企业文化交流精选(九篇)

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第1篇：企业文化交流范文

一、抓住当前践行企业文化有利时机，找准切入点，迅速将理念与行动联系起来。

企业文化部分内容在生产实际中已经存在，新的文化内容充实进入我们的文化传统，需要我们及时地引入生产生活实际，及时将新理念和新行为结合起来。创造价值、不断丰富文化内容，关键是不断的在员工的生产生活中找切入点，迅速将理念与行动联系起来。改制前的川中油气矿招待所门口“艰苦奋斗、增储上产”的八个金光闪闪的大字，描述了我们那个时期的企业价值观念，但是随着机构改革、管理水平的提高，面对新的世纪和日新月异的现代生活，需要有更新更广更深的文化来充实我们的企业和员工队伍。《企业文化手册》就是一个与时俱进的产物，它是一个提炼升华的成果，对企业和员工都有积极的指导作用。当前，分公司提出了2004~2010年“52135”的近期发展目标，矿区也提出了“6533”目标，矿区面临着的巨大生产经营任务既是挑战也是机遇，完成这样的任务需要我们用新的文化来激励广大员工。随着作业区的轮班制的推行，工作制度的较大改革也会让我们的员工感觉无所适从，需要用文化指导他们的具体行为。比如：在轮岗休息的两个月里，我们员工干什么？我们就可以用我们的学习理念来教育他们“放弃学习就等于放弃自己”。所以当前践行企业文化的切入点不是一个点，而是方方面面的多个点。抓住当前有利时机，把我们的工作实际同我们的发展目标、价值体系、行为规范联系起来从各个方面切入，就能推动我们的工作。

二、践行企业文化要从重点工作开始抓，从具体案例入手，持续开展宣传教育，逐步辐射到企业和员工生产生活的各个方面。

油气矿以石油天然气的勘探开发和营销为主业，但各个基层组织分工不同。油气勘探开发、油气运输、天然气净化及液化、压缩天然气加工、油田科研等各个环节都有自身的重点工作要求，因此抓企业文化建设不可能千人一面，需要从组织的重点工作、主要矛盾着手。比如，以安全生产为主的基层单位，就以安全理念为指导，从建设安全文化入手，在生产计划上要安全、在工作程序上要安全、在防护设备上要安全、在员工生活习惯中要安全，达到“付出一万的努力防止万一的发生”；以科研为主的单位就要切实的用科技理念、科技人员行为规范武装科研队伍。企业文化的建设不可能一蹴而就，形成一种企业文化是通过员工长期的努力，养成习惯，最后才形成文化。从员工中的一个人、一件事、团队的一个会议、一次活动着手，建立我们富有特色的油气生产管理案例手册，对我们油气生产有极其现实的指导意义。案例具有典型的示范效应，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例来教育我们的员工，用案例来推动我们的工作。以案例为载体的持续宣传教育也不能松懈，一个观念的根植需要较长时间的引导灌输，不断地强化舆论氛围，最后达成共识。在这方面，油气矿具有较完备的宣传阵地，通过电视、网络，开展各类座谈、征文，都是有效的途径和方法。

三、践行企业文化要与企业管理的规章制度相结合，要从软到硬，再从硬到软。

企业文化在管理当中是一个形而上的东西，它涉及到企业经营管理的方方面面。我们的价值体系、行为规范要在经营管理中起促进作用，需要我们通过制度来规范，不断强化，形成自律。把企业文化同管理制度结合起来，这项工作也具有长期性、强制性和相对稳定性的特点，而且部分内容已经结合的很好了，比如：在实际生产中，我们部分理念的内容已经在业绩考核中得到了体现，“安全一票否决制”就强化了安全理念的执行力度，贯标体系就说明了我们“产品如人品、质量是生命”的质量理念。但是,也有部分理念尚在一个模糊的认识不清的阶段，这就需要我们把这些理念量化、细化和程序化，进行目标管理和业绩考核。比如我们的用人理念，建立真正有效的人才发展、竞争、激励机制，就需要一套切合实际的人才机制。比如我们的学习理念，怎样做好员工技能教育、素质教育，不是一句话就能说清的，需要系统的考虑员工的实际工作水平，工作要求、自身愿望等各方面情况，才能建立起系统的员工教育培训机制。通过对企业文化的宣传、用规章制度进行硬性的强化，有效的促进文化氛围的形成，最后用文化来改造我们的员工，这就是一个从软到硬，再从硬到软的过程。

四、践行企业文化要抓好井岗班组、车间、作业区（厂）的管理者示范工作。

第2篇：企业文化交流范文

__x实业发展有限公司是中国节能环保集团公司全资子公司，成立于19__年7月，注册资金__亿元，主要从事绿色建筑的开发和经营。20__年下半年，公司明确以“13577”为战略目标（即到2015年，公司总资产将达到__亿元，营业收入达到__亿元，利润总额达到x亿元），以“成为华东地区知名的科技型绿色建筑企业，让我们的家园更绿色，生活更美好”为愿景，充分发挥中国节能品牌和专业优势，先后投资建设12大绿色园区，建成（含在建）建筑面积__万平方米，规划建筑面积超过__万平方米，初步形成绿色产业园、绿色商务园以及绿色生活园三种业态齐头并进的开发格局，集聚节能环保企业产值近千亿元。此外，公司广泛参与节能环保产业投资开发，业务涉及太阳能光伏发电、风力发电设备制造、日光照明设备制造、餐厨垃圾处理等领域。

作为集团系统内一家成立20余年的子公司，中节能实业公司在多年的发展和积淀中，去伪存真，在企业文化建设方面逐步形成了一套适合公司发展、系统全面、员工认可的工作体系。张超董事长到任后，明确提出“定战略、抓执行、带队伍、树文化”的工作理念，进一步把企业文化建设提到了一个更高的层面，加强企业文化建设，在公司营造团结干事、和谐共事、用心做事，尊重、包容、分享、感恩的文化理念显得更为突出和重要。为此，公司将多年形成的好的文化传统进行总结、提炼，明确企业文化定位为“绿建文化”，企业精神为“锲而不舍，追求卓越”，企业价值观为“尽职尽责，和谐共赢”，努力构建“1618”文化体系。“绿建文化”指在公司实现“13577”战略目标的征途中，建筑项目达到绿色星级标准，实现绿色、循环、可持续的发展目标，建设和谐、阳光、奋进、温暖的精神家园。“1618”指“一个中心，六大工程，十八项措施”，具体含义为：以绿建文化为中心，以强基工程、先锋工程、人才工程、文化工程、品牌工程、廉政工程为载体，以丰富多彩、形式多样的工作和活动做支撑，将企业文化这一软实力转化为公司发展的内在动力，以文化发展促进公司发展，推动战略目标的实现。

一、以强基工程为根本，深化组织建设强堡垒

重视并加强组织建设，是充分发挥基层组织战斗堡垒作用，有效激发党员工作热情和活动激情的根本保证。在公司领导的重视和支持下，我们严格做到“三个必须”。一是必须健全组织。在有条件的子公司及时成立党工团组织，目前，公司系统共有党委1个，系统工会1个，团委1个，党支部11个，工会10个，团支部8个，确保了组织建设工作开展顺畅有力；扎实推进“两培养、两推荐”工作，努力把业务骨干培养成党员，把党员培养成业务骨干；把党员业务骨干推荐为中层干部，把党员中层管理骨干推荐为管理决策人员，做到一个支部就是一个堡垒，一名党员就是一面旗帜。二是必须落实责任。为深化责任制考核，年初，党委书记与各子公司第一经营责任人签署《作风建设、企业文化建设和党风廉政建设目标责任书》，并在年度考核中占据一定比例分值，以考核促管理，以考核强效益。在八项规定和群众路线教育实践活动的推动下，领导干部带头改进作风，深入基层开展调研，帮助企业解决实际困难，了解职工群众心声，切实做到排民忧、解民难。三是必须强化堡垒。为扎实推进党建及企业文化建设工作，党委要求各支部做到“有计划、有活动、有预算”，年初制定工作计划，全年按计划开展活动，行政在经费上给予保障支持。在群众路线教育实践活动中，公司把“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求贯穿始终，着力解决领导干部作风建设方面存在的突出问题，努力打造一流作风，建设一流领导班子，争创一流工作业绩。

二、以先锋工程为指导，激发全员热情争模范

公司的发展，需要依靠全体人员的力量，创先争优，形成合力。为此，我们充分发挥党工团组织优势，创建有效载体，充分发挥不同层面员工的先锋示范作用，在公司形成 “人人学先进、人人争先进”的良好风气。一是党委以创建党员先锋岗为载体，以部门争创、部门评议、党委考核的方式，通过树岗立牌，明确目标，调动党员积极性，在工作中发挥先锋模范作用。二是工会以班组建设为载体，通过有效的手段和方法，不断完善加强班组建设管理机制，最大限度地调动基层一线员工积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与

综合素质，实现员工与企业和谐发展、共同进步。三是团委以创建青年文明号为载体，为青年员工施展才能提供一个良好的平台，发挥青年人的优势和特长，调动主观能动性和工作积极性，在促进青年员工学习成长，青年员工学有榜样方面发挥有效的示范带动作用。

三、以人才工程为示范，提升员工能力促发展

员工的能力和素质在一定程度上决定着企业的可持续发展能力。用好人、培养人，势必为公司快速发展起到积极的推动作用。在张超董事长的积极倡导下，公司加大人才队伍建设，积极践行“人才强企”战略，实施“五四三”人才工程。一是开展“五层”培训，把公司员工分成五个层面，即高管干部、中层干部、后备干部、基层员工、新员工。结合不同层级干部员工的岗位胜任力要求、个性需求等，量身订做培训方案，开展全员、全方位的立体教育培训，全面、持续提升员工综合素质和专业能力，使公司人力资源得到不断“充电”和“增值”。二是实施“四鹰”计划，遵循“高管带中层、中层带骨干”的育才理念，深入推进“四鹰计划”实施（“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和“雄鹰计划”），深化内部导师管理，加强后备干部选拔、储备和培养，实行后备干部轮岗交流，新员工和毕业生下基层锻炼，青年员工讲课活动等，营造良好的内外部成才环境和机制，实现“人尽其才，才尽其用”的目标。在内部导师工作中，公司目前共结对24对，以“一对一”、“一对多”、“多对一”的形式，从部门内部结对到跨部门结对帮扶，配套“培养效果测评”、访谈、座谈等内容，学员从“要我学”到“我要学”的局面初步打开。三是强化“三维”考核，构建以全员业绩考核、部门（子公司）业绩考核、干部任职考评为三个维度的考核评价体系，实行月度、季度、年度考评，对员工工作作出合理的评价和考核；部门与子公司业绩相互捆绑、相互促进，达到部门与子公司共同进步、共同提高的目的；强化干部任职考评，坚决履行干部任前谈话、民主测评、员工访谈等程序，确保选拔任用的干部德才兼备，胜任岗位要求。通过立体式、全方位的考核，达到以考核促管理、以考核强能力、以考核增效益的目的。

四、以文化工程为引领，营造良好氛围聚人心

文化工程的建设，是增强员工凝聚力和向心力的重要抓手，也是企业文化建设的重要组成部分。在多年的探索与实践中，公司将一些好的经验和做法予以固化，使“三有文化”体系不断得以充实和完善。一是有内涵。不断加强学习型组织建设，坚持每年举办读书演讲、读书征文、交流学习等活动，引导员工养成勤读书、勤学习、勤思考的好习惯，在公司内部营造终身学习、全员学习、团队学习的良好风气。深化职工书屋建设，不断丰富更新图书室书籍，为员工学习专业知识、综合知识，提升文化素养创造良好的条件。以“走出去、请进来”的方式，先后与横店集团、中控集团等一些优秀单位开展对标学习，了解其他企业在经营管理和企业文化建设方面好的经验和做法，取长补短，加以借鉴，为我所用。二是有活动。创新活动形式，丰富活动内容，坚持开展体育比赛、趣味运动会、健步走比赛、春游活动；本着节约的原则，创新开展周庆座谈、新春联欢，成立各种兴趣小组，设立员工活动室等，为丰富员工业余文化生活创造必要的场所和条件，激发员工活动热情和生活激情。三是有关爱。坚持开展“郭明义爱心帮扶”活动，对社会困难弱势群体及公司困难员工进行帮扶慰问，并作为一种长效机制坚持下去，履行社会责任，使员工在奉献爱心的同时接受教育，感悟生活。近三年，公司帮扶贫困家庭、贫困学生及困难员工共计300余人，员工个人捐款30余万元，员工参与人数达700余人次。与此同时，公司还对员工的难事、急事、险事给予关心，尽所能的给予帮助；定期与外派员工进行座谈，建立外派人员家属“亲情联系卡”，对其生活进行关怀和帮助；坚持“三必谈”政策，即对新任免的干部必须进行谈话、对绩效考核不合格的员工必须进行谈话、对思想有波动的员工必须进行谈话，在干部员工成长成才的过程中给予更多的关怀和帮助；同时，员工生病住院时进行关心慰问，每年组织一次职工体检等，强化人文关怀，不断增强员工凝聚力和向心力。

五、以品牌工程为导向，建立行业标杆树形象

基于中节能实业公司以“绿色建筑”为核心主业的战略定位，在“中国节能”本身具有的品牌内涵和已经形成的品牌影响力下，中节能实业公司致力于把集团的品牌价值规范地、充分地运用到绿建项目上，树立起公司自身在绿建业务板块上的品牌价值，为招商、投资和营销工作创造良好的条件。因此，我们坚持做到“三个抓好，三个构建”，一是抓好信息宣传，构建网络、通讯平台，充分利用外网、《节能发展》通讯载体，将公司面向市场、服务客户的理念、先进的做法以及所取得的业绩对外进行宣传，提升公司在集团内和业界的影响力。二是抓好形象宣传，以集团vi标准以及公司的品牌构架体系为准则，构建适合三种业态所针对的不同产品和对象的品牌体系，从内部使用和对外宣传上，规范日常标识。公司明确将“杭州绿色建筑科技馆”作为公司对外宣传的形象标志物，更新和完善公司礼品、办公用品的定制，将公司绿建产品和绿色理念进行形象化展示，扩大公司的影响力，在体现公司文化特色的同时也起到较好的品牌宣传作用。三是抓好品牌宣传，构建绿建产品推广渠道，通过建设高品质的绿色园区，形成中节能实业公司特有的绿色建筑风格和品牌特征；未来，我们还将在各园区设立专门的展示馆，全面、准确地宣传“中国节能”、中节能实业以及园区入驻企业，向各级政府、入园企业及潜在客户进行广泛宣传，提高市场认知度，增强客户的忠诚度，为园区招商工作做好服务。

六、以廉政工程为目标，创新惩防体系树正气

第3篇：企业文化交流范文

关键词：全球化；员工培训；交流；分布式管理系统

中图分类号：F24.32 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）14-0128-02

一、现状与问题

1.培训学时难以保证。传统培训往往是“集中式”的培训，通过集中的时间、地点，把分散的员工聚集起来请相关专家讲授或交由培训机构负责。这种培训方式企业不仅要花费大量的人力、物力、财力，还存在“工学矛盾”（即员工因工作繁忙、事务多，无法脱产学习，常与培训时间冲突等），造成培训过程中有开小差、溜号等现象，实际学时自然无法保证。

2.培训质量不高。传统培训大多数是“封闭式”、“本土化”的模式，员工与授课老师互动较少，大多数属于“填鸭式”教学，员工自身技术文化素养不同，以及培训机构良莠不齐。上述问题导致培训质量一般不高。

3.难以适应企业全球化、电子化要求。企业全球化、电子化过程中，需要业务能力过硬、管理能力全面、适应能力强的人才。而传统培训过程借助网络力量较少，应用E-mail、MSN、QQ、微博、微信等即时通信和网络交流的手段匮乏，难以将网络上的知识和技术传授给员工，造成员工知识更新缓慢，难以适应企业全球化、电子化的要求。

4.沟通交流不畅。由于是集中培训与授课，员工之间以及与授课教师之间的沟通也只限于课上交流与座谈等，彼此间还有一个认识与熟悉过程，还会顾忌对方的身份与职位，远不如网上交流与沟通（如BBS等）那么方便与畅所欲言。

二、分布式员工培训与交流管理系统建设

（一）建设意义

企业培训是企业人力资源开发与管理的一个重要内容。通过培训可以帮助员工充分发挥、利用其潜能，提高综合素质，实现自身价值，提高工作满意度、工作效率和服务水平，增强对企业的归属感和责任感。员工间以及与领导层的沟通交流渠道的畅通、方式的灵活，也能有效增强企业的向心力和凝聚力，从而使企业适应市场变化，增强竞争优势，保持生命力。

国有大型石油企业历来重视对员工的培训。对员工培训是企业应尽的责任，有效的培训还能减少事故、降低成本、提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。通过分布式员工培训与交流管理系统的建设，有助于员工创造力与创新精神的发掘和培训，可有效提高员工素质以及知识结构，提高竞争活力、竞争能力。该系统建设还能克服时间和空间的距离，解决长期困扰企业员工集中培训学时难以保障、人财物花费高昂等问题；还可满足员工培训多样化的学习需求，给企业带来较大的工作效益和经济效益。

（二）系统设计

1.分布式数据库系统设计。数据库系统是由若干个站（又称为节点）集合而成。这些节点在通讯网络中联接在一起，每个节点都是一个独立的数据库系统，并拥有各自的数据库、中央处理机、终端等。这些数据库系统又可以看做是一系列集中式数据库系统的联合，其逻辑上属于同一系统，但在物理结构上是分布式的。

分布式管理系统解决了企业对分布在不同地域和时区的员工的管理培训，有效地解决了企业人力资源培训中的管理问题，如培训计划制定管理、培训项目实施管理、员工资质管理等，并能提高培训项目的申请和审批效率，及时了解培训的进度及培训费使用情况，即时了解员工持证及其他资质情况，动态全公司的培训信息，为合理分配和使用人力资源提供了决策依据。

2.基于Web的三层体系架构应用。即“客户层、应用逻辑层和数据服务层”组成的三层体系架构。因此，在本应用系统中，管理人员、员工或其他用户在“客户层”或者说客户端主要使用Web浏览器对系统各个功能模块进行访问和操作，而应用开发商是在“应用逻辑层”使用Web服务器和应用程序代码进行应用控制处理，而负责运维的人员以及数据库管理人员主要是通过“数据服务层”、利用数据库服务器为应用处理提供数据服务支持。这种三层体系模型将最为复杂的应用逻辑处理放在功能强大的Web应用服务器端实现，系统建设的成本和对客户层的软硬件要求降低了很多。

3.系统功能设计。系统主要功能模块包括：培训计划制订管理、培训实施管理、员工及资质管理、题库管理、员工交流反馈管理、系统管理。因篇幅所限，本文就上述模块的主要功能予以简要说明。

（1）培训计划制订管理

该模块主要依据企业业务发展需求，结合公司战略规划，对企业员工各项培训计划进行全面全过程管理。主要包括：计划申请、申请数据交换、计划审批、计划查询、审批结果公告与、审批过程查询与统计、报表等。

（2）培训实施管理

该模块主要就已审批通过的培训进行实施过程管理，包括实施申请与经费报批、培训学员管理、实施过程质量监控与进度管理、计划实施数据交换、即时动态与消息、实施过程数据查询、统计及报表

（3）员工及资质管理

该模块针对员工的个人基本信息、所拥有的证书情况、培训期间学习交流情况及考核结果进行全面管理，可以查询、统计员工各类资质信息等。

（4）题库管理

该模块主要实现企业内各类培训试题库建设与维护，也包括培训资料等方面的内容。

（5）员工交流反馈管理

该模块主要实现员工间多种沟通交流机制的建设与维护，以供各期学员间、学员与教师间、学员与管理人员间的多层次多渠道跨地区甚至时区间的交流。

（6）系统管理

该模块主要实现用户管理和系统内重要数据的备份与恢复、基础数据维护以及系统的升级改造。

结束语

本文主要针对国有大型石油企业全球化、电子化过程中的企业员工培训与交流存在的若干问题进行研究与分析，并结合作者工作实际，提出一种分布式的员工培训与交流管理系统建设的方法与思路。希望通过本文的研究和探索，为中国大型石油企业走向海外提高国际竞争力、培养合格人才打下基础。

参考文献：

[1] 刘景民，赵美玲.石油企业国际人力资源管理与开发的挑战与对策[J].石油天然气学报，2005，（2）：263-264.

第4篇：企业文化交流范文

供电文化本来所具有的行业特殊性，形成了属于自己的文化圈。但是供电企业的文化交流多限于供电业之间的文化交流，他们共同分享和促进供电行业的先进的生产经营模式的不断进步，对于其他行业则关注度相对较低，与其他行业进行企业文化交流则相对不足，这种行业间的文化沟通不畅，在一定程度上对供电行业的文化与全社会的整合产生了影响。

文化作为社会进步发展的重要内容，也是企业不断进行创新的重要的内在动力之一。在经济全球的今天，企业面临的竞争不仅仅是国内企业，还有来自国外优异的企业的竞争压力。在这种情况下，只有企业拥有了先进的企业文化，企业才能在激烈的竞争中占据优势，在市场中赢得一席之地。

（一）推行不断创新的企业文化

由于企业所处于的大环境是不断变化的，所以企业的面临环境也是不断变化的，这就需要企业根据环境的不断变化，不断的调整自己的战略。对于电力行业来说，企业的外部环境也是不断的发生变化了，尤其是在电力行业进行改革之后，大环境更是发生了翻天覆地的变化。电力行业进行改革之后，也从计划经济走向了自主经营、自负盈亏和自我发展的道路。经济的增长方式也从粗放式向集约型发展，更加的注重产品的质量和服务。同时市场的竞争更加的激烈，竞争也从国内行业的竞争向国际同行业的竞争发展。开放型和经济性的企业文化对原有的企业文化产生了严重的冲击。

（二）强化供电企业领导的文化意识和能力

企业的领导者是企业文化的倡导者和创立者，也是企业文化的重要体现方式，也是变革企业文化的变革者。企业的领导者在企业文化的建设中必须具备以下几种能力：一是具有敏锐的洞察力。企业文化是与企业的经营管理活动相关的，领导者想要获悉企业的文化就需要对员工的经营活动和日常行为进行观察，通过这些表面活动，观察其背后的体现的企业文化。二是企业文化的感受力【2】。领导者在感受到企业文化之后，还要理解企业文化，分析企业文化，并且引导企业文化向着正确的方向发展。三是，文化整合能力。之所以要整合企业文化主要是通过文化整合，让企业文化得到员工的认同，领导者的职能之一就是管理和引导自身企业的文化，从而更好的促进供电企业的长远发展。

（三）创立与众不同的目标企业文化

第5篇：企业文化交流范文

鲜红团旗飘扬在美丽经开

上午九点三十分，青年志愿者们齐聚观山公园，集体宣读了活动倡议书：“成为保护马料河的先行者，成为马料河的守护者，并向破坏马料河生态环境的行为宣战”。随后，志愿者分为3个小组，在马料河上下游沿岸和观山公园进行路面清扫、垃圾清理活动，有效维护了马料河周边干净、整洁的卫生环境。在结束河道卫生维护活动后，三个小组分别走访了马料河沿岸的南天电子信息产业公司、昆明赛诺制药公司、云南建投集团，开展了交流座谈、环保宣传的活动，并在各企业工作人员的带领下，参观了各企业的厂区、办公楼、产品、生产流水线，各单位青年得到了相互交流学习的机会。

《青春雷锋》：像一盏灯，照亮黑暗

下午，在经开区文化馆的大力支持下，青年志愿者们参观了文化馆各活动室、图书馆、电子阅览室，一同观看了电影《青春雷锋》，影片撷取了雷锋助人为乐的动人故事，用青春的笔触，为观众展现了一个质感丰盈的雷锋，一个永远澄澈、永远年轻的雷锋。深深地震撼了每一位观影青年。

“一个人做一件好事容易，做一辈子好事却很难，我很佩服雷锋的执着”，“万事开头难，今天我们不是开了一个好头了吗？”下午四点三十分，活动在团员青年们的欢声笑语中结束。

开展文化交流，加强区域团建

第6篇：企业文化交流范文

全球经济一体化使得中国企业的商务活动，技术交流与合作国际化，预示着我国已经完全步入了国际经济一体化的环境之中。在这种条件下，市场经济的特征日臻显现，企业参与市场竞争也必将进入到一个新的阶段，呈现出日趋激烈的态势。处于知识经济时代，快捷传递的信息、高速发展的科学技术，致使生产同类产品的企业越来越多。在产品日益同质化的前提下，现代企业的竞争越来越追求差异化战略，越来越突出地表现在企业文化的竞争上。企业文化是一种产生于企业，扎根于企业，与企业相互依存，依附于企业的文化，仅能生存和适用于企业这一空间的文化，即企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。因此，外资、合资和民族企业，其企业文化无不打上本土文化的烙印，具有浓重的本土文化色彩，而企业文化发展的总趋势是国际化、本土化、多元化、人性化。因此，构建企业文化教育体系，开展企业文化教育，培养精通企业文化的复合型外语人才，不仅能主动吸纳外国优秀的企业文化，并将其融合到中华民族的优秀文化之中；而且对于企业文化的建设，培育新型企业文化以及主动传播企业文化都是十分重要的。

二、企业对复合型外语人才的需求

入世成功将带给中国企业无限的发展机遇，同时也使中国企业面临着更大的挑战，跨国公司大量涌入中国，国际直接投资大幅度增长，在跨国公司本土化的进程中，企业文化的国际化、本土化急需大批既懂企业文化又掌握外语工具的专门人才。另外，中国企业的发展和走出去战略的实施，企业对复合型外语人才的需求越来越占据重要的地位。实用性、专业性和层次性构成人才需求的主旋律，而企业文化是人才需求中的普遍要求，从求职者择业和企业用人两方面都要求外语人才了解企业文化。另一方面，企业文化由美国、日本首倡， 80年代才传入中国，我们的民族企业在这方面急需加强。因此，加强外语人才的企业文化培训，使他们了解中外企业文化的内涵和差异，了解企业文化的传播方式、手段以及企业文化对企业重要性，无疑对迎接就业挑战是大有裨益的；另外，既懂企业文化又掌握外语工具的人才在国际间商务活动和技术交流以及文化交流中将发挥重大作用，并将大大提升企业的国际竞争力。

经济社会的发展，学科专业间交叉融合，淡化专业，特别是淡化外语类专业将成为一个发展趋势。语言类专业的人才相对于其他学科专业的人才而言，他们学习掌握的只是一种交流工具，如果不掌握交流的内容，即简单的外语人才将陷入就业的困境，外语人才的就业优势将不复存在。针对这一现实，许多外语类专业加大了教学内容与课程体系改革，开设了跨专业课程。试图在加强语言能力的同时，使外语人才具备一定的专业技术知识，成为外语＋专业技能的复合型人才。然而，要达到这一目标，还有大量工作要做，其中有教育教学资源的问题，也有受教育者本身的问题。但是，建立企业文化教育平台，对外语人才施加企业文化培训则是切实可行的。在加强语言能力的同时，具备一定的企业文化知识，使之成为外语＋企业文化知识的复合型人才，并进而在实际工作中拓展专业技能，逐步成为企业需求的人才。

三、企业文化教育体系的内容

不同的企业有着不同企业文化。那么究竟什么是企业文化？企业文化的内涵是什么？企业文化是如何形成的？中外企业文化的差异是什么？这是众多学者和企业家们十分关注并值得探讨的问题，也是企业文化教育的基本问题。总的说来，企业文化教育包括以下几个方

面的内容：

1.企业文化的概念与内涵

企业文化又称公司文化。由美国、日本首倡， 80年代传入中国。迄今尚无统一的定义，人们对企业文化的认识不统一，但国内外学者和企业家对企业文化的认识和理解主要观点有：五因素说、文化总和说、群体意识说和精神现象说等。企业文化的内涵一般由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和等四个层面构成。企业的物质文化又通过生产环境、生活设施、文化设施等诸多方面加以体现。

2.企业文化建设

众所周知，人才是企业发展的关键，而建设良好的企业文化是企业网罗人才、留住人才的制胜法宝。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰・海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”全球第一大零售连锁集团沃尔玛亚洲人力资源部副总裁谭少熙说，企业文化是企业的“灵魂”。很多企业家将企业文化建设作为第一要务来抓，将 企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，有的将其列入企业发展规划。中国企业要不断地增强思想政治工作的针对性、实效性、主动性和时代感，把企业文化建设与思想政治工作和精神文明建设有机地结合起来，以更好地为企业的改革、稳定、发展服务。企业文化建设是一个系统工程，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。在企业文化建设中，还要注意企业文化建设的依附性、目的性、社会性、开放性、系统性和可塑性等特点。

3.企业文化的传播

文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。企业文化的传播，既可增加企业内部的凝聚力，又可对外塑造良好的企业形象。目前，企业文化传播（沟通、展示）涉及内容、手段、方式、范围、条件、行为差异等多方面内容。在企业文化传播方面，中国也有着其自身的优势：就中国特殊的环境而言，以公有制和按劳分配为主的社会主义制度优越性，作为指导思想的理论的优势，充分发挥思想政治工作在企业文化传播中的动力作用，为中国企业的企业文化传播提供了制度和思想上的保证。

4.中外企业文化比较

企业不同，企业文化不同，任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业文化发展的总趋势是国际化、本土化、多元化、人性化。为了以开放、兼容的精神，主动学习、吸纳外国优秀的企业文化，融入到民族企业的文化中，要充分利用外语人才的语言优势，研究国外文化及文化背景，了解国外企业文化的形成、内涵和特点，并加以借鉴，以期不断丰富我们民族企业文化。要特别注意学习跨国企业文化，因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者，在沟通过程中，信息的发出者和接受者，编码和解码都受到文化的影响和制约。如若对其民族文化一知半解，就有可能陷入文化陷阱，遭遇 “文化误解”。 美国耐克公司“恐惧斗室”广告以及立邦漆广告都是因为对中国民族文化的把握和理解存在误差，而踏入民族文化的陷阱中。因此，深入学习、研究不同民族的文化是学习借鉴国外企业文化的基础。

第7篇：企业文化交流范文

【关键词】跨文化组织；融合式管理；机理

【中图分类号】F272.9 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736x（2012）07-0046-04

一、融合式管理概念的提出

2008年金融危机以来，中国跨国并购规模持续增长。中国企业跨国并购活动中，除了存在着明显的文化差异障碍外，还有海外被并购企业对中国企业文化认同度低的问题。

根据被并购企业对自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分为四种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立，但在组织及业务上双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不愿意接受新的文化。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低，因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（如图-1所示）。

目前，中国企业跨国并购中，被并购企业多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国企业文化发展不成熟，被并购企业对中国企业文化的认可度和包容度低。被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，则并购双方往往出现“独立”的各持己见的状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。本文在此基础上提出了一条适合企业文化弱势企业并购强势企业的文化“整合”之路——融合式管理模式。

文化的融合式管理，指的是在共同的战略目标指导下，并购双方独立经营管理，被并购企业保留原有的企业文化，并购企业主动学习被并购企业文化的优秀部分，完善自身企业文化，取长补短，互相合作，营造一个开放的企业文化学习环境，在之后的发展中根据实际需要调整双方企业文化，使之有利于双方企业的发展，最后形成一个较统一的企业文化。融合式管理要求企业对文化的管理以有利于双方企业发展为核心，不是为了整合而整合，对企业文化的调整是为了企业更好地发展，否则情愿不做任何改变。

二、融合式管理的原则

文化的融合式管理要遵循“尊重、学习、开放、合作”的原则。

（一）尊重原则

跨国并购双方文化的差异很容易引发两个企业之间的文化冲突，而尊重对方的文化是消除文化冲突的基本态度。并购方在无形中会有一种强势企业的优越感，而在弱势企业并购强势企业的并购中，被并购方对自身企业文化的忠诚度和优越感以及对并购企业弱势企业文化的不信任感，会加强被并购企业员工对并购企业的排斥感，容易造成人员的流失。尊重对方的企业文化，让对方感受到并购方对被并购方企业文化的尊重，有利于减弱被并购企业员工对并购活动带来的变化的不安和排斥。

（二）学习原则

对于并购企业来说，学习原则主要体现在对对方优秀企业文化的学习上。被并购方企业文化优于并购方，对于并购方来说是一笔宝贵的财富。并购方应主动学习对方优秀的管理方式和管理理念，在吸收的同时加以创新，使之适应并购方自身的发展，实现文化的协同效应。通过学习，并购企业可以提升和完善自身的企业文化。对于被并购企业来说，学习原则更多地体现在了解并购企业上，尤其是在并购初期。被并购企业作为强势企业，其企业文化比较成熟，员工对企业自身的企业文化具有较高的认同度，并希望保持甚至发展自身企业文化。因此，被并购企业员工学习目的主要在于了解并购企业，提高员工对其的认同度，培养其归属感。在这之后，才考虑需不需要对被并购企业文化进行变动。

（三）开放原则

开放原则体现在并购双方无保留地互相交流学习。独立经营不代表各自为政，并购双方不时组织人员到对方企业了解学习，加强两个企业之间的交流，时刻了解对方情况，营造一个开放的相互学习的环境。开放原则讲究不拘于形式，一切以并购双方企业的利益为重。并购双方要不要改变企业文化、怎么改变，都由双方管理人员根据企业当前阶段的发展状况而定，并不拘泥于计划政策。当企业需要变的时候就变，不需要变的时候就不变，根据实际情况调整企业双方的文化管理方案。

（四）合作原则

融合式管理的一个重要原则就是合作原则。合作原则是指并购企业和被并购企业不是领导和被领导的关系，而是合作关系。并购双方各自独立经营，各自有自己的文化、目标和定位。被并购企业按原有方式独立经营，由被并购方的管理人员自己管理，并定时报告给并购企业即可。并购企业仅在大的企业目标和战略层面予以干涉。故并购双方与其说是领导和被领导的关系，不如说是一种合作关系。而这种合作关系也能够消除被并购企业员工的排斥感，缓和并购带来的紧张气氛，有利于留住员工，尤其是管理人员。

三、文化融合式管理的机理分析

（一）并购双方企业独立经营管理

并购双方企业独立经营管理是融合式管理的核心。独立经营是在共同的战略目标和战略规划指导下，被并购企业保留原有的企业文化，独立经营管理企业，并购企业只负责监督和宏观战略管理。独立经营要有一个有效的沟通监督机制作保证。被并购企业定期向并购企业报告经营管理情况。并购企业指定专人完全负责双方的沟通，负责听取报告，随时了解对方管理经营情况。双方以合作的形态结合在一起。这样，被并购企业可以从并购企业中得到资源支持，再结合其原有的文化优势，形成新的发展局面。独立经营管理尽量减少被并购企业的变动，能够稳定被并购企业员工在企业易主后产生的不安，减少文化差异造成的冲突，留住被并购企业优秀员工。同时，还免去了企业派遣人员掌管被并购企业的难题，减少了由于管理人员不熟悉外国业务而产生的经营风险。

（二）并购方学习被并购方的优秀企业文化

并购方学习被并购方的优秀企业文化是文化融合式管理的一项重要内容。融合式管理的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。被并购方作为强势企业，有着更成熟的企业文化和管理经验。而我国企业由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，企业文化发展不成熟，对方成熟的优秀企业文化对于我国企业来说是一笔珍贵的资源。并购企业应将被并购企业文化中的精华部分系统化、理论化，然后纳入自身的文化体系中，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。通过这种方式，中国企业可以提升和完善自身的企业文化，减小两个企业企业文化的差距，带领企业进入一个新的阶段。同时，也能赢得被并购企业员工的尊重、好感和支持，减弱他们在被并购后的不安和排斥感，保证被并购企业的人员和业务稳定。这对于中国企业提升自身的能力、适应企业的国际化发展十分有利。

（三）被并购企业学习了解并购方企业文化

被并购企业学习了解并购方企业文化也是一项必不可少的内容。正如在学习原则中说的，被并购企业学习并购方企业文化的主要目的是让员工了解并购企业，提高其对并购企业的认同感，培养其归属感。安排被并购企业员工学习并购方的企业文化，但不要求被并购企业贯彻并购企业的企业文化，只需要员工能够多了解并购企业，认识并购企业，不时安排两个企业间的交流，慢慢消除被并购企业员工的负面情绪，培养其认同感和归属感。

（四）并购双方企业的合作关系

并购双方企业的关系定位为“兄弟式”的合作关系，而不是传统的“父子”关系，也是融合式管理的一个特色。由于并购方处于弱势地位，若以一种胜利者的姿势出现在被并购企业面前，容易加剧被并购企业对并购企业的排斥。相反，若以合作者的身份处理两个企业之间的关系，把对方放在一个平等的位置上，反而能够缓和两者间的气氛，表达了并购方对被并购方的尊重，有利于赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定和业务稳定，有利于双方更好地进行沟通，更容易达成一致的目标。

（五）管理以利于企业发展为准则

这是企业管理者须牢记的准则。融合式管理要求把是否有利于企业发展作为管理企业文化的标准。对企业文化进行整合也好，保持企业文化不变也好，都是看其是否有利于双方企业的发展。此处选择保持被并购方企业文化不变，由其独立管理，也是因为被并购企业文化更成熟，与其加入并购企业的企业文化，不如保持其原有企业文化更利于企业发展，同时还能大大减少双方文化的冲突，减少资源的消耗，因此才选择这样一种管理方式。若发现被并购企业存在企业文化需要调整的情况，也是应该积极面对、积极调整的，而不是死守保持原企业文化不变的方针。总之，管理不是目的，而是一种手段。

（六）融合式管理是一个动态的发展过程

融合式管理不是静止的，而是贯穿于之后两个企业发展的整个过程中的。融合式管理讲究在之后的发展中，随着企业目标、发展规划的改变，随时做相应的调整，而不是一成不变。随着企业的发展，两个企业之间总会出现需要调整以适应双方发展的情况出现，此时，改变是必需的。尤其是在被并购企业逐渐接受并购企业，并形成了认同感和归属感之后，这种改变更容易被被并购企业所接受。融合式管理的最终目标是形成一个较统一的企业文化。因此，融合式管理是一个动态的发展过程，不仅仅是并购整合初期的文化管理方式。

（一）准备阶段

这是并购前到刚完成并购时的阶段。企业在进行并购前对于并购企业都有一定的了解，选择被并购企业也是为了满足其业务或发展需要。因此，在并购之前，并购企业对被并购企业将来在其发展计划中所发挥的作用要有一个明确的认识。在刚完成并购或并购之前，并购企业就需要规划并购后两企业的共同愿景和战略规划。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制。只有确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展。

（二）学习阶段

在并购完成初期，从主观上来说，被并购企业员工处于不安期，对并购企业具有不信任感，并对自身企业有高度的认同感，认为自身企业文化优于并购企业，没有改变自身企业文化的意愿。从客观上看，并购企业文化确实处于弱势，需要完善。因此，在此阶段，并购与被并购双方不需急于整合双方文化，而是营造一个沟通交流、相互了解以减少摩擦的过程。在这一阶段，被并购企业在战略规划指导下，保留原有的企业文化，由被并购企业管理团队独立经营。同时，建立一个开放的平台，一方面，方便并购企业学习被并购企业的企业文化，完善自身企业文化，减小与被并购企业间的差距；另一方面，为被并购企业更好地了解并购企业提供平台，加强两个企业的相互交流，增加相互间的了解。该阶段主要有两个目标：一是完善并购企业的企业文化，减小两个企业间的差距；二是消除被并购企业员工的排斥感，培养其认同感。这将是一个比较漫长的过程。

（三）融合阶段

这是文化进行融合的一个阶段。双方企业文化的差距在学习阶段逐渐拉近，被并购企业员工在相互沟通了解的过程中也消除了对并购企业的排斥，对并购企业也产生了认同感。在此阶段进行文化的变革所受的阻力将要小很多。融合阶段是一个求“大同”存“小异”的过程。以在学习阶段寻找到的两企业文化的相似点为突破口，提炼适应两国文化具有新企业特点，并为两国管理者和员工所接纳的核心文化。同时，对于不影响发展大局的细微差异可以予以忽视，即存“小异”。建立一个以共同企业文化为核心、发挥差异文化优势的企业文化体系。

五、我国企业跨国并购中文化融合式管理的策略建议

（一）文化交流要在并购前就开始

消除文化隔阂应该要在并购前就开始，在并购企业表达其并购意向时，就要注意与对方的文化交流，要表达己方对对方的尊重，通过各种渠道将己方企业好的形象展现给被并购企业，在并购之前就争取到对方企业一定程度的好感和认同感。文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。尊重不是用说的，而是做出来的，只有在整个并购过程中，时时体现我方对被并购企业的尊重，站在对方的立场上考虑问题，才能赢得对方企业的信任。有了好的开端，对于并购后的文化管理，必定会减少一定的阻力。

（二）增加交流，建立沟通渠道

跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此，管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行。在沟通的基础上，引导员工理解并购企业的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。主动增加各种文化接触的机会，加强文化交流，不但可以增进彼此之间的了解和信任，而且有助于发现隐藏的文化问题，共同探讨，提出解决方案。

第8篇：企业文化交流范文

一、中国舞蹈行业发展概况

舞蹈艺术事业面临当今咨询的发达、社会变革和经济发展的挑战,正迅速的接受创新性的变革和国际化的发展趋势。是国际化进程速度的加快导致了舞蹈发展变革,这种发展不容否认和质疑,它是社会生产力发展的结果。但这并不能解释舞蹈事业缺乏观众的原因。在我国未来发展舞蹈事业和舞蹈艺术的过程中需要针对当前形势做好总体的分析和认识,利用国际化的标准和信息技术发展好我们国家的舞蹈事业,用中国特色的方式向世界宣布我国自己的舞蹈艺术的生命力,向世界人民展示她无穷无尽的魅力与价值。

二、中国舞蹈行业发展中存在的问题

1.发展舞蹈事业的目标不明确。

这个问题的产生最大的因素是欠缺正确的引导和综合素质培训,对未来的预期不明确导致舞蹈个人发展目标与组织发展目标和国家发展目标不能一致。推动舞蹈事业发展,从政府的出资到社会人的参与,必须形成共识,我国各个层面和范围的舞蹈艺术工作者对目标没有明确认识,对事业比较冷淡,发展舞蹈艺术的观念在大家心里无法形成共有价值观,长期以往导致了氛围的缺失。

2.舞蹈队伍专业性不够强。

在国内大多数高校中没有舞蹈课程和平时的参与式练习课程,在小学,初中,高中教学中也没有相应的舞蹈教学辅助课程,没有相应的舞蹈艺术文化的培养,无法为国内舞蹈事业的发展奠定基础;我国在资金方面给与额度的扶持还有欠缺,对于残疾人舞蹈事业的扶持力度也相应较小,组建的艺术创作群体需要大量的艺术信息汲取,这需要经费的支持,专业性的培养需要经费和资源,需要聘请外籍教师,这些都是影响我国舞蹈队伍专业性差的根本性因素。

3.高水平多的舞蹈人力资源稀缺。

我国在培养方面投入的经费和资源有限,所以在高水平的舞蹈学习者和艺术创作者组织内部,培养出的精英较少,高水准舞蹈人员比较稀缺。因为我国教学环境与体制的限制,导致艺术创作型的教学无法开展,大多创作性的思维与灵感被削减殆尽,学科教育的以教师为主的教学模式大大削减了学生自主性学习的能力,对于新时期的舞蹈人才培养十分不利,应该运用较强的/，！/,较好的方式,发动学生积极性,利用主体式教学方式来进行教学。 三、针对中国舞蹈行业发展中存在问题的一些对策

1.加强我国舞蹈事业的发展力度。

增强我国体育事业系统性整体发展目标的确定以及各项改革政策和制度的创新和出台。国家体育总局明确提出,要与国际化体育事业的发展进行接轨,向国际化标准靠拢,改革我国体育制度让体育事业发展向职业化,社会化相适应,这样做可以推动舞蹈事业积极发展。 2.政府要加大财政投入扶持力度。

对外高薪聘请高水平的舞蹈专业人才政府每年在财政预算中要切保一定资金作为舞蹈事业发展基金,并按一定比例逐年提高,保证舞蹈艺术事业的正常发展。外聘人才可以长期性和临时性相结合,长期性就是让人才融入我国文化事业中,直接参与我国的舞蹈教学、编导、表演全过程;临时性就是在重大活动之前让人才到我国开展短期指导,让我国的每一项重大活动的舞蹈节目都能做到原创性和地域性的有机结合,以提高我国舞蹈的整体水平,提高在世界舞蹈大赛中的获奖率。

3.加强艺术与企业文化的联系,实现双赢

我国经济总体发展迅速,出现了一些较大规模的企业,但企业文化建设方面一直较弱。笔者认为让大型企业和单位建立业余舞蹈队伍是一种尝试,一方面可以丰富员工的业余生活,加强乐趣,另一方面可以提高员工自身素质,通过一个统一平台宣传企业文化和品牌的打造,企业文化建设可以提高企业形象和企业知名度。舞蹈教学机构和舞蹈人才要进一步进行沟通和整合,加强联系,促进舞蹈业的发展和创新,加强联盟多的同时可以深入生活,掌握第一手的创作素材,又为舞蹈艺术创造了新方式。

第9篇：企业文化交流范文

然而，当“幸福”的潮流瞬间席卷神州之时，我们开始担忧，“幸福”将遭到误读，“幸福”可能会演变成美丽的陷阱。

因为：幸福没有统一的尺度!无论是对于不同行业、不同企业的不同从业人员而言，还是对于同一个企业的不同层级、不同工种的员工而言，抑或对于处在不同成长阶段的同一个企业或同一位从业人员而言，幸福的需求和感受都不相同!

那么，如何才能让“幸福”成为触手即及的可能，并最终变成现实?

2012年6月6―7日，以“幸福的尺度和可能”为主题的第三届首席文化官(中国)年会将在深圳隆重开幕。

首席文化官(中国)年会是国内第一个以“首席文化官”命名的企业文化年度盛会，也是国内第一个由非官方机构创办的企业文化交流平台。本届年会依然由首席文化官(中国)年会组委会主办，《东方企业文化》杂志、深圳新优势企业文化咨询机构等单位联合主办。借鉴以往两届年会的成功经验，本届年会将更加完善、更加理性、更具规模，使企业文化管理更具人文情怀。

在第二届首席文化官(中国)年会上，我们呼吁建立中国企业的“绿成长”法则――确立并始终坚守诚信守法、合作共赢、人性化等基本商业道德和信仰，真正做到尊重消费者利益、对自身的健康发展负责，并对社会主流价值观形成有益的呼应和补充，得到了中国平安、南方电网、万科集团、深圳华为、美国友邦保险、虎彩集团、神州通集团、苏州德胜洋楼、惠州雷士照明、北京京东商城、四川海底捞火锅、佛山铁路投资建设集团、广东华美集团、怡亚通、潮州广播电视台等数百家知名企业的积极响应和大力支持。

本届首席文化官年会将以此为基础，深入探寻和揭示“绿成长”的实现路径，从而切实推动中国企业的“绿成长”步伐。围绕着“幸福的尺度和可能”这一主题，第三届首席文化官(中国)年会将和与会嘉宾一道共同探讨“幸福”话题，号召更多的企业从尊重人性和尊重人才的角度出发，结合行业、企业及其人才结构的实际，理性界定“幸福”的定义和内涵，进而在企业内部树立正确的幸福价值观，制定脚踏实地的“幸福标准”，建立系统完善的“幸福机制”，推行实实在在的“幸福政策”，让“幸福文化”生根发芽、开花结果!

本届年会，还将对“2011年度十大企业文化事件”进行深刻解读；为“2011年度中国企业文化卓越表现企业”和“2011年度中国杰出首席文化官”颁奖；邀请著名企业文化专家和优秀企业家分享文化兴企的经验智慧：同时，将对《中国首席文化官2012年度共同宣言》进行审议和。