海外市场开拓案例精选(九篇)

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第1篇：海外市场开拓案例范文

“销量、销量、还是销量！”

这是上汽依维柯红岩商用车有限公司（以下简称“上依红”）销售事业部总经理曹宗强在上依红2013年营销商务年会上发出的口号。这位全面担纲销售工作不到一年的上依红“少壮派”，2012年一接手就遇到了重卡行业几年来的最低谷，面对未来的压力，提升销量无疑成为他第一要务。

的确，作为国内重卡第二阵营的企业，如果没有一定的市场保有量，其他的一切似乎都无从谈起。因此，对于上依红来说，2013年完成3万辆的销售目标成为最主要的任务，在曹宗强看来，销售事业部所有人员的考核也将完全体现为销量。

而在上依红总经理熊伟铭看来，要实现这一切甚至更长远的目标，差异化战略将成为拥有“中中外”合资模式的上依红制胜的法宝。

2012“重整计划”

一般情况下，重卡行业的销售旺季在每年春节过后的三四月份，这个季节的销量基本上能决定一年的形势，而在重卡市场整体需求低迷的形势下，大多数企业并没有在2012年的销售旺季出现明显的大幅提升，这也是导致国内全年重卡销量大幅下滑28%的因素之一。

“2012年市场形势下滑，红岩‘受伤’也挺重，从去年三四月份就看出来了，那时起就觉得年度目标很难完成了。”上依红总经理熊伟铭说。

熊伟铭认为，在市场低迷的时候上依红需要把各条线重新理清思路，进行深度调整。无疑，在市场长期低迷的情况下，上依红同东风、解放、中国重汽等处于第一阵营的企业相比，其抗冲击能力相差很大，那么如何提高抗风险能力？

于是，从2012年4月份开始，一项名为“重整计划”的系统工程开始在上依红实施。这个计划涉及了公司上下的各个业务单元，包括管理改革、产品升级、网络梳理、服务提升、订单管理、品牌传播等等。在营销改革方面，上依红以销量为核心，成立了公路车业务部、工程车业务部、专用车&大客户业务部三大业务部门，并实行了网络差异化授权，通过分品系销售和独家买断的办法，确保上依红的每个产品均有经销商有信心及愿意销售，上依红意图打造重卡行业“最具盈利经销商网络”品牌。

杰狮是上依红一直以来引以为傲的产品，这是三个合资方“合体”的结晶，尽管其价格在市场上比同类产品价格高出数万元，但还是赢得了不少客户的青睐。熊伟铭告诉《汽车观察》杂志记者，凡是购买杰狮的用户，一般回头率都很高。

但是面对市场销量和占有率的表现，上依红也在思考：虽然杰狮是一款出色的产品，但跟东风天龙和解放J6相比，为什么杰狮销量还是很低？上依红还有哪些地方做得不到位？

后来，经过调查和分析，上依红发现了自己的薄弱环节，那就是尽管杰狮新产品平台很好，但是从这个新平台上衍生出去的变形产品不多，或者说市场变化时需要上依红做出变化，但在这一过程中，上依红变得不够准和快，从而失去了不少的市场机会。

在此情况下，熊伟铭倡议成立了“商品车改进委员会”，扩大了信息来源，意在及时把握市场需求信息，快速、有效地反应到商品车的改进上来。据熊伟铭介绍，该委员会包括经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等，技术中心、平台管理部、市场部一般每周二是召开商改委员会的例会，此外每月还要召开大会，公司的高级管理层也都要参会，使得公司上下都能及时掌握市场信息并做出反应。

此外，上依红还对经销商进行了扶持和淘汰，据悉目前上依红的一级经销商达到了257家，比2011年增加了27家，并主动淘汰了33家“休眠”的经销商，以增加网络的营销质量。

坚持差异化战略

在上依红推出杰狮后，曾不断有用户反映，希望能把配装的上汽菲亚特红岩动力的Cursor发动机换成潍柴发动机，再配上杰狮的欧洲范的驾驶室，这样可以降低车的价格，节省成本，可谓两全其美。

事实上，在上依红内部也有不少人认为可以这样做，当时曹宗强也觉得这一办法可行，这毕竟对提升销量有好处。但是，这一提议遭到了熊伟铭的反对，他认为，这不利于上依红差异化的既定战略，如果杰狮装上了潍柴的发动机的话，就与国内其他产品没有差别了。

熊伟铭解释说，他们曾经做过调研，用户最关注牵引车的性能中，排在前两项的是发动机的可靠性、油耗，第三项才与发动机没有关系，所以发动机是最重要的。而Cursor发动机在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依红就是要通过杰狮把Cursor发动机的亮点推出来。目前配装Cursor发动机的杰狮遇到的问题不是发动机的问题，关键是用户不太了解这个高科技的发动机维修服务网点是否够多，服务是否跟得上。“我们现在只能是细心耕耘这个市场，通过两三年的时间，口碑传播出去之后，大家接受之后市场自然会好起来。”熊伟铭说。

据曹宗强讲，他后来还是理解了熊的用意，坚定使用Cursor发动机，走差异化道路。实际上，走差异化已经在市场上有了成功案例，例如江苏红岩科技有限公司在当地坚持走产品差异化的道路，在2012年市场一直下滑的情况下，尽管杰狮价格高于同类产品2万～3万元，但其业绩却一直在增长。

事实上，走差异化路线是上依红的既定战略。熊伟铭的前任、曾担任上依红总经理的阳树毅曾经说，在他到上依红上任之前，上海汽车总裁陈虹曾经交给他一项重要任务，就是为上依红打造差异化竞争力，这包括：“中中外”合作模式的差异化、同步欧洲的技术路线差异化、引入欧洲先进管理经验的生产组织差异化以及从市场到研发再到生产系统高效联动机制的营销模式的差异化。

目前来看，上依红差异化战略的实施主要是靠产品差异化。到2012年底，熊伟铭担任上依红总经理已经三年时间。在他看来，从合资公司成立以后到2009年是企业的磨合期，2009年以后是集中推出新产品，目前已有杰狮、新（老）金刚、LNG车、宽体自卸车等。

在产品差异化打造上，上依红充分利用了母公司依维柯的资源。因为依维柯作为欧洲一家老牌的商用车全系列产品制造企业，对产品有很多独特的研究，积聚了很多人才。不过这些技术直接拿到中国来是不行的，必须与中国国情结合起来使用。

熊伟铭举了个例子，由于中国用户对卡车底盘的抗超载、抗抗恶劣工况的要求很高，原汁原味的欧洲底盘肯定不适合国情，因此，在开发杰狮时，上依红使用中国的悬架和悬置和动力总成，但驾驶室由于是按照欧洲标准做的，所以直接拿过来用，后来又配上了菲亚特的动力，后来推出的搭载最大可达560马力的Cursor13升发动机的杰狮重卡产品也获得好评。

因此，上依红与依维柯技术方面的合作是“以我为主”，依据对中国市场的了解向依维柯提单项技术的要求。

“依维柯现在与红岩形成了习惯，双方会定期互派人员往来，他们会给红岩提供新的技术信息，互通有无。欧洲在整车的电子化、车联网、主被动安全方面等处于领先水平，因此这也成为上依红的技术储备。”熊伟铭说。

另外，上依红也开始关注“卖车前的事情”，寻求全生命周期的物流解决方案，改变了简单地把一台车卖出去就OK的思维，而是先要去了解客户，掌握客户的差异化需求之后再去卖车。据介绍，曾有一家公司2012年下半年与上依红签署了合作协议，组建了物流公司，主要运输烟草、药品等高端产品，同时这家公司自己还在开发挂车，因为该公司是从生产电解铝转型到做下游产品的，所以他们开始生产铝合金的挂车。在做挂车之前，这家公司曾经买了各个厂家的车做了试验，提出了很多问题，比如鞍座太低，货柜与驾驶室的间距太小，形成不了空气漩涡导致风阻低等等，上依红在与这家公司签约之前提前了解到这种需求，开始量身定做产品，获得了客户的认可。

对于曹宗强来说，他要做的就是打造营销网络的差异化，熊伟铭已经为他提出了目标，就是“打造一个赢利最好的销售网络”。他认为，行业在上行的时候资源最重要，下行的时候差异化最重要，如何获取有效订单就成为主要任务。

保险业有句话，“客户的办公桌就是销售人员的办公桌”。从2012年的重整计划开始，曹宗强就借鉴了保险业的这种做法，他们实行了一项“‘红岩一家人’网络培育计划”，选择了80家左右的经销商，一对一派人过去进行扶持和培育。与过去相比，这一举措转变了驻外人员的工作模式，与经销商“同吃同住同劳动”，实现零距离办公，驻店帮助经销商分析市场、合理下单，由原来的巡视、管理变为经销行为的参与者，直接接触市场，了解市场一手信息，所以他们既是驻店代表，优势经销商的参谋。“我们计划利用一年的时间，把客户管理、现场管理、行销管理进行培育，达到一定的要求，起到带头作用，扶持周边，帮助经销商销售做好参谋。”

2013出口发力

已开始尝到“借船出海”甜头的上依红2013年商务年会上，出口成为其提振信心的一大亮点。

在2012年12月18日的商务大会上，熊伟铭与依维柯公司Tomasso签署了2013年出口阿尔及利亚2000辆红岩重卡供货意向协议，这意味着还没进入到2013年，上依红已经手握2000辆订单。同时，熊伟铭还分别与四川新筑通工专用车有限公司、中地海外汉盛（北京）贸易有限责任公司签署了战略合作协议，为公司专用车市场开拓、海外市场开拓奠定了坚实的基础。

无疑，与依维柯公司Tomasso的出口合作，正是上依红借助依维柯全球销售网络实现出口战略的落地之举，这也是其中中外合资模式优势所在，这一做法也正随着重卡领域中外合资潮的再次兴起而成为常态。

实际上，与国内重卡市场的低迷不同，这两年国内很多经销商卖车不赚钱，但做海外市场的经销商收益却很好，单车利润屡创新高。

据熊伟铭介绍说，在中国出口的车中，出口比重高的企业是以自卸产品为主，这也是中国重汽、陕汽、北奔等出口比较好的原因。因为中国的自卸车抗超载、抗恶劣工况能力突出，很受国外客户欢迎。而上依红也是以自卸车为主，因此在2012年全年出口量达2000辆，同比增长600%。

随着海外出口业务的吃香，不用厂家动员和投入，经销商已经自己投资开始布局海外。据介绍，2012年，已经有多家红岩经销商在海外投资建店，如江苏红岩科技已在埃塞俄比亚、尼日利亚、苏丹建设销售服务一体店，在吉布提设立了KD组装厂；中地海外在迪拜、尼日利亚设立了分公司；重庆上汽在缅甸建立了销售服务一体店，在老挝合资建立4S店。这些经销商在海外的开疆拓土，为红岩车的出口创造了良好条件。

根据上依红的规划，2013年计划实现出口4900辆，占其全年3万辆销量目标的16%，而这一出口量也比去年的实际出口量增长了145%，熊伟铭告诉《汽车观察》杂志记者，之所以订这样的目标，一方面是与依维柯合作的深度在加大，方式也在多样化，2012年依维柯已经帮上依红实现了出口，就是把质量按照依维柯体系制造的高端的杰狮换成依维柯的商标进行出口；2013年上依红也正在为依维柯开发专门用于出口市场的产品，例如一是加了一个ECE的认证，一是加了方向盘右置。另外，国内市场低迷，很多经销商卖车不赚钱，但做海外市场的经销商收益很好，单车利润创新高。

第2篇：海外市场开拓案例范文

关键词：丰田汽车 顾客中心 市场细分 本土化 品牌形象

金融危机下，国际市场的把握成为一个新的危机公关课题，以丰田公司为例，其在美国、欧洲和中国市场的营销战略和市场开拓立足本土顾客的需求，秉承了有序性、传承性、价格战略和技术创新等营销方式，使其应对金融危机能有相对稳定的发展。

一、目标市场竞逐中获得高市场占有率的汽车公司

――丰田汽车公司案例剖析

（一）从日本本土向全球的战略转移

丰田在日益竞争激烈的日本市场上转移视线到全球市场。自从1980年代丰田大举开发美国市场之后，目前，丰田公司对于日本之外的全球市场销售量已经达到了总销售量的75%左右。日本爱知世博会前夕，丰田汽车公司表示，公司2005年全球销量为718万辆，其中在日本本土的销售预计只有180万辆，在海外销售538万辆，占该年度计划总销量的74.9%。

由于日本本土市场已经成为最为激烈的角逐地，用海外市场上的利润来“反哺”本土市场，投入资金开发新车型已经成为日本汽车行业的一个趋势。丰田在北美、西欧和中国的市场开拓战略就成为获取利润、稳步发展的关键。

受美国次贷危机的冲击，世界诸多市场都面临各种不同的挑战，尤其是原油交易价格的波动，给汽车行业带来了巨大的损失。对日本汽车来说，他们虽然可以在欧美市场取得一定的市场优势，但很难避开经济环境的影响。根据丰田公布的信息，2008年上半年，丰田汽车在北美、西欧和日本本土的销售数字均已经出现了下滑，1～6月份销量与2007年同期相比下降7%至61万辆。在北美市场，丰田的新车销量为124万辆，比上年同期下滑7%。受北美、欧洲市场销售下滑的影响，根据丰田最新的财报消息，这家日本汽车制造商的营运利润也破天荒的出现了下滑，营运利润4125.9亿日元，比2007年同期的营运利润下滑 高达39%。这也是丰田汽车九年来第一次营运利润下降。

在这种形式下，丰田如何应对次贷危机造成的市场冲击？本文将从美国、欧洲、中国三大市场的营销战略着手，探索丰田的市场开拓理路。

（二）三大市场战略比较分析

1、进入美国市场：设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车

关键词：市场空隙与技术创新

在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。丰田在美国市场的开拓历程也是颇为曲折的。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。

丰田针对美国市场特点制定了具体的营销策略――寻找市场空隙。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。

丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消 费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。例如，在这一时期风行的花冠车（CORNA），以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

2、欧洲市场：09年在欧洲推出iQ-inspired微型车

关键词：本土化设计

从日系车越来越壮大的欧洲本土化品牌上面，我们已经充分意识到品牌自身打破固定疆界的能力。依照这种品牌特征性所建立起的模式，既可以独树一帜的进行递进式发展、又能更大程度的结合原有设计，自然就会形成较完善的设计效果。从某种意义上来讲，它更应该是“青出于蓝”的设计产物。

针对欧洲市场的多变性和灵活性，丰田通过本土化设计不断推陈出新，制造欧洲市场需求。列举丰田IQ和奔驰SMART两款概念车小车型比较如下：IQ搭载新开发的新款1.0升汽油发动机，这款发动机将可以达到欧洲五号排放标准同时实现低油耗，在动力上明显强过了奔驰SMART那台0.7L过于经济的发动机。再比较车身尺寸和实用性，丰田IQ除了外形同样时尚的同时，在轴距和尺寸上都要略大于SMART。

这辆于2009年全面投放欧洲市场的IQ车车身尺寸相比丰田目前最小的Aygo车型还短了42.5mm，比丰田雅力士也短了77mm。但通过丰田出色的空间设计，仍然为iQ概念车制造了“3+1”式的座椅布置，可以乘坐三名成人和一名儿童。为了充分利用空间，其双排座椅的第二排仅设置了一个成人座位。前排设置的三个座位中，中间的座位可以乘坐一名儿童，并且可以在不用的时候进行拆卸。在这一点上也注定了丰田IQ将比奔驰SMART更加实用，更重要的是由此可以增加两个备用座位来提升日常使用的方便性。

该车的问世也进一步加强了丰田致力于通过改变车子的设计而降低排放的意向，从而吸引了欧洲汽车顾客的眼球。这种做法就是以设计取胜，塑造品牌定位的策略。以IQ为标志的多款针对城市公路而设计的新款车型已经是丰田稳固欧洲市场的王牌战略。

3、打入中国市场：“三级跳”的发展战略

关键词：步步为营，树立品牌认同感

前面提到了美国和欧洲市场的开拓，分别采取了市场空隙、技术创新以及本土化设计塑造品牌定位等方式来达到营销目的。进入中国市场的丰田又根据中国市场自身特点采取了分步走的战略。中国汽车市场对于丰田的战略意义，正如丰田副社长稻叶良所说：“对丰田而言，中国市场正变得和美国市场一样重要。”

丰田前社长奥田硕为丰田在中国制定了“三级跳”的发展战略，利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽（以天津为中心），建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统，与天汽合资，拿到轿车项目。以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（或实现独资），与一汽和广汽合作，在中国形成南北夹击之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步。丰田在过去两年中，按照这一战略思路加快推进，已在中国投资数十亿元人民币，最近更是决定增加投资500亿日元（约5.79亿美元），以扩大广州丰田的产能。这些战略性的大投入保证了丰田战略目标的实现。

2002年进入中国市场的丰田，目前已是这个全球第二大汽车市场中发展最快的汽车厂商之一了。比较丰田与奔驰在中国市场的开拓战略，丰田做法与奔驰截然相反。它规避了无序性推出新车型所带来的风险，旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。同属丰田的产品，它们之间有着接近的品质和文化，消费者即使选择不同级别的丰田车，在风格上是接近的。这样自然可以提升人们对这个品牌的认同感。当一位开过威驰的消费者换车时首先想到卡罗拉（参数配置 上市专题 ）或者凯美瑞（参数配置 ），就足以说明普通消费者对于丰田品牌的认知。而事实上，这样的案例是非常多的。

丰田这么做实际上是具有长远战略眼光的选择，如果能够坚持按照现在的模式运行下去，即使遇到危机，也可以挺过去。消费者心中的品牌形象一旦树立，继而进行的深入推广就显得举重若轻了。

二、结合案例分析丰田的海外市场营销理念与营销策略：

――区域顾客需求为中心

以上，我们分别分析比较了丰田在美国、欧洲和中国三个区域市场的营销战略，虽然他们各自呈现了不同的特点：市场空隙与技术创新；本土化设计；步步为营，树立品牌认同感，但究其根本都是源于一个理念――以顾客需求为导向。

可以看到，在美国市场上，丰田在60年代就找到了自己发展立足的市场空白区域，小型经济车，也为自己在该领域的技术深化开辟了疆域；在欧洲市场，丰田致力于开发新型概念车型，占据市场有利地形，同时也是对自己环保高科技的品牌的进一步确立；在中国市场，丰田依托着本地名牌企业顺利进驻城市市场，由此树立品牌形象。

无论是市场空白区还是市场潜在区域的深挖掘，或是市场竞逐区域的品牌认同感初步建立，无不体现其立足顾客的发展性眼光。正是因为以此为出发点，才应验了市场营销鼻祖菲利普・科特勒所说的：市场营销已不再从那种古老的“劝说和推销”角度去考虑，而是应该从满足顾客需要的新角度去考虑。这种市场以顾客为导向的意识推动了丰田的立足于发展。

建立在市场细分基础上，丰田对各个区域市场加以针对性分析，并采用适用于各个区域的方式来寻找自己的盈利点。对顾客黑箱的深入分析是丰田做的很大一部分功课：

美国市场存在的显在市场机会适合填补法，欧洲概念车的推行则是对前兆型市场机会的追随行为，中国市场则属于诱发型市场机会的所在地，因此采用步步为营的诱导法是谨慎而贴切的。

三、丰田经验总结及其启示

根据权威调查机构――美国汽车数据公司1月3日公布的统计数字，2006年丰田汽车在美国市场上的占有率从2005年的13.3%提升至15.4%，仅次于通用和福特，第一次位居第三。10年前，通用控制着美国1/3的市场，丰田只有8%。如今，通用的市场占有率降到了24%，而丰田迅速上升到15%，到2006年11月份，丰田产品已在美国市场上实现了连续18个月销量增长。

在亚洲市场，丰田的汽车增长异常明显。与2007年同期相比销量增加了4万辆至26.2万辆（这是除日本之外的数字）。与日本和美国、欧洲等市场的销量相比，亚洲地区的销量并不是很大，但它的增长势头确实最快的。在中国，丰田用5年的时间取得了100万辆的销售量。这一增长速度与其他汽车公司相比具有明显的优势。

虽然在目前次贷危机的影响下，丰田和其他汽车企业一样面临着销售大幅下降的困境，但其抗压能力也随着企业理性发展进一步增强。

纵观丰田的市场营销，可以看到以顾客为中心的模式。用CRM模型（如下图）来解读更加直观。CRM是一种手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意 度和员工生产力。

丰田以追求最大赢利为最终目的，进行好客户关系管理是达到上述目的的手段，从这个角度来讲CRM应用是立足企业利益的，同时方便了客户、让客户满意的双赢系统。

采用灵活的市场营销策略，从而达成客户与企业双赢的目的，是“以顾客为中心”营销战略的核心内容。丰田的例证给我们以更多启发，面对不同的顾客群体和区域市场特点，通过实地调研，指定具有针对性的营销方式，会达到很好的收效。

参考文献：

[1]宁俊主编.谋求市场空间[M].中国纺织出版社，2002年6月版

[2]王康.丰田汽车本土销售衰退 日本汽车需“海外牛奶”[M].南方报业网―21世纪经济报道，2008-8-20

[3]丰田如何挤进美国市场[N].人民日报，2001年12月14日

[4]宁俊主编.谋求市场空间[M].中国纺织出版社，2002年6月版

[5]胡延新著.汽车王国的骄子――丰田[M].北京大学出版社，1997年版

[6]薛求知，刘子馨主编.《国际商务管理[M].复旦大学出版社，2007年8月版

[7]陈静.本土化――国际营销的新战略[J].商场现代化，2008

[8]王海忠.“全球”本地化：国际营销之迷[M].国际贸易问题，2001，第8期

第3篇：海外市场开拓案例范文

一、开展品牌评比认定活动,引导和带动品牌建设

加强商务领域品牌评比认定活动的组织和管理；按照公开、公平、公正的原则,建立科学规范、突出商务特色、体现市场和消费者认同的品牌评比认定机制；加大已评定品牌的宣传推广力度,扩大覆盖面和影响面,调动企业进行品牌经营的积极性,推动社会各界力量关注、支持和参与品牌建设。

二、加大对品牌建设的资金支持力度

设立“品牌发展专项资金”,专项用于支持商务领域内品牌建设活动,组织企业参加自主品牌展览、展示和推介,支持开展品牌宣传推广经验交流活动,支持品牌企业在国外注册商标、申请专利、获得国内外相关认证及应对知识产权纠纷。

支持和引导自主品牌产品和企业提高自主研发和自主创新能力,不断提高产品技术含量和附加值。在同等条件下,优先安排自主品牌产品和企业使用科技兴贸资金、产品研究开发资助及技改贷款贴息等专项资金。

结合“走出去”战略的实施,支持和引导自主品牌产品和企业提高开拓国际市场和开发境外资源的能力,支持自主品牌企业在国外投资建立和扩大加工、研发、生产、营销和售后服务体系。同等条件下,优先安排自主品牌产品和企业使用对外经济技术合作专项资金和境外经济贸易合作区发展资金。

三、支持品牌企业增强市场开拓能力

为品牌产品和企业提供更多的贸易机会。在政府采购和援外物资采购方面,同等条件下优先考虑自主品牌产品；发挥国内外贸易管理的积极作用,在进出口配额分配和特许经营许可方面,在法律法规许可范围内优先考虑自主品牌产品和企业；发挥各种展销会的积极作用,在商务部主办的中国进出口商品交易会、中国国际日用消费品博览会和中国中部投资贸易博览会等全国性展览会上,设立品牌专区,并根据展会具体情况,为自主品牌产品和企业优先提供展示摊位。

推广新型贸易方式,支持自主品牌产品和企业拓展贸易渠道。大力发展品牌连锁、专卖店、专业店等符合现代流通发展趋势的新型流通组织形式,鼓励自主品牌到“百城万店无假货”活动示范店和商务部冠名的金鼎百货店中销售；鼓励流通企业与生产企业合作,实现服务品牌带动产品品牌推广、产品品牌促进服务品牌提升的良性互动发展。

四、积极推广和宣传自主品牌产品和企业

通过组织和资助自主品牌企业参加国际知名展会,在重点出口市场定期举办出口名牌展,利用政府高访、多双边机制进行重点推介等多种方式,改善自主品牌产品和企业的出口环境,提升我国品牌在海外市场的知名度和影响力。

发挥商务公共信息服务体系提供信息服务的功能,及时与品牌建设活动有关的信息,向社会公众介绍品牌建设扶持政策、宣传推介自主品牌产品和企业,扩大品牌消费,促进品牌发展。

发挥我驻外经商机构的积极作用,对驻在国产业和市场情况进行深入调研,为自主品牌产品和企业提供信息支持,对其开拓驻在国市场提供指导和帮助,并利用各种场合和机会,积极向驻在国商界宣传推介我国自主品牌产品和企业。

五、切实做好自主品牌知识产权保护工作:

加强品牌保护的法制建设；对自主品牌产品和企业在国外注册商标和申请专利提供指导和支持；建立知识产权纠纷应对机制,指导自主品牌企业做好知识产权纠纷的预警、和应诉工作；组织开展知识产权保护专项活动,重点打击假冒侵权行为,不断加大品牌保护的执法力度。

六、加强品牌建设人才培养和理论研究

制定商务领域品牌建设人才培训计划,从品牌政策、品牌理论、品牌案例分析等多个层面,加强商务系统主管人员和企业经营人员的培训,提高品牌意识,增强企业自主创新的紧迫感和主动性,为我国自主品牌建设提供人才支持。

深入系统地开展品牌建设理论研究,学习借鉴国内外现有研究成果,总结推广优秀企业和行业开展品牌建设的实践经验,探索建立顺应时代潮流、符合我国国情、满足发展要求的品牌建设理论体系,为自主品牌建设活动提供理论指导。

七、推动完善促进品牌建设的金融政策

第4篇：海外市场开拓案例范文

经过数年的海外深造，2003年踌躇满志的高庆锋学成回国。他将留学所学当做自己的原始资本，打算大干一场，但为了得到磨砺高庆锋还是选择进入了当时还未成熟的嘉乐市场部，负责海外市场开发。“当时，嘉乐一年可以做2000万美元的生意，整体大概有2000名员工。别看市场部只有几十个人，但他们都是嘉乐最重要的资本。”高庆锋回忆道。

可摆在他面前的第一道坎就是公司产能有限，又恰逢招工难，公司的生产完全跟不上订单的需求，还谈什么市场开拓？发现这个问题的高庆锋第一时间有了扩产的想法，但是没有新的大订单，何谈扩产的问题？两个严峻的问题同时摆在高庆锋的面前时，他也暗自下定决心，一定要开拓属于自己的“大订单”。

于是，他只身一人前往曾经留学过的日本，寻找机会。“住最便宜的旅店，吃最便宜的拉面，过得比留学的时候还惨。”这是高庆锋对开拓日本市场的直接印象。好在作为创二代的他，有着创二代独有的特点，学习能力非常强，主动学习的动力也很足。即使在那么大的工作压力下，还能始终保持旺盛的动力。经过三年的历练，最终功夫不负有心人，世界第一大服装品牌――优衣库，被他拿下了。

有了优衣库的成功案例，无疑为这个年轻人增添了不少信心，之后，他又一鼓足气成功地与日本无印良品、伊藤忠、洋华堂等客户达成合作意向，为公司生产立下汗马功劳。

坚定信心，投资海外

“上海作为中国的金融和商业中心，在改革开放的过程中，对于外贸企业有着很大的优势。但是对于一家生产服装面料和成衣的劳动密集型、生产型外贸企业来说，人工成本和用工荒，也是不可避免的难题。”如今已是嘉乐总经理的高庆锋分析道，“企业要提高竞争力，做到进一步发展，就必须走出去。”

为了实行劳动密集型企业异地生产，调整生产结构，高庆锋时刻没有放松，不停地充电，在2007年开始了EMBA的求学之路，而后又马不停蹄地学以致用。终于2008年，他凭借当地政府的大力配合，成功在安徽宣城投资1.5亿，建成了4000工人的成衣工厂，弥补了产能不足带来的限制。

同年，高庆锋又把目光聚焦到举世瞩目的2010年上海世博会，力争成为“2010年世博会特许生产商”。为此，他抽调精兵强将组建“世博”特许生产商工作班子，并亲自主持，制定周密的工作计划，落实相应的时间节点，提供各项技术保证，经过半年多时间的攻关，终于拿到了生产资格证，成为“2010年世博会特许生产商”。

为了赢得更大的市场，高庆锋在日本成立了东京嘉乐株式会社，聘请日本设计、研发团队从事服装的设计、推广，使公司由纯粹的OEM工厂提升为带有面料推荐、款式推荐的ODM公司，提高了产品的附加值，增强了竞争能力，扩大了在日本市场上的影响，为公司成功转型夯实基础。

但他似乎并不满足于此。2010年高庆锋又主持了东南亚市场的调研工作，次年，嘉乐在市场调研的基础上，在高庆锋的领导之下，开始在当年为我国外交奠定伟大基础的福地――印度尼西亚万隆，投资兴办服装厂，当年投入，当年收益。经过两年的实践摸索，高庆锋敏锐的感觉到商机无限。2014年利用印尼当地团队，投资8000万美元，选址郑和下西洋的登陆地三宝垄市建立了一个从研发、织造、印染再到成衣的全产业链生产基地，高庆锋完成了他在印度尼西亚的布局。今年，高庆锋还与上海纺织服装协会“抱团寻商”，在缅甸共同组建了占地2000多亩的海外服装工业园区，为嘉乐日后在东南亚多国战略布局奠定了扎实的基础。

守业绝招，技术为王

尽管嘉乐发展至今，并不愁没有订单，但是作为劳动密集型的企业，高庆锋认为要提高企业的核心竞争力，就必须把企业的价值链前移。

为此，他带领公司管理人员加大科技投入和研发的力度，近年来投入上亿元，从国外引进了世界一流的技术设备，对染整、织造等部门进行了大规模技术革新和改造。健全针织面料开发和检测实验室，加大了对安徽和印尼工厂的生产再投入，为生产国际一流的针织面料做好技术准备。

如今嘉乐生产的各种世界领先的功能型面料和成衣产品正源源不断地上市，赢得了日本、欧洲、美国市场的广泛赞誉。优衣库、迪卡侬，TOMMY、巴宝莉、美特斯邦威等世界名牌客户慕名而来并与公司建立了良好的合作伙伴关系。

与此同时，公司与上海东华大学建立了院士专家工作站，建立了1个上海市级企业技术中心。近年来，公司依托专家和研发人员成功开发50多种系列面料产品，拥有了5个注册商标，60多项国家专利，获得了1个国家级火炬项目，2个上海市火炬项目，上海市科技小巨人企业称号，连续数年跻身上海工业500强，并被评为上海市高新技术企业和先进进出口企业，公司检测室被评为中国针织行业优秀实验室。

取之于斯，馈之于斯

如今，嘉乐在不断做大做强，八年来连续荣获上海市的文明单位称号，高庆锋也因此承担起了更多更大的社会责任。每年都向张堰地区红十字、阳光之家、民政、体育、残疾人捐助钱物在几十万元;与张堰中学长期结对，帮助贫困学生完成学业;在5・12四川汶川大地震中，又发扬中华民族“一方有难、八方支援”的传统美德，捐赠10万元现金和13多万元的衣服，为灾区群众重建家园奉献爱心。

2013年向张堰镇创建全国文明镇捐款10万元，为张堰镇创建工作提供经济保障。连续多年为金山区“蓝天下的至爱”捐款达100多万元。多年来，他积极参与推进新农村建设“企村结对”活动，帮助结对村招商引资、注册公司、基础建设、解决村民就业，为村级经济发展作出了一定的成绩。

第5篇：海外市场开拓案例范文

一、企业知识产权海外维权援助的必要性

（一）企业涉外知识产权纠纷频繁发生，企业维权困难重重。我国企业涉外知识产权纠纷主要是以下两种类型：

1、企业自身知识产权在境外受到侵权：（1）拥有自主研发的知识产权的企业，随着品牌影响力越来越大，知名度的不断上升，其自主研发的知识产权被侵害的情况也在不断发生。被称为“中国IT企业境外专利维权第一案”的深圳朗科起诉美国PNY公司一案是屈指可数的海外维权成功案例，朗科公司历经两年的艰难诉讼，耗费了大量的人力、物力，承担了200多万美元的巨额费用，付出了沉重的代价。许多中国企业往往在维权代价面前望而却步，尤其是许多中小企业财力有限，不得不放弃维权之道。（2）中国驰名商标遭海外抢注的情况也屡见不鲜。在青岛海信集团的“Hisense”被德国博世――西门子公司（以下简称BSH公司）恶意抢注，但海信反成了侵权被告，BSH提出4000万欧元的和解方案虽然最终减为50万欧元，但原本属于自己的商标却还需花钱买回，海信的此次维权还是失败的。还有如“狗不理”、“北京同仁堂”、“六必居”等老字号在国外遭到抢注，这不仅影响着老字号的声誉，也给企业走出国门设置了贸易壁垒。

2、企业在境外被诉侵权。众所周知的美国“337调查”让许多国内企业走向海外市场的道路被受阻碍，由于加入“337调查”需要耗费巨额律师费用，加上胜诉率极低，使得许多中国被诉企业选择消极应对。在海外的会展上，出国参展的中国企业频遭知识产权侵权指控，被列入调查名单，大量展品被检查或没收，甚至被拒绝进入展会。

（二）有利于保护企业的无形财产，增加企业在国际市场的竞争力。知识产权的重要特点是“无形”，“抽象物的财产权为其持有人提供在市场中的策略性机会。”经济全球化背景下，知识产权成了现代企业的核心竞争力，也是企业在残酷的市场竞争中获取成功的重要法宝。对企业涉外知识产权维权给予援助，不仅可以有效的打击侵犯知识产权的行为，保护企业的自主知识产权和品牌，还可以增加企业走向世界的自信，鼓舞中国企业努力的开拓国外市场。

（三）国家知识产权战略推进的必然要求。在当今的全球化进程中，知识产权作为一种重要的强有力的商业竞争工具已从单纯的法律意义上的垄断转化为一种经济垄断。知识产权尤其是专利拥有量已成为衡量一个国家、一个地区乃至一个企业竞争力和市场水平的重要指标。各国纷纷制定知识产权战略推动知识产权的保护，我国也不例外。我国实施知识战略的目的包括增强我国的自主创新能力，增强企业的市场竞争力和提高国家的核心竞争力，要达到这些目的，就必然要解决企业在域外所遭受的知识产权纠纷，然而，仅靠企业自身去维护知识产权非常艰难，因此，政府有必要建立相关的机制对企业给予援助。

二、德国、韩国对企业知识产权的援助策略

韩国是依托知识产权而迅速崛起的一个典型，韩国十分重视自己的知识产权在国外的保护，在2006年颁布了《关于为了保护海外产业财产权提供审判与诉讼费用补贴的规定》，对有出口业务的国内中小企业或者个人、在海外投资的中小企业与个人提供审判及诉讼费用补贴的援助。属于援助对象范围之内的企业或个人遭受海外侵权时，可以提出援助申请，由专利厅长咨询专利厅下属的海外知识产权保护中心的法律专家后，决定是否给予申请人侵权调查费、审判及诉讼费用等费用补贴。申请人的援助申请通过审批后，须与援助项目的执行单位签署合同，当受到援助的企业或个人胜诉并获得赔偿时，受到援助的企业或个人退还补贴的一部分，援助项目执行单位再将退还的补贴用于其它援助项目。

韩国的海外知识产权维权已经形成以企业为主，政府、行业中介等非政府组织和驻外经商机构共同参与的联动机制。1、专利厅海外知识产权援助中心。该中心提供有关海外知识产权保护及维权方面的咨询，并负责研究知识产权侵权频繁发生国家的制度及救济方案，印制知识产权保护指南，若侵权行为的发生是由于其它国家的知识产权不符合国际规则的惯例或者法规导致的，该中心采用外交手段表达韩方在此问题上的态度。2、贸易协会出口商品仿制品综合应对中心。该中心负责研究发达国家在中国的应对策略，并对中小企业举办有关知识产权侵权的培训，该中心还负责与侵权高发国家的当地律师建立合作关系，为会员公司诉讼，调查民间企业维权成功案例并宣传。3、与贸易相关的知识产权保护协会。该协会是非营利的民间团体，在海外指定专门的调查机构，当调查机构发现生产及销售假冒产品的厂家后，该协会在第一时间通知会员公司。

德国制定了“中小企业专利行动计划”（INSTI），该计划对提出援助申请的中小企业提供法律和费用上的援助。该计划对于中小企业实话了在现有技术调查、专业事业化（市场开拓）、国内外专利申请等方面的支持，并对中小企业申请国外专利的专利律师以及行政费用给予补助。德国的政府和民间机构都是对中小企业知识产权支持策略的主体，专利情报检索的工作可以委托给各地区或大学的专利情报中心，由那儿的专家来完成。设立该项计划的长期目标始终是：通过提高发明人和企业界在创新方面的意识，特别是在创新管理、创造、工业产权和系统信息管理方面的意识，加强德国的创新活动。

三、我国应加强对企业知识产权海外维权的援助

（一）建立政府部门与非政府组织协同配合的维权机制。我国已经建立了多家知识产权维权援助中心，积累了许多知识产权维权援助方面的经验，这对于知识产权海外维权援助中心的建立是非常好的借鉴，我国应加快建立知识产权海外维权援助中心，主导企业知识产权海外维权援助工作，受理企业的知识产权海外维权援助的申请，为符合申请条件的企业提供法律咨询、侵权调查、诉讼支援等援助。

此外，应充分发挥海外维权援助中心以外的政府部门或非政府组织在企业知识产权海外维权援助中的作用。商务部可以就国外知识产权侵权行为通过外交手段进行交涉，行业协会可以促使具有共同利益的企业联合维权、交流维权经验，高校的法律院系可以对企业提供有关国外知识产权法律制度方面的咨询帮助。

（二）有偿援助与无偿援助相结合。国内的知识产权维权援助中心的经费来源于政府财政支持，援助的对象为经济困难的企业和个人，由于经费来源单一，知识产权援助工作的开展受到局限。海外知识产权维权援助应改变这种模式，首先应扩大援助的对象，对于开展出口业务的中小企业以及在海外投资的中小企业都纳入援助的范围，而不局限为经济困难的企业，其次，应借鉴韩国的经验，实行有偿援助，若企业通过援助而胜诉，并获得诉讼费、侵权赔偿金的企业，应收取一定援助费用，并将该笔费用用于其他援助项目中。

（三）对企业知识产权海外维权援助的措施多样化

1、为出口企业及海外参展企业提供专利纠纷的风险事前调查服务。调查研究国外已经获取的专利情况，并供拟出口产品的企业或拟参加海外会展的企业查询，方便企业在产品出口或参展前知悉自己的产品是否侵犯他人的专利，避免出现产品被扣或被拒在展会门外。

2、针对不同国家的知识产权保护状况制作、发行维权指南。调查研究与我国与外贸往来的主要的知识产权保护情况、侵权纠纷常发生国家的维权费用、救济方案，并总结企业海外维权案例，以助企业了解各国法律制度，也便利企业与有诉讼经验的企业交流，以获取经验。

3、为企业提供有关海外知识产权纠纷的咨询及培训。定期为开展出口业务的企业进行有关知识产权管理、侵权的预防、救济方式、各国的知识产权法律制度的免费培训、讲座，对提出申请的企业提供有关海外知识产权、评估、诉讼以及法律法规等方面的法律咨询。

第6篇：海外市场开拓案例范文

与亏损的汤姆逊彩电业务合资成立的TCL－汤姆逊电子公司（下称TTE），于2004年8月正式纳入集团报表；与同样亏损的阿尔卡特手机业务合资成立的TCL－阿尔卡特合资公司（下称TAMP），于2004年9月成立，当月随即并入集团财务报表。这是股价下跌的最主要原因。

2004年第三季度，TCL集团“国际化冒险”启程。

TCL走出去，经典，亦或悬案？

18个月扭亏承诺，从何而来

让董事长李东生眉头紧锁的，不是继续下行的股价，而是“彩电业务18个月扭亏”的对外承诺。

2004年10月29日，TCL集团公布了第三季度报告。报告表明，公司已经出现期间亏损。1～6月，在并入亏损的TTE和TAMP前，TCL集团的利润总额已达7.65亿人民币，而7～9月三个月间，亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机吞噬了公司的利润，并使TCL集团出现6719万元的期间亏损。

面对彩电业务的亏损，李东生给自己的期限是18个月。这就是说，TCL集团彩电业务在2006年实现盈利前，无论怎么亏损，都在李东生的预料之中。

拿什么来扭亏？

原TCL集团彩电新闻发言人，现广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事、策略总监刘步尘，极其熟悉TCL集团的市场操作思路。刘步尘分析说，18个月后，TCL彩电业务实现扭亏最大的可能，就是持续提高国内市场的利润率水平，弥补原汤姆逊彩电业务的亏损。

海通证券行业分析师顾青跟踪彩电业长达8年，她认为，彩电业重振1998年辉煌的时间已经不远，数字电视将为电视厂商重新制造一块巨大蛋糕，单台价格远高于显象管彩电的液晶电视和等离子电视会出现销量大幅度上升。明后两年，彩电商都将因此受益。

或许，李东生已经把数字电视带来的利好与TTE、TAMP眼下的亏损做了一个效应冲抵，并把整个全球彩电、手机业务带出亏损泥沼。

关于汤姆逊，TCL数据失语

TCL集团已经度过国内购并阶段，并依靠国际购并成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。

汤姆逊、阿尔卡特，即便他们只是国际二线的电器、通讯厂商，如果不是因为亏损，TCL集团无从与其合资，且持有控股权。

国际化两大步，让TCL集团以及李东生充满民族自豪感后，必然遭受诘问与压力：“人家都做亏了，你凭什么能做盈？”

如果仅仅是“八卦”媒体发表些观点、质疑还能让TCL集团分寸不乱，那么公司股价表现以及资本市场的看空，还能让TCL集团稳坐钓鱼台吗？

11月10日，深圳上市的TCL集团收盘至4.16元，低于其发行价2.3％。而距离今年最高点9.46元，已经跌去一半有余。同日，刚刚在香港上市的TCL通讯（2618.HK）收盘报0.88港元，比9月27日上市第一日股价下跌两成四。

持续走低的股价表明，逐利的投资人在TCL集团国际化前景明晰前，选择了“隔岸观火”。在高度竞争性行业，大规模收购、兼并国际巨头的亏损业务，TCL集团是第一个吃螃蟹者，没有谁能为它提供前车之鉴。

在海外地区自建销售渠道和工厂与国际购并，是中国企业走出去的两条路。TCL没有偏废任何一条。除了在欧美市场的并购动作，今年前三个季度，TCL披露，TCL海外事业部在“新兴市场”自建销售渠道和工厂，实现了销量61％的高速增长（见后文）。

但没有一位严谨的证券分析师能对TCL国际购并前景发表明确的看法，因为TCL集团没有清晰披露分析师需要的数据。而这更让外界感觉到，连续收购两家国际知名品牌，是李东生拿着TCL集团的生命进行的一场豪赌。

11月17日，TCL集团公布了10月份销售数据，彩电国内市场销售67万台，同比下降3万台；国际市场销售108万台，对比去年的42万台，同比上升61万台。TCL自称，国际市场销量的激增，汤姆逊彩电在欧美市场的贡献应占主要份额。

TCL集团每月披露主要销售数据的行为被投资人所称道，但是，针对外界关心的汤姆逊彩电业务，却语焉不详。证券分析师们也一时失语，因为没有详细数据可供他们分析进而做出专业判断。

证券分析师很是关注汤姆逊彩电业务的经营状况，涉及多家上市公司，他们非常想告诉其他股东们，汤姆逊彩电到底是李东生的陷阱，还是馅饼？

但是TCL集团没有对国际市场销售数据分列披露，所以外界无法判断这108万台彩电中，到底多少来自汤姆逊，多少来自TCL集团自创的新兴市场，又有多少来自策略性OEM的贡献。

对比去年和今年10月份TCL集团国际市场的销售数据，如果先撇除策略性OEM业务的因素，可以有两种假设。第一种假设，TCL新兴市场的销售没有增长，那么汤姆逊的销售贡献为61万台。由于2004年7～9月，TCL集团彩电业务在新兴市场上的增长率为40％，就出现了第二种假设，40％的增长率延续到10月份，那么来自新兴市场的销售量约为58.8万台。

如果依照第二种假设计算，汤姆逊在今年10月的销量不到50万台。但是，这个估计肯定偏高，因为这50万台里，还有OEM业务的贡献。

正确估量汤姆逊的业务状况，确定扭亏的时点，是衡量TCL集团重组汤姆逊彩电成功与否的惟一指标。

根据汤姆逊彩电去年亏损的程度，海通证券分析师顾青判断：“今年可能还要亏几千万欧元吧？”但是，由于缺乏数据支持，她不能做准确估计。顾青说，对TCL集团更严峻的挑战将会在明年，因为今年并入报表的，只有5个月的时间。

实际上，TCL手机比彩电的压力更大。根据TCL集团披露，10月份TCL手机国内销量对比去年同期下降了近50％。同月，TCL－阿尔卡特（TAMP）的销量为54.3万台，有了TAMP贡献，才让TCL集团手机业务国内外市场销量合计为90.9万台，与去年同月相比略高21.2万台。

TCL手机国内市场严重下滑之际，把亏损的TAMP并入财务报表，对TCL集团仿如雪上加霜。何时实现手机业务的扭亏？李东生没有任何公开承诺。

那个只能用实际行动才能回答的致命问题，每时每刻都在考问TCL集团，考问李东生：“如此短时间内，连续购并两家亏损企业，即便它们是国际知名品牌，但那到底是陷阱还是馅饼？”

在没有结果前，任何回答都显得苍白。严谨的分析师顾青说，我们选择观望。

分析师们选择观望，其背后所能影响的资金就选择了售出，TCL集团股价由此一路走熊。

新兴市场成为新利润中心

无论是汤姆逊还是阿尔卡特，都在严重亏损，还有谁能比李东生更清楚其中的细节？这表明，李东生对国际购并所持的信心，比外界想象的要多。

汤姆逊、阿尔卡特的亏损，其重要原因是由于成本太高，TCL集团的优势是制造成本低廉。与此同时，TCL集团希望能通过与两者的合作，提高研发能力，支撑产品创新。

中国这池水，已经养不住TCL的“龙虎计划”，购并国际企业，是它前进之路中无法逾越的关卡。

但是，李东生还是存了一个心眼，他的国际化谋略正分两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条，是以海外事业部为主体的“御林军”。

TCL集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的 “嫡系御林军”。

即便在墨西哥，汤姆逊已经建有生产基地，但TCL集团海外事业部仍要在那建立销售公司，因为“汤姆逊此前仅在墨西哥进行生产”。

刘步尘说，除了欧洲和美国这两块汤姆逊品牌已经完全渗透的市场，剩下的，全都是TCL自己的。

2004年11月11日上午10点，泰国首都曼谷，TCL彩电又一家海外分公司――泰国分公司正式挂牌。

TCL又一个新的利润增长点正在“全球飞人”易春雨的飞来飞去

中缓慢形成。易春雨作为TCL集团海外事业部总经理，足迹遍及俄罗斯、印度、越南、菲律宾、印度尼西亚、泰国、澳大利亚、墨西哥。这些散落在全球各地、有着巨大增长潜力、还没出现国内同行的新兴彩电市场，已经开始或即将为TCL集团提供销售额。这些市场，被TCL集团统称为新兴市场，它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性OEM业务一起，被称成为TTE的五大利润中心。

正是来自上述部分地区的彩电销售额，支承起新兴市场的业务增长，令其成为今年前9个月销售收入增长最快的利润中心。TCL集团最新季报显示，今年前9个月，新兴市场的彩电销量为88万台，销售增幅同比高达61.6％，占总销量近20％。

如果绕不过去，那就及早强攻，这是TCL进入新兴市场的第一原则。除了中国市场、欧洲市场、北美市场，俄罗斯、印度、澳大利亚是重要的彩电销售地。今明两年，俄罗斯、印度以及墨西哥市场，是易春雨工作的重中之重。

眼下，在新兴市场上，由于日本品牌的定价与品质都走高端路线，与TCL还不会构成直接竞争关系，因此与易春雨打得最狠的，是三星和LG。

三星与LG仍属急剧成长的品牌，其在全球的价格定位普遍低于日本品牌。瞄准了韩国企业，目前，TCL彩电的定价略低于LG，略高于国内其他彩电品牌。

不同的国家，TCL会推出不同的产品。液晶、背投两大系列彩电，是TCL集团为泰国市场准备的产品，这个东南亚富裕的小国，购买力十足。而越南，TCL集团为其准备的是物廉价美的CRT彩电。

利润与市场份额，是企业每时每刻都在小心驾驭的跷跷板。作为一个全新的全球品牌，易春雨代表集团执行着TCL作为新进者的价格策略：市场份额优先于利润指标。

在李东生“18个月盈利”的承诺中，没有对新兴市场做出要求。

相关链接：TCL集团新兴市场开拓实录

越南里程碑

中国家电企业国际化标杆有二，一是海尔，一是TCL。

在美国、意大利等世界发达国家设立工厂，海尔走出国门便强

攻高端市场。而TCL集团走的是“农村包围城市”之路，它的第一站，选在了越南。

想起来1998年越南创业，易春雨不无感慨，那是TCL集团国际化之路的标志性事件，是里程碑。

TCL集团刚进入越南市场时极其艰难。

刚刚过去的“东南亚金融危机”，市场极弱的消费能力、日韩品牌的强大市场号召力以及中国货的劣质声誉，除了人和，天时地利都磕绊着易春雨的开拓。

TCL能在产品质量上超越对手吗？能迅速建立起品牌知名度，形成销售拉力吗？能迅速让经销商认可吗？如果上述问题的答案都是否定的，那怎么办？

易春雨苦思冥想，然后暗下决心：我要用中国文化打败竞争对手！

于是，易春雨主动出击，政府攻关、亲善经销商、强调售后服务，三板斧下来，市场人气逐步聚拢。

越南彩电市场年销量约在80～100万台之间，当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商所拒绝，于是易春雨及同事就主动与经销商联系、聚会，借此增进彼此的感情。越南人都是超级足球迷，赛季遇到电视机坏了，仿佛百爪挠心，既痒且疼，TCL集团不仅第一时间为用户修好电视，还在修好前提供代用电视，这为TCL赢得了极高的美誉度。来自政府和企业界支持，能更好地扩大TCL集团的品牌知名度，于是他们组织越南青年基金会，支持越南企业家到中国学习、观光……

产品、营销，是实现销售的两条腿，如果在产品技术上无法与日韩企业一较短长，那么能用劲的地方，就是极力发挥营销手段。

3年耕耘，2001年，TCL集团终于在越南市场站稳了脚跟，而且将此成功模式嫁接到其他海外市场。

俄罗斯之役

即便在越南获得成功，也不能令易春雨笑逐颜开，毕竟那是个微不足道的市场。俄罗斯不同，今年的俄罗斯市场将容纳400万台彩电，而后年，将能容纳1000万台。易春雨眼下的目标就是拿下俄罗斯。

日本家电品牌，走出国门已经30年；韩国家电品牌在全球建立知名度，也逾20年。而TCL为部分俄罗斯专业人士所知，竟然仅仅几个月，他们从TCL与汤姆逊成立合资公司，成为“全球第一大彩电供应商”的广泛国际报道中，首次认识TCL。

10月底，易春雨把70余位俄罗斯家电经销商请到惠州总部，他要让这批掌控了俄罗斯50％以上彩电销售份额的经销商们认识TCL集团，认识TCL彩电。

与中国市场的销售渠道略有不同，俄罗斯家电专业连锁控制了市场70％的销售份额。70多个俄罗斯人，不仅掌握着俄罗斯本地市场的话语权，还辐射俄联邦国家如格鲁吉亚等地。成功影响这个群体，就完成抢占俄罗斯市场的一半工作。

第7篇：海外市场开拓案例范文

关键词:韩国 中小企业 对外直接投资 扶持政策

20世纪80年代以来，韩国中小企业对外直接投资得到了飞速发展，投资额从1980年的4500多万美元，增加到了2010年的35亿美元。投资领域也从利用投资对象国廉价劳动力和原料进行的小额制造业投资，扩大到了贸易、矿业等诸多领域。韩国中小企业对外直接投资的快速发展，除了韩国产业结构调整、企业自身竞争力的影响外，还离不开韩国政府的积极扶持。

一、韩国中小企业对外直接投资扶持政策

韩国对中小企业对外直接投资的扶持机构主要由中小企业厅等政府机关， KOTRA(大韩贸易投资振兴公社)、中小企业振兴公团等半政府性质的公共机构和韩国贸易协会、中心企业中央会等民间组织构成。中小企业厅负责中小企业管理和扶持政策的制定，其他众多公共机构和民间组织负责政策的具体实施。

1.金融及税收扶持

（1）金融扶持

海外投资相关的金融扶持业务主要由韩国进出口银行承担，2007年韩国进出口银行强化了对海外投资企业的扶持力度，贷款范围由原先的当地法人所需的设施和运营资金扩大到了当地法人的投资资金。对资源投资的扶持也从原先的资源开发和生产项目扩大到了风险较大的资源勘探领域。韩国进出口银行还向对韩国海外企业注资或借款的外国政府或企业提供金融服务，对韩国企业或其海外子公司的海外并购提供金融协调等服务。

除韩国进出口银行外，韩国产业银行也提供海外企业收购咨询，海外投资资金贷款， 海外债权发行咨询等服务。

（2）保险扶持

海外投资相关的保险业务主要由韩国贸易保险公社承担。海外投资保险2007年以前主要以对战争、征用、汇款风险等非常规风险的保险为主，2007年以后陆续引入了海外项目金融保险，海外工程保险，海外资源开发基金保险等业务，对降低企业海外投资风险起到了重要作用。

（3）税收扶持

国外纳税额抵免：海外投资相关的最基本税费扶持是防止国际双重征税制度，韩国在此方面采用的是国外纳税额抵免的方式。即在国外缴纳的税款在国内予以抵免，国外税率高于国内时不再缴税，但国外税率低于国内税率时需补齐差额。外国政府对韩国国外子公司向国内汇出的利润征税后，国内母公司可获得相应的法人税抵免。

间接国外纳税抵免制度：韩国还引入了间接国外纳税抵免制度，即海外子公司在当地缴纳的所得税和法人税，国内母公司也可以获得相应的法人税抵免。但间接国外纳税抵免又分为子公司所在国与韩国签订的税务条约中认定间接税抵免和不认定间接税抵免两种情况。前者的情况下，只要母公司持有子公司20%以上的股权便可以获得全额抵免；后者的情况下，母公司持有子公司20%以上的股权时，可抵免其子公司法人税的50%。2007年以后，对子公司向母公司提供的分红征收法人税时，会将子子公司向当地政府缴纳的法人税进行部分抵免。

认定税额抵免制度：当地政府对韩国企业在本国的投资给予法人税减免时，所减免额度也被认定为在投资所在国已缴税款，可在韩国国内获得外国纳税抵免。

海外派遣人员所得税优惠：对海外派遣员工国外所得的现行免税额度为每月100万韩元，相比2006年之前的每月150万韩元，对海外派遣员工的税收优惠进行了大幅缩减。

2.人才培养

企业对外直接投资能否成功的关键在于企业的竞争力,在于是否拥有一支能参与国际竞争、熟悉境外投资业务的法律、市场分析、公关营销等方面的企业经营队伍。韩国政府非常重视国际型人才的培养，各中小企业相关机构运行着多种长短期国际人才培训项目。

长期培训中最著名的是韩国中小企业厅主管，由韩国中小企业振兴公团负责实施的海外市场开拓要员培训项目。该项目是将具有一定外语和经营能力的中小企业员工派遣到海外，通过实地营销活动的锻炼来培养中小企业的海外经营专业人才。首先通过3周的国内培训，然后向韩国中小企业振兴公团的出口保育中心，KOTRA(大韩贸易投资振兴公社)全球各贸易馆，韩侨企业等派遣3~9个月进行实地教育和实习。本项目的教育费用和往返机票费用由政府全额提供，海外派遣期间的差旅费会因派遣国家不同而略有差别，平均每人每月提供120万韩元。该项目从1999年至2009年间共向全球30多个国家的50多个地区派遣了3500多人。但由于该项目扶持成本过高，2010年起中止执行。

现在对中小企业员工进行海外经营的针对性培训以短期项目为主。KOTRA全球化研修院运营的“海外投资学校”教授中国、印度、东南亚等韩国企业主要投资对象国的经济、政治、文化，乃至商业习惯、税收及金融制度、劳务制度、海关制度、成功案例等内容， 每季度办一次班，每次学时从1天到15周不等。还有海外投资实务、M&A实务、风险管理等课程。

3.信息与咨询服务

（1）海外投资信息服务

2007年12月韩国政府建立了OIS (Overseas Investment Information System)系统。它汇总了韩国知识经济部、KOTRA、进出口银行、贸易协会、对外经济政策研究院等32家相关机构的海外投资信息，可以为企业免费提供海外投资制度、各种支持服务、不同国家不同投资阶段的针对性信息以及投资新闻、市场信息、招投标信息、成功/失败案例、海外投资统计等信息，并提供与海外投资专家的在线沟通服务。

（2）咨询服务

KOTRA的“Global Korea(GK)”承担了海外投资企业综合咨询服务的业务。GK内设置的“海外投资企业支援团”由进出口银行、贸易保险公社、韩国产业银行、国税厅、劳动部等海外投资相关机构的专家组成，提供金融(政策金融、商业金融、出口保险)、税收(海外投资税收及清算相关税务)、法规(劳务管理)、投资环境及扶持政策(中小企业扶持、项目信息、投资环境、海外投资政策)等方面的咨询服务。

除此之外，很多机构还单独提供海外投资相关咨询服务。具有代表性的有韩国进出口银行的海外投资金融业务咨询，KOTRA的海外投资调查，中小企业振兴公团的海外投资中小企业法律援助，韩国贸易协会的韩中交易洽谈室，韩国情报通信产业振兴院的IT服务海外投资扶持业务等。

中国外资

表1 韩国主要公共机构海外投资相关咨询服务项目

咨询项目

负责机构

主要服务内容

备注

中国投资咨询

韩国进出口银行

中国投资环境及投资程序等相关咨询

免费

海外投资金融咨询

韩国进出口银行

对出口和海外投资相关的汇率风险管理、海外投资资金扶持政策提供咨询，

免费

海外投资调查

KOTRA

通过KOTRA海外分支机构对投资对象国的概况、物流、生产、土地使用、工厂建设、雇佣环境、招商政策等进行调查

每项收取7万韩元至17万韩元不等的服务费

国别投资咨询

KOTRA

提供对中华圈、越南、亚太地区、欧美等地区进行海外投资的细化咨询服务

免费

国际税务咨询

国税厅

通过国税综合咨询中心对海外投资相关国际税务问题提供咨询

免费

中国企业信用调查

韩国贸易协会

与中国信用调查机构合作，对中国企业信用度进行调查

7~70万韩元手续费

海外企业信用调查

韩国贸易保险公社

与海外信用调查机构合作，对海外企业信用度、资金状况等进行调查

3~16万韩元手续费

资料来源： 韩国海外投资信息系统（ois.go.kr）

为了实地帮助海外投资企业解决各种经营难题，很多机构还在投资对象国当地为海外企业提供服务。主要有韩国外交通商部驻各国使领馆（通商投资综合支援班）、KOTRA（韩国投资企业支援中心）、中小企业振兴公团（海外民间支援中心、出口保育中心 、产业协力馆）和韩国因特网振兴院（海外IT支援中心）等。

二、对中国的启示

近年来，我国中小企业对外直接投资虽然得到了迅猛发展，但也暴露出了投资规模小，盲目性强，管理水平低，融资困难，技术力量薄弱等问题，我国政府应借鉴韩国等国家的中小企业对外直接投资扶持体系的经验，结合我国国情，尽快建立具有中国特色的中小企业海外投资支持体系,以促进我国中小企业海外投资的健康发展。

1.进一步完善海外投资相关法律法规

将对中小企业对外直接投资的鼓励、扶持、指导和保护作为一项长期的基本政策，并以法律的形式确定下来。尽快建立以《对外直接投资法》为核心的对外直接投资法律体系，对我国对外直接投资主体、投资形式、审批程序、融资、技术转让、利益分配、企业管理、争议解决等问题作出法律规定，为我国企业的对外直接投资提供法律保障。

2.统一管理，简化审批手续

第8篇：海外市场开拓案例范文

中资石油工程服务企业（以下简称“中资企业”）从20世纪90年代末开始实施“走出去”的全球战略，沙特全球居首的石油储量和产量也使沙特也成为了中资企业开拓中东石油服务市场的“桥头堡”。经过10多年的发展，中资企业在沙特的石油工程服务市场取得了骄人的成绩，但是不可否认的是，由于对于沙特市场某些方面的不熟悉，加上和国内运作模式的不同，以及对于沙特石油工程服务市场的风险认识不足，产生了很多问题，也造成了某些石油工程服务项目遭受到了巨大的经济损失。

一、沙特石油工程服务市场风险识别和分析

对于中资企业而言，在沙特从事石油工程服务，开拓石油工程服务市场方面，在市场开发这一关键环节存在以下几个方面风险：

（一）市场准入风险

沙特是全球石油上下游工程服务的竞技场，国外著名的石油石化企业云集，斯伦贝谢、贝克休斯、康菲、壳牌、陶氏化工等国际著名的石油石化企业都以不同的方式参与沙特的石油石化工程服务。主要的业主公司-阿美石油公司成立之初就按照欧美化体系和标准运作，因此，市场准入门槛较高。

市场准入风险表现在两个方面：一方面，业主在某些高科技领域设置较高的门槛，这些方面之所以难以准入的主要原因是业主认为这部分是核心技术和商业秘密，并且业主本身也在这些领域投入大量的研发资金和设备，为了保持其领先地位故意设置障碍。另一方面，对于中资企业来说，由于长期在国内施工，对于沙特的市场准入规则不熟悉，加上队伍资质和施工经验难以满足业主的要求，导致资质预审资料提交业主后，难以达到业主的肯定回复，因资质预审被拒之门外的案例俯拾皆是。

（二）装备配套风险

目前，国内的石油装备发展迅猛，但大部分的石油装备企业处于全球石油装备技术发展的低端水平，属于劳动密集型的产业。我国的石油物探、钻井、石化等高科技领域的装备很多都是引进国外的，包括后期的软件更新和硬件维修配套都依赖于国外的石油装备企业。尤其是海上石油装备，我国刚处在初期阶段。这些领域都被国外的著名的石油企业垄断。

在沙特，著名的石油工程服务企业云集。阿美石油公司采用的标准也是借鉴或者直接从欧美发达国家搬过来。这就导致投标时候，中资企业的装备需要进行大规模的采购和配套，以达到业主的要求。对于业主装备要求以及欧美企业的技术垄断，导致中资企业的装备配套过程中存在巨大的风险。2010年，中国某石油企业的钻井公司和阿美石油公司签订了气井钻探合同后，在后来的装备配套过程中，由于种种原因，虽然设备的配套投资花去上亿元人民币，也没有通过业主最终的设备验收，最后导致合同终止，也直接导致阿美对于该油田企业气井钻探资质的注销，也给该钻井公司造成了巨大的经济损失。

（三）项目信息跟踪和信息可靠性风险

根据沙特的相关法律法规，石油工程服务项目都采取公开招投标的模式，按照国际招投标管理实施。但是在具体的运作过程中，由于中资企业进入沙特相对于欧美、韩国和日本等国家较晚，因此，对于市场信息的跟踪和市场信息的可靠性分析能力较差，主要表现在以下几个方面：首先，某些关键市场信息不透明，信息来源渠道单一。由于语言和文化的差异，这类情况经常发生。其次，项目跟踪人员不熟悉沙特政策和资源状况，获取信息能力不足，信息来源渠道不可靠。最后，信息收集不及时、获取不完整。

（四）投标报价和策略选择风险

在具体的投标过程中，投标文件的报价和策略失误，导致报价过高或者意想不到的低价中标后果。这方面的风险主要由以下原因：首先，对沙特石油工程服务业惯例、标准及管理程序了解不深入。其次，前期投标调研不够充分，投标文件研究不透彻，报价测算不准确。第三，对于材料供应商和工程分包上资源掌握的过少，材料询价和分包询价不准确，导致投标报价不准确。第四，投标报价方式选择不当、策略运用不当。

（五）石油工程服务项目的市场决策风险

中资企业经营管理模式相对落后，行政命令性指令在该类企业中畅行，企业的决策机制的奖惩制度缺位。在执行某些重大的市场决策时，缺乏专业人员的参与，不注重专业人员的参考意见，导致某些项目面临的重大的决策风险。

以上提到的决策风险主要有四类情况：第一类是凭借所谓经验，想当然开拓海外市场；第二类是高估自己的能力，一心要抓大项目；第三类是为了一时的利益，饥不择食、盲目投标拿项目；第四类是为了业绩，不顾后果，盲目拿项目。

以上提到的是在沙特石油工程服务市场开发环节经常碰到的五类风险，当然，除了以上还有财税、法律、劳工当地化等其他风险，这里不做详尽描述。

二、沙特石油工程服务项目的市场风险防范

国际石油工程服务项目的市场风险防范是指在通过对国际石油工程承包项目的市场开发环节中的各种风险的表现和具体分析，结合项目的实际情况寻找出相应的，最有效的市场风险防范措施和处置方法，以有效地消除市场开发环节中的项目风险或控制项目风险。

针对以上提出的沙特石油工程服务项目市场开发环节存在的市场风险，采取以下积极措施进行风险防范。

（一）制定切实可行的市场开拓战略，明确市场定位

沙特石油工程服务市场门类齐全，上游涵盖了钻井、物探、油田综合服务、油田设施、气体处理厂、输油管线和罐群等各类工程项目。为了大力开拓该市场，要做好两方面的工作：

首先，分析沙特石油工程服务的主要对象-阿美石油公司的发展重点和倾向，尤其是下年度的预算重点以及中、长期油田开发规划，从中找到本企业的市场重点，提前规划，有意识加强相关方面的人员、资金和设备投入。

其次，中资企业必须认真分析该市场构成，对于其他外资竞争者和本地的承包商实力进行比对和调研，确定本公司的市场方向，尽量做到人无我有，人有我优的程度，取长补短，发挥自己在某些领域的领先性优势，细分市场，准确定位。

（二）进行全面的市场调研工作，制定项目可行性研究报告制度

沙特虽然属于穆斯林国家，官方语言是阿拉伯语，但是由于长期坚持亲美政策，英语已经成为该国的通用语言。主要的业主公司以及该国的商贸活动，英语书面或者口语通行，这为中资企业提供了良好的语言环境。在进入该市场的是时候，需要派驻懂英语和技术的管理人员进行长期的市场调研工作，尤其是对于与石油工程服务行业的主要业主、承包商、供应商、分包商情况有详细的了解，在此基础上制定项目的可行性报告，避免各种无根据的市场决策，指导市场开发工作。

（三）拓宽项目跟踪和信息获取渠道，了解业主的招投标程序

沙特的石油工程市场比较正规和成熟，国际化程度较高，对于承包商的信息渠道比较公开，需要中资企业安排专业的投标团队收集该类信息，了解业主的招投标程序和运作规律。

（四）选择有实力的和中介公司，与业主保持良好的沟通

沙特虽然取消了强制制度，但是由于沙特和中国的文化差距以及风俗习惯差距较大，因此，为了更好的和业主保持良好的关系，建立长期的合作伙伴，市场开发之初有必要选择有实力的和中介公司，消除因为文化差异而造成的各种误解，建立和业主的良好关系。

（五）与分包商和供应商建立战略伙伴关系，采取灵活多变的投标方式和报价策略。

第9篇：海外市场开拓案例范文

编者按：

TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中国企业的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天――一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。

不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

中国企业最欠缺的是核心竞争力，而这个东西又刚好是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产，任何企业在它的面前无法投机取巧，倒是需要怀揣世界的“心”，戒除浮躁，强身健体，才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标。

20年后，柳传志还清晰地记得第一次参加IBM PC商会议时的窘迫与惶恐。

那天，40多岁的柳特意穿上父亲赠送的一套老式西装，坐在最后一排，没任何发言机会。那时的联想，还只是中关村众多国外品牌PC商中毫不起眼的一个。任何一次小小的失误都可能导致满盘皆输。

弹指20年，这家当时连“搬箱子”业务都做得勉强的中科院计算所下属企业，已经成长为在中国独占30%市场份额、亚洲第1、世界第9的电脑制造商。意犹未尽的是，柳传志始终以一个“蛇吞象”的故事把IBM的PC业务纳入囊中，一举坐拥世界第3大电脑供应商的交椅。

站在鲜花和镁光灯下的柳传志宣布这一消息时难掩心中的激动：对比20年前，台上与台下、奢华与寒酸，从微观的视角彰显了改革开放带给中国和中国企业翻天覆地的变化。

发生在柳传志身上的一切，不过是中国企业国际化之路的一个缩影。

第一章：失败“魔咒”下的并购

发生在联想身上的故事并非个案。在此之前，中国联通并购香港盈科电讯、京东方并购韩国现代液晶项目和冠捷科技显示器项目，以及中国最大的电视机制造商TCL连连出手，把欧洲传统的家电名牌施奈德（德国）、汤姆逊（法国）、阿尔卡特（法国）的相关业务置于麾下；而中国最大的家电制造商海尔在经历了数年的海外市场开拓之后，正竞购美国第4大家电制造商美泰克，意欲借此跻身世界3大白色家电厂商行列。

跨国并购是一种捷径？

一波又一波的跨国收购让华尔街感到有必要迅速调高对中国企业的认识，美国洛杉矶的斯特拉斯海姆全球顾问公司总裁唐纳德・斯特拉斯海姆说：“中国将掀起今后10年世界历史上最大的并购热。”

必须注意到，已经发生、正在发生或将要发生的类似并购还有很多，其中的买主无疑都是中国企业的优秀代表。但如果把它们的成功仅归因于高速扩张的市场容量， 显然有些武断。在全球竞争最激烈、也最国际化的中国市场，它们无疑都是战胜了包括跨国公司在内的大量竞争对手之后才最后胜出。接下来，成为跨国公司、进军“世界500强”就成了中国众多企业心中难以磨灭的图腾。但是在发展到一定规模之后，中国企业普遍遇到了难以进一步做大的一道“坎”，而收购就仿佛成了实现这一“辉煌”愿景的捷径。

有趣的一幕是，在中国企业高速成长的同时，它们的国外同行和对手却在无奈地远离辉煌，日渐没落，甚至走入困境。IBM作为PC的鼻祖，其PC业务却成为数年连续亏损的鸡肋；施耐德、汤姆逊和阿尔卡特等欧洲知名品牌，也在遭遇着同样的煎熬。

一个要买，一个要卖；一个缺少品牌、渠道、研发，一个拥有这些资源但渴望有人来盘活，新的时局似乎为中国企业提供了通过并购进入国际市场，成为跨国公司的“战略机遇期”，他们似乎没有理由放弃这“天上掉馅饼”的好事。因此有德国一家咨询公司振振有辞地提供数据指称去年该国就有近300家企业被中国企业买下。

德国人的担忧很现实。目前，中国鼓励国内企业走到海外去。从海尔出巨资将自身的生产基地建立在海外，到TCL以区区800万欧元收购施奈德，再到联想收购IBM的PC业务，中国企业向海外扩张已经引起了国内外广泛的关注。

上帝果真如此青睐中国企业吗？

失意的比例

上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”，在90年代形成愈演愈烈之势。1990年，全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元；1998年这个数字猛增到25，000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。

并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。

20∶80，一个悬殊的比例似乎成了套在企图通过并购实现成长的企业头上的“魔咒”，很多企业在并购之前都认为自己会是那幸运的20%，结果却证明他们不过又是并购失败案例群中的一个新注脚。日本索尼公司和“美国在线”就是这样的“冒失鬼”。

索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金（当时日本公司收购美国公司的最高出价）收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想――不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。

现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单且草率：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。

这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购，但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想：索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。

无独有偶，在互联网甚嚣尘上的年代，“美国在线”（AOL）眼瞅着时代华纳公司丰富的线下内容，以为加上传统的娱乐基础定能打造出世界首屈一指的网络与现实结合的内容联合体，既能吸引年轻的网络消费者，又能维持老用户，由此产生具有最大消费群体的娱乐公司。因此，2000年，AOL以创纪录的1062亿美元收购了如日中天的时代华纳。

事实证明，时代华纳和AOL结合的冲动不能持久。在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然倒塌，曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程。

TCL再添悔意

索尼和时代华纳的教训并没有因为出井伸之的成功扭亏而就此消失，它已真切地在TCL身上得到具体体现，并让后者初尝并购的艰辛和苦涩。事实上，TCL与阿尔卡特组合的新公司（T&&A），正在遭受的困境与索尼曾经的遭遇非常类似：想当然地对前景报以乐观，未能充分估计到合并后的麻烦。

要知国际化的“所以然”

上世纪末期，无数的中国企业提出了要做“中国的索尼”或者“中国的松下”。三星在新世纪通过在数字技术上的突破实现爆发式增长后，又有不止一个中国企业要做“中国的三星”。联想开始向惠普学习，向IBM学习，但通过押注奥运TOP计划，则可以看出联想明显受三星奥运战略的影响。

确实，由于社会制度、文化历史机遇等条件上的差异，欧美企业的成功模式对中国企业来说很难得到模仿或者借鉴。其实，即使同属于PC制造，戴尔成功的很多因素也是联想所不具备的，比如成熟的大市场观、强大的金融市场和发达的经理人市场等因素，所以更好地研究索尼、三星等日韩企业的发展模式对中国企业意义更大。

但如果只是看到了和日韩企业相比，中国企业在核心技术上的缺失并因此导致在海外市场的受阻，则显然只是触及了问题的表面，是知其然而不知其所以然。

所以，三星在新世纪的爆发式增长，固然有押宝的因素，但更重要的是此前数十年在技术和人才积累上的优势喷薄而出所形成的自然结果。索尼产品真正征服世界的决不是因为“SONY”这个国际化的名字，而是索尼在品牌定位的背后所开发的一系列世界首创的激动人心的创新产品。

这就意味着，换标、品牌定位、广告宣传，固然是一个品牌和企业走向世界做大做强的必要步骤，但是如果仅仅止于这些工作，也只是徒有其表，失去了创新产品支撑的创新品牌就只能名不副实，而不竭的创新产品又来自于持续的技术投入和企业创新精神。

要补该补的课

表面看，国际并购正好可以根除中国企业的病根，以联想并购IBM PC业务来看，后者作为PC的鼻祖，在该领域（特别是笔记本制造技术上）拥有大量的专利、技术以及研发力量，正好可以弥补联想在技术开发上的不足。然而，这同样不能保证联想在技术上能够保证长期领先。

中国企业普遍走的是引进技术或者引进设备组装生产的路子，依靠的是灵活多样的销售策略和对非理性的国内市场特点的准确把握，技术开发的投入很少，普遍缺少核心技术积累。

因为盈利基数偏低，这不足以支撑庞大的研发费用，而因为产品研发的短缺，无法形成产品竞争力，开拓国际市场的力度就比较小，难度则大。这是中国企业捉肘见襟的“难言之隐”。

他们中的大多数是在技术引进――落后――再引进的怪圈中循环而得不到提升，最后导致企业规模一边在做大，一边却始终无法摆脱核心技术受制于人的命运。

依靠引进技术的发展路线带来的主要问题是产品同质化现象严重，因此引发的价格战使一些企业在规模上做得很大，赢利水平却不高。典型事例如中国的DVD、PC 和彩电产业，大部分利润也转移到了掌握技术、核心部件、标准的跨国公司手里，中国企业赚取的只是一点可怜的加工费。经验显示，坚持走技术和发展路线的企业不是被淘汰出局就是在苟延残喘。

最新的WTO统计数据显示，中国彩电企业的生产量约占世界彩电总产量的一半，但当该产业从普通彩电向高清平板化升级时，因为液晶技术和等离子显示技术的核心部分分别掌握在夏普和富士通手上，国内彩电企业却因无能为力而不得不掀起新一轮的引进浪潮。

尽管戴尔在国际市场上是个公认的“没有技术”的公司，研发费用比例非常低，但由于其销售规模巨大，他们每年用在研发上的开销仍然高达5亿美元，而这已经接近原联想全部销售额的1/6。

对比于索尼、三星等日韩企业在核心技术投入上的坚持，中国企业多了一份追逐眼前利益的灵活，却少了一种坚持不懈的精神，在四处碰壁后才发现，有一些事情如培育核心技术、核心能力是无法省略的，我们以为可以绕过去，最后却发现必须回头重新补课。

对这一课，并购可以作为一种手段，但不能从根本上解决问题。因为一直有难题摆在中国企业面前。

在国外自建渠道发展自主品牌要面临各种困难和不测风险。欧美市场是高度结构化的理性市场，已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。以做代工起家的台湾宏电脑公司在1990年代曾以自有品牌开拓欧美市场，在投入数亿美元不见成效之后不得不无奈退出;联想也曾经雄心勃勃的要以自有品牌走向国际市场，但在柳传志向宏董事长施振荣请教如何进行国际化的问题后，柳打消了先前的念头;海尔从1998年开始进军国际化，坚持“先难后易”的发展路径，以自有品牌进攻欧美市场，为了避开贸易壁垒不惜逆国际潮流把冰箱制造放到劳工等各种费用都数倍于国内的美国，但几年下来也是雷声大，雨点小。

事实上，中国企业还有多元化发展的路可走，但IT因素却又在无形中制约着他们，三大企业无一不在尝试中身撞“南墙”。

联想、TCL都曾希望以多元化的方式来取得进一步的增长，但多年的尝试以失败告终；海尔尽管号称是中国多元化比较成功的企业，但从冰箱市场出发，也仅仅成功的扩张到洗衣机、空调等临近的白电市场，进一步向小家电、电脑、电视等业务领域发展就遇到了麻烦。

强身健体是关键

俗话说“贫贱家庭百事哀”，对于中国企业来说，留在国内就会慢慢“憋死”，走自我发展国际市场的道路困难重重，通过并购实现国际化又荆棘密布，难道它们就只能听天由命任人宰割吗？

真实情况远不需要中国企业如此悲观，生长于一个有着13亿消费人群的高速发展的庞大市场内，是中国企业的幸运。中国市场的庞大规模和多样生态，即使在中国加入WTO，跨国公司大举进入之后，仍然为中国企业留出了巨大的战略回旋空间，联想电脑向5、6级市场的拓展就是一个例证。清华大学经济管理学院李稻葵教授就指出：中国具有大国经济的实力，中国企业完全没必要、也不可能走日、韩企业的道路。把2亿农民动员起来去搞加工生产，承担不了中国经济腾飞的重任，世界经济也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中国生产什么，什么就不值钱，中国进口什么，什么就涨价”，依靠承接世界制造业的转移实现经济增长的发展模式已经开始显示出负面效应。

走出一条中国企业独特的发展道路，需要中国企业家在没有路标上的发展路途上的“雄才大略”，但首先需要对以前的企业发展模式进行一系列的反思：为什么“市场换技术”换不来技术？为什么企业规模在高速发展，企业的竞争优势却没有获得相应的提升？

和日、韩已经实现跨国经营的先进企业对比，中国企业存在这样那样的不足，但本质上说，中国企业更是缺少了一种精神，一种真正的依靠创新提升企业价值的企业家精神，尽管不断有企业以“民族企业”的旗手自居，却除了低级的价格战之外，看不到技术上的进步，看不到经营上的创新，看不到真正为消费者着想的真诚与谦卑。

技术可以买来，但研发能力买不来；管理可以引进，但核心竞争力无法引进；人才可以吸引，但理念无法形成。北大光华管理学院张维迎教授把核心竞争力形象地比喻为：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，无论有着多么高明的手段，无论有着多么好的机遇，无论利用什么样的外部资源，在竞争的市场环境中建立起企业自身独特的核心竞争力这一关都无法取巧，需要企业静下心来，戒除浮躁，强身健体，才是真正的强企之路。