绩效考核的基本原理精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的基本原理范文

[关键词] 绩效工资 绩效考核 管理 人力资源成本

一、绩效考核工资的介绍

绩效考核英文全称为performance examine，它是一项系统工程。所谓绩效考核是指企业在已经定的企业目标下，运用企业所制定的标准和相应考核指标，对企业内部的员工的工作行为结果和所获得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核措施在我国开展已经有几年了，很多企事业单位都进行了改革，实施了绩效考核措施，有力的提高了单位效益，助长了员工工作积极性。为企事业单位注入了新的血液和动力。所谓工资中的绩效，在有的企业单位是以绩效加薪的形式来体现出来的。绩效工资的评定依据，一般是根据员工所在的岗位所处的环境来设置的，其环境因素包括：岗位的技术含量、岗位的重要性、岗位的劳动强度及工作的硬件环境作为基本因素，在此基础上员工以企业的经济效益为核心付出相应的劳动力，企业依据员工的劳动成果支付相应的劳动报酬。这里面就有工资制度、企业的人事管理制度和劳动法规等限制因素，这是一种综合考虑员工酬劳的工资制度。绩效工资也被称为与绩效挂钩的工资或基于绩效的工资，是根据工作任务和工作实绩分配员工薪酬，将工作绩效及对工作绩效的评估与薪酬建立起制度性关联。它旨在区分工作的平庸与卓越，激励员工追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制，也是一种在企事业单位比较典型的薪酬制度，其特点是薪酬的增长取决于工作绩效。由绩效决定加薪，不同于一般的花红或奖金，一般是体现在薪级的增长上，不是暂时性的。绩效工资与员工职务的晋升，都与对工作绩效的评估联系在一起。绩效工资作为岗位绩效工资薪酬体系的组成部分，属于维护成本范畴，其更注重于人力资源成本投入后的效果评估，即依据员工的实绩和贡献反馈，变更绩效工资，以实现对员工的奖励或惩罚。

二、企业中人力资源与企业的绩效工资之间的关系

企业中人力资源的管理都是需要企业付出相应的代价的，其人力资源的代价主要在两个方面花费比较多：物色企业合格人选和开发人力资源这两个方面。这些成本主要发生在这些阶段：企事业人员的招募、选拔、录用、安排、使用、定向及其职业相关的培训等费用当中。具体的人力资源成本在企业绩效工资方面有这几个方面的关系：第一，取得人才需要花去费用，组织招聘或者招聘信息，选拔人才组织相关人员对人才进行考核，这些都需要相关费用。第二，为进来的新员工安排工作环境，引导员工熟悉工作业务流程这些都需要成本。第三，在熟悉了员工后，还要有目的对员工做适当的安排，需要的时候还需要对员工进行必要的培训工作，这些也是人力资源成本。第四，人力资源保障的成本，这是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。第五，现今人才流失是不可避免的风险，为了能稳住留住人才，除了给予员工舒适安心的工作环境之外，在有必要的时候还要解决其后顾之忧，这也是需要成本的。

三、企事业单位人力资源管理的关键是实施绩效考核工资

根据调查，一般企事业单位员工的收入主要由固定的基本工资、岗位津贴以及绩效考核工资三方面组成。基本工资许多企业都是参照本地区相关行业人员待遇标准来制定的，其绩效考核工资主要由岗位津贴、为单位贡献多少的报酬、参与公司科研项目余款的提成、以及特殊贡献奖金等组成。在这种薪酬体制结构中，基本工资一般不作调整，对员工而言可归为保障因素；而岗位津贴及绩效考核工资则随时间与工作绩效的不同而发生变化，对于员工工作有较大的激励(刺激)作用。

为了能激励员工为单位做出更多的贡献，最重要的是建立公平的薪酬绩效体系。建立公平薪酬体系的基本思路是优化薪酬结构比例，突出激励功能，促使激励、保障和调节。这几种功能要相互协调，建立起以基本工资、岗位津贴为基础，突出绩效考核工资的激励型岗位绩效工资体系。由于企事业的员工其专业技术人员多，工作自主性大，可开发性强，提高绩效考核工资的比例有利于激励教职工自主能动地工作。因此，应降低基本工资、岗位津贴在工资总额中的占比，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型转化，最大程度地发挥薪酬的综合效能。

要实现这一目标应在考核上做到以下二点：一是建立科学的考核体系，实施分类考核。公司员工的工作即使在相同的岗位，也会因为专业的不同而产生一定差别。在需要的时候进行分类考核，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应不同企事业单位员工复杂的工作，从而提高考核的科学度。二是将考核结果作为确定员工绩效考核工资的重要依据。企事业单位要充分发挥考核的作用，除了使员工从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与员工的薪酬挂钩。

参考文献：

[1]于维英,孙锐. 谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究, 2006,(01)

[2]姚军.从单一考核走向系统管理是企业绩效管理的深刻变革[J].中国电力教育, 2006,(S4)

第2篇：绩效考核的基本原理范文

关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈

任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

（一）绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

（二）绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。

（一）科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

（二）量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

（三）结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

（四）建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。

（五）形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。

总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。

参考文献：

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.

[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.

第3篇：绩效考核的基本原理范文

【关键词】保险公司；绩效；绩效考核；平衡计分卡

一、保险公司绩效考核体系的概况

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效测评的工具就是指标。近几年，一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系，引入了较为先进的绩效考核方法。但是在我国其他的很多保险公司或者已经开始进行改进的企业在实施绩效考核时，仍然存在着一些共同性的问题：1、传统管理方式中建立的财务评估，仍然在很大程度上影响着企业绩效考核的结果。企业的绩效考核指标，主要由财务指标构成，非财务指标所占比重很小。2、非财务性指标缺乏明确的评估依据与方法。对于非财务指标，没有采用以行为或者结果为评判依据的科学方法。3、绩效考核指标缺乏对工作目标完成过程的考查。绩效考核指标的设立缺乏个人工作过程相结合，缺乏对工作过程的审查。4、指标之间的关联度较低。指标之间缺乏环环相扣的紧密联系，甚至相互冲突。

随着我国保险行业的快速发展，很多保险公司已经意识到绩效考核的重要性，建立有效的绩效考核体系成为人力资源战略重心。

二、D公司背景及绩效考核体系分析

D公司注册资本金为38.13亿元人民币，总部设在上海，是我国第一家由国有独资金融企业吸收境内大型企业和境外知名保险企业参股设立的保险公司。公司力求以先进的理念、科学的管理、一流的技术和优质的服务塑造良好的品牌形象，致力建设中国保险业的百年老店。为此，公司确立了3－5年内在综合排位上成为国内非寿险业第二集团领跑者的目标。公司目前主要经营各类财产保险业务，经中国保监会核定的人身意外险和短期健康保险业务，上述保险业务的再保险业务，及中国保监会批准的资金运用业务等。

D公司现行的绩效管理制度，是针对下属35家省级分公司和总公司的营业部制定的，分公司再依据总公司的考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。

虽然现阶段D公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性，但是从长远的角度来看，要想保持企业持续的发展态势，在同行业中取得竞争优势，就目前的经营绩效考核方法来看，仍然存在着上述跟其他很多同类企业类似的绩效考核的问题。

三、平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力，应从四个角度审视自身的业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

它从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程如图所示：

四、基于平衡计分卡在保险公司构建绩效考评体系的应用分析――以D公司为例

（一）构建D公司的绩效考核体系

D公司正处于上升发展阶段，要想保持其持续发展的能力，在经过上述各方面分析的基础上，我们通过引入平衡计分卡构建其新的战略性经营绩效考核提下。在应用平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合平衡计分卡的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。

首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。

1、财务衡量指标

财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作为其他三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡计分卡的四个方面。财务衡量指标中，在已经存在的保费收入、利润和应收保费的基础上，引入其他的一些关键性的指标，包括资本金利润率、费用率、自留保费率、保费收入增长率和三年利润平均增长率等。资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与资本金总额的比例关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年度保费收入增长额同上一年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益的稳定程度，避免因个别年份利润的异常变动而错误判断的可能性。

2、增加顾客导向指标

该类指标从目前D公司的考核体系中来看，所占的比重似乎很小，客户导向指标是从顾客（保户）的角度出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。

对顾客而言，所消费的保险产品更多的体现在保险公司提供的服务上。保险公司为目标客户群设计险种，险种设计的原则是要使得投保人以最小的代价获得相对充分的保障；公司设置合理的营销渠道，使得投保人能在最短的时间内购买到自己合适的产品投保人在购买保单后，可以享受到公司所提供的其他的后续服务，如防灾防损、个人财务咨询、健康检查等人能提供如代缴保费、索赔等方面的业务；最为关键的服务体现在索赔上，接到投保人的索赔要求后，保险公司应该尽快立案，派专人进行勘测，若发生了保险合同中所约定的保险事故，应该按照合同规定，尽快给予受益人以赔偿或给付，若为除外责任也应向投保人解释清楚，不能恶意拖延。所以顾客层面的指标应该围绕这些服务进行设置。

顾客导向指标中，顾客满意度（率）是一个主观衡量指标，可以通过问卷调查、向顾客回访等方式来获得，反映了客户对产品和服务的满意程度它综合反映顾客对保险公司所提供的产品和服务的满意程度；顾客投诉次数（率）是从对立的角度来反映顾客对保险公司的满意程度，具有一定的客观性，可从顾客投诉记录中获得数据，是对顾客满意度的充实和证明；续保率为已投保的客户在保单期满后就同一险种继续投保的数量占总投保人数的比率，它可以反映保户对保险公司的忠诚度，也从侧面反映了保户对自己购买的保险公司产品和提供服务的满意程度，该指标可从由相关的工作人员从保险公司持有的保户资料中统计获得；市场占有率是衡量保险公司的特定保险产品在整体保险市场中所占的份额，反映其在保险市场中的地位。

3、增加内部流程考核指标

该类指标从保险公司内部业务流程的角度出发评价其经营效果。内部流程指标是指对顾客满意度和实现企业财务目标影响最大的内部关键性经营过程。保险公司的经营环节主要有四个――投保、承保、防灾、理赔。内部流程考核指标的构建也应该围绕这四个方面展开。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。

内部流程指标中，新险种数量和比率反映了企业开发新产品、培育新市场和吸引新客户的能力，同时也反映了企业把握市场的能力；新险种开发周期反映企业推出创新险种和服务的速度和效率，是对前一比率的有效补充，可以通过对历年各新产品和服务的研发时间和市场接受所需时间进行比较分析获取；服务效率主要从投保等待时间和理赔等待时间来考察，等待时间越长说明公司在投保、承保、理赔的环节或环节与环节之间的衔接设置不合理或者工作效率低下，相应的指标有平均投保时间、平均理赔时间等；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供后续服务的水平和耗费，服务是保险业经营的关键，是同业之间非价格竞争的主要手段，可以通过对售后服务记录和顾客回访资料的统计分析获取。

4、增加学习与成长指标

该类指标从保险公司的学习和成长角度评价企业的竞争能力。在社会高速发展的今天，企业的学习和创新能力显得十分重要。学习与成长指标中，员工满意度是从保险公司自身角度来评价其内部员工对公司的满意程度，是了解员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查的方式获取；员工培训支出与质量是为提高员工的工作技能和提高员工素质提供培训的支出及培训效果的反馈，一方面可以表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，另一方面通过培训可以提高员工的工作水平并且在一定程度上激发员工的活力，该指标可从培训计划、培训记录和对员工培训考查的相关资料中获取；人业绩反映人在为客户提品和服务过程中开拓市场、争取客户的能力和表现，可以通过人业务资料分析获取；员工脱落率是指每年度员工离职人数占总员工人数的比率，从侧面反映了员工对公司的满意程度；信息反馈与处理用于评价保险公司信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，内部信息系统的完备程度可以通过员工接触信息的途径、网络办公普及化程度、由上至下或由下至上信息传达时间、信息反馈时间等来进行衡量；外部信息系统是指企业与外部利益相关者信息交流的平台，衡量的指标有信息获取的多元化方式网络、报纸、宣传册、企业信息披露程度和信息反馈时间等。

结合以上几方面，可以构建出公司层面的平衡计分卡（如下表）

（二）战略目标及绩效指标进行层层分解，建立健全考核体系

将战略目标及绩效指标与部门、个人目标挂钩，在公司层面的平衡计分卡为指导的前提下，结合各支公司的的特点制定出各支公司的甚至是个人的层面的平衡计分卡。同时，灵活充分地利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，必使每位员工都知道公司的远景规划以及达到目的的战略，并把绩效目标以及具体衡量指标逐级落实到各个部门、每一位员工。同时，利用平衡计分卡及时有效地考查下级的意见和建议，尽量做好内部的沟通与协调，最后建立健全考核体系，根据的完成情况进行相应的奖惩。D公司将平衡计分卡与公司的实际情况相结合，创造出了适应该公司特点的考核方法。（如下表）

各项目指标值满分为10分，各项得分应该用各项目的实际指标值乘以比重，加总后即可得到考核总分，之后可以按照D公司原有的绩效考核方式，将绩效考核结果和奖惩制度挂钩，按分数等级来确定奖惩结果。

五、平衡计分卡在我国保险公司应用的思考

通过对D公司的分析，可以发现在建立平衡计分卡以后，根据有关数据对设定的各项指标进行计分，可以反映出公司财务、顾客、业务流程、学习与成长等四个方面的绩效状况与发展趋势以及公司总体绩效状况与发展趋势。

同时，由于保险具备社会管理功能，社会管理功能就意味着不能单独以财务指标为标准来评价保险公司的绩效，还应体现在保险公司在社会生活中其他方面的作用，如：促进社会防灾防损、保障人民生活的安定和企业的再生产顺利进行等。这在财务指标上是无法体现出来的，而综合四个方面指标平衡计分卡绩效评价方法就能很好的将这些指标与财务指标结合起来，综合地反映企业的绩效。

我国保险发展历史比较短，所以在管理上的经验还不足，但是随着经济的快速发展，对企业的信息处理能力、相关配套设施、人员的素质等提出了更高的要求，在这样的背景下引入科学的绩效考核和管理方法显得更为迫切。

参考文献：

[1]安智宇,程金林.基于平衡计分卡原理的绩效管理系统设计研究――以保险企业为例[J].华东经济管理,2005,6.

[2]彼得・F・德鲁克著.公司绩效测评[M].中国人民大学出版社,1999.

[3]顾艺雅,杨超,徐颖.论基于平衡计分卡构建保险公司绩效评价体系[J].保险研究,2006,2.

[4]黄培伦,黄小平等.泰康人寿运用平衡计分卡考核员工实践[J].中国人力资源开发,2003,10.

[5]刘宁祥,徐永智.基于平衡计分卡的保险公司绩效评价指标研究[J].北方经贸,2008,2.

[6]文芳.平衡计分卡在保险公司绩效管理中的应用[J].财会月刊(理论),2006,4.

[7]张朝宓,熊焰韧著.当代管理会计研究[M].北京大学出版社,2006.

第4篇：绩效考核的基本原理范文

（一）BrainCell

神经网络基本原理本文主要应用了BrainCell神经网络软件来实现B2B电子商务供应链协同绩效评价模型的计算与分析。BrainCell神经网络采用误差反向传播学习算法，算法从两个方面（信号的前向传播和误差的反向传播）反复进行迭代学习。其基本原理是输入层各神经元在接收外接的信息后，传递给隐含层的神经元，根据减少目标输出与实际输出误差的方向，从输入层经过隐含层逐层修正各连接的权值，直到将误差调整到能够接受的程度，这不仅是各层权值不断修正的过程，也是学习训练神经网络的过程，若学习样本的计算输出提前达到预期的结果，则训练过程结束，否则将学习到预先设定的学习次数为止，最后由输出层输出信息处理的结果，如上图所示。

（二）BrainCell神经网络实现步骤

1.网络层数的确定根据Kolmogrov理论可知，含有一个隐含层的三层神经网络可以以任意精度逼近一个从输入到输出的映射关系。因此，在BrainCell神经网络中采用含有单隐层的三层神经网络。2.网络节点的确定输入层节点的多少与评价指标个数是相对应的。因此，根据构建好的B2B电子商务供应链协同绩效评价指标体系，可以将一级指标与二级指标进行合并，作为输入层的节点数，其指标数如表1所示，因此输入层节点数为19个。输出层节点则为1个，在此以B2B电子商务供应链协同绩效等级结果作为输出值。3.网络训练本文采用的训练函数为trainscg，将网络训练的精度设置为10-4并初始化权值和阈值后，从15个样本中选取12个作为训练样本进行批处理训练，开启网络进行学习训练。其具体步骤如下。假设训练样例是形式（a，b），其中a为输入向量，b为输出值。N为输入节点数，M为输出层节点数。从单位i到单位j的输入表示aij，单位i到单位j的权值表示Wij。（1）创建具有N个输入单位，M个输出单位的BrainCell神经网络。（2）用随机数（0或1）初始化某些数字变量网络权值Wij。（3）对于第k个训练样例（a，b），把输入跟着网络前向传播，并计算网络中每个单元x的输出Qx，使误差沿着反向传播。（4）对于每个输出单元u，计算它的误差项。（5）对于每个隐含单元h，计算它的误差项。（6）利用误差项更新调整每个网络权值。（7）重复（3）到（6），直到完成指定的迭代次数或者是其误差值达到可接受的范围。4.网络检验将剩下的3个验证样本数据输入到训练好的网络中，将其训练结果与实际结果相比较，检验BrainCell神经网络得到的输入与输出间的关系是否正确，从而反映出该绩效评价体系的准确性和可靠性。

二、实证研究与分析

（一）确定绩效评价等级

由于各个企业供应链自身发展的情况不同，各具特点，其形式、结构各异，因此如何划分绩效评价等级，如何更好地反映绩效评价等级至关重要。本文以绩效考核成绩最好为1，最低为0为临界值，由高到低划分5个等级，并通过绩效等级系数来体现，见表2所示。

（二）指标数据获取和处理

本文以天猫商城中某珠宝饰品有限责任公司为例，该公司有比较稳定的供应商，且与多家企业都有长期合作关系。根据公司的实际管理情况，整理出该公司供应链协同管理的绩效指标评价体系研究的基础数据，应用BrainCell软件对这些基本数据进行计算。为使各指标在整个系统中具有可比性，本文利用效应系数将指标在闭区间[0，1]上进行同趋势化无量纲化和定性指标定量化处理。结果表明，该公司的供应链整体绩效基本良好，其绩效评价等级系数主要都集中在[0.5,0.8]这部分区间内，与该公司所处供应链实际情况相符。该公司运作情况基本令人满意。

三、结语及展望

第5篇：绩效考核的基本原理范文

[关键词]PDCA 核心技术人才 管理 启示

一、引言

随着中国加入WTO,中国已全面地融入全球经济一体化的潮流之中,中国企业将直接面对来自世界各国跨国公司的激烈竞争,企业之间的竞争将主要是核心技术人才的竞争。要想在强手如林的国际竞争中立于不败之地,企业必须选拔和培养自己的核心技术人才,并充分发挥核心技术人才的才能。因此,对核心技术人才进行优化管理是当今企业亟待解决的主要问题。

二、PDCA循环的基本原理

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的,所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。其模式构成主要包括策划(P)、执行D(D)、检查(C)、处置(A)四项内容,基本运行过程如图1所示。

在PDCA循环中,这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行,一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其他问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环。通过这种循环,组织的管理体系得以持续有效运行,管理水平得到不断提高,循环过程如图2所示。

三、PDCA循环对核心技术人才管理模式的启示

1.核心技术人才管理模式是动态的持续改进的管理模式

戴明环的精髓在于通过貌似周而复始的进程达到持续改进的目的,即戴明环将是一个循环上升的过程。在理解核心技术人才管理的内涵时有必要借鉴戴明环的思想,即核心技术人才管理的内涵也将是持续改进的。

核心技术人才管理模式是动态的管理模式,PDCA的运行也是一个动态的过程。通过C(Check) 过程与P(Plan)过程的对比,确定D(Do)过程中存在的问题,在A(Action)过程中改进,使得管理对象通过一个完整的戴明环后能够得到改进与提高。随后根据实际情况,重新修订P(Plan)过程,进入下一个循环。核心技术人才管理模式的内涵也应该是这样一个不断提升的过程。企业当前的发展决定了人才的管理模式,在企业不断地发展过程中,人才的管理模式要随企业的发展而发展,改进后的人才管理模式必将包含新的内涵,新的内涵也必将是对当前管理模式的修正,这正是PDCA循环的实质,也是它对核心技术人才管理模式内涵发展的启示。

2.核心技术人才管理模式是一个自我促进的循环模式

如果把核心技术人才管理模式看作为一个系统,这个系统就是一个大的PDCA循环,那么涉及到内部的各部门、各组织的人才管理就是小的PDCA循环,大环与小环主要通过人才管理流程连接起来。每个循环都同步进行,各小循环不断转动推动上一级循环,各方面的循环把人才管理的各项工作有机地组织起来,系统就是一个大环带小环、小环保大环的互相联系、彼此促进的过程,不断促进人才管理水平的提升,为企业的发展提供人才保障[3]。

四、PDCA循环在核心技术人才管理模式中的具体应用

核心技术人才是掌握企业关键技术的人才,核心技术人才的管理工作事关企业持续发展的大局,做好核心技术人才管理工作对企业的发展具有非常重要的意义。PDCA循环的理论与方法告诉我们,人才的管理工作要不停顿地周而复始地循环下去,每一次循环都能解决新的矛盾。根据这一理念,首先确定核心技术人才管理模式的基本循环,在基本循环的基础上吸纳相关的管理内容作为模式的补充,建立起如图3所示的核心技术人才管理模式。图中以“人才选拔(P)――级别评定(D)――绩效考核(C)――评估调整(A)”为基本循环,制定人才的培养发展规划和规划实施作为补充,交流沟通贯穿循环中的每个环节。该循环图既包含短期内的小范围循环,又包含定期的整体循环,这样便形成了一个闭环流程,使核心技术人才的管理工作周而复始地循环下去。

1.人才选拔(P)

人才选拔是为了实现企业的战略目标,根据人力资源规划的要求,进行的一项重要的人才管理工作。选拔是人才管理的策划环节,其核心内容是依据职务说明书制定量化的选拔标准,内容包括工作资历、技能水平、思想品德、身体条件四个方面内容,其中工作资历包括学历、工作年限、职称等内容,技能水平包括专业技能、相关知识的掌握程度,思想品德包括职业道德、思想素质等内容,身体条件包括胜任本岗的年龄和体能要求。

2.级别评定(D)

级别评定是人才管理的执行环节,需要依据选拔标准对人才进行量化评比,根据评比的结果确定各专业、各级别的核心技术人才。评定过程可以采用500分制,从技能测评、民主评议、相关知识考试三个方面进行测评,同时赋予这三项内容不同的权重,以保证评定环节的全面性和针对性。

3.绩效考核(C)

绩效考核是人才管理的检查环节,主要是对核心技术人才业绩进行客观公正的评价,将考核结果作为业绩奖金、奖惩、培养、使用、级别调整的主要依据。绩效考核的内容要与专业特点相结合,生产专业人才的绩效考核主要包括效益类指标、营运类指标、控制类指标,考核周期按照月度和年度进行;科研专业人才的绩效考核主要根据科研项目的特点,从项目的准备期、研发期、验收期、投产期等环节进行考核,考核周期按照项目的进度进行。

4.评估调整(A)

评估调整是人才管理的处置环节,一方面对核心技术人才管理的各环节进行评估,总结经验,找出不足,逐步完善,提高核心技术人才的管理水平;另一方面根据企业的技术发展和岗位需求变化的情况,对核心技术人才进行局部调动和调整,使人才的结构状况更符合企业的发展状况。

5.其他环节

人才的管理是一项复杂的系统工程,系统内各个环节是相辅相成、不可或缺的关系,这里我们引入了培养发展规划和交流沟通两个管理环节,它们在人才的管理过程中起到了至关重要的作用。培养发展规划为人才树立起了短期、中期、长期的发展目标,为人才明确了发展方向;交流沟通贯穿于各个环节,畅通了信息渠道,为核心技术人才的管理工作提供有力的支持。

五、结束语

核心技术人才的管理没有完美的模式,能够实现企业发展战略且适合企业自身发展的管理模式才是最好的管理模式。在核心技术人才管理模式中引入PDCA循环理念,可以有效地提高核心技术人才管理水平,优化核心技术人才结构,引导核心技术人才提高技术水平,为企业实现战略目标提供人才保障。

参考文献:

[1]沈先锋. 基于PDCA循环原理的动态量化考核体系探讨. 绿色质量与管理. 2008,(6):73~74

第6篇：绩效考核的基本原理范文

经过资格考试才能执法

我们知道在绩效考核当中，考核员工或各级经理的应该是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企业内的执法，如果法官误判，一方面可能给员工造成利益的损失，影响到一个员工对公司整体上的认同，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。

因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个法官或裁判的位置，法官和裁判都要持证上岗，只有经过专业的训练上岗，他才能做出比较公正的、专业的判断。

而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候，很多人是没有经过训练，就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的，这样的法官和裁判不出错才叫怪事！

考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任？就是要对考核者进行训练，一般来讲有5个环节，这5个环节正好构成了我们平常所说的“绩效循环”。

第一个环节，设定绩效标准

考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准，否则就会出现混乱。考核标准怎么设定这个问题我们上一期已经讲过了。

第二个环节，绩效观察

设定了绩效的考核标准以后，就要对员工进行绩效观察，以便做出准确的判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判，主观随意性比较大，极易造成下属不服。怎么克服这个问题呢？

1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察的失败：一种是考核时间过长，比如按年度考核，这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印象最深的事情。一种是考核太频繁，使考核流于形式。

比较合理的安排是，普通的员工按月度考核，中层按照季度，高层按照年度。高层主要是看整个年度组织目标的达成，中层主要是看阶段性目标的达成，执行层的员工要么是关注目标，要么就关注过程。

2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢？可以先设定关键事件：假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了，这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情，我们一定要抓住主要的，否则，员工不知道朝什么方向努力，我们也不知道怎么来判断。

第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评判他，这种考核就毫无意义了。

3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心，老是叫他这么干叫他那么干，这样在评判的时候，很容易着眼于一些很细节的事情上，而对于下属来说，你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜，事先设定的关键事件忘了，把下属要补的短板也给忘了，所以我们要对考核者进行训练。

第三个环节，绩效考评

对于绩效考核，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大家打的分都差不多，特别好的没有，特别差的也没有，解决这个问题也比较好办，有几种思路。

1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点，就是在一定的样本量里面按比例分配，比如5%优秀，10%良好，60%一般，20%较差，5%最差，不过这要在部门比较大、人数比较多的企业才好操作，如果只有3个人就没法分啦。

2、按职类考核。就是在公司分若干个职级，比如M级代表的是管理者（manager）、S级代表的是文员(secretary）、W级代表的是职工（worker），然后把相同的职级放在一起考核，比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级，这样就可以避免集中的趋势。这也是我在很多企业里都倡导的。

3、绝对考核法。绝对考核法有很多地方在做，年薪制是最常见的形式，它主要是按照你阶段性的目标达成了没有，来付薪，至于公司亏损不亏损，这和你没关系，你只要把这个目标达成，我就承诺你多少年薪，这就是绝对标准。

部门里的绝对标准就是我给你设定目标，然后看你达到没有。我是拿你和给你事先设定的目标达到没有来比，而不是拿你和别人比，别人是否完成任务都不影响最后给你的薪酬（包括奖励）。

第四个环节，绩效面谈

谈到绩效面谈大家都觉得流于形式，主要的原因有这么几个，一个是没有从绩效面谈中尝到甜头，一个是整个公司的管理水平比较低，你要谈绩效面谈，他觉得你在瞎扯，或者就把它当作一个玩笑。再一个就是对绩效面谈的技巧和方法还不太掌握。

由于中国企业绩效面谈的方法很多时候是学的国外的，国外的绩效面谈一般和绩效评估结合在一起，而我们更多的是和考核结合在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。

要解决这个问题，我想第一项就是做好面谈的准备工作，最有效的不是面谈的时间，地点的准备，而是先写好个人总结和述职报告。这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与我们的评价接近的话，那我们跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。

个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理，原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。一般而言可以分为四个部分来写：

第一步，回顾绩效。先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！

第二步，对应着绩效标准描述工作表现。凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标呀。

第三步，自我评价。如果他回顾的这把尺子和我们的是一致的，它对应的这把尺子描述的工作表现和我们又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。

第四步，提出改进的计划。

第五个环节，绩效改进计划

通过前面四个环节，我们帮助下属找到他的短板，然后把它作为下次考核的标准。这实际上是一个不断循环的过程。

第7篇：绩效考核的基本原理范文

【关键词】层次分析法 中青年骨干教师 工作绩效考评

【中图分类号】 G 【文献标识码】 A

【文章编号】0450-9889（2014）01C-0093-02

高校教师的素质一定程度上决定着一所高校的办学质量。建立科学的教师评价体系和实施评价与考核，调动教师的积极性，激发教师的潜能，促进教师自我发展，提高教师队伍的整体素质，实现学校发展目标和教师职业发展目标的统一，是高校教师人力资源评价和调控的目标。同时，有效的教师绩效考评体系能让学院领导对教师的素质、能力、工作状况、工作效果有更全面的了解，为强化教师队伍的科学管理以及正确决策提供可靠依据。

对高校教师工作绩效进行考核评价，一方面是为了给教师一个有意义的反馈，鼓励其成长和提高；另一方面也为实施奖惩、聘任、晋升、薪酬等激励措施提供客观依据。然而，目前许多高校在对教师工作的评价过程中，存在重视评价的管理功能、忽视评价的发展功能、评价量化指标使用不恰当、评价者与教师缺乏沟通等问题。对各类教师的评价标准缺乏差异性也是教师评价中存在的问题之一，有效的考评体系应对不同岗位、不同职称的教师，或处于不同的发展阶段的教师采取不同的评价考核方法。例如，对公共课教师的考评应以教学为主、科研为辅，专业课教师的评价应体现教学与科研并重，对学科带头人的考评应主要侧重其在把握学科发展方向，开辟新研究领域，开展前瞻性研究中的“领头羊”作用以及在学术团队建设中的组织作用。对中青年骨干教师的考核，应侧重考核其在教学工作、科研工作、教学改革等方面的“中流砥柱”作用，以及其在教学、科研等各方面作出的表率作用。

一、中青年骨干教师工作绩效考评指标体系的构建原则

中青年骨干教师是教师中的骨干，是一所学院未来发展的原动力。各高职院校应选择科学合理的考核指标，建立有效的考评体系对中青年骨干工作绩效进行考评，以此调动教师的积极性，促进中青年骨干教师能力的全面提升，进一步发挥骨干教师的“骨干”作用。同时，合理有效的考评体系的建立，有利于学院相关领导掌握各中青年骨干教师在教学工作、科研工作等方面的优势、劣势，有针对性地加强对中青年骨干教师的管理水平，为全面提高其综合素质，培养有能力、有竞争力的学院需要的综合型人才打下良好的基础，最终实现学校发展目标与教师职业发展目标的统一。

中青年骨干教师工作绩效考评指标体系的构建，应突出以下几个原则：其一，突出对中青年骨干教师发展性评价指标的选取，即评价指标的选取应有助于其个人的专业发展，帮助其规划职业生涯。其二，考核指标应设计全面，但应突出重点。重点考核中青年骨干教师科研工作、教学改革与建设及实践锻炼等方面内容。其三，评价指标的多层次，即设计的考核指标应考虑其支配关系，构建阶梯层次结构。

二、中青年骨干教师工作绩效考核指标的选择

在考核指标的选择上，鉴于骨干教师在其专业发展中的重要地位，以及在教学、科研等各方面起到的带头作用，结合实际工作情况，本文将教学工作、科研工作、教学改革与建设、实践锻炼四个方面作为对中青年骨干教师工作进行考核的一级指标。在教学工作下设教学任务、教学效果2个二级指标；科研工作下设、科研项目、教研活动3个二级指标；教学改革与建设下设人才需求调研、专业整体规划、现代教育技术应用、课程建设、教学改革、实训基地建设6个二级指标；实践锻炼下设校企合作、企业实践学习2个二级指标。共4个一级指标、13个二级指标作为对中青年骨干教师教学工作绩效考核的标准（见表1）。

表1 中青年骨干教师工作绩效考评指标

一级指标 二级指标

教学工作 A1 教学任务B1 教学效果B2

科研工作 A2 B3 科研项目B4 教研活动B5

教学改革与建设 A3 人才需求调研 B6 专业整体规划 B7 现代教育技术应用B8

课程建设B9 教学改革B10 实训基地建设 B11

实践锻炼 A4 校企合作B12 企业实践学习 B13

三、考核模型的构建

层次分析法是一种定性和定量相结合的决策方法。其基本原理是将一个复杂问题分解成各个组成要素，并按照这些要素的支配关系组成梯阶层次结构，通过两两比较的方法确定层次中诸因素的相对重要性，由决策者作出判断的方法。按照层次分析法（AHP）的基本思路，在各层要素中引入判断尺度，通过对给定的指标进行两两比较，将其量化，构造出比较判断矩阵（见表2）。

表2 比较判断矩阵

A A1 A2 ... An

A1 B11 B12 ... B1n

A2 B21 B22 ... B2n

... ... ... ...

An Bn1 Bn2 ... Bnn

若 ，表示与一样重要（即权重相等）： ，表示比重要；若，表示没有重要；上述的特点：；，即为正互反阵。

为了让构建的工作绩效考核模型更客观、更有说服力，本文通过邀请各学院及行业专业对选取的教学工作、科研工作、教学改革与建设、实践锻炼4个一级指标，以及教学任务、科研项目、人才需求调研、课程建设等13个二级指标各指标的重要程度进行打分、排序，并使用比较标度1～9来确定各指标权重，最终得出各指标之间的相对权重。

表3 中青年骨干教师工作绩效一级考核指标比较判断矩阵及权重

第8篇：绩效考核的基本原理范文

关键词：医改；绩效工资全浮动；有效工时绩效考核；实践探索

一、乡镇卫生院绩效工资的现状和主要问题

工资改革对于事业单位来说是一项比较系统，又比较敏感的事情。2011年作为第一批率先实行绩效工资的乡镇卫生院无论其人事聘用制度及奖金分配制度都面临着前所未有的挑战。经过近三年的实行，原先的绩效工资越来越显现出它存在的不足。主要是由于基础性绩效工资和奖励性绩效工资两块分别各占50%，基础性部分所占的比例过大，导致奖励性部分也就是浮动部分减少，虽然打破了平均主义，但是未能彻底改变大锅饭的现象，职工的收入差距过于拉近，结果医务人员的积极性大受影响，特别是一些高技术、高风险岗位的医务人员工作积极性受挫，工作责任心不强，不愿意看病，甚至驱赶病人，导致医疗业务明显下降。针对这一存在的现状，作为医院管理层有必要探索出一条适合医院实际情况的绩效工资分配制度，我觉得绩效工资全浮动可以值得一试。

二、乡镇卫生院绩效工资全浮动的实践探索

（一）绩效工资全浮动的概念

所谓绩效工资全浮动就是打破原先基础性绩效和奖励性绩效各50%的比例，可以把绩效总额大部分甚至是全部都作为奖励部分也就是浮动部分，取消绩效工资中的固定部分也就是基础性工资。国家规定的职工工资只作为个人的档案工资，按规定报批后记录在职工的档案中，并以此作为缴纳养老金、医疗保险金等五金和计发退休费的依据。也就是说没有了固定工资这个概念，实际工资按照绩效考核情况分配。这样就彻底打破了大锅饭的格局，所有的工资都作为浮动部分进行发放。我们必须科学理解绩效工资，所谓绩效工资，就是与业绩和效益挂钩的工资，实行多劳多得，优劳优得，与员工的积极性密切有关，也与单位的管理制度密切有关。浮动部分比例低，员工干多干少一个样，积极性就下降，大锅饭就形成，劳动生产率就下降，对优秀员工是打击，对懒散员工是利好，单位就出现问题；浮动工资比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，这些就是分配机制的基本原理。

（二）绩效工资全浮动的实施

要把绩效工资全浮动这一全新的分配方案真正实施，这就需要一个科学的、完善的绩效考核机制，绩效考核和绩效工资两者相辅相成才能发挥导向作用。制定与分配制度紧密结合的绩效考评办法，积极推行以岗位绩效为主体的分配方式，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，合理最大化体现公立医院的公益性和服务性，为提高医疗质量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激励导向作用。随着医改的不断推进，基本药物制度以及药品零差价的普及，医院的公益性和承担公共服务的职能愈加明显，原先的奖金分配制度侧重于从医务人员为医院创收、盈利方面进行考虑，这样的分配制度已经远远不能适应新医改的需求。为了适应新医改的需求，也为了医院整体的发展，我院制定了一套新型的绩效考核方案，即有效工时绩效考核，以工作任务数量（有效工时70%）考核为主，结合工作质量（效果15%）、群众满意度（15%），三者结合作为奖励性绩效工资的最终考核分配依据。

（三）有效工时的阐述

所谓有效工时，是指将职工的每件（样）工作都转化为劳动时间，根据劳动时间计算出奖励性绩效。有效工时的计算使职工的收入与医院的收益、科室的收益双脱钩，与完成工作任务的数量、质量、满意度挂钩，建立以完成任务的有效工作时间（有效工时）为主要考核依据的绩效工资奖励制度，改变“多收多得”分配为“多劳多得、优绩优酬”。医院的有效工时的测算主要是依据医院近三年科室或岗位完成主要工作任务的月平均工作数量，来测定科室或岗位月度应完成任务的有效工时。每个岗位，每样工作任务都要确定其一个基本有效工作时间（分钟/某项工作）。超额完成任务有效工时的以1.1～1.2系数奖励体现多劳多得原则。

（四）本院的绩效全浮动结合有效工时的实践计算方案

我院的绩效工资全浮动具体做法是考虑到职工的基本生活需求，首先将工资中的基本工资（指国家规定的岗位工资和薪级工资两块）和生活补贴作为固定部分每月发放，工资中的岗位津贴每月在工资中扣除后作为浮动部分计入奖励性绩效工资。这样奖励性绩效的总额就是当年卫生局的核定数和职工的岗位津贴总和，而基础性绩效部分从原先的50%下降到现在的26%左右。岗位津贴按照每月完成基本工作任务的情况发放。每个科室（或者每个人）核定月基本工作量，即基本有效工时，当月完成岗位基本工作任务80%及以上的，全额发放岗位津贴。当月完成基本工作任务40%～80%的，按照比例发放岗位津贴；当月完成基本工作任务40%以下的，不发放岗位津贴。

其次是对局核定的奖励性绩效的发放，这块发放使用有效工时计算。首先要计算每月发放奖励性绩效总额，如2013年度局核定我院人均奖励性绩效37500元，提取20%作为院长及中层等奖励外，实际人均可发放30000元左右，按照100个人计算，一年可发放300万，即每月25万，按照每月每人完成基本有效工时8600分钟（按照每天工作7小时420分钟，一个月20.5天计算），每个月医院完成基本有效工时860000分钟，计算出每工时金额为0.29元。具体举例：

例1：我院内科一医生1月份诊治病人500人，开取各类检验、放射等检查报告100份，按照我院的有效工时计算当月有效工时为11000分钟（按照每诊治一个病人20分钟，每张检查报告10分钟计算），按照每分钟0.29元计算当月奖励性绩效为3190元。

例2：收款室一收款员1月份挂号2000人次，门诊收费单据5000张，办理入院40人，出院50人，按照我院的有效工时计算当月该收款员有效工时为6120分钟（按照挂号每人次1.2分钟，收费每张0.6分钟，出入院各8分钟计算），按照每分钟0.29元计算出当月奖励性绩效为1775元。同时由于该职工未完成我院规定的基本有效工时8600分钟，当月该职工的岗位津贴只能按照71.16%发放共797元（1120*71.16%）。

三、结论

通过短短几个月绩效工资全浮动的实行，医院职工的积极性有了前所未有的提高，整个医院形成了一种奋发向上的风气，特别是有效工时的推行，使职工的工作都有了一个明确的量化，从而使个人价值得到了真正的体现。当然每个新制度的推行都存在着或多或少的缺陷，这就需要我们管理层在今后的实践中不断去完善和修正。

参考文献：

[1] 朱月伟，章菱，周俊杰，宋亚琴，葛承辉.社区卫生“有效工时”绩效考核的实践与探索[J].中国卫生经济，2010（2）：48-50.

[2] 马红革.论我国薪酬管理制度存在的问题及解决对策[J].现代经济信息，2013（7）：140.

第9篇：绩效考核的基本原理范文

关键词：石油天然气 绩效管理 战略目标 纵向经济 效益递减

一、引言

随着我国经济的快速发展，能源问题日益凸显其国家战略地位。国有石油天然气公司作为这一能源战略领域重要的实施主体，其运营绩效不仅关系到公司的生存和发展，还关乎国家能源战略及能源安全是否得以有效的实施。要想提高公司的经营绩效，就必须抓好绩效管理工作，然而，石油天然气行业又具有突出的特点，要想做好绩效管理工作不能不关注这些特点。石油天然气行业的特点概括起来讲有一下几个方面。

1.投资高、风险大

石油天然气行业是一种资源勘探、开发和利用的行业，属资本技术密集型行业，企业生产经营需要大量的资本投入。而其产品生产又受自然环境、人文社会环境等多种因素的影响，因此企业生产经营具有高风险特性，如勘探风险，即勘探支出未见得会发现有商业价值的石油储量，经验数据表明，有商业价值的勘探还不到20%;另一方面，由于石油天然气已经成为重要的战略资源，主要产油国及大国均将其视为本国经济发展的命脉产业，甚至成为左右国际政治关系的重要手段，因此，该领域的企业可能会面临不同的政治风险;其次，物资储运风险，通常情况下，石油及天然气产地与最终产品消费市场往往相距甚远，必须通过储运环节将二者联系起来，而石油天然气产品液态流质的物理属性以及易燃易爆的化学属性决定了其储运环节具有高风险性;第四，跨国经营风险，除了前面提到的政治风险外，企业跨国生产经营还会面临结售汇风险，以及汇率变化导致的资产损益风险。

2.投资回收期长

石油天然气行业从原油气勘探到商业开发利用需要经过多个资本技术密集的工艺环节，这些工艺环节构成了复杂的产品价值链生成过程，任何一个环节缺失或失灵，都会影响整个系统的有效运营，也就是说，石油天然气的商业开发和利用必须通过大量的投资，在产品生产各环节形成上下游相互衔接，各环节价值链环环相扣，依靠复杂技术装备有效运行完成的价值增值过程。从整个系统的角度看，前期技术装备建设投资要靠后期的产品销售收益抵偿，需要经过很长的时间。

3.纵向经济与效益递减特性

石油天然气行业具有典型的纵向经济（垂直一体化）性，而其上游领域又具有规模经济性，当然，这种规模经济更多地取决于自然资源的禀赋状况，即原生矿藏蕴藏量及开采的地质条件。显然，蕴藏量越大，开采条件越好，企业生产经营的规模效应才越突出，且这种规模经济性通过纵向经济链条，对整个行业的影响是十分突出的。除此之外，就既定油气田而言，其产量会因为地下自然资源蕴藏量的不断减弱而逐渐下降，尽管为了稳定产量可以采用注水、注气等二次采油甚至三次采油工艺，但其产量递减的趋势是不可避免的;另一方面，随着开采的逐步深入，开采成本也呈现递增趋势。在产量递减而成本递增的双重作用下，使得石油天然气行业生产的效益具有递减特性。

4.企业生产经营受宏观政策影响大

石油天然气行业作为重要的基础性产业，其黑金产品已成为当今世界工业化生产的血脉，其生产经营情况不仅关系到国家的能源供给安全，还关系到国民生活的必须，因此国家会从全球能源战略的角度对该领域的生产经营高度关注，并从惠及民生的角度，通过宏观政策管控石油天然气产品的价格;另外，石油天然气产业上游领域受自然资源禀赋状况及进入壁垒的影响，具有一定的自然垄断性，而市场经济内生机制本质上总是希望通过竞争提高资源的使用效率，因此国家会通过产业政策调整市场结构，以实现有效竞争。这些都会对本领域企业生产经营产生影响。

绩效管理是一种先进的管理方法，根本目的是促进企业战略目标的实现。近年来，在西方国家取得了令人瞩目的成效，并因此被国内企事业单位广泛推崇，这方面的研究也不胜枚举，然而，通过推行绩效管理真正取得实际成效的案例却鲜为人知。究其原因，机械地套用绩效管理的原理和方法，没有与本企业的实际紧密结合，没有从战略层面即顶层设计的角度做出深入分析和缜密的设计是重要原因之一，执行的结果多是重岗位绩效指标的落实，即重员工的绩效考核，使人们将绩效管理与绩效考核等同看待，结果变成了人力资源部门对员工的考核，且从员工心理上产生了逆反心理，绩效管理走了样。

鉴于此，本文以我国石油天然气公司为背景，依据绩效管理中的目标设置理论及绩效管理常用的工具，探讨石油天然气企业绩效管理战略目标设定的原则，旨在推进石油天然气公司绩效管理工作。

二、绩效管理基本原理

一般来说，绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进五个方面。这五个方面是递进关系，一环紧扣一环，相互联系、相互制约的。绩效管理只有通过上述各阶段不断循环，才能不断地螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。常用绩效管理方法有以下几个方面。

1.目标管理（MBO）