企业集团财务预警研究精选(九篇)

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第1篇：企业集团财务预警研究范文

据有关资料显示，早在上个世纪30年代，国外就已经开始了财务危机预警机制的相关研究，然而国内在财务危机预警机制方面的研究却是在近几年才受到业界的关注。目前国内市场经济发展越来越成熟，国内经济形式也越来越多样化，企业经营的风险也越来越高，而集团企业又都是市场经营活动中的大型企业，一旦遇到财务危机将给企业和社会造成严重损失，所以，构建企业集团财务危机预警机制并着力进行深入的研究具有一定的现实意义。

1 财务危机预警机制建设对企业集团发展的意义

当前国内市场竞争激烈，国际市场风云变幻，企业集团参与市场经营活动面临的风险越来越高。自美国发生金融次贷危机，世界各地的经济形式不容乐观，中国作为世界主要的经济体，受国际形式影响较大，国内企业经营正面临着产能严重过剩、人民币升值等一些列连锁反应的压力，财务危机成为当前造成国内企业倒闭的主要原因，在这样的背景下，企业集团更应该重视财务危机预警机制的建设。

1.1 有效防范财务危机

财务危机防范是构建财务危机预警机制的主要目的。企业集团的财务状况直接决定了企业的市场竞争力，在企业管理过程中对财务状况的及时掌控是管理的重要内容。财务危机发生之前通常能通过财务信号提前表现出来，也就是说财务危机的发生是具有一定的先兆性的，而通过构建财务危机预警机制则能及时掌握企业集团财务状况，通过科学分析及时预测企业的财务困境，这有利于企业防范财务危机的发生，并保护好投资者、债权人和相关参与者的利益。

1.2 提高企业资本运营效率

当前国内金融市场发展比较活跃，由此使得不少企业集团进入到了金融领域，资本运营效率得到改善，但同时也对企业集团的综合管理水平提出了更高的要求。

在有些企业集团内部，一些子公司为了自身利益往往缺乏与集团整体资本运作相配合的热情，导致集团资本运作陷入涣散的窘境，构建企业集团财务预警机制将使这种状况得到很好的改善。通过有效的机制实现集团对子公司财务的监督管理，不仅能大大提高企业资本运营效率，通过财务预警还能及时发现企业内部的一些亏损问题，及时做出调整，优化企业资源配置。

2 国内财务危机预警机制构建现状

自上世纪80年代始，我国有关学者开始了对财务危机预警机制构建的研究，发展到现在也有几十年的时间了，因此，国内企业集团财务危机预警机制的构建取得了不菲的成绩。

2.1 国内企业财务危机预警机制理论研究颇有成果

经过广大经济学家的不懈努力，国内财务危机预警机制的研究取得了较好的成果，为实践中的具体应用提供了理论支持。如，1986年吴世农、黄世忠最终提出的企业破产分析指标和预测模型曾被广泛应用。2001年吴世农等人以70家财务困境的企业和70家财务正常的企业为样本，研究找出了企业财务危机预警的6个预测指标，并建立了Fisher线性判定分析、多元线性回归分析和Logisti C回归分析的三种预测模型，实现对企业财务困境的准确的预测。目前这三种预测模型是企业集团财务预警构建的主要理论参考依据。

2.2 国内企业在财务危机预警方面的应用现状不容乐观

国内企业财务预警目前主要是在上市企业中得到一些应用。虽然2002年曾有学者提出将财务预警指标体系纳入上市企业的评价指标体系，但到目前为止财务危机预警系统的应用还是比较有限。一方面，国内企业管理危机意识不够，大部分企业的经营还是以短期经济效益为主要目标，对财务管理的重视度不够，更谈不上财务危机预警。另一方面，国内财务预警模型应用还不够成熟，国内企业集团大多还存在法人治理结构不完善、会计信息失真的问题，而且大部分企业缺乏财务预警模型的专业人才。财务危机预警系统的构建需要专业人员的专业指导，并且还需要科学的维护与更新。但国内的构建环境尚有欠缺，导致了企业财务危机预警机制很难发挥作用，致使企业对财务预警构建的热情不高。此外，也会有一些企业考虑到财务危机预警系统构建需要的成本支出较大而临时搁浅。

3 构建企业集团财务危机预警机制的策略

当前社会环境下构建企业集体财务危机预警系统是非常有必要的，而且在市场经营风险越来越高的情况下构建企业集团财务危机预警系统显然会收到事半功倍的效果。

3.1 完善企业集团财务危机预警机制需要的内部环境

企业集团的内部环境是确保财务危机预警有效实施的关键。首先，要加快企业组织结构的优化，在组织结构上明确母公司和子公司的经营内容、责任权限，要确保母公司对子公司经营战略的制定有决定性的影响力，避免子公司各自为政的问题发生。其次，要在集团企业内部建立统一的会计制度，统一会计制度的建立是构建企业财务危机预警机制的重要前提。企业集团的财务报表、票据、仓库进出管理流程等等，通过统一的会计制度能实现母公司对子公司财务的有效监管，同时统一的会计制度是保障财务信息真实、有效的最好措施。第三，要在企业内部建立财务风险预警委员会，专门负责管理企业的财务危机预警。要加强对企业管理层的培训，引导管理层对财务预警机制建设的足够重视，保证财务预警委员会工作的有效开展。财务风险预警委员会必须有专业的财务管理人员负责，还要不断的引进人才和组织学习培训，不断提升财务预警委员会的工作能力和工作水平。

3.2 财务危机预警系统的建设要建立在科学的基础上

财务困境的发生有一定的渐进性，潜伏期长，有时候还比较隐秘。财务危机预警系统的构建一定要具有科学性，要建立在科学的理论基础和实践经验之上，否则不能有效实现财务预警的作用。财务预警系统应包括：资金运用活动预警、企业筹资活动预警、对外投资活动预警、货币资金管理和报表分析预警。企业资金活动预警主要包括：企业经营活动预警、企业生产活动预警、企业采购供应活动预警、工程项目与固定资产财务预警、企业基础管理活动预警等方面。其中企业筹资活动预警主要是对短期借款、票据融资、商业信用、中长期借款和权益融资的预警。项目论证、投资款拨付、项目管理和处置等环节的管控是做好对外投资活动预警的关键。计划变化率、合理保险储备量的选择、资金运行结果的跟踪分析是做好货币资金管理和分析的关键。集团企业的财务危机预警系统必须是以母公司为主的全面管控的预警系统，这样才能确保财务预警机制有效的发挥出作用。

第2篇：企业集团财务预警研究范文

关键词：我国企业集团；财务管理模式；问题；优化对策

所谓企业集团财务管理模式，就是在企业集团公司整体管理框架内为了实现企业集团的总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合。随着现代市场经济的不断发展，我国企业面临的竞争也越来越大，而要想在激烈的竞争中使企业获得丰厚的利润，必须要建立良好的企业集团财务管理模式，把握各项要素。本文将简要介绍我国企业集团财务管理模式、存在的问题及优化对策。

1.我国企业集团的财务管理模式

我国的企业集团财务管理模式一般分为集权式、分权式和相融式这三种形式。

1.1集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团公司拥有企业集团的各种财务决策权，集团内部的经营和财务均由集团公司控制和管理，并作出决策，而其成员企业必须严格服从。这种管理模式能够统一调集资金，降低行政成本，发挥集团专家的作用，能够更好地完成统一的目标，但这种模式会降低子公司的创造性和灵活性，一旦决策失误会造成巨大的损失。

1.2分权式财务管理模式

分权式财务管理模式正好与集权式财务管理模式相反，其中集团公司不再拥有各种财务决策权，仅仅对大的战略性的方向进行规定，而其它方面的决策权根据不同的重要性而逐渐分配给各个子公司。这种管理模式可以给予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制约性大大降低，从而能够更加及时地做出决定，善于抓住市场机遇。但这种模式下一旦子公司存在问题或者风险，母公司往往难以发现，调度方面也变得困难，对经营者的约束力也大大下降。

1.3相融式财务管理模式

相融式财务管理模式就是将集权式财务管理模式和分权式财务管理模式相结合，两者的各自优势得以发挥，而两者的劣势能够互补，这种模式可以对子公司存在的问题和风险进行控制和解决，同时又给子公司最大限度的能动作用，便于发挥各子公司的灵活性和创造性，因而更加适宜企业集团的发展。

2.我国企业集团财务管理模式存在的问题

自上世纪八九十年代，我国企业集团财务管理模式就开始建立并不断发展，但仍然存在着一些问题，主要有以下几个方面：

2.1财务管理观念过时，科学性大大下降

随着我国改革开放的不断发展，市场的环境发生了巨大的变化，企业集团面临的压力也越来越大，但很多的企业财务人员依旧遵循陈旧的财务管理观念和思想，很多做法都不合理，例如，筹集资金时很少考虑资本结构和资本成本，投资时忽视了投资和回报率的配比，没有合理地分析现金流量等。这些由于过时观念造成的错误决策很容易使资金成本过高，造成很多不利影响，限制了企业的发展。

2.2资金管理制度存在缺陷

资金管理决定着企业集团的运营状况，但很多企业集团的资金管理制度仍不健全，主要表现为：并没有根据自身的发展提供长远的增长模型和健全的资金管理体系，从而经常导致资金闲置或不足；收账速度过慢，并经常存在坏账现象；项目实施缺乏可行性研究；时有发生的资金垫付造成资金积压缩水，得不到充分利用。这些制度的缺陷亟需解决。

2.3财务管理缺乏一体性

在我国，大部分子公司在财务管理方面受到集团公司的约束不够，使得各子公司均只考虑自身的利益而忽视整体效应，大大降低了企业集团的凝聚力。这种有效管理的缺乏一方面会使整个集团企业的投资结构混乱，降低整个投资效率，另一方面使得整个集团企业向外举债的难度大大增加，对集团企业的融资非常不利。

3.我国企业集团财务管理模式的优化对策

我国企业集团财务管理模式存在不少的问题，如果不能得到有效解决就会制约企业集团的发展，因此要对这些问题进行逐一解决，具体的优化对策要从以下几个方面着手：

3.1建立财务风险预警体系

主要是在现有财务资源的基础上确定合理的预警指标，建立相应的关系，通过这些预警指标的变化进行财务分析，并进一步预测未来可能存在的风险。财务风险预警系统由预警分析系统和预控对策系统组成，其主要目的是为了对可能发生的财务风险进行防范，但是一旦风险发生，该系统也能够采取相应的措施，因此良好的财务风险预警系统的建立非常重要，建立后不仅能实时监测财务状况，当预警指标接近或超过警戒线时，还能采取相应的补救措施，从而避免或减小企业集团的损失。

3.2建立财务预算体系

预算可以对公司的资源事先做好配置，从而发现其中的不足，以备采取相应的措施进行弥补。预算编制主要经历一下几个过程：制定目标—分解下达—编制预算草案—预算管理委员会审核—通过，在这个过程中需要各个部门相互协调，共同参与，做好预算控制非常重要，因此企业集团建立财务预算体系时要严格把好每一关，步步为营，这样才能巩固企业集团的发展。

3.3建立激励与约束机制

激励和约束机制的建立是保证企业集团积极性和有序性的前提。激励机制是委托人通过一定的方法促使人采用更加积极主动的行为，从而更好地完成所委托的任务，企业集团建立良好的激励机制的有效方法主要是采取恰当措施统一经营者和所有者的利益。约束机制是企业集团所有者对企业集团经营者的一种监督管理制度，最有效的方法是在企业集团内部建立具有丰富经验和较强能力的独立董事，他们不仅能胜任普通的工作，在最高层的决策方面又有一票否决权，这样就可以大大约束企业经营者的行为，避免发生致命的错误。

总之，我国企业集团财务管理模式虽然得到了长久的发展，但仍然存在着一些问题，有效的优化对策可以逐渐解决我国企业集团财务管理模式中存在的一些问题。相信通过我国企业集团的不断发展，以及相关政府部门的政策引导，我国企业集团的财务管理模式将会更加适应现代社会的发展，并促进我国企业集团的发展和进步。（作者单位：哈尔滨学院）

参考文献

第3篇：企业集团财务预警研究范文

摘 要 财务风险预警预警模型的建立与应用，可以帮助企业管理者密切关注有关财务指标的变动趋势和影响企业环境因素的变化，努力降低财务风险。

关键词 财务风险 财务风险预警模型 建立 应用

一、财务预警模型

财务预警模型因选用变量多少不同分为单变量预警模型和多变量预警模型。现阶段主要存在以下单变量和多变量两种财务风险预警方法，企业集团可以根据集团的特征和各种方法的适用范围来进行方法的选择。

1．单变量模型

单变量预警方法通过寻找最佳预警指标，使用单一变量对企业财务风险进行预警，最早通过单变量模型研究公司失败问题的是美国比佛（Beaver，1968）。他通过对美国1954年至1964年间79家失败企业和79家成功企业的比较研究，发现现金流量与债务总额的比率对财务危机预测的效果最好，其次是资产负债率。单变量分析法计算简单，但却因不同财务比率的预测方向与能力经常有相当大的差距，有时会产生对同一公司使用不同比率预测出不同结果的现象，而且不能全面反映企业的风险。

2．多变量模型

多变量预警方法通过多个变量的组合来综合确定企业发生财务风险的可能性，其从企业集团的宏观角度出发运用多个财务指标衡量企业风险，为管理决策提供帮助，进而规避风险或延缓危机的发生。相对于单变量模型而言，多变量模型预警财务指标能多方位反映企业经营状态，揭示企业产、供、销各环节可能存在的风险，适合企业集团的财务预警系统的要求。

二、财务预警系统设计

1．财务危机的原因

（1）无法偿还到期债务本息。财务风险的最根本表现都是不能偿还到期债务的可能性，因此，在构建财务风险预警指标体系中，应选取较多的偿债能力指标。可以选择流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数、借款依存度等常见指标；同时考虑到企业集团固定资产和长期投资规模较大，可以增加长期资产适合率指标。

（2）企业获利能力持续降低，导致财务风险发生。这由获利能力指标进行预警，净资产收益率指标是反映企业获利能力的综合指标，考虑到集团的行业特点，还应该包括主营业务利润率指标。

（3）企业现金流入不敷出，持续借债导致资金恶性循环，导致企业出现财务风险，企业现金流入流出的变异性，对判别企业是否发生财务危机具有显著性，而在现金流量指标中，经营活动现金流量显得更为重要。

（4）企业市场环境恶化，业务萎缩，导致企业财务出现风险，这由企业成长能力指标来预警，可以选择总资产增长率指标来关注企业的成长能力。

（5）企业资产管理效率低下，导致企业陷入财务危机。这可由企业运营能力指标进行预警。包括总资产周转率和净收益营运指数（经营净利润/净利润）指标；考虑到集团应收账款问题比较突出，应收账款周转率指标也应纳入。

（6）由于我国企业集团内母子公司之间，兄弟单位之间相互担保以及对集团外担保总额较大，以对外担保为主的或有负债很可能变为现实负债，所以应该将担保比重这一表外指标作为预警指标（傅俊元等，2004）。

2．预警指标的设计

企业在设置所有预警指标时，要对企业的历史数据、市场的平均数据和同行业的先进数据等作深入和仔细的研究分析，适度稳健地建立企业财务预警的控制指标：

（1）现金状况预警指标。这一指标是企业财务预警系统中最敏感的指标，它直接关系到企业财务危机的状况和程度。主要包括现金短缺率等。

（2）流动比率预警指标。这一指标是说明企业一定时期各类资产的变现能力和短期偿债能力的指标，也是仅次于现金状况的财务预警指标。主要包括流动比率、速动比率、流动资产比率。

（3）债务状况预警指标。企业债务状况的好坏是直接导致财务危机出现的根源，企业一定时期的负债结构也是判断企业十分可能出现重大财务危机的重要依据。这一指标主要包括资产负债率、短期负债比率等。

（4）经营状况预警指标。一般讲，如果一个企业长期经营状况不良甚至逐步恶化，那么企业出现财务危机只是时间问题。这一指标主要包括销售增长率、安全边际率等。

（5）信用状况预警指标。企业的信用状况说明社会金融机构和企业的客户对本企业经营和财务状况的评价，这一指标主要包括销售收现比、赊销比率等。

（6）周转状况预警指标。这一指标的变化，直接说明了企业资金的利用水平和企业资产的运作能力以及说明企业的经营状况是否良好等。主要包括应收账款周转率等。

（7）投资状况预警指标。投资状况对企业财务危机的形成具有潜在的重要影响。这一指标主要包括年投资增长率等。

（8）成本费用状况预警指标。企业一定时期成本费用的控制水平，往往是体现企业管理水平的重要标志。企业成本费用的浪费，实际就是资金的浪费，最终导致企业的效率低下和资金被蚕食，最终直接面临财务危机。

第4篇：企业集团财务预警研究范文

【关键词】 企业集团； 财务风险； 管理

企业集团是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团的发展水平往往是经济发展程度的重要标志。近年来，随着我国经济快速发展与经济结构调整，我国企业集团发展迅速，并成为我国经济中一支重要的力量。但近几年，在日益复杂的经济形势下，企业集团财务风险问题伴随着现代市场经济的建立而日益突出，充分暴露出企业集团财务风险管理脆弱，因此，提高企业集团财务风险管理水平具有重要的现实意义。

一、企业集团财务风险的特征

与单体企业相比，企业集团的组织结构更复杂、财务风险种类更多，来源更广，因此，企业集团的财务风险表现出与单体企业不同的特点。一般来说，主要有以下几点。

（一）财务风险的影响面大、破坏性强

由于企业集团的规模比一般企业要庞大，一旦某个所属企业发生财务危机，不但在微观方面影响整个集团的发展战略、经营方向、产品和市场定位，对企业集团的生存形成威胁，并且在宏观方面影响所在地区或国家的经济发展。国内外多数企业集团的破产案例充分印证，企业集团一旦陷入财务危机，很可能对社会和经济产生严重的影响。

（二）“金字塔”式的控制关系放大了收益风险

母公司处于企业集团的塔尖位置，当各级控股企业的收益率较高时，其收益率也会更高；但当控股企业出现亏损时，其收益率也会随之降低，这是由于资本收益具有杠杆作用。因此，处于企业集团核心地位的母公司收益存在巨大的不确定性，被称为“金字塔”风险。由于多数股权控制子公司股本倍数的放大作用，形成了各级控股子公司对下属经营实体的全部资本控制，而这种层层控制关系也同时放大了收益的风险。

（三）多级产权主体担保和过度负债导致了财务风险积聚

企业集团的产权链条长，组织结构复杂，其可用的借款主体和担保主体数量众多，由于控制关系的关联作用，母公司或子公司作为借款主体和担保主体的风险独立是相对的。一旦有不恰当的担保事项或贷款规模过度，财务风险会沿着链条下游向上游逐级放大，导致企业集团的财务风险高度膨胀，资金链条日益紧张，这种风险的积聚很可能对企业集团形成巨大威胁。

（四）多级投资决策加大了财务风险

在多级法人治理结构下，企业集团由于存在纵向、横向和相互交叉持股的法人单位，母公司难以掌握下属各控股子公司的真实经营管理信息并实施有效的监督，导致企业集团在投资和融资计划上存在一定的盲目性，并形成大量的不良资产，造成集团价值毁损，加大了企业集团的财务风险。

（五）子公司内部人利益强化了财务风险

企业集团中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在着不一致，子公司追求利益最大化的行为可能影响了集团的整体利益，导致集团的发展方向与各子公司具体经营运作的不一致。在多级法人治理结构下，子公司对资源的过度占用形成了子公司管理层的“内部人利益”强化效应，加上重复设置的管理层次导致高管理成本和低效率运营，从而加大了集团的财务风险。

二、我国企业集团财务风险管理的现状

（一）对风险管理的认识不足

集团的管理人员往往认为整个集团的风险管理就是各成员企业各项制度和规章的简单汇总，而子公司的管理人员则认为风险管理仅仅是遵照集团的规章制度，缺乏与母公司的互动，加上各成员企业的管理人员往往将企业的风险管理与业务发展相独立，这样既降低了集团的整体抗风险能力，也阻碍了集团的业务发展，造成恶性循环。

（二）战略发展目标不明确，盲目多元化

受资本市场多元化投资可分散风险观念的影响，许多企业集团缺乏一个明确的战略发展目标和经营方针，忽略了不同业务、地区之间存在的差异，盲目跟风，频繁地转移主营业务，短期行为倾向极其明显。如“巨人集团”同时涉足电子、生物保健制药和房地产三个毫无关联的行业，而在对房地产缺乏经验的情况下修建巨人大厦；再如“春都集团”为扩大规模和市场势力，跨地区、跨行业收购兼并了数十家扭亏无望的企业，使企业面临的风险进一步扩大。

（三）资金缺乏优化配置，使用效率低下

目前，企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露，如集团内各企业有的账面存在多余资金，有的急需资金，而有的完全有能力向银行贷款，但却一味向集团要钱，这种情况不仅不能使资金统筹使用，而且还增加了集团的资金运作负担和经营风险。集团为了解决这种资金不足问题而投资控股具有充足现金流和融资能力的公司，形成复杂的债权债务资金链，同时也造成资金链紧张甚至恶化。再加上子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，使资金管理严重失控。

（四）信息系统建设滞后

企业集团内部各成员企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，信息不能及时的汇总。目前许多企业集团内部还缺乏统一的规划，尚未建立信息一体化的系统，导致母子公司之间不能形成信息共享，总部难以得到子公司最真实的信息以及传达的指令不能有效贯彻，子公司的下属成员即便发现问题也没有畅通的渠道汇报，更为严重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总的信息普遍失真，严重影响了企业集团风险管理决策的科学性。

（五）企业集团治理结构不完善

我国大多数企业集团对公司治理没有给予很大的关注，没有真正明确企业的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的权责，集团内子公司、事业部之间内部机构设置不科学，部门之间分工不明确，权利和责任分配不清，尤其是国有企业集团的母公司，大多是国有独资公司，所有权人的实际缺位，监管不力，导致内部人控制严重，损害了集团的整体利益。同时，大部分企业集团没有设置专门的风险管理机构，也没有配备相应的风险管理人员。

（六）内部监督机制失力，外部监管规范不到位

目前，大部分企业集团对内部监督还没有引起足够的重视，各级内部审计机构形同虚设，集团管理层根本无从获知风险管理是否在有效运行。同时，我国关于风险管理方面的法规还屈指可数，而且主要集中在金融行业，因此，企业集团风险管理无法规可循也造成了今天的混乱局面。

三、企业集团财务风险管理防范措施

（一）将风险管理意识融入企业文化

为了有效管理企业集团财务风险，企业集团需要将风险意识和风险管理理念融入企业文化之中，形成由内而外的强大支撑力，在整个组织中贯彻风险管理精神。

1.将风险管理的意识和手段融入日常的管理流程

通过讨论和培训，使风险管理的实施得到全体员工的支持，通过经验的分享，不断加强风险管理的认同性；促进企业集团风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障风险管理目标的实现。

2.将风险管理文化的培育融入企业集团文化建设全过程

大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理观念，增强员工的风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业集团建立系统、规范、高效的风险管理机制，在整个集团内部各个层面营造风险管理文化氛围。

3.将法制和道德教育与树立风险意识相结合

集团内应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲诚信道德、合法合规经营的风险管理文化，对于不遵守国家法律法规和企业规章制度等违法及违反道德诚信准则的行为，应严肃查处。同时，将风险文化建设与薪酬制度、人事制度相结合，有利于促进员工参与风险管理的积极性，同时也增强了各级管理人员，特别是高管人员的风险意识。

4.利用风险管理培训加强集团文化影响

集团应利用人力资源部门的培训不断加强企业集团文化的影响。在新员工入门培训时，就应该进行风险教育，要向新员工介绍风险管理的概念，就像说明管理理念和运营功能一样，使新成员的文化与企业集团的风险文化相统一。

（二）明确战略目标，确定战略风险的可接受程度

企业集团的战略目标分为总体战略发展目标、职能战略目标和业务单元战略目标三个层次。企业集团要实现战略趋同，管理层在目标定位上就必须从整体利益出发，对母公司与成员企业之间的利益冲突与企业总体战略目标进行统一协调与规划，以确保在能够实现战略总目标的基础上，实现各战略子目标，从而实现企业集团整体价值最大化基础上的各相关利益的均衡。集团管理层除了要制定目标，还要进一步确定战略风险的可接受程度。企业集团战略按经营范围可划分为单一产品战略、相关多元化战略和非相关多元化战略。研究表明，实行相关多元化战略的公司实际运行最好，单一战略其次，不相关多元化战略从长远来看，运行得不好。然而我国的大多数企业集团由于缺乏核心技术，只能被迫采用非关联型的多样化经营。因此，我国企业集团应基于整体资源的角度，利用现有资源优势，向相关产业发展或向纵深产业渗透，摒弃对集团战略不相关的成员企业，以达到资源最优效用的同时，避免战略风险。

（三）强化资金的集中管理

一般来说，现代企业集团实施资金集中管理有两种基本模式：财务结算中心和财务公司。

1.财务结算中心

财务结算中心由企业集团内部设立，行使企业集团内部银行的职能，负责整个集团的资金筹集、资金投放、资金日常结算及管理、监控工作。财务结算中心的成立，对有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，降低财务费用，提高企业集团财务管理水平起着重要的作用。

2.财务公司

财务公司主要通过在企业集团内外部大量筹资，把一定比例的长期稳定资金来源用于长期贷款，有效解决借贷双方在期限要求上的矛盾，在保证短期流动性要求的同时，满足企业或个人对长期贷款的需要；并借助内部专业信息收集、处理的优势，以较低的成本对申请贷款的成员企业进行评估，对竞争中的投资项目进行有效地筛选，从而将信贷资金投放到技术先进、具有发展潜力和预期收益率比较高的成员企业和部门。财务公司通过利率的变动来融通资金，有助于将资金从低效率企业转移到高效率企业，从而使有效资本得以扩张，促进经济效率的提高；利用其信誉、技术、管理、信息和人才等优势，参与企业的并购、资产重组，可以使企业以最佳方式重新组合资产，并对企业集团的迅速扩张和收缩发挥着积极作用，从而实现存量资源的优化配置。

（四）建立财务风险管理信息系统

根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础，因此，要实现全面的财务风险管理离不开信息技术的支持和风险管理信息系统的建立。风险管理的基本流程包括风险识别、风险度量、风险应对和管理评价，因此，建立涵盖风险管理基本流程的风险管理信息系统应包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。所建立的风险管理信息系统，应能对各种财务风险进行计量分析、定量测试；能及时反映集团母子公司、总分公司之间的风险状况；能适时反映重大财务风险和重要业务流程的监控状态；能满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。

此外，财务风险预警控制系统也是风险管理信息系统建立的一个重要方面。企业集团除了对已经发生的财务风险进行管理和控制，还必须及时地对企业集团财务风险发出预警信号。

1.推行现金流量预算管理，实现短期财务预警功能

企业集团现金流量预算的编制应结合整个集团的经营、投资、融资计划，推行集团内部公司定期资金报表(包括资金日报、四周资金计划表、三个月滚动资金计划表、全年度资金计划表等)制度，建立滚动式现金流量预算，提高对资金流动的预见性，避免资金短缺造成不利损失。同时，集团公司应重视做好资金分析工作，定期分析集团现金收支及在各银行的结算情况，分析集团的授信及各行业公司的银行额度使用情况、重大资金事项、现有融资渠道、具体融资品种、子公司资金占用和成本信息。

2.构建财务风险预警模型，建立长期财务预警分析指标体系

建立长期财务预警系统，分别对集团综合财务指标和旗下投资企业行业按差异性制定风险考评指标。从综合评价企业的经济效益，即偿债能力、营运能力、获利能力、发展潜力等方面入手计算分析，在此基础上构建财务风险预警模型。财务风险预警分析则可以采用单变量预警分析或多变量预警分析模型，对财务运营过程进行跟踪、监控，及早发现企业财务风险的外部征兆和财务征兆。外部征兆如企业的交易记录恶化、过度依赖借款或关联交易、过度规模扩张、财务报表及相关信息公告迟缓等。财务征兆在财务指标及报表方面的表现主要有：现金流量不足，拖欠利息，销售额非正常下降，应收账款大幅度上升，总资产周转率，营业利润率、流动比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理结构

1.确立母公司对子公司的出资人地位

母子关系是企业集团财务关系的核心。母公司作为控股股东，必须以人格化的方式，通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。这样，母公司可凭借在董事会中的控制权，对子公司的诸如人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策。当然，母公司在对子公司生产经营活动进行控制和监督时，应避免以下两种情况的发生：一是母公司对子公司缺乏有效的监督手段，导致子公司生产经营活动偏离集团整体战略目标；二是母公司为了实现其经营目标而超越所有者权限侵犯子公司的独立法人权利。

2.合理设计董事会制度

要设计决策科学、合理的集团公司董事会制度，主要考虑董事会的合理结构、外部董事问题、董事会的较优规模以及董事会与高级管理层的关系和集团公司董事会、高级管理层与成员企业董事会的关系等五个方面。对于我国企业集团来说，首先要完善独立董事制度的结构，在董事会中引入真正具有较高素质的独立董事；其次要完善董事会的机构，在董事会中建立相应的执行委员会、审计委员会、报酬委员会、提名委员会和相应的风险管理部门，使董事会的职能真正落实到具体的董事；再次就是要控制董事会的规模，具体多大的规模要视具体情况而定；最后就是要建立健全董事的作用选聘机制，包括业绩评估和激励机制。

当然，企业集团的董事会、高级管理层和风险管理部门之间要形成明确清晰的权责体系。董事会是最高决策机构，在其中居于相对核心的地位；管理层负责实施董事会制定的集团财务战略方案；风险管理部门作为一个集中化的协调点来推动企业集团的风险管理，同时集团公司可以设置风险管理委员会来统管整个企业集团财务风险管理。

（六）加强风险导向的内部审计机制

风险导向审计是当今审计行业的一个转变趋势，在集团内建立一种制衡机制，即把风险管理与内部审计有机地结合起来，将使企业集团的财务风险管理更加有效。审计部门作为集团风险管理部门之一，直接对公司董事会负责，这样有利于集团内部审计组织形成一个完整的监督体系。内部审计负责集团公司及旗下投资公司的审计稽核工作，对公司经营管理中可能出现的重大风险进行识别、评估、监控和预警，通过组织开展各类风险管理监控项目，推动企业风险管理体系不断完善。

企业集团内部审计应以消除经营隐患、堵塞管理漏洞、防范不利风险、审慎经营为宗旨，建立多元的监控措施。常规重点的审计内容包括：对企业基础管理（即制度、财务、财产、合同管理等）定期实施内部控制审计；对经济责任进行专项稽查，实施阶段性绩效审计和企业负责人的离任审计；跟踪建设投资过程，实施工程项目审计；营造阳光工程，实施采购审计等。

【参考文献】

［1］ 谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨［J］.会计研究，2009（11）：44-47.

［2］ 张星文，肖丽云.集团公司财务风险控制研究［J］.中国管理信息化，2008（4）：51-55.

［3］ 现代管理领域知识更新教材编写委员会.企业风险管理――理论・实务・案例［M］.北京：经济管理出版社，2009：36.

［4］ 金小英.企业集团风险管理体系构建的理论探讨［D］.厦门大学，2006.

［5］ 张江辉.集团企业资金结算中心管理探讨［J］.财会通讯，2009（20）：86-87.

第5篇：企业集团财务预警研究范文

关键词 ：集团企业；资金安全；操作风险

一、引言

近年来，企业集团基于资金安全的内控失效陷入财务困境的事件屡屡发生，笔者以河南心连心集团为样本进行研究发现，目前集团性企业在内部管理上多数推行集中资金管理，通过组建自己的财务公司进行资金运作，在集团内部各企业间形成内部的资本市场。构建了以核心企业和财务公司为主的产业金融中心，在某种程度上具有了类金融机构的特性。操作风险曾是银行等金融机构的主要财务风险之一，而作为类金融机构的集团性企业的操作风险，目前尚缺乏系统的理论与实践方面的研究。

本文旨在探讨企业集团所面临的财务困境，以心连心集团的全面内部控制及资金安全预警体系的实施应用为蓝本，建立基于PDCA 循环理论之上的融操作风险与财务风险于一体的资金安全预警系统，提出“用制度推进管理，用流程固化制度，用表单体现流程，用信息化辅助表单”的管控手段和理念。

二、目前财务预警在集团性企业应用的不足

笔者将企业面临的财务危机、风险分为两种类型，一种是进程型财务危机，一种是紧急型财务危机。进程型财务危机是指由于传统的企业经营风险和债务危机等财务性风险而诱发的危机，其表现在企业的财务状况从正常到窘迫、恶化、破产等环节需要经历一定的时间，是逐渐发生的一种进程。紧急型财务危机是由于某一突发事件如操作失误等诱发的突发性资金安全问题，其在很短的时间内出现危机，甚至破产。结合企业类型来看，单一性企业易出现进程型财务危机，集团性企业需防范进程型和紧急型两种危机。

目前的财务预警理论与实务大多是针对单一企业来设定的，这些方法在集团性企业中应用存在明显不足。首先，在存在集团组织的形式下，子公司在陷入财务困境后并没有被判死刑，其可以通过集团内部融资、注资等方式度过财务危机，在集团内部就可以获得新生。其次，若集团或集团核心企业面临财务危机，往往会依靠大股东优势在集团内部调用或占用其他企业资金，从而导致内部原本健康的企业出现财务危机。因此，拥有众多子公司、联营合营企业的集团性企业出现的财务危机不能站在局部，仅仅关注个别企业的财务风险，而应站在全局角度审视整个企业集团财务风险，而目前理论界与实务界讨论较多的财务预警大多是针对个别单一企业设定的，在集团性企业中应用明显存在不足。

在具体预警方法应用上，目前的财务预警大多采用财务指标预警，更忽视了企业的资金管理实质是一种价值创造的管理活动这一过程本质，由于不涉及非财务指标、流程预警等关键内容，其只能针对进程型财务困境做出预警判断。面对操作性的突发型财务困境则无能为力。

针对以上这些不足，我们考虑，针对紧急型财务困境，应该参考我国金融机构对操作风险的防范方法，结合五部委颁布的最新企业内部控制规范与指南的要求，设计PDCA 循环，利用过程控制有效防范企业潜在的操作风险。同时，选择关键指标构建财务指标预警，使指标预警与过程控制相结合，

三、基于PDCA循环的集团性企业财务预警体系设计

PDCA 循环理论将整个工作过程依次划分为四个阶段，分别是计划( Plan)、执行工作( Do)、检查工作( Check)、行动( Action) ，该理论注重日常工作，强调在日常工作中不断自我识别、自我修正、自我完善，循序渐进改善管理。

1.Plan：利用预算手段事前预警

对于企业集团来讲，应对进程型财务困境和紧急型财务困境的良策需要企业建立完善的全面预算管理，心连心集团用相对准确的资金预算来有效防范进程型财务困境，同时在财务部设立风险识别科，进行仔细的风险识别、风险控制，识别风险点并加以管控来有效防范紧急型财务困境。

2.DO：指标与过程控制结合进行过程预警

集团性企业在预算或计划制定完毕后，最重要的一环就是执行工作，首先必须完善企业内部控制制度，在此基础上采用指标控制的方法预防进程型财务风险，而对于紧急型财务风险才以流程控制为主。

（1）指标控制

指标判别监控预警就是根据指标设定值与实际运行值的偏差情况对指标进行实时预警，并以此判断企业资金运行过程是否异常。具体监控的内容包括: 资金支付账户预警、票据管理预警、预算执行预警、资金支付审批及余额预警、投融资预警等。针对这些资金运营管理活动首先要设立标准流程预警，同时尽可能的制定关键单变量指标变动量进行预警。由于是定量指标预警，要保证其准确性，就必须统筹兼顾到各种搭配，如总量指标和个体指标的搭配；绝对数与相对数的搭配；指标体系中财务报表指标与非财务指标的搭配等。

指标的选择可以选择以下几类：一是财务报表指标，具体又可以分为反应盈利能力的指标，如净资产收益率，销售净利率等；反应偿债能力的指标如资产负债率、流动比率、速冻比率等；反应资产运营的指标如存货周转率、应收账款周转率等；二是反应企业安全经营类的指标，如安全事故率、客户投诉率等指标。三是HR指标，如员工缺席/ 病假天数、年员工培训人数、培训等指标。选定指标后可综合企业历史数据及行业标准或者竞争对手数值做参考，设定各项指标的标准值，作为预警的红线，一旦运行过程中企业实际值超过标准值，则系统进行预警提示。如何进行预警？可采用类似驾驶舱样式的表格，一旦指标出现异常，则表格中相关数据呈现出不同的颜色，以此进行预警。

（2）资金流过程控制

资金流过程控制就是采用管理学上的流程图法对企业营运资金进行管理、监控，管理范围包括企业总部资金及下属企业资金。并定期不定期对资金的监控进行汇总、分析、评估以利于下一步改进。以心联心集团资金流过程控制为例，可采用以下方法进行过程控制：

①对所有资金支付的对方账户进行集中管理，发生资金支付的账号必须是系统内经过审批的账户，对于新客户、新账户在发生资金支付前必须进行严格的审批流程。若发现支付账户没有经过审批则进行预警提示并停止支付，并及时由专人负责处理。

②资金支付全过程预警，完整的资金支付需经过支付申请、复核、审批、支付及生成凭证到审核凭证的严格流程管理，若未按照此项流程操作视为异常，进行预警并停止支付或专人调查处理。需要强调的是无论是小额零星支付还是大额集中支付均需要严格管理。

③资金内部调动控制，对企业内部各种资金流动、调动制定严格的调动程序，无论调动资金大小，调动过程没有按照标准流程进行操作则提示预警。

④其他资金控制，包括投融资、票据处理等，凡是涉及到资金相关事项，必须按照内部控制流程规范中规定的申请、复核、审批、执行等流程进行过程管理，对异常情况进行及时预警。

3.Check：通过检查跟踪预警

PDCA 循环的第三个环节是检查，一方面集团性企业各成员企业均应设立相应的风险管理部门，对自身企业指标控制和流程控制及风险点进行自我识别，自我检查并加以完善。集团总部风险管理部门负责对下属企业进行定期或不定期检查，追踪财务风险。另一方面，通过集团内部审计机构或外部注册会计师审计，对内部控制及预警体系进行风险评估，查找弱点。尤其关注高风险领域风险点和预警点以及近期变动趋势。通过定期不定期各种主体各种方式的检查进行追踪预警。

4.Action：改进优化

预警体系的建立并非一劳永逸，需要不断优化调整，可采用管理评分法改进并持续优化。针对事前、事中和事后一系列的资金安全预警活动进行综合评价，最后汇总分析并持续改进优化整个预警体系。

四、结论

目前的财务预警主要是对单一非集团性企业进行静态的财务指标预警，重点在于防范过程型财务危机，而在集团化资金运作盛行的今天，由于其类金融机构的特性，存在易诱发紧急型财务危机的操作风险。借鉴PDCA 循环理论，通过计划、执行、检查、行动四个步骤，明确风险点，利用过程控制结合传统财务指标预警对资金运营进行实时监控，通过定期或不定期检查跟踪预警体系，并不断优化预警体系。一定程度上可以做到未雨绸缪，防患于未然。

基金项目：

本文系2014年度河南省教育厅人文社会科学规划研究项目《民营企业集团财务风险管控体系研究》（编号：2014-gh-101）的阶段性研究成果。

参考文献：

[1]王峰娟.安国俊.新兴市场国家内部资本市场研究成果与启示[J].财经研究,2010.

[2]吴星泽.财务预警的非财务观[J].当代财经，2010.

第6篇：企业集团财务预警研究范文

[关键词]企业集团　财务风险　集中监控

由于企业集团的规模大，组织结构复杂，给企业集团的财务监控增加了难度。由于企业集团财务监控能力不能跟上企业发展的规模和速度，使得企业集团面临的财务风险很大，严重制约了企业集团的健康、快速发展。因此，企业集团要不断完善财务监控模式，完善财务监控手段不断提高企业抵御财务风险的能力。

一、企业集团在财务监控方面存在的问题

1、财务集中管理下的财务公司对企业资金管理作用不强

在财务集中管理的情况下，企业集团都创建了财务公司来加强企业的财务管理。财务公司的资金来源主要是靠企业内部不同子公司的存款，使得财务公司的存款数额有效，在资源的来源上局限性比较大。另外，由于财务公司的性质决定了财务公司只能在资金市场进行短期筹资，使得财务公司的还款压力比较大，许多财务公司都在负债的情况下经营，不能满足企业集团的正常资金需求。由于财务公司对于企业集团的资金运用的监控不到位，造成长短期融资不合理，使得企业集团出现资金运用错位的现象，不利于企业集团的快速发展。因此，财务公司对于企业集团的资金运用的监控还有待提高，需要更好的履行其职能。

2、企业集团财务监控不能有效集中

目前，很多企业集团的财务管理的集中程度不够，财务监控客体不能有效的统一。各个子公司企业独立为政，缺乏相互的联系和制约。企业集团不能有效的进行监控，子公司的在处理财务实务方面各行其是，只注重子公司自己的利益，不能与企业集团的整体利益相融合。这种缺乏一体化的财务管理方式，使得集团公司缺少比较的监控能力，失去集团公司对个子公司的资源的合理配置和要素的优化组合，造成企业集团的整体优势不能发挥，给企业集团的发展带来了阻碍。

3、企业集团财务监控结构不合理

随着企业集团公司治理结构的不断完善，企业的经营权与所有权的分离，使得企业集团的管理模式发生了很大变化，出现了企业由委托人控制人，人控制企业经营的模式。由于经营模式的改变也使得企业的财务监控呈现多层次的财务监控，但是，目前很多企业集团在财务监控机构设置上并没有真正实现财、会机构的分离，只是人员任用上初步分离，并没有制定有效的体系和各自规范的具体职责。因此，有必要进一步提高和完善企业集团的财务监控组织机构的建立。

4、企业集团财务监控体系不完善

企业集团要想真正实现对集团各个部门、分公司的监控，就必须建立立体式的监控体系。包括内部监控和外部监控的同时进行。其中企业集团的内部监控是一种自我监控的方式，这种方式比较直接、全面更容易发现企业集团中所面临的财务问题，但是由于是一种自我监控，所以这种监控方式缺乏一定的刚性，随意性和不确定的影响因素较多，加之企业集团不重视内部审计监控的完善，使得这种监控制度不能充分发挥作用。在企业集团日常管理中，企业的领导不重视财务监控，没有赋予部门足够的权威性，使得企业集团的监控只是一种事后评价，没起到防范企业财务风险的作用。

5、企业集团财务监控只注重事后监控

由于企业集团财务监控发展状况的原因，许多企业集团的财务监控只侧重于事后的事件评价而不是事情的评估和预测。这主要是由于企业集团在制定企业计划时，只注重收入、成本、利润等几个指标，而没有将各个指标进行细化，造成企业集团的各项预算不够完善和精确，给企业集团的财务监控带来困难，造成各个子公司的财务运转情况企业集团没有合理依据进行有效监控。

二、企业集团实施财务集中监控模式分析

1、企业集团的财务集中监控管理模式不同于集权管理模式

企业集团的财务集权管理模式是建立在企业集团的分层管理模式的基础上的，是对企业集团财务管理决策权进行等级的划分，将企业集团的财务控制权最终归于母公司。这种方式有利于企业集团对于内部资源的合理调控和配置，实现集团内部的机构调整和优势互补。而企业集团的集中管理模式是对企业集团财务监控一体化的实现，通过现代的技术手段实现对财务会计的集中核算，将内所有财务数据集中到母公司，进行汇总和分析。这种方式可以消除企业集团内信息不对称现象，通过建立资金结算中心使得企业能够统一、合理对资金进行管理，发挥资金的集中优势，增强抵御财务风险能力。

2、企业集团的财务集中监控管理模式可行性

首先，网络技术的发展为企业集团实施财务集中监控创造了条件。网络技术的发展，使得企业集团在搜集财务信息和传统信息方面更加及时和准确。通过网络的异地录入操作，使得集团总部可以获取整个企业集团不同部门和子公司的所有财务状况，可以进行统一的财务处理。生成财务报表，实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。其次，企业集团的集中监控已有很多的经验。企业集团的这种集中监控的财务管理方式在国外已有很多的成功经验可以借鉴，我国企业可以通过自身实际情况合理吸取国外的成功模式经验，促进企业集团的监控模式发展。最后，信息一体化平台灵活多样可以有效满足企业集团实际需要。依据企业集团所处的环境和企业实际情况，可以采用不同的信息获取方式使得企业集团的信息一体化平台更加灵活。可供企业集团进行选择的信息一体化平台有：(1)实时集中方式，通过企业集团不同部门的权限设置建立实时的网络系统，进行信息集中管理。(2)定期集中管理方式，是只企业集团各成员可以定期保存财务数据，而后在规定日期进行汇总、分析的信息一体化平台。(3)混合集中方式，就是将实时集中方式与定期集中管理方式进行有效的结合，适合于涉及行业比较多、规模巨大的企业集团。

三、企业集团在财务集中监控模式下完善监控的措施

1、完善企业集团的各项制度建设

首先，企业集团要完善企业集团的法人治理结构。通过法人治理机构的完善有效监控企业在运行过程中的重大决策的制定，保证决策的客观性和有效性，防止企业集团由一人决策现象的发生。其次，对企业集团的财务部门的人事管理进行改革。为了发挥财务监控的作用，就要赋予企业集团财务监控部门一定的权威性。保证对子公司进行监控的财务人员的人事权利由母公司进行控制，防止监控人员是子公司的附属品，存在利益关系影响监控的效益，保证财务监控人员的工作、职责能够正常开展。最后，对企业集团的财务会计制度要统一。企业集团要结合各个子公司的实际情况制定企业集团的整体发展规划和统一的财务制度规范，保证企业财务制度的刚性，提高各个子公司财务报表的可靠性和可比性。

2、完善财务集中监控的操作方式

企业集团要依据企业的特点采用有效的集中监控方式，形成对子公司有效监控的财务体系。在具体选择操作方式可以有以下四种：(1)授权控制方式，企业集团规定子公司的一定财务权限，包括对资产管理的权限和资金使用的权限，并根据财务权限进行对子公司的业务监控。(2)全面预算管理方式，企业集团通过与子公司协议制定各项指标，通过预算管理体系量化对子公司的责任和权力。预算管理方式主要是通过量化的指标规定了各子公司的权利和义务。在此基础上对子公司进行监控，保证其各项责任和义务的履行。(3)会计核算方式，这种方式是财务集中管理和统一核算的方式，从会计核算上对子公司的财务进行监控。(4)审计控制方式，这种方式通过审计各子公司的会计核算体系、预算执行和考核体系达到对子公司监控的目的。

第7篇：企业集团财务预警研究范文

一、金融功能观的启示

20世纪90年代中期，美国学者默顿以金融系统基本功能为出发点，在分析和观察金融系统的领域中引入了“金融功能观”的观点，使金融系统功能研究迈上了一个新的台阶。结合我国金融体系的实际发展，“金融功能观”的启示在于：首先，金融系统的功能观有利于政府金融管制，是适应经济发展快速变化的时代要求的；其次，作为实现金融基本功能的载体，金融机构、金融市场、金融产品三者之间存在竞争性，直接导致了金融系统的结构变化，使得最终提供金融功能的主体一定成本最低；第三，随着企业集团的发展愈发成熟，外部金融市场并不能完全满足其发展需要，因此成立企业集团财务公司是必然要求。

二、我国企业集团财务公司的金融功能

（一）支付结算功能

财务公司的支付结算功能是其金融功能中最基础的。第一，通过财务公司结算平台统一划拨资金，减少资金在途成本，提高资金使用效率。第二，通过财务公司内部转账结算，第一时间了解资金余缺，实现统一调剂，提高资金运作效率。第三，通过财务公司进行集中结算，是企业集团实现资金集中管理最有效、最直接的途径，有利于企业集团加强内部管理和控制，从资金管理角度上升为资本运营高度。

（二）筹融资功能

财务公司可以通过以下途径来实现企业集团的筹资需求：同业拆借业务。财务公司利用同业拆借市场广泛的资金来源可以满足企业集团临时性的资金余缺调剂。票据转贴现及再贴现业务。财务公司可以将其持有的贴现资产，即商业票据在同业市场上进行交易，或向央行办理再贴现，通过卖断式票据转贴现或回购式票据转贴现盘活企业集团的票据池，利用票据的灵活性为企业集团筹集到低于同期贷款利率的资金。

财务公司在资金融通上充分体现出自身金融牌照的优势和资金规模的优势。当财务公司的资金归集率达到一定水平时，资金的规模效应得以体现，通过合理的资金配置以及对内部资源的了解可以最大限度发挥资金效率。比如：财务公司向成员单位发放贷款，出于对其经营情况的了解和内部风险的有效控制，可以在流程上提供优于商业银行的高效快捷服务。比如：财务公司可以借助企业集团的供应链模式，开展买方信贷、融资租赁等全方位金融服务，这样既能减少企业集团整体的资金占用，也能为财务公司增加新的利润点。

（三）信息咨询功能

财务公司的信息咨询功能相比于其他金融机构有着自身的优势。首先，财务公司了解企业集团所属行业的信息，知晓企业集团旗下各成员单位的经营情况；其次，财务公司的企业与金融的双重角色可以更加准确地把握政策走向，分析市场形势。第一，通过专业化的信息收集、整理、分析，为企业集团提供决策参考；第二，借助专业平台对企业集团面临的风险进行预警、评估、监控和化解；第三，便于成员单位进行资信调查。

（四）资金管理功能

财务公司的资金管理功能体现在当企业集团的资金归集到财务公司后，如何配置、使用和管理。财务公司的资金管理既要通过技术手段提高资金使用效率，有效控制资金风险；又要在保障资金流动性和安全性的基础上，实现最大化的盈利。

在流动性管理中，财务公司首先要满足集团的资金支付需求，因此资金头寸管理愈加重要。在安全性管理中，财务公司对委托投资、理财业务、账户管理等方面都要严格控制风险，保证资金安全。在盈利性管理中，财务公司应在满足流动性和安全性的前提下，争取资金的最大化收益，提升资金的运作效率。

三、发挥财务公司金融功能的建议

（一）加强风险防范和控制

首先，建立内部信用评价体系，动态管理风险预警，信用风险转移、补偿机制。其次，对于市场风险进行压力测试，实施限额管理。第三，完善操作风险规章制度，加强稽核，加快信息系统建设和开发。第四，重视监管指标监测，制定应对流动性风险发生的有效措施。

（二）加强金融创新

基于传统业务，应在融资、金融同业业务、投资银行业务、中间业务等方面着力拓展。如：银团贷款体现“强强结合”，信贷资产转让开辟新的融资渠道，资产证券化业务降低融资成本、优化资本结构，销售融资业务将金融服务充分融入产业链条。

第8篇：企业集团财务预警研究范文

关键词：信息不对称 企业集团 财务控制 财务控制系统

1 企业集团与企业集团财务控制

1.1 企业集团的概念界定 企业集团是以一个实力（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的母子公司为主体的多法人经济联合体。

1.2 企业集团财务控制的定义 企业集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。

1.3 总目标与各分目标之间的关系如图1-1所示：

1.4 理论界普遍认为企业集团存在着三种财务控制模式：集权模式、分权模式和统分结合模式。在集权模式中，财务控制权分布于企业集团的中上层；在分权模式中，财务控制权分布于企业集团的下层；统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态。

2 企业集团财务控制中的信息不对称分析

2.1 信息不对称 任何管理活动都是对相关信息进行“收集整理加工发送”的过程。财务控制也不例外。它就是集团母公司接收子公司传来的相关财务信息，在综合自己收集到的相关信息的基础上进行加工、处理，再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司的过程。因此，有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个财务控制活动的有效性。然而，在现实生活中，母子公司间的信息是不对称的，比如，子公司拥有更多的私有信息，而作为控制者的母公司则无从知晓这些信息。因此，为了更好地实施财务控制，就得从分析母子公司间的信息不对称入手。

2.1.1 信息不对称的概念 信息不对称（asymmetric information）是指信息在相互对应的经济个体之间呈不均匀、不对称的分布状态，即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不对称的产生既有主观方面的原因，也有客观方面的原因。主观方面是由于不同的经济个体获得的信息不同所致，客观方面，造成不同经济个体所具有的信息不对称的因素是社会关系和权力以及信息通道等诸多因素。

2.1.2 信息不对称的类型划分

信息的不对称性可以从两个角度进行划分：一是非对称信息发生的时间，二是非对称信息的内容。由于隐藏行动而引起的事后信息不对称称为隐藏行动的道德风险，由于隐藏知识而引起的信息不对称称为隐藏知识的道德风险或隐藏信息的道德风险。汇总上述分类情况,如表2-1所示：

2.1.3 逆向选择 逆向选择(adverse selection)是指在合同签订之前，合同当事人中的一方已经拥有了另一方所不具有的某些信息，而这些信息有可能影响后者的利益，于是占据信息优势的一方就很可能利用这种信息优势做出对自己有利，而对另一方不利的事情。要克服这种现象的发生，可以从两个方面采取措施，一是信号显示，二是信息甄别。

信号显示。它是指占据信息优势的一方为了把自身的某些优秀特性或自己的某些优秀品质显示出来，不被埋没，而通过某种方式向处于信息劣势的一方发出市场信号以表明自己与众不同或自己具有某种优秀品质的行为。

信息甄别。它是指在交易之前，处于信息劣势的一方首先以某种方式给出区分不同类型的市场信号，以求获得自己所需要的信息，借以弥补或者解决自己在交易中所处的信息劣势的状况。

2.1.4 道德风险

道德风险产生的根源在于双方的目标利益不一致性和信息不对称性。要避免道德风险的产生就必须从这两方面入手，即满足“参与约束”和“激励相容约束”。所谓参与约束，是指人的自身利益会影响他所采取的行动，只有当委托人能够保证人从雇佣合同中将要获得的预期报酬会超过人可能从其他备选的雇佣合同中获得的收益时，人才会参与这种行动。所谓激励相容约束，是指人在签订合同后，不一定会付出最大努力来履行合同，且这种偷懒行为又不能被委托者所直接观察到。

2.2 企业集团财务控制中的信息不对称

在企业集团财务控制活动中，从控制与被控制关系来看，施控者是集团母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集团母公司董事会，受控者是子公司总经理；从委托——关系看，委托者是母公司董事会，者是子公司总经理；从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司总经理，信息劣势方是集团母公司；从所追求的目标利益来看，集团母公司追求的是集团整体利益最大化，子公司总经理追求的目标是自身利益最大化，而且子公司总经理有可能实现自身利益最大化，并且同时损害集团利益（因为子公司处于信息优势方，他拥有一些母公司所不知道的信息）。

企业集团母公司对子公司进行的财务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司总经理围绕这一目标进行行为选择；而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位（属于被控制者），就不得不服从母公司的监督与命令，同时，他又处于信息不对称中的信息优势地位，拥有一些母公司所不知道的相关信息，因此他又会利用私有信息追求自身利益最大化。这种相互间的利益博弈充满了企业集团财务控制的整个过程。

3 基于信息不对称的企业集团财务控制系统设计

信息不对称条件下，企业集团财务控制系统的内容包括两方面，就是一要建立集团母公司对子公司的财务控制系统框架，主要表现为财务机构设置、财务控制权分配以及财务制度设计；二要在系统框架下采取适当的控制方法，实施对企业集团经营业务的实际控制，表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。

3.1 企业集团财务控制系统的基本框架

3.1.1 财务控制权分配 财务控制权在财务控制系统框架的三要素中居于核心地位。这是因为，财务控制权的分配直接决定财务机构的设置和财务制度的设计。集团母公司对财务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥有的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的财务权力。

企业集团财务控制权从契约的角度，可以分为剩余财务控制权和特定财务控制权两类。集团母公司作为子公司的股东，是子公司经营风险的承担者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相应的剩余财务控制权。对于特定财务控制权，集团母公司通过契约的形式授权给子公司总经理，但拥有对特定财务控制权进行再控制的权力。

3.1.2 母子公司之间财务机构的设置 随着企业集团规模的扩大，以及市场竞争环境的恶化，越来越多的企业集团认识到集团内财务整合与协调的重要性，于是纷纷成立内部银行或财务公司，以整合集团内财务资源。笔者认为，将内部银行升级为财务调控中心将更加符合当前市场环境对企业集团财务控制工作的要求。

3.1.3 企业集团财务制度设计 企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下，界定各成员企业财务权限、组织财务活动、协调各财务层次的权利和义务关系、选择财务管理政策及工作规则（程序）的一整套财务规范。

企业集团财务制度的规范对象是资本运动，其实质是财务业务。在企业集团财务管理过程中，对业务的管理又是分层次的，且每一层次对财务业务的管理都是一个过程。因此，“企业集团财务制度框架是财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合［注1］”。如图3-1所示。

3.2 企业集团财务控制系统的三个环节 企业集团财务控制机构的设置和财务制度的设计只是分别为财务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的财务事项，企业集团母公司还必须通过具体的控制方法，才能体现其权力的存在。财务控制的方法很多，主要有预算控制、财务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。

3.2.1 事前控制 事前控制的目的是防患于未然，在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范，它主要包括预算控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。①预算控制。预算控制是指将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。②风险预警控制。风险预警控制是指控制主体根据以往历史经验判断或根据基于经验的预测模型推测出企业将要面临的财务风险程度，并采取适当措施加以防范的财务控制方法。③授权控制。授权控制是指控制主体（施控者）通过权力下放的形式，允许控制客体（受控者）在一定范围内代其行使某项权力的控制方法。④激励控制。企业集团财务激励控制就是财务控制主体根据人的需要及其特点，采取措施减少被控制者的机会主义，以最终达到企业集团控制目标的控制方法。

3.2.2事中控制 事中控制就是在财务事项进行中对其进行实时监测，并且对出现的偏差及时采取措施加以纠正，以保证财务活动按预定目标运行的控制过程，它包括财务总监委派制、审计控制、日历进度表控制等方法。①财务总监委派制。财务总监委派制是指集团母公司委派财务人员以所有者身份到子公司，以增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。②审计控制。审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。③日历进度表控制。日历进度表控制是为了保证某项财务总量指标的完成，将其计划期按日历日期划分为若干个小阶段（如一天、五天等），列出每一小阶段计划数、实际数与累计数几栏，在控制过程中，将每一小阶段的实际完成数与计划数对比，将到本阶段为止的累积完成数与计划期总数对比，及时检查小阶段的执行情况，并采取措施保证小阶段计划完成的一种控制方法。

3.2.3 事后控制 企业集团财务控制系统中的事后控制主要是对已经发生的财务活动进行绩效考核。它既是对已发生活动的总结，也是对将要发生活动的警示。

所谓财务控制绩效考核，是指在对被控制者实现财务控制主体目标的行为和所达到的结果进行审核的基础上，与控制主体规定的标准进行比较，并对被控制者作出评价的行为过程。

对于考核子公司总经理的指标，笔者认为，应该从当前收益、安全性、未来持续获利能力这三个方面来确定。这三个方面指标的结合使用，既考查了子公司总经理的当前业绩，也激励了其对子公司未来发展作出贡献的积极性，同时还有利于制止信息不对称下子公司总经理短期利益观和局部利益观导致的不利行为选择。

①当前收益指标。关于绩效评价中的收益指标，笔者认为，应该用调整后的经营活动现金净流量减去投资的资本成本后的差额作为母公司衡量子公司总经理绩效的标准。如果单纯用经营活动现金净流量增加值作为考核子公司总经理绩效的标准，那么必然会带来另一个问题，即子公司总经理向集团公司要资金，扩大规模，以达到这一指标的最大化。因此，必须配以相对指标，以限制这一不利行为倾向。作为投资者的母公司，投资报酬率（＝利润／资产）是当然的选择。但考虑到上述分析的会计利润缺陷及货币时间价值，这里的“利润”应该用经营活动现金净流量增加值来代替，同时，这里的“资产”也应该用子公司净资产来代替（因为集团母公司是子公司的股东）。笔者暂且将这种被替换后的投资报酬率称为净资产获现率，即

因此，要合理考核子公司总经理的绩效就必须将上述的“经营活动现金净流量增加值”和“净资产获现率”结合起来，一同使用。

②安全性指标。鉴于子公司总经理可以控制流动负债和流动资产，采用短期偿债能力指标考核其安全性方面的绩效比较合适。短期偿债能力指标有流动比率、速动比率和现金比率（          ）。但鉴于这三个指标计算中存在着重复，因此，笔者认为不能同时使用。

③未来持续获利能力。吸收平衡记分卡的精髓，在考核子公司总经理绩效时，笔者认为应从客户关系维护、产品质量、产品创新、不断学习等几个方面来确定子公司总经理在保持子公司未来持续获利能力方面的指标。

④激励与绩效的结合。根据绩效考核结果对子公司总经理进行激励，可以提高其工作积极性。站在集团母公司的角度，对子公司总经理的激励是基于整个集团的业绩，还是基于其在子公司取得的业绩？如果基于整个集团的业绩，这难免会使个别子公司总经理产生“搭便车”的惰性心理；如果基于在子公司取得的业绩，这又会在子公司之间筑起高墙，不利于子公司间的合作（这在生产业务存在高度相关的子公司之间表现得更为明显），也就不利于集团利益最大化的实现。因此，对子公司总经理的激励（奖金）可以一部分基于集团业绩，一部分基于其在子公司取得的业绩。

4 结论及有待进一步研究的问题

4.1 结论 企业集团财务控制是指集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。本文通过对企业集团财务控制系统的研究，得出以下结论：①信息不对称客观地存在于企业集团财务控制活动中。只有从信息不对称的角度分析企业集团的财务控制活动以及进行财务控制系统设计，才能实施有效的财务控制。②企业集团财务控制活动中充满着博弈过程。集团母公司与子公司总经理都是经济人，都在追求自身效用的最大化。无论是集团母公司向子公司总经理发出财务指令阶段，还是子公司总经理向母公司反馈指令执行情况阶段都存在着母子公司间的博弈关系。③在信息不对称下设计企业集团的财务控制系统，应从两个方面考虑：一是要有畅通的信息传递通道，以保证企业集团母公司与子公司之间信息的有效沟通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持对子公司总经理的控制权。④建立企业集团财务调控中心，是保证各子公司独立经营下财务信息进一步集中的表现，也是企业集团财务控制系统适应现时市场竞争环境的需要。

4.2 有待进一步研究的问题 由于篇幅的限制，以及笔者知识水平和时间的限制，本文还存在一些不足之处，需要进一步完善和深入，比如：①对企业集团母公司与子公司总经理之间的信息不对称现象只进行了重点分析，不够全面。②对企业集团财务调控中心的具体运作方式及其与其他职能部门和各子公司的业务协调关系研究不够深入。

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第9篇：企业集团财务预警研究范文

关键词：企业集团；资金管理；内部控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

全球金融危机以来，世界经济增长缓慢，虽然发达国家经济出现好转迹象、新兴市场国家和发展中国家保持相对较快的增长率，但仍存在很大的不确定性和复杂性。企业集团作为主要的经济实体，凭借其分工协作、规模经济、创新能力等方面的独特优势，对经济和社会发展产生越来越大的影响力。而企业集团为了提高资本运作效率，大多实行资金集中管理，发展内部资本市场，建立财务公司，形成产业金融中心。因此，资金管理水平往往是决定企业集团存亡的关键所在，在面对日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境，只有提高资金管理意识、建立科学高效的资金管理体系、提升企业集团资金管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而增强企业集团生命力，不断加快企业自身的发展。在对集团资金管理的特殊性和集团资金管理存在的问题进行深入分析后，对企业集团资金管理内部控制体系进行了设计，以期为企业集团资金管理提供可供参考的实践措施。

一、企业集团资金管理的特殊性

1.企业集团实行资金集中管理

企业集团是指由多个企业组成的，以经营联系或经济技术为纽带，形成的重大业务活动的经济共同体。其资金管理的形式一般是集中管理，是指集团总部借助互联网、信息技术以及财务软件等手段，将集团各子公司的资金集中到一起，由集团实行统一管理和分配。通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用，从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势，达到加速资金周转，提高资金使用效率的作用，最终实现资金使用效益最大化，增强集团公司的融资和偿债能力。

2.集团公司资金运营操作风险较大

我国经济的快速发展带来了企业多元化经营和跨地区经营，形成了企业集团之间的多个企业之间的资金运动和金融借贷行为，构成了企业集团内部资本市场，内部资本市场资本配置活动本身产生的风险较大。这是因为一方面企业在资金充足的时候可能存在过度投资等问题，另一方面，企业资本有限，而企业内部存在双层等问题，造成资金在各个企业之间的分配不均。由于企业集团之间与金融机构资本配置产生的金融风险有着类似的特性，操作风险已不再是银行、证券等金融机构的特有问题，集团公司资金运营的操作风险也日益显现。而理论与实务界大多关注商业银行、证券公司等外部金融机构的操作风险，而忽略了对类似于外部金融机构的企业集团资金管理和安全预警体系的理论与实践研究，因此，集团企业资金运营操作的风险更缺少监管，更加隐蔽，风险更大，对企业的危害更大。

3.企业集团内部资本市场有效性较高

相对于如股票市场、商业银行等外部资本市场，内部资本市场具有较明显的优势，这主要体现在以下几个方面：（1）信息不对称程度较低，集团总部掌握着各个企业的资料和信息，可以更好地对集团的资金进行分配，使资金在集团内部进行更好地流通并创造价值；（2）监督更有效，集团总部汇总着各个企业的财务信息，并设立监管部门对整个集团的资金进行审查；（3）集团之间竞争机制较好，集团实行优胜劣汰，各个部门之间进行公平的竞争，可以使资金应用到最有效的企业，提高集团的盈利能力和竞争力；（4）缓解融资约束，相比股票市场对上市企业条件要求较高且监管较严格，银行等金融机构的贷款利率较高，企业集团可以灵活应用内部资本市场和外部资本市场两个渠道进行相关项目融资，更大程度地缓解了融资约束。

二、我国企业集团资金管理存在的问题

从前文可知，企业集团相比外部资本市场具有更大地优势，理应成为推动我国企业发展的所有制形式，成为国民经济发展的支柱和进行国际竞争的核心力量。然而，与国外成熟资本市场相比，我国企业集团仍有很多不完善和不合理的地方，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金短缺问题成为企业集团的发展瓶颈，极大地降低了我国企业集团的有效性。因此强化企业集团资金管理是一个亟待解决的问题。

1.我国企业集团资金集中度不高

由于经济体制的不同，我国国有等大中型集团企业，受各种利益关系的制约，与国外集团企业资金集中度差距很大，国外企业集团能达到子公司的资金账户全部清零的程度，而我国的企业集团更多地是受各方面客观或主观方面限制，远远没有达到资金真正集中的要求。其结果就是集团内部公司各自为政，均考虑自身的利益最大化，没有从团队的角度考虑全局，外部受上游客户资金监管制约，必然会削弱集团的资金利用有效性。

2.企业集团之间存在财务信息失真

一方面，由于企业集团子公司分别在不同的地区，而企业的网络化程度较差，时间和空间上的距离使得信息传递不及时，集团和子公司之间的信息不对称程度较大。另一方面，受子公司利益最大化的驱动，子公司出于私利会私自截留信息、延迟上报信息，甚至出现虚报或谎报信息，使得集团公司掌握的信息失真，掩盖了集团内部各企业资金的真实使用情况。其结果可能会导致集团公司的决策失误，加剧集团内部资金的无序配置，造成资源浪费，甚至给企业集团带来毁灭性的打击。

3.集团企业之间资本配置不合理

资金集中度不高，企业集团之间存在着财务失真，使得集团企业之间的资本配置不合理，造成了一些企业的资本浪费，而另一些企业资本短缺。尽管企业集团有自己的监管机构，但是监督职能没有得到全部发挥，由于内部控制存在缺陷，获取全部真实财务信息和资金使用情况的能力和措施不到位，集团没有对企业之间的资本进行合理配置；子公司更注重自身利益的发展，经常存在账外循环的现象，这种逃避母公司或集团总部监控的现象使企业集团深深陷入资金控制的困境。

三、企业集团资金管理内部控制体系设计

为了创建一个高效、安全的资金管理平台，企业集团必须建立严格的资金管理内部控制规范，对下属公司进行严格的资金控制与管理，使资金在集团内部更好地流通，实现资源优化配置的目标。企业集团资金管理内部控制体系设计如图1所示：

1.建立集团资金管理内部控制中心

企业集团的资金管理需要统一控制、统一调配，这就要求我们设立企业集团的资金管理内部控制中心，更好地收集集团内部企业的会计信息，将企业资金进行归集，统一利用。资金管理内部控制中心的设立，资金池的形成，使企业发展依赖银行贷款的程度降低，同时企业规模资金在银行的沉淀也提高了企业在银行竞争中的地位。集团资金管理内部控制中心起到协调中心的作用，运用内部控制的流程管理和传统财务预警理论相结合确定集团内部资金管理的变化，并发出监控信号，对集团企业的资金变化情况进行识别、监控、预测和评价。

2.加强集团资金控制和管理

企业集团资金管理应当适度集中、统一，做到动态平衡、协调有度。适度的资金控制可以避免集团企业之间的资本配置不合理，有利于集团总部对资金的调配，提高资金管理和运用的安全性，并形成良好的内部资本市场，可以实现集团企业之间的规模经济效应。集团总部必须站在企业集团战略利益角度上制定合理的资金管理和控制规划，对集团企业的筹资、投资进行科学合理的安排。

3.建立集团资金管理评析和反馈优化机制

良好的管理绩效需要及时的反馈和优化机制的配合，因此必须应用现代科技手段和网络信息技术在企业集团内建立资金管理评析和反馈优化机制。企业集团要不断地推进信息化建设，建立高效的资金管理信息系统，借助财务信息系统将集团内各企业紧密联系在一起，并对资金实行实时监督控制，对集团内企业的资金管理水平进行评析，找出其存在的缺陷，防范企业资金管理重大风险的出现，并对集团企业的资金管理运行情况进行及时地反馈，使集团总部可以根据各子公司的资金管理情况进行实时优化。从而有利于集团内部充分调配资源，提高资源整合优势。

图1 企业集团资金内部控制流程图

四、结论

综上所述，资金管理是企业集团生存和发展的关键要素，如何强化企业集团资金管理并实现资金安全有效使用是集团资金管理的核心任务。我国的企业集团建设还处于探索阶段，实行内部资本市场起步晚，企业集团资金管理存在很多的问题，企业集团内部资本市场的有效性运行受到很多因素的影响。企业集团要尽快建立合理的内部控制制度，实现资金完全集中管理，做到集团内部财务信息透明，由集团总部统一调度资金、集中结算资金，合理分配资金，最大化资金使用效率，为实现集团利益最大化服务。

参考文献：

[1]吴战篪，李晓龙.企业集团资金安全预警体系研究[J].会计研究， 2013 （2）： 63-68.