做到科学化；最后，项目建设过程中，承包商还需要提供全面的了建设信息，从而能够做好项目风险规避工作，进而使得企业在建设过程中能够实现利益的最大化[2]。

1.1根据建设项目而做好造价估算工作

在项目建设之前要进行可行性分析，这对于项目承包商而言，能够在项目承包之间对建设项目做到心中有数，其中包括项目所能够带来的利润情况、风险存在情况等，尤其是项目设计和项目施工过程中所涉及的各个环节，都是整个建设项目中的重要环节。因此，一旦项目承包商获得项目的承包权之后，就需要在建设过程中主动发挥其积极作用，即就是做好建设项目的造价评估工作，从而使得项目建设能够在建设过程中为企业以及承包商带来良好的利润。因为在项目建设过程中，各个基础性的环节都需要一定造价成本的支出，通过相关的专业人员对项目进行全面、科学的评价，能够对项目建设过程中的决策工作带来帮助，同时为企业发展过程中需要充分做好准备工作，尤其是控制好造价，在保障项目建设质量的前提下，更好地为整个建设项目带来良好的保障。此外，在项目的决策环节中，还需要依靠大量的专业人员积极投入，从而使得工程建设完成之后能够更好地保障相关的收益，同时也使得各个不同的建设项目能够为承包商以及建设企业创造良好的经济效益。由此可知，项目造价的估算在整个建设过程中需要重点做好清理工作，并为承包商有效掌握项目投资中所能够获得利润情况，以及此项目所存在的风险情况，对项目建设而言，也能够为承包商以及建设企业在投资分析方面提供一定的参考。除此之外，在项目建设过程中，还能够依靠EPC的模式而为工程造价分析、评估以及管理等全过程而提供良好的帮助，为建设项目发展以及造价估算工作而制定出良好的建议书，为项目的主管部门审阅以及审批创造良好的条件，同时在项目最后的决策过程中，还能够对造价估算起着一定约束的作用。

1.2控制建设项目的招投标和报价情况

根据目前建设项目实施的过程分析，相关项目在经过投招标的阶段之后，才能够确定此项目属于哪个承包商，因此，这项工作对承包商而言，就增加了竞争的压力，正是在压力的背景下，就会将建设能力不足的承包商淘汰，从而使得资金以及技术都十分良好的承包商承担项目的建设工作，而不是简单地依靠压低招投标的报价决定建设项目归属情况。因为通过压低建设项目中投标的报价，就会使得部分企业能够在价格竞争中获得显著优势，而一旦在项目建设过程中招投标的报价出现超过标准的情况，则会使得建设企业承担亏损的问题，所以这就需要项目决策过程中，承包商需要严格地控制建设项目的投招标报价问题，既要使得自己能够在价格竞争中占据一定的优势，又要防止建设项目在招投标过程中出现过低，从而严重地对企业利益带来的一定的损害。在建设项目确定招投标的报价工作中，EPC项目中的总承包商应该在确定报价之前而认真地研究和分析建设项目中有关的文件，如投招标文件，从而能够更好地确定建设项目实际施工周期、建设的规模、技术情况和施工地点等，从而能够更好地结合企业的实际情况而有效的设计工程的造价，同时通过有效解决工程成本问题而帮助建设项目分析工程的预算，从而使得项目的承包商能够在管理中控制好各种风险和投资之间的收益比，这能够帮助企业最大化的获得利益，同时也能够使得建设项目不断提升竞争力。

1.3加强管理承包合同中的细节，提升工程造价的控制效率

这一环节主要是针对项目建设在招投标后而得到的EPC承包资格，下一个环节就是商议合同的细节和双方的签署工作。在EPC的项目承包中，合同属于整个建设的核心项目，这是在建设过程中，把过程造价和价格结算进行科学统筹的基础，并且也关系着项目建设的利益问题，例如其中工程建设中的质量情况和承包商所获得利益等。因此，在EPC的项目中，承包商需要把合同环节的工作尽早安排，例如起草合同、商议合同中的项目条款以及做出修改和完善等工作，这些工作需要大量的时间，并且对建设工程的建设情况、施工情况以及建设材料的购买等问题都能够获得较大主动权。通过有效控制建设过程的造价问题，从而使得企业和承包商能够在建设过程中获得更大的利益。

2分析EPC的承包模式中工程设计过程的造价管理

在EPC的项目背景下，总的承包模式通过建设项目中的承包商而使得整个项目能够在具体设计过程中掌握较大主动权，并且在自主交流和设计过程中，能够对建设的技术、设计技术、施工技术以及建设步骤等问题进行有选择性的处理，从而使得企业能够获得最大化的利益。

2.1采取限额设计，有效防止项目建设好的成本浪费

在项目建设过程中，实施严格的限额设计方式，能够对建设项目进行有效控制，这也使得建设项目的工作人员能够更加重视设计科学性以及系统性。因此，在这种模式下，设计人员就能够发挥自己的主动性，规划和建设项目，并能够更好地控制成本在合理的范围之内。因此，这就需要设计人员从设计的理念出发，在不断改变传统的观念基础上而保障建设项目的质量，同时还能够有效确保工程项目能够在合理的范围之内而投入施工。

2.2设计人员要提升自身的素质，保障项目建设的可行性

在建设项目实施的过程中，设计环节是其中的一个主体部分，此时就需要专业人员能够具备专业的素养以及责任感，从而帮助项目建设人员提升项目的可行性。目前，在我国EPC的项目模式背景下，项目的设计人员出现自较大的情况，这使得项目设计过程会出现许多不确定的问题，例如，设计人员没有有效结合项目实际情况而设计施工情况，从而导致建设过程中出现可操作性较差的情况，因此，在建设过程中就要变更计划，进而影响建设项目的进程，从而该项目建设的承包商带来较大的损失。因此，项目承包商需要不断提升设计人员的素质，例如通过定期组织培训的方式，使得社会人员能够切实提升专业技能，从而设计出科学性的项目方案，除此之外，有关部分还需要不断建立和完善相关项目的设计以及监督制度，从而能够督促设计人员根据施工情况而提升建设项目的科学性施工水平。

2.3做好项目设计的审查工作，确保设计项目的质量

目前，建设项目的审查制度主要的作用在于保证项目在设计过程中能够在限额设计和可操作性方面起着重要作用。我国多数的承包商都会建立审查制度，然而由于EPC的项目中，承包商不够重视审查环节，使得建设项目在设计和审查工作中出现了形式主义的问题，从而导致了项目建设工作能够在科学和合理中进行。第一，从项目设计的角度做好技术审查工作，例如判断项目是否和实际的施工情况相符合，项目的可操作性情况等，这能够保障建设项目顺利施工；第二，重视建设项目中限额设计的审查工作，在限额设计中，审查主要是针对项目的造价管理而言，其中能够及时发现投资限额所存在的问题，并及时反馈给对应的设计者，从而有效保障建设项目不会在后期的施工中超出预期的投资限额。

3分析EPC的承包模式在施工阶段中的造价管理

在项目施工环节中，将设计情况转化为实体性的施工过程，因此，在这个阶段中，主要是施工人员运用材料以及一些半成品的材料而将设计方案变为过程的实体，由此可知，此阶段会消耗大量的原材料、资金以及人力资源等，这就需要控制和管理此阶段中的造价。因此，项目施工阶段就需要做好造价控制的工作，否则在这个环节中十分容易导致材料的浪费情况出现，进而使得建设项目中的承包商承担较大的损失。在EPC的项目承包中，工程的质量和原材料是承包商及其重视的要点，这些因素和他们的利益之间具有密切关系，所以提升施工人员的素质以及技能是一个重要的方式，此外，严重遵照项目设计情况和施工细则，从而切实保障工程的质量，同时承包商从长远发展的角度分析，还需要重视培养一支高素质和高技能的施工队伍，使得每一个建设项目都能够在科学性、系统性以及安全性的施工中得到有效保障，并且能够杜绝建设材料出现浪费的问题发生，并且提升了建设项目的质量要求。

4结束语

通过上述分析可知，企业在项目建设过程中采用EPC的承包模式，能够对企业在造价控制和管理方面带来积极帮助，一方面是承包商能够在项目建设过程中掌握一定的主动权，例如从项目承包相关合同签订之后，承包商就可以在根据项目建设的实际需要而自主做出决策，如建设项目的设计工作、工程实际施工方式等，从而能够有效控制建设项目的造价，另一方面则是企业能够在EPC的承包模式下而能够较好规避项目建设所存在的风险，进而帮助企业以及承包商带来最大化的利润。

作者:孔丽华 单位:沈阳铝镁设计研究院有限公司

参考文献

第5篇：epc工程资金保障方案范文

关键词：EPC合同项目筹划；财务管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-03

近年来，在“走出去”战略的影响下，越来越多的中国工程企业涌向国际工程市场，积极拓展国际工程承包业务。我国对外承包工程企业的经营规模、技术含量不断扩大提高。根据中国对外承包工程商会的统计数据，2014年我国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元，合人民币8000亿元，同比增长3.8%；新签合同额1917.6亿美元，约合人民币1.2万亿，同比增长11.7%。2014年公布的ENR250强，我国上榜企业62家，比上年又增加7家；企业平均营业额达12.74亿美元，同比增长4.34%。

在我国对外承包工程业务迅猛发展取得巨大成就的同时，对外承包工程行业也存在着许多问题与风险。近年来，相继曝出多个我国对外承包工程骨干企业巨额亏损的事例，引起广泛关注。这些项目出现巨额亏损的深层次原因很复杂，充分暴露出我国企业对外承接大型项目时，由于项目前期筹划不足，防范措施不到位所造成的，项目综合管理水平距世界一流国际工程公司仍有较大差距。

本文结合本人所参与境外EPC工程项目财务工作的实际经验，对中国工程企业参与境外工程项目时，需要开展的主要财务筹划工作进行初步分析，并提出相应的解决措施。

一、境外EPC工程合同模式的选择

（一）EPC合同概念及其主要特点

EPC工程合同是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉和紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程合同的主要特点：一是承包商对合同约定的工程单一承担责任，即不论在EPC模式下采用何种合同架构，都必须实现承包商向业主保证单一责任（对工程的安全、质量、进度、造价全面负责）原则的实现。二是合同通常采用固定总价的模式，除非合同范围发生变化或发生合同规定的不可抗力的影响，否则不予调整合同价格。

（二）境外EPC工程合同模式的选择

本文所述境外EPC工程合同是指合同工作范围中的一项或多项行为并不在项目所在国发生或完成的EPC合同。境外EPC工程项目要求承包商具有设计、采购和施工的高度集成能力，而设计、采购和施工的实施环节往往会涉及到不同国家的专业化分工。由于施工行为必须针对特定的场地，因而必须在项目所在国完成，而设计和采购则具有更大的灵活性，可根据技术难度、成本等因素选择行为完成国。出于对工程成本和各国具体法律对总承包工程相关要求等因素的考虑，境外EPC工程通常采用以下三种合同模式：

1.境外EPC工程合同的基本模式：（见图1）

通常情况下，业主将EPC承包工程交由一个总包商完成，业主与承包商直接签订合同，由承包商决定是否将采购、施工和设计进行分包或自行完成，这种模式充分保证了承包商单一责任原则的实现。由于总承包商作为合同主体既涉及需在项目所在国完成的施工行为，又同时涉及需在项目所在国境外完成的采购和设计行为，这种情况下，许多发展中国家（指项目所在国）税务机关往往会将EPC合同的全部收入认定为其境内收入来征税。而在总包商境外实际完成的采购、设计行为所在国，税务机关也会根据来源地税收管辖权对总包商进行征税，这种合同模式下，导致同一合同主体重复纳税的风险很大。

2.境外EPC工程合同拆分模式：（见图2）

境外EPC工程合同拆分是指在保证单一责任主体的前提下，将EPC合同工作范围按行为发生地的不同拆分为在岸合同（需在项目所在国完成的施工、当地采购、当地设计和审核等行为-onshore）、离岸合同（需在项目所在国境外完成的设计、采购等行为-offshore）和担保协议（为保证总包商单一责任的连接协议，通常由在岸合同主体签订）部分，分别与业主签订承包合同。

合同拆分模式与EPC合同基本模式相比，主要是基于避免同一法人主体签订并执行合同，通过担保协议将境外设计、采购与当地施工进行连接的情形下考虑的。EPC合同拆分模式出现的一个重要的原因就是税收方面的考虑，为避免重复纳税和尽可能享受境外采购、设计在行为发生国的税收优惠政策。从合同工作范围方面按执行主体将项目所在国境内与境外的设计、采购行为按实际发生地进行分离，各行为执行方分别与业主签订承包合同。该合同模式下，在分别与业主签订承包合同之前，需要与项目所在地税务机关进行充分沟通，取得税务机关认可，根据国际税收协定由实际执行地所在国对上述采购、设计行为行使税收管辖权，从而避免单一合同主体下，总包商面临重复纳税的风险。

3.境外EPC工程联合体模式

境外设计、采购执行主体与总包商组成联合体，与业主签订框

架协议以及EPC三个合同附件，基本步骤如下：

（1）境外设计、采购执行主体与总包商签署联合体协议。在联合体协议中可以指派一个执行方对整个项目进行统筹。

（2）在联合体协议下，联合体各成员与业主共同签署一项EPC框架协议，协议中需明确联合体各成员职责分工。

（3）境外设计、采购执行主体分别与业主签订设计、采购合同，合同中明确设计及采购业务实际完成地是项目所在国境外；总包商（或其常设机构）与业主签订当地施工和采购等合同。在EPC附件合同中应注明各明细要求，包括服务范围、服务费用、支付方式、服务成果、以及其他必要条款。

根据上述附件合同，境外设计、采购主体及总包商分别执行各自应负责的项目。其中，总包商将通过其设在项目所在国的常设机构（如分公司）执行相关合同。

从税法角度而言，影响EPC项目税务立场的合同是上述附件合同而非框架协议本身。联合体协议及框架协议的主要作用体现在商业方面：联合体协议及框架协议对附加合同提供了保障，用以保障联合体各方可以分别执行EPC各项目。与合同拆分模式相比较，与联合体签订整体EPC合同比与境外设计、采购和总包商分别签订分项合同更容易为业主所接受。

因联合体在国际上是一种比较普遍的商业操作模式，与其他两种合同模式相比，被税务机关质疑的可能性也较小。需要特别说明的是，境外EPC工程采用何种合同模式，都需要根据项目所在国的税法体系和其他法律进行具体筹划。由于各国税法体系不同，对于税收管辖权的认定标准、避免双重征税协定、抵免税收及预提税的操作模式以及对避税港的问题看法都会不同，不存在通用的合同模式。

二、资金管理筹划

项目的资金流是境外工程项目实施与运行的血液，只有建立安全、高效的资金运作渠道，通过科学的风险管控手段，有效规避了项目执行中的汇率风险，不断加强资金的安全管理，提高项目资金的预算管理水平，才能有效降低和规避资金风险、节约财务费用。境外工程项目的资金管理筹划工作应重点关注以下几项内容。

（一）资金流通路径

我国工程企业开展的国际工程业务所在的国家多为经济相对欠发达地区，政治较为动荡的国家，许多国家都是实行外汇管制制度，工程企业在资金自由调度及外汇保值方面存在较大的风险。这就要求在项目筹划阶段需要对项目所在国的外汇管制方式进行详细的研究，才能制定出合理的项目资金流通路径，避免出现因外汇收支路径不畅而影响项目执行和利润的合理回流。如本人从事的哈萨克斯坦项目为例，为规避中、哈国两国的双重外汇管制，项目在香港设立了离岸账户，以离岸账户为中心，统一调配哈国、中国以及第三国的资金使用，即简便了资金使用也保证了外汇资金安全。

（二）汇率风险防范

汇率风险是指汇率波动所造成的风险。汇率变动风险在境外工程项目中主要表现为外汇交易风险，收支不匹配风险。工程企业在欠发达国家承担的工程项目，合同结算币种大多都是以单一的国际货币计价，而未来的支出币种往往涉及多样币种。因此境外工程项目的外汇风险主要来源与合同结算货币与所在国货币、人民币或其他国际采购支付货币的交易风险，风险规避措施主要有以下几个方面。

1.在合同中增加保值条款及汇率风险分摊条款

在合同谈判阶段，工程企业可以通过以下措施达到控制和降低汇率风险的目的。一是向业主争取增加汇率波动保护条款，在合同结算货币与项目主要支出货币之间汇率大幅波动的情况下取得业主一定的合同补偿以降低财务损失；二是企业可向业主要求增加保值条款，把汇率固定下来，以后无论汇率发生什么变化，仍按合同约定的汇率结算。

2.建立汇率风险的防控机制

境外项目在运行中，应建立起汇率风险防控的长效机制。根据对项目所涉及结算币种汇率的市场变化，确定相应的应对方案。

（1）加强资金预算管理，对于项目执行过程中支出比重较大的币种，应结合项目进度计划和对该币种外汇市场远期走势的判断，及时确定结汇和换汇方案，锁定风险。

（2）采用与主合同相同或与主合同结算币种相比走势较弱的币种进行结算和支付，这样可以将相应风险转移给供应商和施工分包商。

（3）做好存量资金管理，及时平衡、调配项目运行中收取和支付的各币种资金，结合市场外汇走势分析，尽量保留市场走势较为强势的货币资金。对于实行外汇管制项目所在国币种，应尽可能减少持有量，防止其为了舒缓来自国内外的经济和政治压力，采用各种行政手段，突然改变汇率，甚至改变汇率机制，造成项目的资金损失。

以本人所负责财务工作的哈萨克斯坦芳烃工程项目为例，我们于2009年初次进入哈萨克斯坦工程承包市场时，就对哈国的货币腾格（Tenga）的汇率走势进行了认真的分析和研究。2009年2月，哈国为缓解美国次债危机对本国经济造成的冲击，在一夜之间强制将腾格兑美元的汇率贬值25%。对此，我们在项目策划时即将腾格汇率未来可能继续贬值的趋势作为可以充分利用的有利因素，要求在项目现场执行的分包合同尽可能以腾格作为结算货币（总承包合同结算货币为美元）。事实证明，在2014年2月11日，哈国央行突然宣布腾格兑美元汇率贬值19%，这样仅仅是我们手里正在执行以腾格结算的分包合同就为项目节省了近200万的美元资金。

三、资金安全管理

境外工程项目要建立健全完善的资金管理制度，切实保证境外资金安全。保证境外资金安全的措施主要有以下几个方面：

（一）加强银行账户日常管理，保证资金安全

工程企业应对境外银行账户的开立、变更和撤销建立明确的申请批准流程，严格控制在境外银行开设账户数量。境外资金账户应实施严格限额管理，银行印鉴应分开保管，定时上报资金状态报告，防范资金安全风险。

（二）建立健全授权审批制度，确保资金收付业务不相容岗位分离原则

企业全面系统地分析、梳理境外资金业务流程所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各负其责、相互制约的工作机制。

（三）加强银行保函管理

大额的对外分包付款必须取得交易对手的预付款及履约保函，同时严格审查项目对外担保事项如银行保函的开具等，防止因违约责任导致保函被没收，同时对于已履行完毕以及到期的保函要及时释放，避免因疏于管理带来的风险。

四、税务筹划

境外工程项目所处的税收环境较为复杂，由于工程企业对项目所在国税法、国际税收协定缺乏了解；对境外工程税务风险认识不足等原因，都会在项目执行过程中导致较大的税务风险，合理的税务筹划将会大大降低项目的税务风险，降低税务成本。

（一）优化组织架构和合同模式

合理、完善的组织架构和合同模式是境外工程项目税务风险防范成功的前提。工程企业在项目前期要重点了解各国法律对设立境外企业分、子公司以及项目部（构成所在国的常设机构）等不同类型的组织机构在法律适用上的差别以及享受国民税收待遇等方面的巨大差别，通过建立不同项目组织形式下税务风险分析模型，选择税赋较低的项目组织形式。以作者所在的哈萨克斯坦为例，哈国税法对境外分公司、子公司在企业红利税方面也有较大差异。

如本文关于境外EPC工程合同模式选择所述，相对于其他境外工程EPC合同模式而言，联合体合同模式相对来说税务成本较低，税务风险也较小。

（二）认真研究所在国税法及国际间税收协定

不同国家和地区在税务政策方面千差万别，只有在熟悉工程所在国税法的基础上，才能制定相应的风险防范措施降低税务风险。以哈萨克斯坦为例，哈国的增值税发票是由企业按照国家规定的格式和内容自制的发票，不存在国家统一印制和经过税控系统开具发票、认证以及纳税申报等，但哈国的税源控制相当严谨，相应的税务处罚条款也相当严厉。举例来说，在哈国只有与公司的生产经营直接相关的招待费用比如召开股东大会的招待费用、召开董事会的招待费用等，才可以作为业务招待费在所得税前扣除，其他日常发生的招待费均作为员工的间接收入，需要在交纳个人所得税、员工养老金的同时，还要缴纳社会税。另如中国员工从国内动迁到哈国工作，在取得哈国劳务签证并与哈国企业签订劳动合同前发生的签证费、差旅费等均不得在所得税前列支。

（三）加强项目执行中过程控制，做好项目日常税务管理

各国税法在纳税申报、征管及检查等环节对相关过程文件的要求都十分严格。在境外工程项目执行过程中，企业居民身份证明、合同、发票、完工验收文件、财务帐薄和会计凭证等都是十分重要的税务检查支持证明文件，做好项目日常税务管理，能有效降低项目执行过程中的税务风险。以本人所负责要财务工作的哈萨克斯坦芳烃工程项目为例，中国物流企业负责将中国境内采购物资运输到哈萨克斯坦项目现场，根据中哈两国间《避免双重征税协议》，该业务属于典型的国际运输业务，按协定应对中国物流企业在哈国免于征税。但中国物流企业必须提供运输过程中能体现其承担该跨国运输业务的过程文件，而对于其将运输业务分包给其他企业，运输单据等过程文件仅能体现具体第三方承运人名称所涉及的运输业务，将受到来自哈国税务机关的质疑和挑战。

第6篇：epc工程资金保障方案范文

关键词：EPC模式管理；物流风险；应对方法

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）18-0127-02

随着世界各国之间文化和经济联系的加强，中国对外工程承包逐渐与经济一体化进程融为一体，并成为一股强大的力量成为物流贸易、工程建设的有效载体。EPC工程模式具有可操作性和综合技术要求高等特点，适用于水泥建设和工程物流、海关、税务等方面，以及有关境外物流操作方面的全程管理。应用EPC项目管理集约管理模式优势，制定科学化和专业化的物流方案，可以达到控制成本和提高物流服务质量的目的。

1 EPC模式下物流风险因素

1.1 主要内容

在采购管理系统中，项目工程物流的管理是对货物从出厂到现场到货过程中的运输过程和运输手段、状态的管理。本文研究的水泥厂建设工程物流管理主要包括国内的设备从中国港口运输至项目现场，内容包括了全程工程物流、海关、税务等方面，以及有关境外建设水泥厂EPC工程物流操作方面的全程管理。主要涉及国家为东西非、东南亚等。

1.2 特 点

在EPC模式下，水泥厂物流管理是一项针对性和实效性较强的工作，无论是技术要求还是服务质量，其要求都非常高。具体特点表现如下：一次性经历、整体性项目、复杂性的技术、过程的风险性等。水泥厂物流贸易与其他公司的无论贸易相比，要求的同类服务业绩较高、承担的风险较大、成本较高。甚至为了保障工程项目如期竣工，会在物流运输模块中淡化配送和分拣方面的物流功能。

1.3 风险因素

EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险主要包括政策风险、管理风险、合作风险以及税务风险等。

1.3.1 政策风险

政策风险产生的原因主要包括总包商没有详细调查工程项目开发区域的地方政策、合同中没有明确规定业主承担的责任和义务、地方官员的现象严重、活动执行不明确等。这些因素的存在不仅会大大增加水泥厂的建设成本，还会导致某些建材材料质量严重不过关，要想到地方政府进行索赔会显得十分困难。

1.3.2 管理风险

水泥厂建设中存在的管理风险因素主要包括内部管理机制的不健全和完善、施工单位的EPC管理构架只是流于形式、相关部门没有指定科学化的建设方案、总包商存在违规操作、内部管理职权不明确等。一旦水泥厂没有建立健全完善的管理体制，其管理成本就会成倍增加，物流服务质量下降，进一步滋生。

1.3.3 合作风险

EPC模式下水泥厂建设工程物流中的合作风险产生的原因如下：总包商过于看重报价因素，严重忽视采购综合评比；物流管理人员缺乏专业的物流管理知识，其合作的服务商缺乏合作诚意。对去往项目的运输途径没有全面系统地规划，其运输途径方案欠缺可操作性。如果建设工程的项目材料以及设备无法在规定时间内送达，就不能如期竣工。物理合作商与物流运输商之间存在诚意问题，就会造成双方不必要的经济损失。

1.3.4 税务风险

工程项目建设方采购部门对外贸进出口知识的匮乏会造成合同以及相关文件中的条款不明确，一旦出现问题，合同以及相关文件就不能成为解决问题的依据。另外，物流服务商的关务和税务业务能力低下也是造成EPC模式下水泥厂建设工程物流的税务风险的又一因素。在此情况下，水泥厂建设方或者总包商的承包成本就会大大增加。

1.3.5 其他风险因素

除了以上风险因素之外，还有安全风险、技术风险以及质量风险，要想进一步保障货物质量和物流运输效率，就需要建设方或者总承包商将这些问题及时处理和解决。

2 EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险应对方法

EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险应对方法主要包括放风险转移、风险分散和风险自担等。

2.1 风险转移

在EPC模式下，水泥厂建设工程物流风险可以转嫁给其他参与方或者其他承包商来承担，EPC总包商除外。其他参与方或者承办商承主要有：业主、供应商、物流服务商、分包商。保险公司、货运、报关单位和承运人是物流服务商的四个承担人，他们之间的任何一方都与总包商有着直接的合作关系。根据实践表明，总包商可以采取以下途径将风险转移至与与项目相关联的承担人。

2.1.1 转移至物流服务商

EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险因素主要是通过合同转移方式让物流服务商承担更多的责任。在拟定合同之前，明确物流服务商的免责权限以及需要承担的责任。

2.1.2 转移至货物供应商

总包商可根据INCOTERMS2010贸易术语对运输方式选择的影响，很据工程项目具体情况选择合适的贸易术语，达到降低风险的目的。

2.1.3 转移至保险公司

EPC模式下。无论是水泥建设工程项目问题还是物流问题，都在保险公司处购买了保险。一旦出现任何问题，保险公司将直接负责。

2.1.4 转移至分包商

通过分包合同方式将物流风险控制到最小化。比如分包商执行购买物资设备，将其承担的部分货物分包给施工分包商和运输商。

2.2 风险分散

风险分散主要是对资金和成本等资源进行风险承担。比如对于水泥厂某些项目的成本科目，可以借助相关会计知识将其分摊到另外项目上，进而达到降低某一项目的风险损失率目的。还可以采取外部分散方式将税务风险和合作风险分担到外部去，达到控制风险滋生的效果。

2.3 风险分担

风险自担是指总包商或者建设方自身通过采取一些合理合法的手段将各种风险因素进行控制。物流运输中存在的风险或者水泥厂建设项目在特定时期处理风险的成本比重较大，在无法采用风险分散和风险转移方式的情况下，直接将无法摊销的管理成本和经营成本归纳到自己承担的责任范围内。比如水泥厂每年从项目盈余中根据一定的比例提取风险基金，作为风险准备金。总包商可以用这笔风险准备金解决全程工程物流、海关、税务等方面的问题。

但是根据实践经验表明，物流承办商采取风险转移或者风险分散等方式可能会失去管理的主动权，对于有关境外建设水泥厂EPC工程物流操作方面的全程管理不够全面化和系统化，这样就会造成物流总包商无法及时掌握国外市场的发展动态以及当地地方政府制定的相关政策，从而失去创造更多价值和利益的机会。

因此作为EPC项目，物流总包商要在失败中总结经验，并根据国外市场和地方政府实际情况制定内部管理制度，并不断调整和优化物流组织结构，加大EPC项目工程物流组织、规则和投资管理，提高物流管理风险承担能力，从真正意义上落实EPC物流管理价值。

3 结 语

无论是承包商还是建设方，承担EPC项目都是对自身管理水平的一种挑战，不仅要加强自身项目建设，还需要加强合同风险管理和税务风险管理，并在风险管理中提高自身风险管理意识，实现承包商和物流服务商的共赢。所以项目工程企业与物流服务商的合作关系要保持好，切忌频繁地变换合作对象。

参考文献：

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第7篇：epc工程资金保障方案范文

我们在为取得的成绩感到欣喜的同时，更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中资企业或中资企业联合体在大型EPC/DB交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势尤为突出。

我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使企业在独立运作国际EPC项目时，设计单位缺乏项目管理和成本控制的理念和手段，施工企业又缺少设计能力和设计控制经验。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也往往自我定位成EPC项目中的“设计分包”。因此，研究和探讨如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的力量，搞好设计控制，把握重点环节，摒弃“设计只是EPC项目其中一个分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，增强和提高中资企业操作、实施国际工程高端市场大型EPC项目的水平和能力，具有现实的理论意义和实践价值。本文观点为笔者在实际工作的肤浅体会和不成熟的思考，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。

一、EPC项目的各设计阶段及控制重点

从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。

1．在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。

2．在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。

EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”，学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。

3．在项目实施阶段，设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成详细（施工图）设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细（施工图）设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版本。

项目一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小，一般不超过5%，但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制，将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，达到对工程投资的控制与管理。

为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制各项工程费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成总承包商、设计单位、施工单位之间利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。

4．在工程后期阶段，设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。

二、设计普遍存在的问题和弱点

国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：

1．在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。

2．在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。

3．在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”。事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。

4．在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。

三、以设计为龙头实施EPC项目管理

分析“设计”在EPC项目各阶段中的地位和作用，解剖中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和不足，就明确了抓设计环节，提升管理水平，增强EPC项目实施管理能力的目标。不同类型和特点的企业，其方式和着力点应各有不同。

以设计为自身主业的设计院所，需要转变观念，改革机制，实现服务范围前延后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标，达到涵盖咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）的水平。设计院所根据自身特点和市场定位，选择工程咨询公司或者工程管理公司模式改制，向国际惯例接轨，在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴，采取“走出去，请进来”的办法，扎实安排和落实苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，能打硬仗，高水平的设计咨询队伍。

在具体措施上，改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少。”的现象，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，自设计源头开始逐级控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩，引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。在有条件的项目中，可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理，使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，对项目的实际情况及业主的要求更加了解，设计优化的能力得以提高，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享。

以施工为主业的企业，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步，与国际大型工程承包商相比，在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业，拥有下属设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。

以总承包为业务定位的企业，要快步和特别加强设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业，大多是从对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来，在转型发展过程中，较多地重视国际工程合同、商务、财务税收、法律、管理等能力的培养和提高，还没有或者说尚未将加强设计管理摆到优先和核心的地位。工程最大的节约是优化设计方案，总承包企业如果没有强有力、高水平的设计管理能力，其EPC总承包管理只能是低层次、低水平的，其发展前景也只能在低层次上徘徊。EPC总承包企业应在不断提高国际工程商务、合同、法律等水平的基础上，下大力气强化设计管理团队的建设和人才培养，打造一支既懂国际工程管理，又熟悉国际工程设计规范、标准，精通各专业设计工作流程和环节，复合型的高水平设计管理队伍，实现EPC总承包项目的设计与采购，设计与施工，设计与竣工验收、运行移交的紧密融合，达到EPC项目管理的最高境界。

四、提高总承包能力开拓高端市场

解析不足，了解问题和症结所在，目的在于弥补和加强。强化EPC项目的设计龙头作用，向国际一流承包商学习，提高企业的EPC项目总承包能力，积极开拓国际工程承包高端市场，还需在以下几方面作出努力：

一是加强企业总部职能的定位和到位。总部是企业的首脑和灵魂，业内流传的“海外项目的成败，绝大部分核心因素在国内”的经典评语不无道理。中国承包商与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距很大，主要表现在总部管理的错位、缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的职责，总部机关的一些职能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内决策支持保障的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外成本；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任，加强总部决策力、领导力和监督力的建设。

二是利用先进手段和工具，提高总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理，大多还停留在经理由总部的全权授权、驻外机构每月报告、总部定期派员巡视检查的粗放式原始管理水平，企业驻外机构缺乏总部的有效监督和支持保障。许多国际顶级承包商，海外机构遍布全球，利用先进的企业管理信息系统，及时准确地收集各地商业情报、信息，总部集中了各个相关专业的顶级工程师、专家，分析研究海外各地市场、项目出现的技术、商务问题，及时给出指导性的专家意见，保证了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术澄清、合同履约均代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统，可以对分布各大洲的每个项目进度、质量、资源配置、财务收支等要素进行在线实时监控和管理，大大提高企业防控风险、快速反应的能力，极大提高了总部的管理水平和效率。

三是加强激励与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要建立激励和监督机制，而且要具有连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行相比，我承包企业在激励和监督机制上存在诸多问题，不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是执行力不足，该奖励的不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚讲情面。

第8篇：epc工程资金保障方案范文

关键词：EPC项目；土建造价；协调管理

Abstract: The cost control of construction of cement production line introduction overseas EPC projects, and related management considerations

Key words: EPC project; project cost; management

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：

引言

工程造价是指工程从前期策划、可行性研究、方案论证、设计招标、工程实施以及实施中的管理等各环节所花费的总费用。据有关资料分析，投资决策阶段对整个项目造价的影响为75%～95%；设计阶段为35%～75%；施工阶段为5%～35%；竣工阶段为0～5%。土建部分在整个项目投资中占有相当比重，我们以水泥厂项目为例，土建造价约占项目总投资的30%左右，可见，对土建造价控制的重要性，尤其在海外EPC项目中土建造价直接影响到项目的盈利与否。

作为水泥厂EPC项目中的总承包商，既要把握对业主的投标报价，又要控制项目实施中所有分包合同对造价的影响。这样才能完成项目目标，实现项目利润最大化。

1 投标报价

（1）设计标准

投标阶段要仔细研究招标文件，尤其对设计标准的要求。海外项目中结构设计所涉及的规范、系数、材料实验检验方法、施工验收方法等往往要求采用欧标（EN）、德标（DIN）、英标（BS）或者美标。以上标准相对国标（GB）要严格，会造成土建工程量增加，直接导致造价的提高。水泥厂项目中，一般桩基约占基础工程的20%-30%。对于桩阻力系数来说国标是2，美标是3，如果采用美标则相对国标桩基工程量增加50%，相当于基础造价增加10%-15%可见争取采用国标（GB），不仅方便设计和施工，更有助于控制造价，减少经济风险。

（2）人工、材料及机械

目前我国海外EPC项目一般都采用中国工人施工。一般中国工人工效高，工资低。总包方也熟悉国人的工作方式和习惯，便于管理和协调。不仅能保证施工进度和质量，最主要的是能节约人工费，控制预算。

海外EPC项目中，C(construction)是风险最大最不可控的部分，因此报价阶段对现场的实地考察尤为重要，需要各专业的技术人员和造价人员深入当地市场了解项目所需的各种材料价格。土建专业要掌握当地主材：比如商品混凝土、砌体、钢材、钢筋、螺栓、防水材料、门窗等所有建筑主材价格及供货周期；还要了解周转材料和零星材料的供应情况和价格。只有上述情况清楚了，与国内价格加上运输费相比，才能确定这些材料在国内采购运到施工现场，还是直接在项目所在国采购；才可以明确采用商品混凝土还是现场设立搅拌站。只有这些事宜清晰了，才能减少前期报价失误，便于实施阶段的管理，从而有效控制造价。

机械费也是影响土建造价的重要部分，所以场内材料的二次搬运、大型机械进出场及安拆、建构筑物的垂直运输及建筑物超高产生的机械费和机工具的费用在投标报价阶段必须要考虑周全。调研项目所在地的大型机械和机工具的采购及租赁费用，与国内机械费加上往返运费进行比对，确定机械使用方案。比如有些落后国家没有的机工具，必须由国内运送过去，不仅要考虑其使用费和去时的运费，还要考虑是运回国内或是将其折旧在当地出售；有些施工周期长的项目，对于使用频率高，租赁时间长的大型机械，可以考虑在当地购置，项目结束后再折旧出售。

水泥厂一般建设在石灰石矿山附近或者一些偏远山区，往往需要爆破。遇到这种情况，还要考虑爆破的手续和施工方案，炸药的采购方式等。

（3）法律法规

EPC项目报价阶段要注意项目所在国的法律法规，当地的风俗习惯等所有跟项目实施相关的规定。比如中东地区的阿曼，就有工作人员本地化的法律规定：即项目工作成员中要求有不低于总数1/3的阿曼人参与。这种规定就要考虑外籍人员的人工成本和工效对造价的影响；又如一些国家因为，也会关系到项目建设等问题。

总之，因为海外项目有很多未知因素，而报价阶段往往时间紧迫，掌握的信息有限，这就需要总包方尽可能地搜集项目所在地信息，与国内的情况进行比对，确定报价。以此减少风险，控制造价。

2 设计阶段

EPC项目中E(engineering)即设计。有经验的设计单位，对项目造价的影响至关重要。设计费在项目总造价中比例很小，但有经验的设计单位，不仅能制定合理经济的设计方案，从而减少造价；而且还能保证出图计划，按时交图，跟上施工进度，从而保证合同工期。

海外项目中，建设单位会聘请专业咨询公司对图纸进行审批。只有通过审批，才能进行施工，否则就要按咨询公司的意见进行修改，直到其签字认可为止。所以图纸审批是令很多总包方头疼的事。因为设计标准、设计理念、国内外计算软件、技术水平、地域差异、语言障碍以及对设计的理解和认知的不同等诸多因素，使得批图环节复杂多变，往往一个不大的车间要审批几次才能通过，耗时很长，对工期影响极为不利。成熟的设计单位，可以安排有经验的专业人员，配合总包方进行图纸审批。这样一方面便于审图通过，避免因为图纸审批不下来导致人员窝工，从而增加窝工费以及影响施工进度；另一方面也可以从技术角度据理力争，减少咨询公司的不合理意见，争取主动。相反，如果为了节约设计费而选择了没有经验、技术力量相对薄弱的设计单位，那么设计方案若不能达到合理经济，就会导致工程量增加，提高造价；而且在批图环节，后期驻厂技术服务阶段也很难给总包方提供有效帮助；出图计划不能保证的话，还会影响工期，导致延期罚款，而这些都是总包方不能接受的。

有经验的设计院，是项目顺利实施的一份保障，也是控制造价的重要因素，因此EPC项目总包方如果要将设计部分外包的话，找个好的设计单位是非常必要的。只有真正把造价控制的关键确立在结构设计阶段，采用科学、合理的设计方法，才能够实现真正意义上的造价控制。

3 采购阶段

对于部分主材由总包方提供的，就需要制定好采够计划。根据施工进度需要，适时将材料运至现场。如果采购过早，不但会占用资金，还有可能产生仓储费等不必要的支出；如果供货不及时，可能会导致窝工，增加窝工费，还会影响工期。所以根据现场的需要，适时采购和供货，才能避免不必要的费用增加。

4 施工阶段

对于要将施工外包的EPC总包方来说，选择有经验的施工方与选择有经验的设计单位同样重要。现场施工是整个项目实施最重要和关键的阶段，也是土建造价产生的主要部分。

合同谈判阶段要界定清楚施工范围，施工方案和措施，供货范围等所有与施工相关的事项。材料供应尽量都包给施工方，便于施工方的材料计划与协调，还能避免浪费，同时减少总包的采购负担；机械也以综合单价或机械费包干方式包给施工方，利于预算控制，否则会出现机械闲置和使用时间过长的状况，导致费用增加。例如，一个马来西亚5000吨项目，其中熟料库顶、石灰石预均化堆场和辅料预均化堆场三个子项的钢网架部分分包给了一家专业网架公司，由其设计、供货和安装，总包方提供机械。三个子项工程量有1200t钢构，52000平米彩板，总工期90天，机械费部分总包做了100万预算，结果实际支出高达近200万，工期也被拖后近3个月。于是在接下来的屋面、墙面等围护结构的安装合同中，总包将420吨钢构，45000平米彩钢板工程量的机械费以153万元一次性包给施工单位，以此控制机械费和安装工期。

建设工程施工承包合同计价方式主要有三种，即总价合同、单价合同、成本加酬金合同。一般我们采用固定综合单价，实际工程量结算方式。此方式与FIDIC土木工程施工合同中，单价优先的思想也是一致的。

总包方与承包方要根据大合同约定的工期安排施工计划，合理制定施工方案和施工周期。争取按时完工，避免工期延误导致的罚款，控制土建施工造价。

5 竣工结算

竣工后决算时期，总包方技经人员要仔细核对施工方提供的决算资料，审核其提供的工程量。对于有多个分包商的项目决算，有时还需要将几个分包商的范围放到一起再次确认核对，避免有重复。比如，上面提到的马来西亚5000吨项目，对于围护结构的钢檩条供货，总包与甲分包有采购合同，与乙分包有相关的钢构合同，但没涉及檩条。结果乙分包却加工了檩条并发运至现场。经技经人员核实后，还好甲分包还没有加工。经协商，调整了甲分包的檩条供货范围，由此才避免了重复供货，减少了不必要的损失。这笔费用如果重叠发生，虽说不会由总包承担，但还是尽量避免。

决算不仅要照图核对工程量，还要以现场实际变更和发生为准，明确范围，按合同约定的计价标准和计算原则进行。

6 结语

海外水泥厂EPC项目是一种涉及面广，执行期长，协调管控难度大的系统工程，而土建造价直接关系到项目会否盈利，所以对此要加大管理力度，确保将其控制在预算范围。上述内容仅是本人接触到的一些情况。对于土建造价的实际管控会涉及到技术、经济、管理、政治、环境等诸多方面的风险和困难，只能具体问题具体分析。

随着项目的执行，经验的不断积累，我们会在日后的项目中，把之前遇到过的情况都注意到，采用科学、合理的管理方法，努力实现真正意义上的造价控制。

参考文献：

第9篇：epc工程资金保障方案范文

关键词：　epc交钥匙合同 业主方　义务

为了实现双方的权利，合同双方必须履行合同中约定的各自的义务。近年来，由于国际epc/交钥匙合同中的规定对承包商越来越严格，以致造成承包商承担的风险过大，索赔更加困难。研究epc合同下业主的义务，有助于承包商把握和识别索赔机会，在合同双方实施工程的博弈过程中，更好地保障己方的利益。

一、业主方的总体义务

国际工程合同是合同双方为实现该国际工程项目中的特定目的而签订的协议，并在合同中确定双方的权利和义务。具体到epc合同，从管理目标来看，业主与承包商各自享有终极的“静态权利”(rights)，即业主有权“及时得到竣工的工程，并投产运营获得投资收益”，承包商有权“按时获得相应的工程款支付，实现其工程承包经营的目的”，合同双方同时承担与其权利相对应的义务(obligations)，即国际工程中常说的，“the em-ployer gets what he has paid forand the contractor gets paid forwhat he has done，”。按照管理过程分类，合同双方在项目实施过程中各自享有相应的“动态权力”(power/authority)：决策权、执行权、监督权、建议权、知情权，这些权力根据合同约定，在双方之间分享，双方就各自权力承担相应的行为职责(duties)与责任(liabili—ties)。这些权利和义务、权力和职责、责任分别体现在项目的设计、采购与施工(epc)整个过程中。

从国际工程合同的基本原理来看，业主义务可以分为两大类：一类是按合同约定，提供“承包商实施工程所需要的条件”；二是“不得无故妨碍承包商正常作业”，即业主在整个项目实施过程中的管理不得构成“过分干预”或“不作为”。前一类义务主要来自合同双方为完成项目而进行的“分工”，如提供项目现场以及支付工程款；后一类义务主要来自对“业主过分滥用监督权的行为”或“对承包商的合理要求不响应”的适当约束，如业主对工程某部分进行检验时应提前通知承包商以及承包商就雇佣分包商名单申请时，业主拖延答复等。

二、业主的支付义务

支付是业主的一项核心义务。业主不但有义务支付整个合同价款，包括项目执行过程中因变更等原因而增加的各类调整款项，而且还必须按规定的时间与方式来支付。通常情况，业主支付的工程款分为三大类：

*预付款(advance pay-ment/down payment)

*进度款(interim pay-ment/progress payment)

*最终结算款(final pay-ment)

对于epc合同，常采用里程碑付款形式，合同中包含一份里程碑支付计划表(milestone pay-ment schedule/schedule 0f pay-ments)，规定每达到一个里程碑，业主须支付若干合同款百分数。

无论采用何种付款形式，若业主没有履行合同支付义务，则应承担下述责任：

一是应对到期未支付款项(overdue payment)支付承包商一定的融资费(financingcharges)，包括利息和各类手续费。利息的收取一般按约定的商业银行短期贷款利率再加上一个固定值，如libor(伦敦银行同业拆借利率london interbank of-fered rate)再加2％。有的合同则约定支付货币所在国中央银行颁布的年贴现率外加三个百分点，且按月复利进行计算。

二是若到期应支付款项发生拖欠，epc承包商享有降低工程进展速度或暂停工作的权利，后果责任由业主承担。

三是拖延时间较长，如到支付期后的某一时间段内内仍不支付的，承包商有权终止合同，后果责任由业主负担。

关于业主支付义务的其他详细规定，可参见fidicl999年版epc交钥匙项目合同条件第14.8款[拖延的付款]，以及16条[承包商的暂停与终止]。

三、业主向承包商提供现场和通行权的义务

现场的征地(land requisi-tion)是业主的另一项基本义务。在土地征用后，业主按合同约定，将现场用地提供给承包商占用(p0s—session of site)，同时赋予承包商进入现场的通行权(right of access)。

关于此类合同中的业主义务，通常约定的具体内容包括：给与承包商现场占用权的时间；给与承包商现场占用权的方式；未及时给与承包商占用权和通行权的后果。

(一)给与承包商现场占用权的时间

这一时间一般在合同中专用条件或业主要求中专门进行约定。有时由于业主对完成征地的时间没有把握，在合同中没有给出明确的时间规定。在此情况下，业主给与承包商现场占用权的时间应在开工日期之前。

(二)给与承包商现场占用权的方式

有的时候，业主不能完成现场用地的全部征收，可以采取分若干次部分的方式给与承包商占用权。如果没有规定具体时间，则采取分期给与专用权的方式，以不影响承包商的总体工程进度为条件。承包商总体进度的界定以业主批准的工程进度计划为准。

合同中一般规定业主给与承包商的占用权是否具有排他性质(exclusive possession)，即epc承包商在现场实施工程的同时，是否有其他承包商或业主人员在现场从事epc合同外的工作。对于业主的大型复杂项目系统，业主可能分几个合同包来进行发包，此时在合同中通常明确规定某个epc承包商对项目现场没有专用权。在此情况下，epc承包商应要求业主澄清另外承包商的项目工作计划，以便做出相应安排。

如果合同中对业主所提供的现场占用是否专用没有明确规定，则应认为，即使允许其他人员使用现场，他们的使用也不能对epc承包商的工作构成影响，否则，业主应承担相应责任。因为这违反了国际工程界所称谓的“充分占用权”(adequate possession) 原则。

有些合同，业主为了避免这方面的责任，在合同中规定epc承包商应与现场可能同时工作的其他承包商保持合作与协作，业主不承担相互干扰带来的后果。这一规定有时被称为“无赔偿条款”(nodamage clause)。在签订合同时，承包商应当注意这个问题。如果按照合同，epc承包商需要向其他承包商提供合作，则epc承包商应该给予合理的合作，但如果

此项合作内容没有体现在epc承包商的工作范围或合同义务内，则承包商可以按照可推定变更的理论，掌握好证据，就此类合作给epc承包商带来的费用和工期影响向业主提出索赔。

(三)未及时给与承包商现场进入权和占用权的后果

由于提供现场进入权和占用权是业主的核心义务，如果业主违反该义务，承包商可就下列三个方面提出索赔：

*延长工期

*追加费用

*补偿利润

但应当注意，在国际工程中，业主通常不提供“三通一平”等条件。业主提供的通常是承包商“进入项目现场的权利”(right of ac-cess to the site)，但并不保证进入现场的道路是否适宜承包商进出项目现场，甚至也不保证是否有可用的通往现场的道路。

四、业主向承包商提供工程资料和数据的义务

承包商实施项目需要大量的基础数据和资料。其中很多都应由业主提供。就工程资料和数据提供，epc合同通常规定业主义务和责任如下：

一是业主在招标期间，主要是通过招标文件，就项目现场的地质、水文、环境等情况，向承包商提供所掌握的一切项目资料，不得隐瞒。

二是即使在承包商中标后和项目实施期间，只要业主后来又获得了后续项目现场的相关资料，也应提供给承包商。

三是就工程本身的规定，一般在“业主的要求”中，业主必须明确提出“项目的预期目的”、“工程实施规范与标准”、“竣工验收的测试与性能标准”以及管理程序要求等。

关于业主提供的项目现场资料和数据，业主不对相关数据和资料的准确性、完整性和充分性承担责任。这些资料由承包商自己负责解释，并根据自己的解释来确定技术方案。

关于业主提供的工程本身的数据，业主应对其正确性负责。一般来说，业主负责的范围除了上述第三条中的内容，还包括业主提供的但承包商无法核实的数据，如某些坐标点等。如果此类数据出现错误，业主应当承担后果责任。

以上是国际工程中的一些常用原则。当然，针对业主提供的任何资料或数据，合同双方都可以根据项目的具体情况来约定各自责任，在不违背法律的情况下，以约定的条款为准。

五、业主向承包商提供协助和配合的义务

在承包商实施项目过程中，需要进行很多对外协调，为了使承包商高效率地工作，在国际工程合同中，通常要求业主在许多方面给与承包商协助，主要包括：

第一，协助承包商获得其需要的各类许可证与相关部门的批复，如承包商人员出国签证(visa)、当地工作许可证(workpermit)、特殊工种工作许可证(如一些爆破危险工作，通常需要当地警察局与劳工部门联合批准)、物资进口与再出口许可证(import and re-export permxt)、对某些特殊设施的设计方案的行政审批。

但应当注意，有些批准必须是业主自己负责办理的，而不是协助承包商办理，如项目的总体规划许可等。在合同的相关条款，应约定有关项目执行过程中各类行政批准的申请手续由何方办理。如果法律规定由哪一方负责办理，则按法律规定执行。

第二，合同中要求承包商在实施项目过程中要遵守当地的各类法律。鉴于业主比承包商更熟悉当地环境，因此，合同通常要求业主协助承包商获得与实施工程相关的政策法规，如劳动法、文物保护法、税法、海关法、环境保护法等法律文件。

第三，在安全、环保等方面，业主应约束己方人员与承包商保持合作，配合承包商的工作，遵守承包商制定的项目安全和环保等各项规定。若业主在项目现场同时雇用其他承包商实施其他工作，则业主也应要求其与承包商保持合作。

第四，按期验收、颁发证书。对按合同已完成的工程和分项工程，在承包商报送申请后规定的时间内业主应当及时组织竣工检验，并颁发工程接收证书，履约证书等，不得无故拖延，给承包商造成损失。

六、业主的其他义务

除了上述核心义务外，业主在epc合同中常常还有下列义务：

一是业主对承包商的保障义务。如由于业主负责的原因引致承包商遭到其他方的索赔时，业主有义务赔偿承包商的相关损失，包括处理该索赔的律师费和其他开支。

二是业主及时答复义务。在epc项目执行过程中，许多工作需要得到业主的指令、批准或答复才能执行，如果业主对此拖延，则会影响项目执行。因此，业主一般有义务对承包商的申请或要求有及时下达指令、给与答复的义务。任何此类答复都不得无故被延误或拒绝。

三是业主告知义务。针对项目执行中的某种情况，在承包商提出要求时或业主应主动告知承包商。如在承包商要求时，应通知承包商资金到位。当业主负责保险时，应将办理保险的情况及保险单提供给承包商等。

四是业主任命代表义务。如果业主为法人，它有义务任命一个业主代表(employer’s repre—sentative)，代表业主来管理和协调承包商的工作。

五是业主提供辅助设施义务。在有些epc项目中，如果合同规定业主在提供项目现场的同时还应提供一定的附属设施或条件，如“水、电、气”等临时设施的接口条件、进场通道等条件，则业主应履行此类义务。

同样，如果业主违反上述义务，承包商有权寻求其他补救措施，并可向业主提出工期与经济方面的索赔。