人员任职评估报告精选(九篇)
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第1篇：人员任职评估报告范文
第一条目的依据
根据《省现代农业产业技术体系建设实施方案》要求，特制定本办法。
第二条定义
功能研究室是承担国家现代农业产业技术体系有关研发任务以及重大技术集成与转移等活动，开展省内产业发展关键技术研究的一个研究室。
第三条职责
主要承接国家现代农业产业技术体系有关研发任务以及重大技术集成与转移等活动，开展省内产业发展关键技术研究。
第四条遴选、考核
由首席专家提出候选名单，农牧厅确定。
第二章遴选方式
第五条遴选原则
根据省优势或特色产业发展状况及需要，遵循公开、公平、公正、择优的原则。
第六条遴选条件
（一）在省内省级重点实验室、省级科研机构、教育机构等建设依托单位中择优产生，在省内本领域关键技术的研究中处于领先地位；
（二）研究室须具备较好的研究基础条件，并承担过与本产业相关的重大科研项目任务；
（三）保证产业技术团队功能专家的办公条件和实验室条件建设、仪器设备使用；
（四）保证人员的科研时间，配备必要的研究辅助人员。
第七条遴选程序
（一）由首席专家提名推荐；
（二）执行专家组征求同领域专家意见并评议并报管理咨询委员会办公室；
（三）在进行为期一周的公示后由农牧厅确定；
（四）挂牌，首席专家与研究室主任签订任务委托协议书和任务书。
第三章审批
由首席专家提出候选名单，在征求同领域专家意见后，经评议、公示后，由农牧厅确定。
第四章考核
第八条考核办法
（一）考核方式
在功能研究室的协议期，由首席专家根据任务委托协议书和任务书，对功能研究室进行每年一次的年度考核和五年期满后的任期考核，并将考核结果报管理咨询委员会办公室。根据考核结果，对达不到功能研究室要求的，提出整改要求或予以中止协议处理。
（二）考核程序
1、功能研究室主任向首席专家提交关于功能研究室运行的综合评估报告；
2、首席专家听取功能研究室主任对功能研究室的工作报告；
3、首席专家按照签定的任务委托协议书和任务书，对完成目标任务的情况进行评估，并结合功能研究室主任综合评估报告进行考核评定；
4、将考核结果报管理咨询委员会办公室再次评议；
5、根据评议结果由首席专家决定功能研究室的整改意见或终止协议处理，并由管理咨询委员会将决定意见反馈给功能研究室主任。
（三）考核标准
1、考核等次分为合格、不合格两个等次。
2、能保证研究人员的办公条件和实验室仪器设备使用；能够保证人员的科研时间，配备必要的研究辅助人员的确定为合格。
3、不能保证研究人员办公条件和实验室仪器设备使用；不能保证人员的科研时间；不按需配备必要的研究辅助人员的确定为不合格。
（四）考核结果
1、任职期内年度考核为合格者，由监督评估委员会提出整改意见，可继续担留用；不合格者，由监督评估委员会建议，报首席专家审定并终止协议，由管理咨询委员会书面通知功能研究室主任。
2、期满考核为合格者，根据学科发展和工作需要，可由监督评估委员会建议，报首席专家审定并提出整改意见后，继续在下届担任科研任务；不合格者，由监督评估委员会建议，报首席专家审定并解除协议，由管理咨询委员会书面通知首席专家，终止协议。
第五章附则
第2篇：人员任职评估报告范文
赵伟国为健坤集团董事长。在紫光集团2010年3月份的增资扩股中,健坤集团以1.53亿元认购1.2亿股股份,从而进入紫光集团股东行列。
至此,紫光集团重组一案,正式告一段落。但围绕紫光集团重组的各方博弈,并未戛然而止。记者获悉,在这之后,紫光集团董事长宋军将正式卸任,而紫光集团另一股东北京市旺达网科技发展有限公司(以下简称“旺达网”)仍然反对健坤集团进入紫光集团。其董事长钟栗铎对《财经国家周刊》表示,因为重组,紫光集团国有资产流失已成既定事实。
按照紫光集团控股股东清华控股的计划,健坤集团在入主后,将继续收购另一股东首旅集团的股份,最终超越清华控股成为紫光集团的第一大股东,从而实现紫光集团的民营化。
此时,紫光集团的民营化进程未及过半。
健坤入股
在紫光集团增资扩股一案中,赵伟国的健坤集团以1.53亿元认购紫光集团1.2亿元股份,交易完成后持股比例为35.294%。4月22日,工商变更正式完成。
对此,赵伟国不愿意回应。“我们就是想做点事情,但我们不是上市公司,不需要公开。”赵伟国对记者表示。
健坤集团是一家民营企业,此前在业界并无声名。相关工商资料信息显示,健坤集团股东赵伟国(持股95%),河南人,九三学社成员,生于1967年,清华大学1985级学生,早年在新疆从事房地产,后来涉入高科技行业,和清华同方较有渊源;另一股东李义(持股5%),山东菏泽人,1963年2月出生,现为紫光集团派至旗下上市公司紫光古汉集团股份有限公司任董事长兼代总裁。
2009年6月19日,紫光集团召开股东会及董事会,大股东清华控股决定引入健坤集团认购首旅集团持有的股份并增资。
“清华控股事先和我们并无沟通,从道理上讲,如果首旅转让股权,老股东具有优先购买权。”同样有意于紫光集团股权的钟栗铎说。
首旅集团和钟栗铎的旺达网都是在2005年6月成为紫光集团的股东。彼时紫光集团第一次改制,引入外部战略投资者,旺达网拉来首旅集团成为紫光集团的战略股东,公司本身也以200万元持有紫光集团0.9%的股份。
首旅集团持有的股份主要通过首旅集团持有1820万股、北京市首旅景区投资管理有限公司持有2180万股,总共4000万股,占当时总股本22000股的18.18%。
改制之后的紫光集团业务多元化,涉及两家上市公司和30多家非上市公司,但一直业绩平平,且多年没有分红。首旅集团渐生退意。
那时,赵伟国正式登场。正是在2009年6月19日的股东会及董事会上,赵伟国被任命为紫光集团总经理。
据钟栗铎介绍,赵伟国任职后,虽然距离正式入股和获得控制权尚遥遥无期,但已是大权在握。紫光集团主管资产与投资的副总经理刘昀、主管行政和人事的副总经理刘传文、主管财务的副总经理许庆元等多个岗位和人员发生变化,建坤集团管理人员大量入驻。
“被撤换的这些人大部分都来自清华控股,现在赵伟国已经主导了紫光集团。”钟栗铎说。据钟栗铎透露,一直鼎力支持健坤集团的紫光集团董事长宋军,已经心生退意,并已敲定卸任现职,或将任职于清华大学教育基金会。《财经国家周刊》多次联系宋军,但宋军电话一直处于忙碌状态。
尽管健坤入股一事已定,钟栗铎却说,“健坤集团侵吞国资已经做实,从现在开始不再是口水账了。”
赵伟国对此不愿意发表评论。
国资流失?
在健坤集团原有的方案中,增资入股应该和收购首旅集团股份同步进行;如今,因为旺达网的“搅局”,健坤尚未能获得首旅集团的4000万股。因此,健坤集团的下一步动作值得关注。
“健坤已经进来了,下一步肯定是要收购首旅集团的股权了,之前没有办成,是因为我们强调老股东的优先购买权。”钟栗铎说。
此前,大股东清华控股为了抵制旺达网的优先购买权,也曾经提出清华控股具有优先购买权。“这是一件没有理由的事情,紫光集团本来就是为了融资,大股东还提出自己花钱买股份,那为什么还要引入新股东呢?”钟栗铎质疑说。
尽管尚未收购首旅集团所持股份,单就增资入股一事,关于健坤集团是否侵吞国资,已经引起了市场的疑问。《财经国家周刊》获得的紫光集团拟增资扩股项目《资产评估报告书》(下称“报告书”)显示,2009年3月底,紫光集团净资产账面价值3541万元,评估价值2.81亿元。
而紫光集团2008年的审计报告中,净资产的账面价值为2.24亿元,当年净利润2470.38万元。2009年1~3月份,紫光集团净利润亏损1.8亿元,如此巨额亏损,直接导致当期净资产大幅缩水。
钟栗铎认为,在增资扩股中,紫光集团资产评估人为做低的事实非常清晰。他向《财经国家周刊》提供的一份《紫光集团资产评估报告中压低资产统计表》(下称“统计表”)显示,在上述资产评估中,存在压低上市公司股份价值、故意隐匿紫光品牌商誉无形资产、转移固定资产、随意核销应收账款等问题。
上述“报告书”显示,紫光集团持有旗下两家上市公司紫光股份、紫光古汉的市场价值,以2009年3月31日的市值为基础,“统计表”则认为,关于股票的评估结果应随市场价格变化而予以调整,如果以健坤集团实际出资日2010年3月29日为评估目的实现日,则紫光古汉的评估价格对应之前30个交易日的平均价格为9.47元,而紫光股份应为15.51元。
以此评估,紫光集团持有的紫光股份、紫光古汉市值应为5.36亿元,这比以2009年3月31日为基准的评估值多出8200万元。
针对无形资产评估,“报告书”以成本法评估的数据为151万元,“统计表”认为这没有考虑到紫光集团的品牌和商誉,“保守地说,以本次评估净值的25%计算,价值约3亿元。”
一家大型会计师事务所的审计师对《财经国家周刊》表示,“紫光的品牌影响力毋庸置疑,以最常用的紫光输入法为例,其中价值已经非常巨大。”
在固定资产评估中,“报告书”透露,早在2009年6月21日,紫光集团已经将紫光大厦按照其2009年3月31日的账面净值移交给清华控股。“统计表”认为,这一关联交易并未经过紫光股东会审计,并且仅按照账面价值而非公允价值与控股股东进行关联交易,损害了紫光集团其他股东的利益。
第3篇：人员任职评估报告范文
不过，个人认为对于一家连锁型零售企业而言，放缓开店，关店不是根本的出路，而老门店的盘活才是关键。而对于一间门店的店长而言，裁员、节流并不是根本的出路，而所在商圈的深耕才是关键。
经济繁荣期，生意太好做，“金角、银边、铁中间”等商圈学法则仅仅成为连锁零售企业培训课堂上的内容，管理干部嘴边儿挂的术语，根本没有真正运用到门店开业前的选址环节，更毋庸说门店开业后的经营过程了。现如今，过去拉下的这门课，该要好好的补上一补了。
对于负责新店开发的连锁零售业同仁们，只需要按照“商圈学”的教义，选址谈判前，认认真真对“未来店”的立地环境（所在的商圈）进行时点人流、车辆、常住人口、有效辐射半径实地调查，采集数据，最终形成商圈评估报告，决定是否进入实质性谈判环节就可以了。
然而，对于门店店长，则需要运用商圈学基本法则、运算工具等结合店铺经营的其他技术开展大量的工作，对商圈进行重新测定、评估，然后采取一系列长期化的商圈深耕行动。
具体而言，主要包括：一调查二评估三梳理四整顿五行动，即：商圈深耕行动的五部曲。
一调查：店长应该组织调动店员对所在（无论是城市还是社区）商圈运用商圈学的基本方法，对前期新店拓展部门对本店所在商圈的人口、时点人流、车流、竞争店情况等调查数据进行详细、准确、认真地核实。（如果新店拓展部门前期根本没有开展的这项工作，店长则更有必要亲自组织、开展商圈综合调查，补上这一课了。）
二评估：基于商圈调查的基本数据，结合本店历史销售数据，最终测算出本店“真正”的顾客群辐射半径，重点开拓社区，同业店中的排名等客观真实的数据，形成商圈评估报告，拟定本店的商圈深耕策略并确定行动目标。
由于城市商圈和社区商圈、城中店和城郊店存在较多的差异，因此理论上的商圈学并不能解决城郊店虽然每天都会有很多车辆“路过”，但进城的顾客却不进店等实际问题。因此，在商圈辐射半径方面，一定要结合本店历史销售数据，顾客群的分布，最终测算出真正的辐射半径，用点状法在地图上勾画出雷达图，悬挂在店长办公室和公共宣传栏中，达到时刻提醒的目的，使自己和店员在心里装有一张“蓝色地图作战”的作战地图。甚至，可以将门店的地面用“蓝色地图作战”中的地名标记，起到提醒店员的同时，又可以给来自地名上社区的顾客带来一种亲切感。
三梳理：梳理的2大重点则包括：1.基于顾客是最重要的经营资源原则，全面梳理顾客购物记录，按照购物时间、购物金额、所在地区、重复购物次数等维度分别归类，拟定老顾客问候、大单顾客拜访、重点社区推广、忠诚顾客奖励等计划；2.基于争做地区NO.1店的原则，如果本店是当地NO.1店的话，则拟定第1名强者战略，瞄准第2名竞争店，扩大市场份额，拉开差距；如果本店是第2名的话，则学习百事可乐战术，拟定追赶战略，极力缩小与第1名差距，并伺机反超之；如果本店是第3名及更落后的话，则务必瞄准处于第2名的竞争店，采取弱者战略，尽量避免与第1名竞争店的直接对抗。
四整顿：整顿则是按照人、货、场的三条主线。开展店员服务心态、作业标准、营业信心、人员结构及岗位重新分配的店员整顿；商品库存、出样、价格、缺货等商品对策的整顿；卖场照明、陈列、货架（柜）、通道、店门、店前广场等购物环境的整顿。
五行动：知易行难。店内整顿只是商圈深耕的第一步，最为关键的是走出门店，走进社区，走进顾客家里，从坐商到行贾的改变。但是，我认为目前各种各样的社区营销还是有很多需要改变之处。尤其是以自我为中心吵吵闹闹的社区宣传，非但不能给顾客带来方便，反而会对他们的生活造成干扰。相反，我对于基于顾客购物时间、频次、单价等顾客资料分析基础上的“发动顾客发展顾客”，却持肯定态度。但具体的方法和技术，将在以后做专门介绍。
店者，广而占之也。在市场不景气的时刻，了解这个字的意义，并围绕之开展商圈深耕的工作，则是必要之必要。未来一段时间，我将重点收集优秀的商圈作战案例，希望今后可以为大家介绍更多的方法。（本文原发表于《店长》杂志，如转载须征得本著作权人及该杂志授权）
第4篇：人员任职评估报告范文
有的放矢 建立素质模型
天音通信目前共有办事处经理117人,在天音的供职时间平均达4年,任现职时间平均达1.5年。其中,任现职半年以内、一年半以内、一年半以上的比例各为三分之一左右,储备比例为三比一。在多次人力盘点及能力评估中(主要依据素质模型及岗位考核指标,通过360度反馈、述职评估和专项测评工具三种手段进行评估),我们发现办事处经理胜任力可以分为三个层次。
新任职办事处经理
新任职办事处经理一般是办事处业务骨干,或来自分公司业务管理部门,他们在业务上是办事处的标兵,有小型销售团队的管理经验,客户管理能力和小区域业务管理能力过硬,但对于管理者角色认知及较大规模团队管理的能力明显不足。同时,对公司战略及组织的理解缺乏深度。
发展期办事处经理
这批人一般在经历了办事处初级管理培训,并在实际工作中接受了更多辅导之后,对岗位职责、公司组织系统均有了更为全面、深入的理解,区域营销专业能力也进一步得到提升。
在工作方法上,他们从前期较为直接地参与具体业务,转变为更善于通过发挥组织效能提升业绩指标,但他们仍会碰到团队及业务管理问题。
成熟期办事处经理
他们已经掌握了系统的管理理论并有了较多的管理实践,部分形成了稳定的管理风格,并能适应不同特征的团队。业绩已不再是大多数人的重点压力, 他们更善于在工作中对自身能力进行检讨。在此期间,根据组织需要及个人规划,他们会被安排办事处轮调、跨岗位历炼以及进入更高职位的储备梯队。
根据办事处经理的不同层次,有针对性地实施培训,以弥补其能力的不足,就显得格外重要。为此,我们建立了办事处经理的能力素质模型(见图表1)。对照每个人的实际情况,就能找出其短缺的能力,以此为根据,进行补差培训。
循序渐进四步打造“全能”管理者
办事处经理一职作为公司关键的业务管理岗位,既需要有称职的人来胜任,完成公司大部分的业绩指标,又被作为向更高级管理岗位输送人才的重要储备库。由于公司业务高速发展,各级管理岗位对人才的需求较大,这就要求办事处经理培养周期要短,同时兼顾能力的提升及发展,并在培训项目中包含公司战略落地及关键绩效指标改善等内容。
基于这一现实,我们结合公司人才梯队规划,根据培养对象所处的不同阶段及能力表现差异,进行了针对性的培养。“办事处经理培养项目”共分四个阶段:储备期、新任期、发展期、成熟期(见图表2)。储备期培训由分公司负责实施,后三阶段由总部培训发展部组织实施。
第一阶段:储备期
公司对办事处经理按三比一进行储备,即每一个办事处经理岗位,确定三名后备人员进行培养。培训主题为“骨干员工管理发展”。学习内容为基础管理、业务管理,同时明确大家的职业规划,为进入新的管理岗位做准备。学员要学习公司组织策略介绍、基础管理技能、市场调研与分析、区域渠道与终端管理、问题分析与解决等课程。通过这些知识与技能的学习,不仅提高了员工的管理能力,对员工本岗位的业绩提升也有很大帮助,并且增强了大家持续自我提升的使命感。
培训主要由分公司负责实施,采取跨区调配内部讲师、封闭式课堂学习的方式。培训考核方式为笔试与上级评估相结合。
第二阶段:新任期
办事处经理到任半年内属于新任期,这一阶段也是办事处经理培养的关键时期。由于新岗位具有很强的挑战性,发展顺利的员工在技能和业绩方面会迅速提升,但也会有员工遇到较大困难。这一时期,需要全面关注员工的心态、技能与业绩。
新任办事处经理培训项目的实施采取封闭课堂培训、标杆办事处实践体验、行动学习计划等方式,通过上级一对一辅导得出能力发展计划四种方式。
课堂培训
课堂培训为期三天,学习内容为组织及战略宣导模块、岗位业务专业知识模块、初级管理技能模块三个部分。
公司战略宣导及组织体系介绍由包括CEO在内的公司高管亲自授课。岗位业务专业知识模块涵盖了公司全部核心业务模块内容,包括运营商管理、品牌产品运作、大客户管理,以及年度最重要的品牌操作深度探讨、年度优秀办事处管理经验分享等。
标杆办事处实践体验
公司每年会以大区为单位综合评出“优秀办事处”,这些办事处在业绩、市场结构、客户管理、内部团队管理等方面均属标杆。各大区每半年组织一次标杆办事处学习活动,新任办事处经理到大区内的优秀办事处进行各级市场走访、客户交流、听取办事处经理汇报、参加办事处例会等。活动结束,学员向直接主管 (分公司总经理)及大区总监提交学习报告。
为期一周的实践体验,会让新任办事处经理对管理优良的办事处有更直接的了解,学到更多成功的管理实践方法,增进和其他新老办事处经理的联系。这不仅增长了技能,也大大增强了新任者的信心。
行动学习计划
为期两个月的行动学习计划,是为了促进学员在工作中应用学习到的技能,更好地实现能力的转化而设,同时也能促进学员所管理的办事处关键业绩指标。
结合公司年度战略重点,选择适当的业绩指标,策划专门项目,设定过程性及结果考核指标,让学员在上级业务领导的辅导下实施。通过对学员实施过程及结果的跟踪,评估学员能否学以致用,以及对技能的掌握情况。
能力发展计划
三个月为一个周期的能力发展计划,其具体实施方式是——培训发展部提供指引及工具,由学员与直接主管通过能力评估数据进行沟通,就下阶段要提升的能力目标达成共识,共同制定行动计划。同时,在实施周期内,设立专门的一对一辅导时间。此环节将由培训发展部和分公司HR辅助学员完成,之后由学员和直接主管共同进行评估。
这一阶段结束后,从新一轮的述职评估能看出该期新任职经理的能力提升状况,多数学员的胜任力会大幅提升。对个别胜任力仍有较大差距的办事处经理,公司会采取其他措施进行培养或实施调岗历炼。
第三阶段:发展期
对任职半年到一年半的办事处经理,公司实施“办事处经理特训营”培训。培训方式为课堂学习、岗位辅导及行动学习计划。
课堂学习
课堂学习为期三天,培训目标由战略落地、绩效改善、管理能力强化三块组成。学习主题模块仍由战略宣导、关键业务技能、重点管理技能三方面组成。
战略宣导与关键业务技能课程紧密结合,让学员理解本阶段公司的战略重点、经营策略,并通过营销技能课程与公司最佳实践案例研讨等形式,提升学员对公司战略理解的一致性和深度,并增强学员解决办事处关键业务问题的能力。
岗位辅导
岗位辅导一般持续三个月,由HR协助,学员与其直接主管进行实施与评估。
行动学习计划
该阶段的行动学习计划设计的思想和形式,与新任期的办事处经理行动学习计划相同,学员通过对重点绩效项目的实施开展学习。
学习结束后,公司仍会通过新一轮的述职评估分析学员的胜任力及发展潜力,多数学员的胜任力会趋于稳定,而发展潜力则出现较大差异,这一结果会应用于下阶段对学员的培养并影响组织任用决策。
第四阶段:成熟期
针对成功任职两年的办事处经理,公司安排了为期三天的课堂培训和行动学习计划,即“办事处经理管理能力发展培训”,其主要目标是管理能力发展与绩效改善,最终的项目评估以述职评估会的形式开展。
本阶段的课堂学习主要由战略理解和中级管理技能两门课组成,时间分配比例为一比二。分别由公司业务部门高管和外部专家授课。对进入更高级别干部梯队的办事处经理,公司安排了行动学习计划,让其参与公司级别的专项项目。通过参与项目实施,增强其对公司战略及运营的理解,并进一步拓展团队管理能力。
五项措施为人才培养保驾护航
办事处经理培养项目是天音公司最重要的人才培养项目之一,培训目标多、参与部门多、学习设计复杂,因此,组织保障对项目的成功实施尤为关键。公司主要从五个方面为人才培养保驾护航:
第一,公司高管高度支持及深度参与。一直以来,在公司年度经营会议中,该项目的负责人都会将进展情况直接向CEO汇报。各级高管包括COO、副总裁、各大区总监均参与项目方案设计。在项目启动之初,副总裁还会召集全体项目组成员参加项目启动会、实施前的准备工作检查会等。
第二,组织有力的项目小组。该项目除设立执行项目经理外,培训总监亲自担任项目组长,保障了项目工作的沟通及推动效率。
第三,对项目相关成员进行充分沟通、培训。项目组为满足各班次的组织需求,针对负责人、学员、内部讲师分别设计了“办事处经理培训现场实施指引”、“办事处经理培训学员学习指引”、“办事处经理培训内部讲师工作指引”等工具,并通过邮件、视频会议等方式,让参与项目的全体成员明确职责与分工, 保障了项目工作协调、高效地开展。
第四,制度保障。为了进一步提高办事处经理培养计划的实施效果,激发学员的学习积极性,从2004年起,公司特意在员工职业发展路径中强调了办事处经理岗位的重要性,提高对办事处经理岗位的任命资格,并将办事处经理岗位的任职经历及胜任力评估作为向更高级管理岗位,即“分公司总经理”晋升的必经岗位(见图表3)。这一措施,给予了该项目更强有力的制度保障。
第五,过程跟踪、及时改进。由培训发展部的项目经理统筹、总部人员组成检查小组,通过现场、电话、邮件、评估报告分析等方式对项目各个环节进行过程跟踪,积极预见并及时解决实施过程中的问题。
从2002年开始,办事处经理培训项目为响应公司战略变革而应运而生。在经历数年的持续完善后,该项目不仅为公司培养了大批合格人才,满足了管理岗位的人才需求,也有效支持了公司年度经营战略落地,对办事处绩效的改善起到了重要作用。同时,公司各级培训组织在人才评估、制定能力发展方案、提高培训课程的有效性、完善课程体系、培训组织与实施管理、培训评估等方面的专业能力也获得了明显提高,成为公司内部“培训支持战略”理念的实践典范。
第5篇：人员任职评估报告范文
加大培训力度是时展的要求与内在需求
1.教育督导作用日益彰显，提升专业水平要求迫在眉睫
督导体现了教育决策、执行、监督环节相互制约又相互协调的权力结构与运行机制，是教育发展不可或缺的重要组成部分。伴随着教育现代化的进程，教育督导在督促教育法律法规与方针政策的落实、规范教育管理、保障素质教育的全面实施、促进教育公平、提升教育质量、全面推进首都教育事业持续健康发展等方面发挥着日益重要和不可替代的作用。
没有专业化的教育督导人员，就没有专业化的教育督导机构，也就没有专业化的教育督导。所以，教育督导工作的专业性必须以教育督导人员的专业化为前提。就前期研究来看，基层督学队伍从整体上还未能完全胜任专业性的教育督导工作。究其原因在于教育督导队伍尚未经过严格选拔及规范的专业培训。与此同时，督导工作的重点由督政转向督学，其权威重点也由行政权威转变为专业权威，加强对学校各项工作的指导，这也是西方国家教育督导证明的成功经验。
从2011年至今，海淀区教育督导室分类聘请了在职或退休的教育教学、学校管理、教育科研、行政管理、教师培训、考试评价等相关领域的专门人才，建立起百余人的兼职督学队伍。此外，重新认定了近200人的学校、学区教育评价员，督评队伍整体素质得到了进一步加强。但随之摆在我们面前的，是新聘督学和新教育评价员对督导工作的陌生和在专职督学数量不足与频繁流动中如何使督导质量得以保证与持续提升等问题。至此，督学和评价员队伍培训走向专业化、制度化、科学化成为当务之急。
2.加强前期研究分析力度，奠基全方位业务培训
教育的发展和教育国际化要求督导模式从以追求规模与数量增长为特征的外延型向以追求质量与效益为中心的内涵型转变。督学任务对督导人员的专业化程度要求更高。教育督导人员的专业化标准大体包括：受过长期的督导专业训练、具备专精的督导知识和技能、形成强有力的督导专业团体和职业准则、形成督导工作的权威性和独立性、严格的准入制度和专业选拔等方面。
通过前期文献研究，我们了解到：在英国，督学由皇家督学、注册督学和督学三级构成，其选聘、培训及日常管理有一套十分严格的制度。
皇家督学必须是教育教学方面的专家，入选率极低，一般仅为1%，入选者还要进行培训和考试；应聘注册督学需要经过两名注册督学的推荐，然后参加考试，考试由两名皇家督学主考，由于不是终身制，每三年要进行一次考试，合格者才能留任；对申请督学的人要由注册督学进行培训，培训结束经考试合格后，由教育标准局颁发证书，即获得督学资格。法国的教育督导人员分为国家教育总督学、大学区督学和省督学，三级督导人员均采取招聘制。总督学经过初审、复审，上报教育部长确定人选后，由总统任命；大学区督学由大学区总长在谈话等审查手续后拟定候选人，并上报教育部，经总督导处审议，由教育部长确定人选，总理公布任命命令，被任命后的大学区督学，还须进行为期两年的实习，只有获得大学区总长和总督导处的肯定后，才可以转正；省督学通常以“考试―培训―实习”的方式招聘，通过考试择优录取，并对被录取人员进行两年的培训，之后再进行考试，合格者由考试委员会授予省督学能力证书，成为实习督学，实习一年后，经大学区总长和有关总督学同意，才能转正成为正式的国民教育省督学。美国对专职督导人员要求有职前训练，各州基本都要求专职督导人员具备教育行政、教育督导、教育心理、教育测量和评估、教学法等方面课程的学习经历，必须参加过教育督导方面的实习和专业训练。
以往国内督学培训，除国家督导团组织的在国家教育行政学院、上海华东师范大学、北京师范大学等地进行的长短期全国省地督学培训班，各省市多为结合具体督导任务开展的阶段性短期培训。近年，国内教育督导先进地区纷纷开始进行任职培训和提升培训的探索。如北京市人民政府教育督导室委托北京教育学院建立了全国首家设立的专门从事督学培训与督学专业发展研究的北京市督学研修中心；山东省教育督导室主办，委托国家教育行政学院承办山东省130余名督学培训班；上海市教育督导室和督导事务中心联合组织的对市区（县）两级督学的教育督学20多期培训班。福建、江苏、重庆等教育发展水平较高的省市，其对于督学的培训、考试和建立督学资格制度等均有各自的设想和探索。
从目前情况看，各地督学培训逐步以专业提升和任职培训为目标，内容涉及教育督导沿革、教育督导政策、教育督导理论与实践、素质教育等诸多内容。但对于数量众多、人员流动较大的区县级基层专兼职督学，特别是兼职督学，较难有机会接受高层次系统培训。
探索通过系统培训，实现专业督导人员在专业的教育督导理论的指导下工作。探索通过集中最优质的专家资源，设计高水平的培训方案，设置高质量的培训课程等方法途径，搞好督学、评价员专业培训等工作，促进我区教育督导工作对学校发展推动的实效性，丰富我区发展性教育督导和提升学校领导力建设的内涵。自2011年下半年起，我们开始与区教育党校合作，尝试以“高层次、大视野、专业化、重实效”为宗旨，启动全区督学及中小学教育评价员业务培训。以课题引领的方式，通过行动研究法，探索提升辖区督学与教育评价员队伍专业发展的有效途径。
创新设计培训内容形式，有序实施重点与常规工作齐头并进
1.组建团队，明确培训目标
提升督学政策把握和职业道德水平，增强督学的责任感和使命感。正确掌握党和国家教育方针、政策相关规定，提高督学依法、依规督导能力。
提高督学的理论素养。深化督学对教育督导工作的认识，提升督导理论水平，帮助督学准确理解、把握各项督导评价标准。
提高督学的实践能力。提升督学组织协调、收集处理信息、研究分析、评价表格使用、评估报告写作等能力，更好地指导学校依法、依规和特色发展。
2.制定方案，确立培训原则
面对近三分之二的兼职督学和全部教育评价员都是在岗的实际情况，培训以在职学习和培养提高为主。紧密结合督导实践，辅之以老带新，并与举办短期培训、建立业务自学制度化相结合。
充分调动督评人员的积极性、主动性，以自学为主，把适当的讲授、辅导同引导大家开展研讨、督导实践结合起来，发挥督学和教育评价员自身的优势，增强他们自我教育的能力。
督学通识培训与专题培训相结合，新任督学上岗培训与在职督学继续教育相结合，督导部门与专业培训机构相结合。
3.分门别类，理顺培训内容
分类别、分阶段、分主题地开展系统化、制度化、专业化的督学培训。
（1）培训类别
岗前培训：主要围绕督学工作职责、解读督学工作主题（专题）的要求和标准、各项评价表格使用方法介绍等进行。
实践型培训：原则上保证至少每两月根据督学工作进展情况和督学实际需要，开展督学工作专题性培训与交流。
研究性培训：督导工作的前沿发展、督导问题研究、成果推广、国内考察和督学工作比较研究等。
（2）培训内容
政策法规：进行与督导相关各级教育政策、法规的学习和研读，介绍督学职责及督学职业操守与工作作风的培训，提升督学法规意识、学习意识、服务意识、合作意识、廉洁意识、质量意识等，全面提高督学职业修养和专业水平。
督导基本理论：包括现代教育和课程改革基本理论、督导的基本思想、工作任务、组织架构、运作模式、评价方法、学校工作、督学工作主题（专题）的要求和标准及其督导技术支持、如何做出评估结论等。
督导实践技能：督学组织协调、收集与处理信息、综合研究分析方法、听课评课及指导策略、督学典型案例分析、各项评价表格使用方法介绍、与学校和教师沟通技巧、如何向学校反馈和撰写评估报告、档案管理、数据分析、经验交流分享等具体操作技能。
第6篇：人员任职评估报告范文
一、积极稳妥实施红十字博爱新村项目
特大地震发生后，中国红十字会审批了我镇清和村红十字博爱新村项目，项目计划援助重建户1000户，户均援助资金1.5万元。由于我镇灾后多达5192户农户重建永久性住房，全镇大部分农户不能享受红十字会的援助，故我镇实施红十字博爱新村项目将不可避免地存在较大的不稳定因素。面对这种困难局面，自己没有回避推诿，主动迎难而上，认真调查研究，分析研判形势，形成了红十字博爱新村项目风险评估报告及工作预案，并得到了上级部门的认可。通过大量艰苦细致的前期准备工作和率队挨家逐户核实，红十字博爱新村项目资金顺利发放到了农户手中，并顺利通过了中国红十字会的检查验收，得到了高度认可。严重影响镇灾后社会稳定的清和红十字博爱新村项目得到了安全平稳实施。
二、深入推进城乡环境综合治理
为贯彻落实省委、省政府关于实施城乡环境综合治理的重大决策部署，我认真调查研究，推进管理创新，大力倡导人员、经费、机制、宣传、考核“五到位”，一是人员到位，确定党政办主任和妇联副主席兼任治理办正副主任，以加强统筹协调、督察督办的工作力度；二是经费到位，全年投入84万元用于全镇生活垃圾无害化处置，切实保障了全镇城乡环境综合治理工作长态开展；三是机制到位，按照“村（居）委主导、村（居）自治收费、公司化运作”的全新模式运行，达到了全民参与、责权明确、运转高效、资金节约的良好效果；四是宣传到位，充分利用村村通广播的优势，开办“城乡环境综合治理”专栏，营造了全民参与综合治理的良好氛围；五是考核到位，成立专项督查组，定期不定期深入全镇8个村、2个场镇开展专项督查，并将结果纳入目标考核。通过“五到位”，全镇城乡环境综合治理工作呈现出“清洁化、优美化、长态化、制度化”的良好局面。
三、打造清和、隆兴桥“名片”
清和村、隆兴桥村是镇灾后重建重点村，也是镇党委、政府倾力打造的“名片”。作为分管领导，我坚持深入村、组一线调查研究，倾听群众呼声，坚持科学规划、论证、听取专家意见，在较短时间内，一是在清和村入口处新建仿古牌坊一处，仿古石桥两座，并对周边建筑物进行了风貌处理，村容村貌有了较大提升；二是对罗绵路、古什路隆兴桥村段及隆兴桥中心村实施了以川西民居为特色的风貌治理，隆兴桥村呈现出了“清洁化、优美化、秩序化”的良好风貌；三是对两个村39处聚居点实施了风貌治理，新建了花台、添设了文体设施，以浓墨重彩的中国山水画装饰聚居点，使聚居点成为了山水掩映的农家别墅；四是以扶贫项目为依托，在清和村和隆兴桥村新建村道11公里，两个村的道路硬化率达到了100%。通过以上方方面面的工作，清和村、隆兴桥村村容村貌发生了重大变化，实现了旧貌换新颜，成功创建为“德阳市环境优美示范村”，为全镇推进统筹城乡发展、建设社会主义新农村起到了积极而深远的带动作用。
四、大力实施民生工程
作为镇社会事业的分管领导，我注重实干，敢于创新，勇于突破，各项事业呈现出了新的局面。一是通过前期大量艰苦细致的工作，镇顺利通过省、市政府专家组评估验收，镇在全区率先达到“德阳市教育示范镇”标准；二是进一步夯实农村宣传阵地，全镇农村广播实现专人播音、数字化播出，外宣稿件大幅增加，镇对外形象进一步提升；三是全力重建精神家园，把“打造强势政府，塑造感恩”与灾后重建紧密结合起来，评选表彰“感动十大人物”，在全社会大力倡导自立自强、感恩奋进的时代精神，社会风气持续好转；四是大力推行新农保养老制度，全镇参保率、缴费率居全区前列；五是顺利实施灾后用地农转非社保安置工作，全镇未发生一起因农转非社保安置而发生的。
第7篇：人员任职评估报告范文
1.负责招聘的工作人员，专业素质参差不齐
在负责招聘的工作人员的专业化程度上，中小物业管理企业的表现是不均衡的，有些企业会选择人力资源管理专业的来负责相关工作，但是有的企业则由行政人员兼任或是没有相关专业知识的人员负责此项工作，这些人员没有相关的专业知识，更谈不上专业素质，工作所需要具备的素质只能通过不断的工作历练和经验总结来获取，这就限制了人力资源招聘的专业化水平和招聘质量。一些物业企业有多个在管项目，当各个项目的客服、保安、保洁基础岗位有空缺时，由项目部负责人直接招聘，并做出人事决策，人力资源管理部门不参与、不把关。而项目负责人通常都没有接受过相关的招聘、甄选的培训，只是凭借自己的经验来甄选，招聘到的人员的质量直接受到项目负责人自身素质的影响；另一方面，人力资源部也缺乏对人员质量的有效把控，不利于整体、全面的进行人员的管理。
2.不重视招聘的基础工作
中小物业管理企业往往忽视人力资源招聘的基础工作——人力资源规划和工作分析。当出现职位空缺时，才考虑招聘，这使得中小物业企业招聘时存在较大的随意性，往往临时确定招聘需求和标准，缺乏明确的人力资源规划的指导，具体的工作分析所确定的任职标准进行人才甄选和考察，这为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了巨大的隐患。
3.缺乏科学合理的招聘计划
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划是企业获取运营、发展必需的人才的行动方案，能够避免人员招聘重点的盲目性与随意性。但是，中小物业管理企业的招聘工作缺乏科学合理的招聘计划，存在一定程度的临时性和随意性。
4.选拔方法较为单一
中小物业管理企业在选拔方法的选择上具有共性也具有个性，如几乎所有的企业无论何种岗位都会采用面试作为选拔方法，具有共性特点。但是也有企业注意到单一的面试不足以全面、客观的评价应聘者，开始重视使用多元化的选拔方法，如增加笔试、实践操作和背景调查，但鲜有企业采用心理测验和情景模拟技术。这也说明了中小物业管理企业对于招聘质量的重视和投入，但这在整体中小物业管理企业中毕竟只占少数，只具有个体特点。
5.缺乏招聘效果评估
中小物业管理企业只有小部分在招聘结束后会做书面、正式的招聘效果评估报告，还有一些企业在招聘结束后仅在部门内部或相关人员间做一个内部沟通，分析招聘效果，总结工作问题及经验。这种非正式的沟通和交流多是根据招聘人员自身的经验分析来判断招聘效果，缺乏专业数据的支持，还会受到招聘人员专业经验和素质的影响，而且分析结果不利于整理、保存以用于下一轮招聘的指导。而大部分的企业连内部的总结和沟通都没有，招聘录用完成后整个的招聘工作就结束了。
二、中小物业管理企业招聘管理的完善策略
1.提高招聘人员的专业素质
招聘模块容易被中小企业视为人力资源管理工作中最缺少技术含量的部分，一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程，因而很多中小物业企业管理者认为招聘工作简单易行，属于纯事务性工作。但是，高素质的招聘工作人员，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来良好的社会形象。因此，企业在选拔招聘工作人员的时候，应考察其专业知识、技能、能力、个性特征与个人修养，全面提高人力资源招聘者的综合素质，同时企业还应加强对招聘人员的全面培训，通过内部或外部培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求。
2.重视招聘的基础工作
根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、保留和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上可以获得各种需要的人才，提高招聘的效益和效率。在进行人才招聘前，还要认真进行工作分析，明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，使招聘工作更公正。
3.事前拟定招聘计划
4.提高选拔方法的有效性
仅仅采用面试方法，难以全面地观察和评价应聘者，研究表明，多种方法综合使用的效度要优于采用任何某一种选拔方法。因此，中小物业管理企业在甄选应聘人员时，应尽量采用多种选拔方法，全面、有效地考察应聘者。如，针对工程技术人员除采用面试方法，还应该通过实践操作方法考察其水、电、暖等的分析问题与解决问题的技术和能力；针对中高层管理人员，由于其工作的复杂性和职位对于素质的较高要求，应该采用多种方法全面考察，如专业知识技能的笔试、结构化面试，尤其是情景模拟技术等，通过多种方法的使用，客观、全面的考察应聘者与职位工作的适配性。在采用面试方法时，除了使用传统的背景问题、智力问题、情景问题来考察应聘者之外，还可以采用效度比较高的行为面试方法，来考察应聘者在面对某一工作情境时具体做法和行为方式，不仅仅能“听其言”还能“观其行”，而且还能有效地识别在面试中虚假、浮夸的内容。
5.进行招聘效果的评估
招聘效果的评估包括五个方面：招聘结果、招聘成本收益、招募渠道、选拔方法和求职者的评估。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企业所需要的人才。中小企业考虑到专业人员限制，可适当选择重点评估要素，以最大限度完善招聘工作。
三、结语
第8篇：人员任职评估报告范文
［关键词］农村商业银行;公共部门
内部审计能力模型;内部审计模式我国农村商业银行成立之初就致力于扶持农村经济，扶持中小企业，扶持地方经济，在农村金融事业方面发挥了重要的作用。2015年，内蒙古农村信用社联合社成立十周年报告会指出，内蒙古农村信用联合社要创新金融产品和服务方式，提升金融服务水平。农村商业银行的发展过程中必须对资金链安全、管理效能保持高度的警觉，以便及时防范和化解各类风险，此种情况对农村商业银行重构内部审计模式提出了直接要求。内部审计模式是内部审计工作的总体构想，包括内部审计目标、内部审计机构设置、内部审计职能、内部审计对象、内部审计程序等内部审计基本要素。IIA关于内部审计模式的定义正是该观点，即内部审计模式是指一系列的审计程序，主要包括审计过程总览、审计目标、审计范围、审计程序、外勤取证、交流审计结果、后续审计、时间预算等。
一、公共部门内部审计能力模型:分析框架
(一)内部审计能力
迄今为止，学者们对内部审计能力并未形成明确和统一的定义。但索耶所提出的“内部审计能力”为之提供了认识标准，是内部审计人员的专业胜任能力［1］，即在一定环境中，依据内部审计执业标准，在执行内部审计业务过程中，内部审计人员的素养、知识、技能等被统一利用的方式。随着内部审计实践工作的不断发展，对内部审计人员的专业胜任能力也提出了更具有挑战性的新要求，要求其不仅掌握传统审计技术和方法，更要掌握现代风险导向内部审计方法，具有认识和规划企业发展战略和帮助企业增加价值的能力。
(二)公共部门
①内部审计能力模型为了服务于内部审计转型并满足实践的需要，2009年，国际内部审计师协会研究基金会了公共部门内部审计能力模型(英文全称InternalAuditCapabilityModel，以下简称IA－CM)，旨在促进公共部门实现有效的内部审计并使之制度化，该模型兼具价值交流、评估框架与能力顺序进阶路线图的功能。在该模型中将内部审计能力层级划分为五个层次。每个层级的内部审计以实现其所在矩阵(如表1)的关键区域要素为标准，只有这些要素到达标准，该层级实现最佳状态，而实现最佳状态达到某一层极的基础就是将这些关键要素实现予以制度化［2］。IA－CM模型把内部审计能力进阶通道以阶梯状呈现出来，为评价内部审计能力科学化与能力发展的制度化提供通道，也为内部审计在现代内部审计导向的革新提供了可能路径。
二、基于内部审计能力模型的农村商业银行内部审计模式的内涵
(一)基于IA－CM模型的内部审计模式概念
基于IA－CM模型的内部审计模式是指以IA－CM模型为分析框架，整合内部审计要素，实现内部审计效率满意化的一种制度安排。它与环境相匹配，其价值创造内生于内部审计工作的开展和内部审计专业胜任能力的提升过程中。［3］该模式具有三个特征。1．增值性首先，管理当局通过制度赋予内部审计权限对各项活动进行监督、评价和咨询，帮助银行预防、发现和降低损失，当预期内部审计成本小于减少的损失时，便实现了企业价值提升。其次，内部审计监督和评价职能的履行过程，对被审计对象和其他相关部门和人员而言，具有威慑作用，形成威慑价值。再次，内部审计在履行监督、评价职能，特别是咨询职能过程中，需要与各职能部门与人员进行信息沟通，在一定程度上缓解了信息不对称，形成信息价值［4］。2．系统性基于IA－CM模型的内部审计模式是一项独立于其他职能部门的复杂系统。首先，它是对企业内部审计系统的资源、能力以及环境等一系列过程的一个连续的整合;其次，内部审计模式包括了内部审计目标、职能、程序等一系列基本要素，具有复杂系统的特征。3．多维性首先，关注角度的多维性。企业具有所有者、管理者、员工、顾客等各种利益相关者，内部审计人员在进行审计工作时，应从不同利益相关者的利益角度出发考虑被审计事项。其次，能力要求的多维性。随着环境的不断发展，内部审计已经从查错防弊财务审计发展到对内部控制、风险管理、公司治理层面深度介入，其所涵盖的范围包括了企业的各个业务流程和职能部门，这也对实施审计的工作人员更多维的知识结构以及能力素养提出了新的要求。
(二)构建基于内部审计能力模型的内部审计模式适应性
1．环境变化的要求金融业务的创新有可能带来新的风险，内部审计就需要站在组织层面，完善内部控制，风险管理与公司治理，帮助农村商业银行实现利润增长等组织目标。由于基于IA－CM价值模型的内部审计模式具有增值性特征，农商银行选择该内部审计模式具有环境适应性，能够帮助其更好地在管理风险的基础上实现利润目标。2．内部审计能力提升的要求农商银行的内部审计能力，其已经具备了“具有可持续的内部审计活动和流程”，因而其内部审计能力属于“基础级”。因此，内部审计部门和人员只有不断提升专业胜任能力，才能满足农商银行的要求。而内部审计专业胜任能力提升，离不开“内部审计服务与角色定位”、“人员管理”、“专业实践”、“绩效管理与责任”、“组织关系与文化”、“公司治理”这些要素的完善。由于基于IA－CM模型的内部审计模式具有系统性特征，其生成并不是系统内单个要素的动态调整与优化。农商银行选择该内部审计模式，可以使各个要素要与内部审计资源、能力、企业战略相互组合与优化，进而促进内部审计能力持续提升。3．利益相关者的要求农商银行涉及关键利益相关者、支持型利益相关者、边缘型利益相关者［5］。不同的利益相关者在不同时期与银行的相关度是不一样的，因此农商银行利益协调的方法也要不断调整。内部审计作为企业中重要的利益协调方式方法，其作用不言而喻。由于基于IIA价值模型的内部审计模式具有多维性特征，农商银行选择该内部审计模式，可以更好地关注银行所有者、管理者、员工等各种利益相关者的利益诉求，进而最大限度使得利益相关者满意。
三、内蒙古农商银行内部审计模式的设计
(一)改善内部审计机构设置与定位
根据IA－CM模型，内蒙古农商银行内部审计基本处于基础层级，要想向更高层级过渡，首先必须提高内部审计部门地位，赋予其较高权限。因而，内蒙古农商银行需要将其内部审计委员会设置于董事会下，不隶属于银行管理当局。而且，内蒙古农商银行审计委员会应该大于5人，而且成员的大部分由非执行董事担当，而审计委员会的主席应该由独立董事进行任职。为防止审计工作受到管理层的制约，将内部审计部门直接在审计委员会下单独设立，在实质上加强独立性。只有具备独立性，才能使得内部审计不受外界干扰，同时也向各个利益相关者传递了内部审计人员公正无私的工作态度。同时，建立内部审计部门定期或不定期向股东大会、董事会及高级管理层沟通会议制度，保证其拥有较高权利。
(二)清晰界定内部审计目标
1．内部审计总目标由于人的理性不是一种常态化状态，人类的理智难以设计出一种最优的内部审计模式，而是“满意”的内部审计模式。按照当前内蒙古农商银行内部审计处于基础级的能力状况，以及其能力提升的现有途径，“满意”就是使得银行利益相关者的整体利益达到均衡，而只有内蒙古农商银行整体稳健运行和价值提升才能使得各利益相关者利益均衡。基于此，内蒙古农商银行内部审计总体目标应该定位于帮助其实现稳健运行和价值增值。2．内部审计具体目标内蒙古农商银行审计总体目标的完成依赖于每一项内部审计活动有效完成。因此，在实施具体的内部审计业务时，需要根据具体业务的性质设定具体审计目标。例如，在进行贷款业务审计时，考虑到贷款业务是最重要的资产业务、贷款业务种类多、面对客户群体资质不一等特殊性，因此将贷款业务审计的具体目标设定为:第一，审查贷款业务内部控制制度②设计是否健全，执行是否有效;第二，审查贷款业务是否合规③。第三，审查不良贷款管理制度④是否健全有效。
(三)“确认”与“咨询”职能并重
按照IA－CM模型能力提升途径，内蒙古农村商业银行内部审计职能应具有综合性，需要从现在单一的确认(监督)职能，转向“确认”与“咨询”职能并重。目前，确认(监督)职能仍然是内部审计的基本职能，其主要体现在内部审计在各个职能部门、业务流程系统或其他对象提供独立意见或结论而做出的客观评价。但由于“查错”可以帮助内蒙古农商银行稳健运行和提升价值，还需要辅助以“咨询”职能。内部审计的咨询服务本质上就是内部审计作为经营管理的顾问服务，咨询服务的目的是内部审计人员在审计之后能够对被审计单位的经营过程中的不足提出改进建议，改善企业的经营效率和效果，以对企业价值增加做出贡献，并改进组织的治理、风险管理和控制过程。
(四)全面拓展审计内容
1．内部控制审计更加关注确认和评价各个部门和各项业务内部控制设计和运行缺陷与缺陷等级，分析为什么、是什么导致了这些缺陷的存在，提出改善内部控制的建议。内部控制审计是内部控制的再控制，它是内部审计通过流程再造过程实现银行稳健运行和价值增值的自我需要。2．公司治理审计24通过对银行治理状况进行监督和评价，并将审计结果报告给银行董事会及其下属的审计委员会，能够敦促相关部门和人员采取行动纠正损害银行利益关系人的行为，从而发挥内部审计的作用。3．风险管理审计更加强调内部审计确认影响银行稳健运行的风险，且其提供的审计建议应更加强调风险的规避、转移与控制，从而帮助管理者进行高效的风险管理，通过有效的风险管理促进银行稳健运行，达到利益相关者的利益均衡。
(五)优化内部审计工作流程
第9篇：人员任职评估报告范文
据美国一份评估报告显示，17个主要的国防部软件合同中，平均28个月的进度计划推迟了20个月才完成，一个4年应该完成的任务，7年还未提交，其中没有一个项目按时完成；由于存在软件问题，b1轰炸机的部署被推迟了，同样的原因，580亿美元的a12飞机计划也被部分取消了。
究竟是什么阻碍了软件研发的进程?软件研发人员又将怎样做才能减少不满意项目的产生?
“了解研发团队中每个人的进度，且实时按需协调团队整体步伐，使之协作有序进行将提升项目的成功率!”IBM大中华区软件集团Rational总经理夏然这样认为。
协作，难亦不难
李璐，IBM中国研发中心新兴技术研究院开发经理。十几年前，李璐在长城集团软件研发中心工作，由于缺乏被定义好的开发流程，李璐每天的工作就是接到任务，然后拼命地埋头苦干，由于在软件开发过程中，并不了解整体研发流程中存在怎样的问题，团队之间的协作也就无从谈起，“当时我们甚至说不清楚自己身上究竟背负了多少工作，而这些工作的重要性究竟是什么，根本没人能说清楚。”李璐回忆道。
由于缺乏管理流程，团队之间没有标准，根本谈不上所谓的协作，从而也就导致各部门及各人员间工作的整体性极差，项目进度及软件质量也就可想而知。多年后，当李璐进入IBM中国研发中心新兴技术研究院后，她才知道其实软件研发可以不那样痛苦。
“IBM自身有一整套的自定义流程，我们利用Rational Unified Process来实现。我们甚至实时地了解项目中每个人的进展状况，并针对出现的问题进行及时调整。”李璐深有体会地说。
据她介绍，Rational UnifiedProcess是一个面向对象和网络化的程序开发方法，它像一个提供程序开发所有方面和进程的指导方针，同时也是模板和例子的在线顾问。软件研发人员可以通过它把开发的程序因素和开发的其他方面在一个统一的框架内结合起来。RUP定义了开发的四个阶段，每个阶段被组织进入许多单独的反复，这些反复在下一个阶段进行之前必须满足定义的标准。
在初始阶段，开发者定义工程的范围和它的商业案例；在细节阶段，开发者十分详细分析工程的需要，定义工程的结构基础；在建设阶段，开发者创建应用设计和源代码；在转换阶段，开发者把系统地送给用户。
“RUP在每个反复完成时提供一个原型。这个产品还包括对J2EE和BEA法开发的支持，提供了一个基于HTML的对同一程序的描述，这样一个组织可以为自己的使用进行定制。”
自动，简亦不简
孙振芳，北京天宇朗通有限公司配置管理主管，多年前其曾任职的一家公司。公司构建时间为8个小时左右，要求在早上9点之前必须拿出一个可的版本供测试使用。这时就要求在9点以前的8个小时或更多的时间内必须保证能够成功地构建。
当时公司有两名构建人员，一个是下午两点半上班，工作到10点半，另外一个是晚上6点上班，工作到第二天上午。他们的生物钟基本被打乱。而且他们每天在重复同样的事情。“如果我们能够实现这种自动化，就能够把构建人员释放出来。”孙振芳说到。
为了实现自动化，解放构建人员，IBM Jazz平台做了许多优化。通过Jazz，团队成员在工作时可以看见登录成员，并自动获得影响其自身工作内容的变更、输入和里程碑通知。同时，定制的项目过程将指导团队工作流，并自动化过程步骤，以及设定基于多种程度级别优先级的检查点。预设和执行软件构建过程。加速多服务器、跨平台环境的构建过程。创建详细的记录材料以保证构建的可重复能力。这样一来，通过自动化构建过程和减少构建错误的可能性，节省时间、开销和返工。协助保证构建可重复性以满足所需的循规需求。
“通过Jazz，我们可以让开发人员直接去机器里申请，构建资源自动领取工作，而不需人为的去等。还有是多机协同构建的问题。如果我们能够实现N台机器一起去构建一个产品的话，我们的时间就会缩短到1/3。”
透明，繁亦不繁
“软件研发就如同生产汽车，当我们将生产变成自动流水线，软件研发就与繁复的轿车生产一样都不再是难题，关键是化繁为简。”北京恒讯时代信息技术有限公司高级咨询顾问肖勇对软件研发颇有体会。
“目前我所看到的，以及我咨询服务的公司，我看到了大量软件项目的失败或延期，一个根本的原因就是在沟通体制和机制方面有很大障碍。一方面是缺乏一套沟通的机制，另一方面，在支撑体系上，缺乏一套能够支撑工程往前推进的软件平台、信息平台。因为只有拥有这个软件平台(信息平台)以及配套的机制以后，利益相关者才能切实知道他在软件生产过程中所肩负的责任，有时候他不清楚自己要做什么，该如何跟别人去协调呢?但当我看到Jazz后，我相信我的后顾之忧没有了。”多年经验使肖勇对软件研发失败有着深刻体会。
例如我们假设一个跟踪并修复错误的情况。修复错误的工作在团队中流动，从发现并报告问题的小明，到复核传入的错误报告并将该工作分配给小红的小马，到修复该错误的小红，并最终返回到小明以进行验证。错误修复本身在团队中流动，从修复代码流中的该问题的小红，到验证包含该修复的构建版本中的修复的小马。
这些流可能非常脆弱。如果签入某个修复而没有更新错误报告，或如果不存在将修复与特定代码流和构建版本联系起来的纽带，则团队中的流就会中断。这些中断会在团队中导致混淆并妨碍进度。更有甚者，中断也许不会立即在团队中的任何人面前表现。而与领域相关的工作和主要与维持团队协作相关的工作之间的交织将对整个项目造成更大的威胁。
尽管IDE集成了若干工具，但开发人员仍然要手工做大量的重复性簿记工作。如果小红只需告诉IDE她现在正在设法修复某个特定的错误，这就要好得多。然后，当她完成修复和测试用例时，可以指出她已经完成该工作，而无需执行进一步的操作，系统将提交已更改的文件，并将这些文件与错误报告相关联，更新构建说明，并将错误报告标记为“已结束”。
