经济管理年活动精选(九篇)
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第1篇：经济管理年活动范文
关键词 医院管理年 无过失医疗纠纷 对策
近年来随着媒体对医疗事故的不断暴光，病人维权意识的提高，以及过度市场化运作的医疗体制是导致医疗纠纷频发主要原因并已成为社会、媒体广泛关注的热点；而部分媒体及其舆论为了自身利益对医疗问题进行无端的扩大和造势，这无疑进一步破坏了本已脆弱的医患关系。我院通过持续开展“以病人为中心”的医院管理年活动使医疗质量持续改进，医疗纠纷得到进一步遏制。通过对2005～2009年所发生的141起医疗纠纷进行分析研究，探索如何有效减少及化解医疗纠纷的新途径及办法。
资料与方法
选择2005年医院管理年开展以来至2009年发生141起医疗纠纷，作为研究对象。通过调查这些医疗纠纷产生的原因，分析每起医疗纠纷与医疗行为之间的关系。
结 果
在这141起医疗纠纷中，医疗行为上存在过失，形成医疗事故或医疗差错的有16起（11.35%）；在医疗行为上不存在过失，由于医疗服务质量或医疗意外等原因造成的医疗纠纷有125起（88.65%）。各年度发生医疗纠纷例数，见表1。
表1 表1年度发生医疗纠纷（例）
无过失医疗纠纷的科室分布：医疗纠纷是指医患双方对诊疗护理过程中产生的不良后果及其原因的认定发生分歧和矛盾，当事人要求追究责任或赔偿损失而形成的医患纠葛。根据医方在医疗行为上是否存在过失，医疗纠纷可以分为过失医疗纠纷和无过失医疗纠纷。有调查显示，在医疗纠纷中，无过失医疗纠纷所占的比重要明显大于过失医疗纠纷。其中，手术科室的无过失医疗纠纷数明显大于非手术科室，临床科室的无过失医疗纠纷数明显大于辅助科室。125起无过失医疗纠纷的科室分布，见表2。
表2 无过失医疗纠纷的科室分布情况
根据对125起无过失医疗纠纷形成原因的分析，将无过失医疗纠纷的成因分为医方原因、患方原因和第三方原因，其分布情况，见表3。
表3 无过失医疗纠纷成因分布情况
医方原因48起：由于服务态度所造成的纠纷有36起（75%）；由于管理质量造成的纠纷有9起（18.75%），如接诊医师开肝功能化验单时将患者姓名写错，导致患者对化验结果表示怀疑，引起患者投诉至医院要求院方赔偿等；由于医疗质量造成的纠纷有3起（6.25%），如患者因脑梗死住院在诊疗过程中，因医护人员观察病情不够仔细，尿袋开关没开，导致膀胱过度充盈及次日护士抽血后忘记松止血带等原因，引起家属患者投诉至医院要求处理当班医务人员等。值得注意的是，在36起由于服务态度所造成的医疗纠纷中，共涉及16个科室或部门，包括8个手术科室，5个非手术科室，3个辅助科室。
患方原因17起：主要是不了解相关医学知识和不配合医生治疗，如实习生带教与保护病人隐私的问题，患者在我院行人流术时，该科有男实习生在手术室观摩手术，家属认为医院侵犯了病人的隐私权等。
第三方原因60起：包括无法预料及避免的医疗意外和并发症，如产妇在我院行剖腹产时突然出现羊水栓塞，经抢救母子均成活。家属投诉要求医院支付产妇及新生儿的治疗费用等。
讨 论
从加强院方管理的角度出发，采取如下措施：①强化医疗质量督查：实行院领导、专家督查全院的医疗质量；开展医疗质量定期点评活动，对不规范处方公示；以提高医疗质量，减少医源性纠纷的发生。②完善制度及措施：定期举办“三基”培训，提高医务人员的抢救水平；将医务人员的医德表现与本人晋职、评优相挂钩。③以学法依法为突破口，规范医疗服务行为。每年开展一次全院性“学习规章制度，改善医疗服务活动月”活动。推行服务投诉暂扣制，规范医疗服务行为。
针对患方的因素：医院有计划地对医务人员开展沟通技巧培训，并逐步建立完善的沟通技巧培训体系。
实行医疗纠纷预警制：一旦医院出现大的医疗纠纷及事故，医院在尽力抢救患者的基础上，及时与新闻媒体通报，澄清事实，给患方及公众一个交代，挽回医院的影响。
参考文献
1 宋咏堂,等.对社会媒体报道医院医疗纠纷89例的分析研究［J］.中国卫生事业管理杂志,2002,3:157.
第2篇：经济管理年活动范文
关键词：基层医疗卫生机构；财务管理；问题；对策
一、基层医疗卫生机构财务管理的重要性
1.促进医疗机构经济效益提升基层医疗卫生机构收入来源是有限的，主要有财政拨款、上级补助收入、医疗业务收入等。因基层医疗卫生机构医疗业务中药品、卫生材料实行零加成销售，而药品收入在基层医疗卫生机构业务收入中的比重仍然很大。如何通过建立高效的财务管理制度，降低支出成本，提高资金收支结余，对于基层医疗卫生机构经济效益的提高至关重要。如何利用企业的管理模式发展基层医疗卫生机构，财务管理工作对单位资金分配起着决策和计划的重要作用。建立健全财务管理制度，发挥资金的最大经济效益，是基层医疗卫生机构最终目标。基层医疗卫生机构建立健全采购制度、资产管理制度、成本管理制度、预算管理制度、运营管理制度、绩效评价制度等，依法依规规范经济活动，提高经济管理水平，发挥经济管理的服务、保障和管控作用。2.促进基层医疗卫生机构管理水平提升财务管理在促进基层医疗卫生机构的发展中扮演了重要角色，如财务管理水平低，将导致医疗资源的浪费、医疗服务能力下降、职工节约意识薄弱、工作沟通协调不畅等。从2020年起全面实施“公立医疗机构经济管理年”活动，并将其作为常态化工作，这是一项全面提升医疗机构管理能力、规范医疗行为的工作，其中财务工作最重要的内容是建立财务管理制度及内部控制等各项制度并有效实施。各项财务管理制度的建立与实施，提高了各项资金支出的绩效目标，从而促进了基层医疗卫生机构的整体管理水平。同时，对财务管理提出了新要求和新挑战，使其充分发挥财务管理的作用，达到业财融合的新目标。3.保障资金安全，降低财务风险在当今社会，电信诈骗手段无奇不有，为了单位资金安全，加强单位财务管理已是刻不容缓。建立健全财务管理制度，可以有效规避控制财务风险，避免因为财务问题危及医疗卫生机构运行的稳定性。在法律法规的监督下运行财务管理，避免基层医疗卫生机构财务人员、其他重要岗位人员、单位领导超越工作权限，甚至触犯法律底线，保障单位资金安全，降低财务人员及其他人员违规违纪风险。我国多数基层医疗卫生机构入不敷出，财务管理问题层出不穷，为降低基层医疗卫生机构财政风险，提高自身的财务管理水平已迫在眉睫。
二、基层医疗卫生机构财务管理存在的问题
1.专业财务人员紧缺人才问题是困扰基层医疗卫生机构发展的一大难题，不论是财务专业人才还是卫生专业技术人才都非常紧缺。基层医疗卫生机构按照“一机构一专业财务”的配备都很难做到。财务人员的紧缺或财务管理力量薄弱导致基层医疗卫生机构未建立财务管理制度或财务管理制度建设不完善。基层医疗机构的财务人员目前大量的时间和精力都用在数据核算，部分基层医疗卫生机构的财务人员还兼任人事或其他办公室工作，削弱了财务人员的管理职能。基层医疗卫生机构无财务管理人才，缺少在发展和管理方面的建议和意见，对单位的健康长远发展形成阻力。2.对财务管理工作不重视财务管理工作在基层医疗卫生机构不受管理人员重视，缺乏财务管理意识，不了解财务管理的政策法规。基层医疗卫生机构都存在一个普遍的问题：“重业务收入，轻财务管理”，将财务工作列为普通的后勤工作，忽视了财务管理人员的管理职能。单位主要负责人对财务工作的认识仍停留在“核算和记账”职能上，对财务管理的内容、价值以及财务管理疏漏带来的风险认识不足。3.内部控制制度不健全财务管理工作正常运行需要健全的内部控制制度支撑，内部控制制度不够完善，是大部分基层医疗卫生机构普遍存在的问题。内部控制制度大部分从网上下载后直接作为单位的制度文件，未结合单位实际情况进行细化和完善。内部控制制度不具有可行性、可操作性，无法落实落细，导致财务管理制度的建立与执行存在差距。基层医疗卫生机构未建立往来款管理制度，未定期开展往来款项清理工作，不能及时对长期应收应付的款项采取有效措施，导致呆账、坏账的发生。固定资产管理不规范，未定期开展固定资产盘点工作，未建立固定资产台账，对单位的固定资产使用状况不清楚。基层医疗卫生机构内部控制制度的不规范，导致一系列的财务管理工作不到位，内部控制制度建设必须作为重要工作来抓。4.未有效开展内部审计工作区（县）级财政部门工作繁多、人员不足，对基层医疗卫生机构的相关财务管理工作未开展培训、督查和指导。本级审计部门未定期对基层医疗卫生机构组织开展工作，导致单位领导不重视，职工财务管理意识淡薄。大部分基层医疗卫生机构未建立内部审计制度，未成立内部审计领导小组，不能有效开展内部审计工作，导致财务管理工作中存在的不足不能及时发现，财务管理存在的缺陷不能及时整改完善。各级政府及卫生健康部门组织财务管理方面的培训少，且具有针对性的财务管理几乎为零。主管部门财务人员有限、财务管理能力匮乏，未有序开展对基层医疗机构的财务管理指导工作，不能达到预期目标。主管部门对基层医疗卫生机构的培训力度不够，基层医疗卫生机构的财务人员参加培训的机会少、学习能力不足。基层医疗卫生机构财务人员遇到自身不能解决的财务管理问题，无处咨询、无人指导，对推进财务管理工作造成一定影响。5.对上级安排的财务管理工作落实存在差距通过提高资金使用效益促进基层医疗卫生机构财务管理水平提高。国家下达全面实施绩效评价工作方案及“公立医疗机构经济管理年”活动，这两项活动与财务管理工作都密切相关，但在基层医疗卫生机构执行不好。“经济管理年”活动有助于医疗卫生系统加强财务管理与监督，不断规范医改新形势下医疗卫生机构经济行为，进一步建立财务管理和运行新机制。但基层医疗卫生机构执行该工作流于形式，将工作停留在报资料、报报表上。在医疗改革不断发展下，对基层医疗卫生机构的绩效评价工作也做了相关规定，但基层医疗卫生机构未建立健全绩效考核机制，未有效落实绩效评价对单位的发展目标。
三、加强基层医疗卫生机构财务管理的对策
1.加强财务管理人才队伍建设（1）必须配备专业财务人员，财务人员具备一定财务法律法规、财务政策基础，是开展财务管理工作的基本要求。（2）加强财务人员财务管理能力的提升，培养品德合格、专业素质扎实，具有良好的职业道德、良好的人际沟通能力和一线岗位适应能力，且具有一定创新精神和较强实践能力的高素质技能型人才。（3）财务管理人员对基层医疗机构各项工作内容均要有所了解，这样财务管理人员制定单位的财务管理制度才能符合单位实际，具有可执行性。（4）财务人员在提升财务管理理论与制度水平的基础上，同步提升信息化水平。（5）加强财务管理人员的培训。新《政府会计制度》实施以来，出台了一系列的会计准则，加强对相关政策法规的培训和学习，保证财务管理工作与政策同步更新。（6）建立基层医疗卫生机构财务管理人员的激励机制，将职称名额留一定比例给财务管理人员，绩效分配上也要积极考虑财务管理人员的贡献，让管理层从思想上重视财务管理人员。加强财务人员考核工作，建立财务人员的继续教育管理制度，促进财务人员进行学历提升，提高财务人员的理论基础水平。2.建立培训和考核机制（1）定期组织基层医疗卫生机构管理人员进行财务管理相关培训，使管理者的财务管理能力得到有效提升。（2）主管部门建立基层医疗卫生机构财务管理运行的考核机制，将各单位财务管理制度的建立与运行纳入工作考核指标，考核结果直接影响各项经费的分配，督促各医疗卫生机构将财务管理工作落实落细。（3）建立基层医疗卫生机构班子奖惩机制，在院班子提拔使用时，将单位的财务管理制度的建立与运行状况作为重要考核标准。对财务管理制度不健全、运行不畅的班子进行相应惩罚。（4）基层医疗卫生机构建立管理者带头，全员参与的财务管理氛围，管理者积极带头参加财务管理的相关培训和学习，使财务管理工作变被动为主动，从事后监督转化为全过程管理。3.建立健全内部控制制度基层医疗卫生机构健全内部控制制度，促进财务管理规章制度建立与执行，使各项财务工作有据可查、有章可循。财务管理的整个过程离不开内部控制建设，内控制度规范财务管理流程，促进财务管理目标的实现，提高管理水平，实现财务管理与内部控制制度相互融合。强化内部控制约束机制，促进财务管理更加规范、更加有效。建立健全内部控制制度，重点完善以下方面。（1）建立全面预算管理制度，不论是收入还是支出都应进行预算管理，根据各收入来源及影响收入的各项指标等综合评估各项收入的全年收入情况。针对单位各科室成本费用产生的类别，根据科室收入合理设置支出限额。（2）建立健全采购制度，设置资产采购流程及审批程序，合理资产配置，提高资产使用效益。（3）建立债权债务管理制度，建立债权债务台账，及时研究到期债权债务的处置方案，减少呆账、坏账的发生。（4）建立健全资产管理制度及物资管理制度，建立资产、物资管理台账，全面掌握资产的管理、使用、维护情况，物资出入库管理规范、使用合理，定期开展固定资产、物资盘点工作，定期对固定资产、物资的使用进行评估，对资产使用不合理，物资消耗超标准的科室和人员责令整改。（5）建立成本管理制度，加强成本管理制度执行的考核，提高单位职工成本管理意识，提高成本管理能力。（6）建立健全审批制度，完善各项支出的审批流程，保障资金安全，各项支出合规、合法，预防出现各岗位的廉政风险。内部控制制度的建设内容很多，还有“三重一大”制度、财务监督制度、合同管理，等等。4.强化内部审计，加强财务监督与指导内部审计工作是财务管理工作运行监督的有效手段，一方面基层医疗卫生机构应建立健全内部审计制度及内部审计领导小组，单位主要领导亲自抓内部审计工作，充分发挥内部审计的作用，强化审计问题的整改效果，促进内部审计制度的不断完善。主管部门对基层医疗卫生机构的财务内部审计工作进行督导检查，保障内部审计工作的有效运行。另一方面，政府部门及主管部门建立基层医疗卫生机构的财务培训和指导机制。基层医疗卫生机构管理者积极参加相关部门组织的财务管理的培训，强化管理人员的财务管理意识和财务管理能力。建立上下联动的财务管理指导机制，对基层医疗卫生机构财务管理运行中存在的困难，及时进行研究解决，为基层医疗卫生机构财务管理工作保驾护航。5.有效落实上级安排的相关工作上级安排的各项工作，不仅需要提高完成时间效率，更需要提高工作完成质量。提升单位管理水平是提高工作质量的有效途径，而财务管理水平的高低，直接影响单位整体管理水平。将“公立医疗卫生机构经济管理年活动”和全面绩效评价常态化工作制定目标任务分级表，拟定完成时限，有效落实上级的有关工作任务。（1）“公立医疗卫生机构经济管理年”活动方案中涉及财务管理工作内容很多，结合基层医疗卫生机构财务管理现状，对财务管理中存在的问题进行全面梳理，完善财务管理制度，提升人员素质，努力实现管理质量、管理能力、管理水平和管理效益的综合提升。（2）基层医疗卫生机构全面落实绩效评价工作机制，建立个人品德、工作态度、工作能力、工作绩效的评估机制，同时建立各项管理制度运行的绩效评估机制，建立各项工作完成效益的绩效评估机制，建立资金使用效益的评估机制。（3）落实医疗改革有关措施，提高医疗服务质量基本公共卫生服务水平，促进基层医疗卫生机构高质量发展。
四、结语
财务管理在基层医疗卫生机构提高内部管理、推动医疗卫生体制改革、提升财务质量及长远发展中发挥重要作用，本文从保障资金安全，降低财政风险，通过财务管理影响提高基层医疗卫生机构经济效益、管理水平。其在发展过程中存在专业财务人员紧缺、单位领导对财务管理工作不重视、内部控制制度不健全、未有效开展内部审计工作、缺乏财务指导，未有效落实上级安排的财务管理工作等问题进行分析，探索加强财务管理的有效措施，提升基层医疗卫生机构的财务管理水平。
参考文献
1.张春蓉.基层医疗卫生机构财务管理存在的问题与对策.财会学习，2019（35）.
2.邱定孝.基层医疗机构财务管理中存在的问题及对策探析.中国市场，2020（2）.
3.张莹.浅析基层医疗卫生机构财务管理问题和对策.中国集体经济，2020（06）.
4.袁素敏.论基层医疗卫生机构财务管理存在的问题及对策.财经界，2020（27）.
第3篇：经济管理年活动范文
[关键词] 医院管理年;卫生材料;医疗服务
[中图分类号] R-01 [文献标识码]B [文章编号]1674-4721(2010)03(c)-124-02
To implement the hospital administration year policy by managing sanitary materials
ZHANG Chenghong1,ZHANG Shuyin2
(1.Guangzhou Medical College Affiliated Tumor Hospital,Guangzhou 510095,China;2.University of Macau, Faculty of Social Sciences and Humanities,Macau,China)
[Abstract] Sanitary materials are substential to commence the medical business.Mismanagement in the sanitary materials will directly affect the implementation of the Hospital administration year and lead to irregular financial management.It is crucial to implement the policy of selling materials that based on the actual using amount and to strengthen supervision of using sanitary materials as well as the education of the medical staff,in order to guarantee using the sanitary materials safely,efficiently and in a qualified way as well as to ensure patients' benefits and the development of hospital.
[Key words] Hospital administration year; Sanitary materials; Medical service
医院管理年自2005年开展以来,年年检查、督促整改,有成效有进步,但不能否认,年年都检查出各种各样的问题。医院卫生材料管理中的问题也是其中的问题之一,直接影响了医院管理年的落实,并造成医院财务管理工作的不规范。本文通过对医院卫生材料的管理做详细的调研、分析,从中寻找这一问题的解决办法,提出较为务实的建议,即卫生材料实行实耗、实销管理,以求达到医院管理年提出的服务价格的要求,同时也完善了医院的财务制度,降低了医疗成本,更好地为患者服务。
1 卫生材料实耗实销的意义和目标
在改革医院运行机制中提出了“优质、高效、低耗”的管理模式,“优质、高效、低耗”的管理模式把社会效益放在首位,寓经济效益于社会效益之中;建立全员、全程、全面优质服务的运行机制[1]。这就要求医院在运行中,卫生材料的消耗也要做到低耗,因为,医用卫生材料是医院开展医疗业务活动必不可少的物质材料,卫生材料的收支在医院收支中占较大比重,是医院经济管理的重点。加强医院内部控制管理,使卫生材料能安全、有效、低价位、高质量的投入使用,确保患者的利益和医院经营的健康发展尤为重要。目前,《医院财务制度》中没有对卫生材料的管理做出更具体详细的要求,只讲到对库存物资要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理[2],就是说卫生材料的管理没有提出实耗实销的管理办法,所以,各医疗机构卫生材料的管理较为混乱,基本模式都是以领代销,而这种管理模式致使医院的卫生材料流失、成本加大,并且卫生材料的入库、领用、收费及库存数账实不符,甚至出现经济犯罪事件。所以,要实行卫生材料实耗实销管理,杜绝以领代销的管理模式,从而做到帐帐相符,帐实相符,降低医疗成本,降低患者费用,切实落实医院管理年提出的各项要求。
2 卫生材料管理的现状和存在的问题
在市场经济条件下,医院卫生材料管理面临的环境更加复杂,强化耗材管理能够防止在卫生材料管理过程中发生损害患者和医院利益的行为,杜绝从采购到出入库等环节中的不规范行为[3]。但是,目前在卫生材料管理中存在很多问题,因为,医院在开展医疗服务过程中,需要耗用大量物资,其中,卫生材料占的比重很大。有资料显示,2002年宁波市市属医院的卫生材料的支出高达1.5亿元,约占业务支出的15%。同时,卫生材料品种规格多、技术参数高、进货渠道杂的特点给医院管理带来了一定困难,特别是一些经销商以“回扣”等手段,对一些经办人员进行“腐蚀”,不仅增加了采购成本,而且败坏了医院行风[4]。据本院的统计数据显示,本院的卫生材料支出占医疗收入的16%。这一比例充分体现了一个医院医疗收入含金量的高低,同时,也反映出了患者负担费用的大小,根据各家医院性质的不同,收治的患者不同,这个比例就不同,目前为8%～30%。笔者分析认为,这个比例根据综合医院和专科医院的不同性质,最好应控制在7%～13%。要控制好这个比例,首先就要对卫生材料的管理实行实耗实销的管理办法,同时应加大采购源头的管理。随着这几年医院管理年工作的开展,各地卫生行政部门都高度重视这项工作,针对采购环节混乱的问题,首先,从采购环节入手,目前,各地基本都已采用了地区统一招标的办法,这大大减少了经销商的一些不法销售手段。但是目前,对卫生材料的管理实行实耗实销的办法,执行的力度还远远不够,而有关执行的呼声也是微弱无力的,所以要做好这一点,各级卫生行政管理部门要有政策的制定和监督,医疗机构要明确责任制,计算机系统要提供完善的操作平台及各临床、医技科室负责人的大力配合。
3 落实卫生材料实耗实销的具体办法
医院财务制度中对卫生材料的管理没有作具体的要求,这里建议具体的做法及注意事项应与药品系统的做法相同,即“金额管理、重点统计、实耗实销”[2]。其基本原理就是,财务核算卫生材料支出成本时,将医院电脑收费系统中计算机统计的实际消耗的卫生材料金额作为成本,每个月将该成本结转到医疗支出的成本中,而不是将各科室领出去的卫生材料金额作为成本结转到医疗支出的成本中。在具体的操作中要注意以下几点:①做好卫生材料基数的领用、盘点和实际消耗材料的相关财务核算等工作。各临床医技科室,可以用上月实际消耗卫生材料数的10%作为基数,先领到科室备用,每次用于患者的材料,由医生写医嘱,科室物价员核对收费,收费清单作为该科室实际领用卫生材料的依据。在财务核算时,将实际收费的金额,作为卫生材料实际消耗成本进行成本结转,对基数材料作为医院材料仓库的库存进行盘点。②对打包收费的卫生材料的核算。目前新的医疗服务收费标准已出台,其中,允许收费的卫生材料基本已列明确,有些材料虽然可以收费,但含在医疗收费项目中,这部分材料占整个医用卫生材料的比例不大,例如检验用的试剂材料等。对这部分卫生材料的实耗实销可以采用如下办法,将一个治疗或检查项目中所用的材料数量定好,以这个治疗或检查项目为一个固定好的材料收费金额,在电脑收费系统中,将计算机统计的材料收费金额结果作为实际消耗的成本结转,并以此作为领用基数。
4 卫生材料实耗实销管理中其他应注意的重要事项
如果说卫生材料的采购招标,从源头上规范了进入医院的行为,那么卫生材料的实耗实销工作,则从医院的整体管理中规范了领用、销售、盘点、收费以及财务核算。但是,卫生材料的消耗是否真正用到了患者的身上,这均不在以上这两个范畴内,还是一个值得认真探讨和研究的问题。曾经有报道,某患者旧病复发回医院检查,发现当年治疗时放进身体里的支架数量不对,结果一纸诉状告医院,引起医疗纠纷。在这里为杜绝此类事件的发生,笔者认为应注意做到以下几点:首先,加大对患者治疗过程中卫生材料使用的监督力度。医疗机构在患者的治疗和检查中使用卫生材料时,按规定患者或患者家属应签字,但现实工作中,有些可能还未完全落实,所以应在这方面加大力度,从而确保收到费用的卫生材料用到患者的身上。其次,医院实行成本控制。为杜绝卫生材料不是用在患者身上而是流失的现象,医院应对各临床医技科室建立卫生材料成本责任制,进行卫生材料的成本核算并加大成本控制指标的考核力度,对成本控制指标的考核结果进行奖罚。最后,加强对医护人员的教育。教育他们树立正确的人生观和价值观,树立以服务对象为中心,把全心全意为患者服务作为人生追求的目标,树立为医学奉献的崇高精神,引导广大医务工作者热爱事业、尊重患者、关爱患者、服务于患者[5]。这是一项常抓不懈的工作,医院应对医德医风差、甚至嫌贫爱富、乱开药、乱用器材的个别医生应更加重点教育,可由各党支部安排专人跟进、一对一的教育,直至其思想观念转变为止。
[参考文献]
[1]黄庆道.广东省卫生政策研究[M].广州:广东人民出版社,2003:70-81.
[2]吴圣明,张秋艳,梁霞,等.医院会计[M].广州:广东人民出版社,1999:132-145.
[3]彭华初.加强医院卫生材料管理的思考[J].卫生经济研究,2009,(7):50-51.
[4]翁永才,孟雅云.浅谈规范医院卫生材料的采购和管理[J].卫生经济研究,2004,(6):43.
第4篇：经济管理年活动范文
关键词：财务分析 医院 运营管理 应用
一、背景情况
医疗专家治院是我国公立医院管理的基本模式。医疗专业型专家管理医院有着精通医疗、熟知医院业务等多方面的强大优势。但在财务管理乃至经济运行方面需要得到相应的支持、协助。Y市人民医院自1999年1月起，坚持开展财务分析活动至今已走过17个年头。从清仓查库、核实资产，摸清“家底”，学习政策，调查研究，建章立制，开展分析活动，查找问题，提出改进意见、措施，落实整改，促进发展，做了大量的探索和实践工作；分析的形式和内容从最初简单的表格分析到综合性分析，从小范围讨论会到经济工作研讨会不断丰富和提升；汇报的人员从当初的财务负责人到现在的财务科工作人员、医务科、人力资源科、院办公室、医学工程科、药学部、后勤管理科负责人等，参与分析汇报的部门、人员越来越多；阅读分析报告和听取分析汇报的人员从最早的部分院领导到后来的党政班子全体成员、工会干部、预算委员会成员、职能部门负责人、临床医技中层干部代表等核心管理人员80多人；17年的历练与沉淀，笔者所在医院财务分析工作走过了不断完善、自成体系、逐渐成熟、进步的过程，从单纯的财务分析发展到全院性经济分析的更高阶段。分析活动的深度、广度以及对医院发展建设的贡献等方面得到了与会专家、同事的认可和积极参与；得到了历任院领导的高度重视和肯定；得到了市卫生局、市财政局领导和国内知名医院管理专家的高度评价和认可；取到了助力医院价值创造能力持续提升的积极作用，发挥了参谋助手职能。
二、基本做法
1.笔者所在医院财务分析活动起步早，在实践中不断探索实践，补充完善，把财务分析工作提升为开展经济分析工作，并形成相应的制度
笔者所在医院于1999年起坚持开展财务分析活动，从每月开展简单的财务分析、编制《主要财务指标完成情况表》向院领导汇报基本情况指标情况开始，逐步增加分析内容，召开小范围财务分析会，开展财务分析活动，于2003年制定了《医院财务分析制度》；经过不断的探索和实践，以2006年正式召开首次经济工作会为标志，开展财务分析逐步发展到了开展经济分析。在此基础上，经过多年的努力探索和不断完善、创新，先后于2012年、2016年再次修订完善《财务分析制度》。
2.紧跟医院改革发展及管理需要，持续完善经济分析的指标体系和内容，实现了从财务管理走向经济管理、促进业务管理的重大突破
以财务分析指标体系为基础，结合“医院管理年”、“等级医院评审”、“大型医院巡查”、“公立医院改革”等医院管理及改革发展的需要，不断调整丰富经济分析的指标体系，补充增加分析的重点内容，但不局限于制度规范的指标分析。目前，分析的指标及内容涵盖医院资产负债情况、业务收支情况、预算执行情况、成本管理情况、医疗服务数量与质量变动情况、医保管理情况、卫生材料使用管理、职工收入及纳税情况、“药占比”、“耗占比”、“检占比”完成情况以及患者费用水平等内容，形成了“以财务为基础、以经济管理为主要内容”的经济分析指标体系，实现了从财务管理走向经济管理、促进业务管理的重大突破。
3.定期开展财务分析，并持续改进完善，使财务分析形成常态化
笔者所在医院第一份财务分析表――《主要财务指标完成情况表》编制于1999年1月。17年以来，共计编制月度、季度或年度分析表205份。分析的指标不断增加和细化，从最初的18个指标增加到现在的151个，分析的内容从不断拓展、丰富，针对性逐年增强，从简单的与上年同期做比较分析，增加了执行预算、同行业对比、国家相关政策等分析。通过常态化的财务分析活动及时为院领导及各科室管理者提供大量详实、可靠的财务信息，使财务部门由核算、反映、监督的职能逐步转变为主动的参与医院经济业务管理活动，发挥管理会计职能作用。
4.以科室成本核算数据为基础，深入科室调研、分析，指导科室日常经营管理，做到“算管结合、算为管用”
财务的本质是以货币作为标尺测量业务，客观反映业务事实。笔者所在医院财务科逐步转变观念，从成本核算入手、总结分析大量的财务数据，更是以财务分析指标体系为晴雨表，对业务数据突出或异常的科室追踪深入分析，走出办公室，到临床医技科室调研学习，或以医院行政查房机会，加强科室交流沟通，紧密联系临床业务，掌握科室层面的经济管理第一手资料，使财务分析与实际业务相辅相成，推动科室管理，如神内一二科、普外一科、重症医学科等科室在与财务科互动交流后科室运营管理趋于良好，甚至科主任被邀请至全院做科室管理经验分享。所谓众人拾柴火焰高，以临床各科室管理的进步来推动全院经济运营管理水平的提升。
5.充分调研、精心准备，召开高规格、高质量的经济工作研讨会，汇集决策层、管理层、执行层的专家、管理骨干的智慧和力量共商医院改革发展大计，把财务、经济分析活动引向深入
从2006年召开首届经济工作会至今整十年，笔者所在医院的基本做法具体如下。
（1）会前充分调研学习，精心策划准备。首先由总会计师在大约三周前根据当前的形势、医院的目标任务及中心工作、管理难点要点等拟写分析活动计划，提请院长审核同意后召开财务及相关职能部门负责人会议，组织学习相关政策文件，讨论分析议题、材料获取途径、统计口径等，安排布置任务，做到分工明确，目标任务清晰。大约一周后，召开第二次讨论会，听取所有材料准备人员的情况汇报，进一步细化要求，明确需要补充或核实的内容指标等，安排制作PPT等汇报材料。第二周后要求材料准备人员提交PPT等汇报材料，逐一进行审核、协调统一，查缺补漏，避免相互矛盾、抵触，甚至违背医院管理要求、政策法规的观点和内容出现。第三周后按计划召开经济工作研讨会。会前，由总会计师将材料准备情况、分析会上可能提出的焦点问题、敏感问题等向院长做重点汇报，确定分析的深度或策略、引导的方向、注意事项等。
（2）采取循序渐进的方式和策略开好分析汇报会和讨论会。会议的前半段为分析汇报会，首先要组织学习相关政策、法规或内部规章，了解形势、统一思想认识，集中智慧和精力；从宏观分析入手，以国家、省、市的相关要求或落实情况汇报为铺垫，以财务分析为基础，再具体分析汇报本次分析会安排的重点内容、计划解决的突出问题。做到由浅入深、从面到点，客观揭示存在问题或困难，提出改进意见、措施供与会专家、骨干讨论。后半段为与会人员交流发言讨论会，动员大家针对分析汇报中提出的问题或讨论提纲充分发言、献计献策，为解决问题、促进发展贡献智慧。注重听取不同的意见建议，为达到凝集力量，统一认识，统一行动做好基础准备。
（3）由院长（主要领导）总结布置工作，安排整改落实。由记录人员把与会人员较为成熟的发言意见及院长安排布置的工作整理交总会计师审核，提出整改任务分解建议，由院长批示执行。
（4）向全院干部职工传达经济分析会的主要内容，动员大家当家理财，提高医院运营管理水平。由财务负责人及其他汇报人员把经济分析会的主要内容在中层干部会议上进行汇报，同时，公布全院各科室的成本核算、业务指标完成情况等信息，汇报材料上传OA系统，供全院干部职工查阅、学习。通过中层干部向职工传达医院的管理要求及改进举措，动员干部职工关心医院发展建设，共同当家理财，齐心协力完成改革任务，共享改革发展成果。
三、主要成效及亮点
1.院领导重视程度高，中层干部参与性强
不论是常规财务分析还是综合性的经济分析活动，都得到院党政领导班子高度重视。特别是每年召开两次的经济分析会，每一次分析会院长、书记及其他党政领导班子全过程认真听取汇报和与会人员的发言，特别关注不同意见建议，站在医院发展战略的高度及时总结与会人员意见建议，引导与会人员以主任翁的姿态参与医院经济管理，为提升医院运营效率做出贡献，并及时做出下一步工作安排布置；中层干部积极性也很高，主任们都很珍惜参加经济分析会的机会，并以此为荣。
2.定期财务分析报告及时高效，经济工作会规格、质量高
坚持17年的定期财务分析为院领导提供及时有效的财务管理信息，为医院经济决策提供翔实的信息支撑。参加经济分析会的人员是院长书记及全体班子成员、工会干部、预算委员会成员、职能部门负责人、临床医技中层干部代表等核心人员，分析讨论的内容事关医院发展建设、准备的材料丰富、翔实，可见会议的规格质量之高。
3.财务经济分析不断深入人心，当家理财意识不断增强，营造了积极的财务工作氛围
17年的财务、经济分析活动，既宣传了国家有关财经方针政策，及时汇报沟通了医院的财务、经济工作状况，使院领导和干部职工了解财务工作，知晓国家财经法规，从而支持财务工作、重视经济管理，确立了财务工作在医院管理中的地位和作用。增强了共同理财当家意识，营造积极的财务工作氛围。全院职工有了诸如成本效益、资产管理、科室经营管理等意识，科主任及护士长在科室经营管理中时刻向财务科咨询，或主动邀请财务人员下科室进行调研交流，做到了以财务促进科室管理，以科室管理促进医院的共同发展。
4.财务经济分析有深度、有广度，改进措施能落实，起到了持续提升医院运营效益的助推作用
（1）不论是常规的财务分析还是综合经济分析会议都紧密结合医院业务发展、质量与安全、精细化管理发展战略、所处外部环境及政策要求进行专项专题分析汇报，横向、纵向对比分析，并结合数据深挖实际业务活动，找管理差距及优势，并提出管理建议。分析活动针对性强，重点突出，敢于揭示问题、面对困难，能提出解决问题的措施办法，对于医院运营管理中被掩盖的问题，经过分析对数据与业务的深挖，揭示出其亏损的事实，便于管理者及时调整管理措施。
（2）财务经济分析活动涉及医院的方方面面，分析内容广，参与面广。涉及临床经济业务、医保、物价、卫生材料、设备、药品管理、成本管控、绩效管理、预算、资产管理等多方面内容。随财务分析范围及内容的扩展，汇报人员不再局限于财务科，各行政职能科室主任、药学部主任、临床科室管理突出的主任均积极参与汇报，以各领域专业人员进行专题分析汇报，使财务分析活动更专业、全面，更贴合各领域的实际情况。
（3）分析活动提出的改进意见措施能落在实处。每次年度及半年度的财务分析会后提交详细的意见分解方案，从院级层面下发整改任务分解方案，指定牵头院领导及责任科室并限期整改，整改落实情况在下一次分析会上进行通报，使财务分析活动中发现的各项问题能逐一落实解决，真正起到助力医院价值创造能力持续提升的作用。
5.锻炼了财务队伍，培养了年轻的经济管理人才
每一次分析活动使财务人员都有新提高、新认识，也为财务人员提供了发挥专业技能、创造管理价值的平台。如此高标准的财务经济分析活动锻炼了财会队伍，培养了一批爱学习、会思考、善分析、懂管理的年轻骨干。
四、下一步的思路及打算
从医院的实际情况出发，下一步打算从以下两方面进一步开展工作。
第一，进一步加强能力培养，打造具有专业水平、胸中有大局、眼中有目标、手中有工具的复合型人才，财务人员的能力建设要从“会计核算”、“财务管理”向医院的“风险控制”和“价值创造”转变，才能不断适应新医改的要求。
第二，借助信息系统提高财务分析效率。2016年医院引进综合运营管理信息系统（HERP），逐步实现财务业务一体化的模式，并将十多年财务分析思路植入系统，财务分析有了综合管理信息系统的支持，数据联动性更强，分析效率更高。
（李双云为本文通讯作者）
参考文献：
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[4]吴春梅.企业财务管理中财务分析的作用探讨[J].现代经济信息，2016（15）.
[5]冯晓云.基于价值链管理的财务分析研究[J].经营管理者，2016（24）.
[6]杜曼，李翔.基于城市公立医院改革背景下的财务分析改进研究[J].中国卫生经济，2016，（8）：94-96.
[7]骆水娣.基于信息化平台的财务分析与评价模式[J].中国总会计师，2015，（2）：40-43.
[8]孙国珍.大型公立医院财务分析影响研究――基于医院会计制度改革视角[J].财会通讯，2015，（23）：78-80.
第5篇：经济管理年活动范文
关键词：提高；工程经济；管理
Abstract: With the development of economy, the project increased in recent years. Engineering Economics, is a cross-disciplinary engineering and economics, it is practice to study the economic benefits of the project-based.Engineering Economics and Management must form a strict economic accounting system, the establishment of a standardized complete control mechanism, so that the project management play an effective role in the economy, and improving overall economic efficiency.
Keywords: increase; Engineering Economics; Management
引言
随着城市化进程的不断加快，自行开发、自行施工的情况已成为基本建设的一个重要方面，这就要求在工程经济管理方面必须形成严格的经济核算体系，为此，在经营管理方面要建立一个规范完整的制约机制，使工程经济管理切实发挥作用，提高企业整体经济效益。
1、工程经济管理的介绍 工程经济学作为一门综合型学科，包含了工程学、经济学与管理学，主要是以工程为载体，运用经济学原理和科学的分析，对工程经济范畴内的一系列事务进行工程管理。采用工程经济学对工程项目的可行性、投资评估、技术政策制定、施工方案比选等进行研究，可以达到技术先进、经济合理的目的。工程经济学更多的是关注工程项目的前期与中期的施工管理，是在工程开展前和开展期间进行的评估，具有市场经济效益的前瞻性，由于管理理论是建立在科学的分析工具基础之上，确保了工程管理的合理性与科学性，可以帮助企业获得最大利益，因此经济学原理被越来越多的应用到各个行业中。具备科学性的工程经济管理可以有效地避免诸多施工过程可能存在的问题与风险，不仅可以有效地降低工程事故的发生率，还可以帮助企业向更好的市场方向发展，因此从工程经济学角度进行工程管理是大势所趋，也是极具必要性的。
2、管理机构体系
2.1经营的管理机构体系是根据开发公司
建设规模而决定的，机构设置上，可以灵活多样，是根据工程项目开工的多少、施工进展的需要和工作的分工设人设岗，经济管理必须事有人管，责任落实到人。
2.2工程项目所有经济核算的管理和物资
供应的管理及两方面的合同管理常设部门为经济部，直接接受总经理和主管副总经理的领导，是公司的一个职能部门，横向与公司财务部、总工办、监理部、工程项目部相互协作，辅助工作，共同完成经济方面的管理工作。
3、组建合理、高效的工程项目部 工程项目的实施必须有一个专门的部门主导，其管理方式和效率直接影响工程项目的利润水平，所以在项目开始时就必须成立一个人员搭配合理、管理模式高效的工程建设项目部。高效的管理模式即要把投资成本作为管理的核心，按照工程项目建设的规律，合理利用当地资源，通过合同管理的平台，有计划有组织地控制和利用各种生产要素，合理安排在岗人员，以实现项目经济效益的最大化。 值得注意的是，实现工程项目的经济管理的目标，必须简化工程项目部的内部组织机构，实行扁平化的组织架构，即一体一级，把整个工程项目部分为合同部、项目经理部、安质部和工程技术部。这样可以避免一个部门受多头领导造成的效率低下的问题。曾经有某工程项目部下设集团指挥部、公司指挥部、南岸及北岸两个工区，整个项目部员工多达200人，而且每一级都有相应的“三部一室”，结果不仅实际管理效果不佳，还浪费了大量的人力资源。后来该公司对项目部进行重组，实行一体一级的管理模式，整合后项目部工作人员缩减三分之二，节省下来的员工工资就多达近千万元，不仅如此，整合后项目部员工的人均劳动生产率都大幅提高。自从施工现场实行景观管理后，现场施工就采取劳务分包的方式，各施工队伍自行组织施工，项目部人员的主要职责就是对工程安全、质量和进度进行协调、监督和指导。
4、完善的管理制度是提高工程经济管理水平的关键 建筑工程本来就工程量大，施工地点分散，施工队伍情况复杂，因此大部分均采用粗放型的建设方式。这种情况下，完善的管理制度成为提高工程经济管理水平的关键所在。完善的管理制度应包含激励机制和约束机制两方面的内容。具体而言，工程经济管理制度必须包含机械设备管理、施工现场物资管理、进度管理、质量管理、合同管理、成本管理、索赔管理等内容。通过这些涉及施工各方面的制度，约束并激励管理责任人的行为，明确其责任、权利及义务，保证工程经济管理的规范性和合理性。
5、工程项目各阶段的管理
5.1 经济部负责对投资拟建项目工程的投资经济分析，投资估算，经济效益的分析与评价，宏观考察项目建设的必要性，并进行可行性的研究在建设项目投资决策前进行的研究在建设项目投资决策前进行经济论证。
5.1.1 经济部负责编制工程的概算，有总工办、工程部、经济部考核拟建投资项目的设计方案技术上的先进性、实用性；经济上的盈利性，合理性；建设上的可能性、可行性，进行经济分析比较选择最优设计方案。
5.1.2 经济部搞好施工图预算和施工预算的编审工作和执行过程中和管理工作。以施工图纸、施工组织设计、预算定额和各项取费标准为依据。在开工前做好施工图预算工作，确定工程预算造价，作为定合同、实行预算包干确定工程进度，收入的依据。
5.1.3 由总工办带头，工程部、经济部、监理公司配合，在一个建设项目完工并验收合格后，根据施工现场情况，设计变更记录，现场签证、预算定额为依据进行竣工决算，做为核实新固定资产和流动资产的全面经济效益，办理交付使用的依据。
5.2 施工图预算
5.2.1 原则上开工前，在施工图齐全的前提下，各工程项目部必须编制完整的施工图预算。
5.2.2 施工图预算编制要是以施工图的依据，执行现行各专业省建设工程预算定额、费用定额及本年度结算文件。
5.2.3施工图预算编制内容要求齐全，主要有编制说明、工程取费表、分部分项预算表。
5.3 施工预算
5.3.1 原则上承包前由各工程项目部自行编制完成施工预算。报经济部审批备案。
5.3.2施工预算是要以工程预算定额、工程费用定额为依据。内容主要有人工工种，工日分
析，工日费用汇总表，主要材料品种分析及费用汇总表，机械设备租凭使用费用表，脚手架工具租费，各项费用分析表，以施工预算形式汇总。
5.3.3在工程项目开工前，必须制定的降低成本的措施和计划，并在此基础上编制施工预算。
5.4工程结算
5.4.1工程结算是以施工图预算为基础，以合同、协议、经济签证及竣工图纸为依据，工程各专业项目、设计变更及现场签证的结算经济部负责编制、审核。公司审批并存档备案。
5.4.2工程结算原则上均执行国家、省、市有关政策规定及相关文件，需让利部份由上级领导决定，合同中有约定的，按合同约定执行。
5.4.3 竣工工程结算在单位工程项目办理交工验收手续的同时，编制完竣工结算并提交建设单位（业主）定案盖章，按合同约定的付款方式结清尾款。
5.4.4 对外包施工队工程款的结算，坚持事前有成本测算，中间有拨款控制，结算有合同、质量验收依据的原则。
5.4.5 对所有外包施工队的工程款的结算，由项目经理部把关进行工程量的核实、要有自己的结算，分公司经营部计算审核，报总公司经营部审批备案。每项工程完工交付结算时，必须有生产质量部门和基层单位的交工验收报告，并按合同约定扣除违章违约罚款及其它一切经济往来后，以予结算。
5.4.6 竣工结算编制内容要求工程量计算精确，套用定额项目合理，取费符合文件规定，项目不丢、不漏、不重、数据无误。主要有编制说明、工程取费表、分部分项结算表构成。
5.4.7 工程量计算有理由据，工程量计算书装订成册分公司存档。
5.5 工程成本控制管理
为加强在建工程的经济管理，有效控制工程成本费用，建筑施工企业应该按照我国工程造价的相关法律法规、项目招投标文件、施工合同等明确工程项目责任成本的编制方法和计费标准。企业制定成本控制计划后，还必须从组织、技术、经济和合同等方面采取措施，确保工程成本处于可控状态。 组织措施即从组织方面保证成本管理工作的开展。例如明确各层次项目成本管理人员的职责、权利和义务，使各级项目管理工作人员都对项目成本控制负责任。 技术措施包含招投标阶段技术方案的设计、项目开工之前的施工设计及施工过程中不同技术方案的比较等。项目实施的全过程几乎都涉及技术因素，因此技术措施对于强化工程的成本管理具有重要意义。笔者认为，工程经济管理必须注重工程技术与经济管理的有机结合。在我国现有建筑市场上，工程造价员大多不参与工程施工方案的制定，造成懂技术的不懂经济，懂经济的不懂技术的尴尬局面。为此，应该充分强调工程师与造价工程师的合作，二者的有机结合才能确保工程项目施工既科学又经济。 经济措施有两方面的内容，一方面指工程项目部要通过公开透明的奖惩制度，调动所有员工的成本控制积极性，表现良好者能从中获取相应的经济报酬；另一方面是指工程项目管理人员要通过对经营成果的数据分析，发现成本偏差的原因，预测未完工程的施工成本，如存在潜在问题，则要及时采取应对措施。
5.5.1 对工程成本事先的宏观控制，总工办、工程部、经济部、物质部在设计阶段进行成本效益分析预测，测出建筑布局、结构方案、构造方案及材料合理化的选择对施工成本的影响，在施工图完成及相应的施工图预算确定后，利用现代化手段，微机预算软件的系统管理，制定成本目标、规定成本限额，在材料供应、劳动力组织、施工管理、机械设备利用，技术质量管理，安全生产等方面实行成本归口的分级管理年。
5.5.2工程成本执行过程中的宏观控制。工程部、经济部、物资部要严格按照成本计划工料、机械消耗定额、机械设备、费用开支标准等，从用途、作用、时间、数量进行随时随地的审核，减少损失和浪费，并随时运用成本计算信息进行研究分析，把偏移目标的差异及时反馈给分管部门及个人，以便采取纠正措施。
5.5.3工程成本的事后控制。经济部对实际成本和计划成本的差异进行分析查明差异形成的原因，确定责任归属，对可能发生偏差制定有效措施，积极改进加强预防，以免重蹈覆辙。
6、合同协议的管理
6.1原则上，所有工程项目开工前，必须与施工单位签订工程合同或工程承包协议。
6.2对内对外合同或协议签订统一在总公司，分项工程的劳务承发包由项目经理部起草填写合同或协议，分部工程、单位工程各种形式的承发包由分公司经营部负责起草填写合同或协议，总公司经营部审批后才能加盖公章。
6.3所有单位工程项目的合同或协议均以企业法人单位的名誉签定盖法人单位公章及法人名章，各分公司、各项目经理部无权对外签定任何工程项目的合同或协议。
6.4 外包施工队的任务委托，也可实行多方面选定，对比三家，通过洽商，议标方式，以单位工程或分部工程，分项工程为对象发包，可实行单项单价核算，或额定大包。
6.5 分包工程的价款以成本测算为依据，考虑集团公司给定的毛利润，以提高质量，增强效益为目的。
6.6 由总工办带头，工程部、经济部、物资部配合负责对施工现场主要配套分包队伍的引进，考核及审查工作，代表公司严把经济关，对分包队伍的资质能力、社会信誉、经济实力、专业素质技术力量，承包简历、承包价格等方面进行实地考察、综合分析，选择综合能力较强，承包单价合理的分包队伍。
6.7 总工办、经济部负责审查本工程范围内的各分包施工队伍的工程承包合同，合同的内容和合同的条款应写明相关事项。
6.8 对分包合同审查的问题应找有关部门负责人重新核实更正；对没签定或不能及时签定合同的承包项目，应有上级领导在承包单价上的口头认可或书面签字，提前通知经济部进行备案。
6.9 分包合同经指挥部审查后，上级公司领导审批后生效，并作为拨付工程款的依据。
7、正确认识工程成本与工程质量、安全、工期的关系
确保工程质量、安全和工期本身就是对工程的一种投入，也应属于工程成本所指的重要内容。追求效益是市场经济的本质特征。由计划经济的影响，我国许多建筑施工企业还停留在重进度轻效益的认识层面，不惜一切代价提前完成工程的例子比比皆是。市场经济条件下，施工企业不能确保工程安全、质量和工期这些效益指标，就难以生存与发展。
结语
工程经济管理是一项系统工程，作为工程项目管理的重要内容，搞好这一工作离不开合理、高效的工程项目部，离不开完善的经济管理制度，离不开贯穿于工程全过程的成本控制措施，也离不开对工程安全、质量、工期和工程成本的科学认识。笔者认为，只有不断提高工程经济管理工作人员的素质，提高工程项目部的工作效率，才能实现真正意义上的工程经济管理。
工程经济管理工作需要领导重视、全员参与，认真贯彻和落实，常抓不懈，不断加以完善和修正，切实提高企业和员工的整体效益。
参考文献：
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[2]刘亚臣.工程经济学[M].大连:大连理工大学出版社，2005.
[3]赵彬、武育秦等.建筑工程经济与管理(第三版).武汉理工大学出版社,2007 .
第6篇：经济管理年活动范文
院届次职代会就要胜利闭幕了这次会议开得很成功。大会期间，今天。讨论并通过了医院年工作总结及年工作计划》医院年财务收支决算及年财务预算》以及《医院科室责任目标书》包括《医院年绩效工资分配方案修订意见》医院年年薪制修订意见》医院年职工风险抵押金交纳办法》和《医院科技奖励办法》等一系列文件，通过对大会期间集思广益，大家站在全局的高度，统一了思想，提高了认识，形成了共识。这次大会将极大地促进我院年工作的全面展开，从而为我院实现创建基本现代化医院提供坚强的保障。
院党委、院行政的正确领导下，过去的一年里。成功地创建了某某大学某某附属医院；启动了数字化医院建设工程；重组了医院服务流程，形成了新的服务亮点。更令人振奋的经过全院职工的团结奋斗，院的医疗业务业绩创出了历史新记录，业务收入突破亿元大关，住院人数达到人次，门诊量达到万人次，并赢得了社会的认可和患者的赞誉，更重要的这些成绩，为我院在医疗市场激烈竞争的环境中，赢得了地位，赢得了发展良机。
卫生改革促进年”医疗服务质量管理年”卫生改革已经进入了攻坚阶段。市新一轮医疗体制改革今年将正式启动，同志们新的一年。一是改革医院融资体系、二是改革医院管理运行机制，三是完善相关配套政策。改革的重点是市区两级医院继续深化“托管制”改革，以建立现代医院管理制度为重点，建立灵活高效的经营管理新机制，进一步扩大医院经营管理权、人事分配权和经济分配权。积极探索“公司化”改革方向，提升公立医院的管理水平和运行效率。市区大中型医院中开展产权制度改革试点，以产权流转为重点，发展多元化投资办医。通过以股份制为主要模式的医院产权制度改革，提升医院的市场运作能力，这将促使医疗市场竞争的白热化，因此，抢抓机遇、改革管理、直面挑战，将是新年的主题。
要继续深化医院运行机制的改革，年。使医院管理水平得到新提高。
人事分配制度，改革是院近年来建设与发展不断取得成效的法宝。要不断完善经营机制。加强成本核算，促进经济管理；要加速信息化建设；要完善全面质量管理体系；要建立主诊医师负责制；要建立大科护士长制，提高护理管理水平；要调整职工队伍素质结构，要加大后勤社会化改革的力度。
要突出中医特色兴院的主基调，年。使专科特色建设实现新突破。
与其说是新挑战，特色专科建设是院的发展基础。现代医学模式的变化对于我医院来说。不如说是新机遇。要创新思维，认真思考新医学模式的新特点、新变化，积极探索新思路、新方法，努力实现新拓展、新跨越。要坚持在特色中求发展，发展中显特色，最大程度凸现我院优势，以专科兴院战略，实现医院竞争力的新突破。
要更加注重人才兴院、科技兴院，年。使“三名战略”有新进展。
强化赏罚分明的分配机制和科学严格的评估体系，人才是院发展的第一资源。要坚持德才兼备原则营造高层次人才建设的制度环境和人尽其才的用人环境；要完善优胜劣汰的管理机制。要以南京中医药大学为依托，运用整体带动与多渠道培养，造就一批高水平的学科带头人队伍和学术团体，并加大科技激励的力度，使医院科研和技术踏上新台阶。
要在提高医疗服务质量上下功夫，年。使医院形象得到新提升。
衡量全部工作的最重要标准。不断提高医疗服务质量不仅是增强市场竞争能力的重要保证，医疗服务质量是医院一切工作的核心。也是切实维护人民群众根本利益，体现全面、协调、可持续发展的重要标志。要用“某某”达标竞赛活动为载体，大力加强基础质量的长效管理，抓个人行为达标、抓部门规范达标，促进服务素质的全面提升。
要在党建工作上有新措施，年。为医院发展提供组织新保障。
进一步深化堡垒工程、凝聚力工程、人才工程、形象工程建设，切实加强党的自身建设。推进改革和加快医院发展的组织保证。要加强领导班子建设，继续深化争创“学习型创新型好班子”活动；要加强干部队伍建设，切实解决各级管理干部的观念、作风、能力、水平等问题；要加强党支部建设，加强党员队伍建设，提升干部队伍的整体素质。
资源的重新配置，同志们改革是一场革命。利益的再分配。改革的目标，要改变人们墨守陈规的观念和行为，建立与时俱进的运行机制。确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”党的十六大确定方向。深化我院分配制度改革的工作中，要树立科学经营思想，摒弃粗放经营观念，分配中进一步体现成本和效率效益观念，提高工作效率，实现我院有限资源效益最大化。此次职代会通过的若干意见和办法，院适应医疗市场变化，提高医院运行效率、降低医院运行成本，充分调动职工积极性，使我院在新的平台上实现新跨越的举措。
第7篇：经济管理年活动范文
【关键词】全面预算；管理；应用价值
企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。
何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。
一、全面预算管理的关键点
结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。
（一）经营计划的编制内容
首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。
其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。
（二）预算的编制内容
预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。
首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。
其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。
最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。
（三）预算执行与控制
预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。
首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。
其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。
再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。
最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。
二、全面预算管理的应用价值
（一）通过全面预算管理为决策提供支撑
通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。
（二）通过全面预算管理有效管理现金流
在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。
（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一
一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。
总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。
参考文献
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[2]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社，2007，12.
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[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007，3.
第8篇：经济管理年活动范文
论文关键词：设备管理，一体化，系统节点，效益
胜利油田设备构成复杂，种类繁多，设备施工环境多种多样，特别是野外施工设备，工作环境比较恶劣。多年来设备管理工作的实践使我们认识到，必须运用系统的理论和方法，创造性地探索建立符合现代企业要求的油田设备精细管理体系，努力实现设备安全经济运行。
一、深化一体化管理，提升资源配置水平
1．在非安装设备配置方面坚持上市和存续一体化，做好非安装设备投资建议计划。结合油田生产、工艺需求、设备现状、设备发展趋势等多方面因素，按照控制设备总量、提高设备档次、优化设备结构的发展目标，为胜利油田东部保卫战略和西部进攻战略的实施及时提出装备购置建议计划。
2．坚持设备一生管理一体化，配置设备时以设备全寿命周期费用最经济为原则，降低设备维持成本。重大、关键设备购置前认真开展技术、经济论证，对设备的适用性、可靠性、维修性、安全环保性和经济性提出明确要求，坚持质量第一、性能价格比最优、综合成本最低的购置原则选用设备。充分发挥设备专家的作用，从设备计划、方案设计、配套标准到系统布置，都进行精心论证；从设备采购中的技术谈判到商务谈判设备管理，都全程参加；从关键部件的性能测试到安全防范装置的配备，都进行周密考虑；按照技术协议和标准，对大型装备制造环节进行质量监控。
3．坚持各单位设备资源一体化，追求设备综合效能最优。通过加强设备调剂和调拨管理，盘活存量设备资产。对于利用率不高或是参数不适合工况需求的设备，在油田内部及时进行调剂使用，确保以最小的投入满足生产需要，使原来的部分闲置设备和低效设备成为高效或创效设备。
4．坚持设备工艺一体化。一是在做好生产工作量优化的前提下，想方设法提高设备的时间利用率、性能利用率和产品合格率。推行设备的适度集中和专业化管理、租赁使用，实践证明有利于统筹安排和调度设备，实现设备和工作任务的合理匹配。二是注重和国内外高水平的企业合作，加大新技术装备的研发力度，使设备管理工作直接走到了企业生产经营的前面。根据不同油区的地层压力和施工工艺需求，组织研制了整体式和分体式通井机、分体式修井机等 3种带压作业机，通过了中国石化集团公司的技术鉴定。对水井而言，由于作业前不需要停注放压，可以缩短施工周期，同时可以免去常规作业所需压井液及处理费用。对于油井而言，由于油气层得到了保护，油气层的产能会得到相应提高，从而可以最大限度的利用地下的油气资源。三是借鉴和吸收国内外同行业先进装备技术，对性能下降、工艺匹配不良的设备进行技术改造，探索走出一条投资少、见效快的装备发展新路子。胜利发电厂按照轻重缓急原则，实施了40多项重大技术改造，积极实施以技术组合型为主体的技术创新，使胜利发电厂主要经济技术指标达到全国一流电厂水平。
二、深化制度化管理，提升规范化管理水平
1．完善设备管理制度。在去年将设备操作规程上升为企业标准取得成效的基础上，坚持与时俱进，对现有制度进行重新梳理和整理，重点抓好现场设备管理规范的梳理集成和设备维护保养规程的规范，进一步提升制度的标准化水平。
2．探索有效检测维修模式，固化形成合理的管理制度。除了传统的事后维修和定期维修外，设备维修已发展出了状态维修、适应性维修、可靠性维修等多种维修方式。在坚持凡是适合的就是最好的原则下，根据不同设备类别和使用情况，探索确定不同的检测维修模式。
3．抓好设备“十字”管理法的推行。经过探索总结，设备“十字”管理法已经成为一套全过程控制、规范化运作的质量效益型精细管理模式，这是油田不断探索新形势下搞好设备管理工作有效途径与方法的结晶设备管理，也是油田推行设备管理持续创新的成果。今后要在已有成效的基础上，进一步做好总结提升，通过典型引路带动设备管理整体工作上水平。
三、深化标准化管理，提升对标管理水平
1．注重设备配置的标准化。要注重设计选型标准化，增加标准设计，减少非标设计。认真制定并严格推行设备采购技术规范，在设备选型中遵循标准化、系列化、通用化的原则，持续提升油田设备配置的标准化管理水平，为促进各类资源的高效配置、互通共享奠定基础。
2．重视设备现场管理标准化。注重抓好设备现场管理规范的落实，建立一套包括设备巡检、标准化操作、维护保养在内的设备现场管理的标准流程，切实促进了设备现场管理水平的稳步提高。
3．抓好设备操作标准化工作。加强设备操作证的管理，重点设备油田培训发证，一般设备二级培训发证，达到设备操作人员持证上岗率100%。建立设备管理示范区和操作示范区，并通过开展多种形式的技能竞赛活动，层层开展设备操作技术比武，以赛代练，以赛促学，提高操作人员的标准化操作技能。
四、深化信息化管理，提升设备信息管理水平
1．大力实施设备管理信息工程。经过多年努力，油田设备系统已建立了功能相对完善的设备管理信息系统。充分利用软件升级的契机，进一步提升完善功能，全面满足了设备一生技术管理和经济管理的需求，更高层次上实现了设备信息网上传递、设备配置网上查询、设备管理工作网上布置。
2．在工业化和信息化融合上做好设备文章。随着技术进步，不断提升设备机电仪一体化控制水平，加强控制系统的可靠性管理，重视控制检测系统的维护和参数整定。随着信息化建设的深入发展，进一步加强设备动态信息的源头采集和实时监控，提高设备受控能力和故障诊断水平。
3．及时掌握设备动态信息。油田分级成立了油田设备监测站、二级单位设备监督站和三级设备督查组，形成了一套较为完整的三级设备检测体系。油田设备监测站仪器配备较为完善，检测手段齐全，已升级冠名为“中国石化油田企业设备检测中心”，具备了在中石化范围内开展井架检测、油检测等多项业务的资质和能力。设备监测站建立了80多台大型动力设备的光谱数据库、铁谱直读数据库及分析铁谱图库，注意总结设备磨损的内在规律，在部分大型设备上预先诊断设备故障的部位和程度，提出不同工况下的换油周期和维修建议，对设备的运行及维护起到了有效的指导作用。二级单位设备监督站和三级设备督查组配备了方便实用的泵效测试、温度测试、振动测试、噪声测试等设备检测仪器设备管理，对设备进行全面测试，坚持依靠数据说话，掌握设备运行动态，及时提出设备整改意见。
4．利用大量信息数据，开展设备经济技术状况分析。为及时掌握设备运行状况，设备管理处统一制定了设备经济技术状况分析规范，从内容、格式等多方面进行了详细规定，按专业分专题每季度开展设备经济技术分析，不仅了解和掌握设备运行动态，而且提出了改善设备配置、维修保养和运行管理的对策措施，为进一步提高设备本质安全和精细管理水平打下了基础。
五、深化节点化管理，提升精细管理水平
1．继续推行设备系统节点管理。基于“十字”管理法的设备系统节点管理办法，不仅包括了设备管理的相关制度、标准和规范，而且涵盖了设备管理的目标、责任、运行和考核，细化了设备管理单元，能够确保设备管理各项工作高效、准确、到位地落实。因此，我们把推行设备系统节点管理作为精细管理的有效抓手，努力实现设备置上由满足生产需求型向收益最大化转变，在运作机制上由粗放管理型向精细效益型转变，在设备维护上由事后维修向适应性维修和以可靠性为中心的维修转变，在现场管理上由被动整改型向提前预防型转变。
2．严格绩效考评是实现高效管理的重要监督手段。按照全面覆盖、简化高效、责权对等和便于监督考核的原则，每年修订完善设备管理量化考核办法，将日常每项工作的完成情况量化成具体的考核评比指标，每月考核，年底综合考评，实行末位警示，不断提高设备管理工作的严肃性和可操作性。
3．努力实施设备经济优化运行。根据工况及时调整优化设备运行参数，确保设备在高效区运行，努力实现设备之间、设备和工艺最佳匹配。针对注水站运行工况不合理的情况，实施离心注水泵叶轮拆级改造和在同一个注水站配置不同排量的离心泵，并注重电机和泵的合理匹配，降低了注水单耗。油气集输总厂针对东营压气站离心机耗电量大的问题，探索得出不同季节离心机的合适出口压力，适时调整离心机参数，节电效果明显。胜利发电厂开展了高效低负荷煤粉燃烧器研究，合作研制了百叶窗式水平浓淡燃烧器，解决了锅炉低负荷稳燃问题设备管理，煤种适应性得到加强，锅炉效率提高0.49%，经济效益显著。 4.坚持开展长寿高效设备竞赛和星级设备评比。为实现设备管理与安全生产、成本效益的有机结合，充分展现设备管理的成效和水平，每年坚持组织开展长寿高效设备竞赛和星级设备评比。这些设备运行时间长、维持费用低，使用效益十分显著。
5.积极推行设备单机经济核算。在运输大队、特车大队和工程施工等单位推行设备单机核算制，将设备完好、材料油料消耗、维修费用发生等内容与设备承包人员的奖金直接挂钩，有效地保证了设备完好和使用效益的统一。
六、深化专业化管理，提升设备维护水平
1.强化设备监督检查。设备监督检查包括定期的设备检查和随机的设备督查。定期设备检查制度包括油田年审、二级季检、三级月检、基层周检。其中油田年审和二级季检结果与各单位设备管理年终评比挂钩，三级单位的月检、基层周检都与当月奖金挂钩，根据检查结果奖罚分明。油田已经构筑起了一个较为完整的、覆盖油田主要生产单位的设备现场随机监督体系。油田制定了设备现场管理监督检查办法，配备了必要的检测仪器和数码相机，按照不定时间和地点、不事先通知、不需要陪同的“三不”原则，坚持开展设备监督检查，督查结果及时反馈到二级单位。各二级单位及时修订完善设备监督检查细则，确保设备监督检查的覆盖范围和检查力度，始终把监督的重拳出击在设备管理的薄弱环节，不断提高监督的针对性和有效性。
2.强化大型专业设备管理。在强化发电设备、石化设备、大型钻机、油气集输设备等大型关键装置和安全要害部位管理的同时，毫不放松供电、供水、供汽及机电控制装置的管理，以不断提高整个机组运行的可靠性。加强了海洋设备的管理，重视海上设备使用维护和检测评估，在关键生产装置上配备了专职安全工程师、机械工程师，确保海洋设备安全运行。
3．强化现场管理和缺陷消除。一是探索降低设备故障停机的有效途径与方法。重视小革新、小发明在现场设备上的具体应用，重视不同设备故障停机分析和同一设备在不同生命周期阶段的故障停机规律研究，坚持搞好持续改善，努力减少设备停机、调整待机等损失。建立超期服役设备台帐，严格超期服役设备管理程序，加强对超期服役设备的监控跟踪，确保老化设备运行的安全可靠。二是深入开展设备消缺管理。制定设备缺陷管理规定，建立缺陷发现、报告、登记、整改的管理体系，将各类设备缺陷数量控制在一定范围。
4．强化维修管理。一是规范维修管理，重视维修资金预算、修理计划的编制和审批，严格送修前的检查、修理过程的监督和修竣后的验收。二是加强油田内部设备维修力量的培育，加大内部维修力度。对有条件的单位整合内部维修力量，完善设备维修的硬件基础，提高设备维修水平。采取多种形式把分散在各基层队的技术员、电气工程师、大班司机组织起来，组成技术服务队设备管理，解决维修技术难题，培养自己的维修技术力量。三是挖掘内部维修潜力，积极应用维修新技术、新工具，大力开展修旧利废和修改代制，提高自身设备维修水平，有效压缩外委修理费用。四是积极探索设备保运机制，建立设备管理人员、操作人员和维修人员三位一体、责权明晰的设备修保模式，提高设备修保质量和水平。
第9篇：经济管理年活动范文
摘要:河南交通运输工作由以大规模交通基础设施建设为主向以提高交通运输工作管理水平为主转变,逐步提高河南交通运输工作的管理水平和服务能力,有计划、分步骤实现河南交通运输工作管理国内、国际一流水平。
关键词:交通运输管理服务一流水平
近年来,河南交通开创了历史辉煌,交通基础设施建设连创新高,高速公路通车总里程、公路总里程、农村公路总里程三项指标位列全国首位,公路密度暂居全国第二。河南已经初步形成以高速公路为主骨架,以国、省道干线公路为依托,以县乡公路为支脉,公路、水路、运输齐头并进、协调发展的格局。但是,随着国家对土地和金融进行宏观调控,河南交通继续沿袭以大规模交通基础设施建设为主的发展模式已经行不通了,必须转变交通运输发展方式,由交通基础设施建设为主向为以提高交通运输工作管理为主转变,从外延式发展向内涵型发展转变,只有这样才能使河南交通运输全面协调可持续发展,促进河南由公路交通大省向公路交通强省跨越。
1.增强提高交通运输工作管理水平的认识
河南交通坚持以科学发展观统领工作全局,以高速公路为标志的各项交通事业得到了全面发展,但交通发展中还存在不少亟待解决的矛盾和问题。河南交通在发展过程中,河南省委、省政府有关领导都对河南交通的科学发展提出了一定的要求。省委书记徐光春指出,一个庞大的公路交通体系要健康运行,必须有先进的管理理念、科学的管理方法和完备的管理制度作保障,要加强交通工作管理;原河南省省长李成玉指出,以高速公路为主的公路建设高峰期已经过去,现在就是要把以建设为主转化为以加强管理为主,以提高道路运营的水平为主,要向这个方面转移。
管理是一门学问,是一种方法,是一个过程。凡是有人群从事活动的地方都需要管理。管理的重要性体现在以下几个方面:一是凡是有人群从事活动的地方都需要管理。社会、组织、家庭、个人都离不开管理,管理具有普遍性。二是管理工作的好坏是决定一个组织的实力和竞争力。管理水平的高低决定了一个组织能否充分发挥组织内部各种资源的综合效率,从而影响组织在社会上的实力和竞争力。三是管理也是生产力。在有些情况下,资源状况基本不变,加强管理,协调资源配置,优化结构,可以大大提高资源的使用效率,相当于生产力得到了提升。
管理水平的高低不仅能决定一个企业的成败,而且还可以决定一个国家的兴衰。日本在第二次世界大战战败后,在自己民族文化和历史基础上形成了一套有效的管理方法,在短短几十年间经济飞速发展,国民生产总值跃居世界第二。日本人提出了生产第四要素理论,即与土地、劳动和资本一样,管理也是生产要素之一。因此,提高河南交通运输工作管理水平,是落实科学发展观、促进河南交通强省建设的重要途径之一。
2.正确处理交通运输工作管理和交通运输工作服务的关系
李盛霖部长在2007年全国交通工作会议时指出:“公路、水路交通行业要改变重增长、轻服务的现象,今后把服务国民经济和社会发展全局、服务社会主义新农村建设、服务人民群众安全便捷出行作为重点”,并在2008年全国交通工作会议上明确强调,交通是国民经济的基础性产业和服务性行业,要推进交通由传统产业向现代服务业转型。由此可见,交通运输部将交通运输行业定位为现代服务业,今后交通运输工作的发展方向应该以“三个服务”为主。那么,交通运输部提出来的“加强服务”和省交通厅提出来的“加强管理”之间存在什么样的关系,如何正确认识交通运输工作管理和交通运输工作服务之间的关系对于河南交通事业全面协调可持续发展具有非常重要的意义。
2.1交通运输工作管理的概念和分类
管理是人类生活中最常见、最普遍和最重要的活动之一。管理是通过优化配置和协调使用组织内的人力、财力、物力和信息等各种资源,有效地达到组织目标的过程,管理的最终目的是要实现既定目标。交通运输工作管理就是要通过优化交通运输系统各种资源的配置、协调组织使用各种资源,促进交通运输工作的全面协调可持续发展。
交通运输工作涉及到交通基础设施建设、交通运营管理、交通运输服务、市场监管、财务运行、廉政建设等等方方面面。从管理的性质来说,可以简单分为内部管理和外部管理。内部管理指的是单位自身的人财物管理,通过内部管理,达到高效率、低成本、优形象的目的。比如交通厅机关管理、厅属单位管理以及各企业管理等,这是范围较为广泛的管理;外部管理指的是交通运输行业主管部门行使政府监管职能,对整个交通运输行业的市场准入、退出、资质、价格及涉及安全生产等行为进行监督和管理。简单地说,河南交通运输工作中涉及到的管理工作可以分为两大类,单位管理和政府监管。其中单位管理又可以分为行政事业单位管理和企业管理。
2.2交通运输工作服务的概念和分类
服务是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。从服务的概念上可以看到,它包含两层含义:第一,服务是一项为集体或别人利益或某种事业的活动,而不是为了自己的利益和个人事项的活动。第二,服务是一种工作,是一种职业,这种职业是为了集体或别人的利益或某种事业的实现。毋庸置疑,河南交通运输系统企业单位就是服务性单位;随着国家关于建立服务型政府理念的深入,政府机关就是为市场主体服务,为社会服务,最终为人民服务。从河南交通运输工作管理分类的角度对应来说,河南交通运输工作服务可以分为政府服务和企业服务,政府服务包括交通行政事业单位的审批、审核、市场准入等服务。
2.3交通运输工作管理与交通运输工作服务之间的关系
管理和服务是一个问题的两个方面,管理中寓含着服务,服务中必须加强管理。因此,从全省交通运输工作涉及的工作性质和工作范围可以看出,交通运输工作管理和服务主要也应该分为两大类,即行政事业单位的监管与服务和企业单位的管理与服务。
2004年,总理在讲话中指出:“管理就是服务,我们要把政府办成一个服务型的政府,为市场主体服务,最终是为人民服务”,建设服务型政府现已成为各级地方政府改革的重要目标。党的十七大也首次把服务型政府写到了报告里,我们应该清醒地认识到,过去管理型(统治型)政府不是没有服务,而服务型政府也不是没有管理(统治),只是管理与服务的从属关系不同。管理型政府是把服务作为实现其统治的一个工具,而服务型政府则是把管理纳入了总体的服务框架之中,是为了更好地服务于人民群众而实施的监管活动。因此,可以说管理仅仅是一种手段,服务人民群众才是最终的目的。对于河南省交通运输厅行政机关和具有行政职能的事业单位,应该把服务于国民经济和社会发展全局、服务于社会主义新农村建设、服务于人民群众安全便捷出行的“三个服务”作为工作的出发点和落脚点,一切都要以人民群众满意不满意为衡量交通行政事业单位工作的标尺和准绳。
对于交通运输企业来说,其管理和服务的内容和对象有别于服务型政府机关。我们知道,企业的最终目的是追求利润最大化;但是,对于交通运输厅下属的国有企业来说,它们还担负着一定的社会责任。交通运输企业的管理不再具有市场的监管功能,而单单是在企业自身运营过程中的人、财、物、信息等方面的有效衔接和运转,以最小的成本获得最大的利润。运输企业要把服务作为一个品牌,通过高质量的服务来获取服务对象生理上的舒适和心理上的愉悦,使服务对象更加认可该企业,接受更多该企业的服务,从而获得较高的企业利润。因此,运输企业的管理和服务都是一种手段,其最终目的是实现利润最大化。河南交通运输企业要通过加大内部精细化管理,降低内耗,减少成本,树立一流的服务品牌,更好地为广大人民群众服务,获得较大的企业利润,才能成为河南交通运输事业又快又好发展坚强有力的助推器。
3.强化交通运输工作管理协同理念,推进河南交通运输全面协调可持续发展
人类起源以来,就具有一定的管理本能。人类对管理的认识是逐步深化的过程,管理理论和实践过程也经历了一个“协作-协调-协同”三个阶段的发展变化。协作最基本的特征就是通过集合多个人的劳动和能力,使得整体的劳动变得比个别劳动的简单累加更为有效;协调的主要特征就是在集合多个劳动要素的基础上,进一步考虑劳动要素在时间上和数量上的配合,从而实现资源和效率最大化;协同的主要特点就是考虑到了任何一个单位不是孤立、封闭的系统,而是与外界社会环境和经济环境有千丝万缕的联系,外界环境的变化将会影响到一个单位或系统的变化,要通过加强单位或系统内部的“自组织”能力来较快适应环境的变化。
显而易见,河南交通运输系统不是一个自给自足、不与外界发生联系的系统。近年来,国家宏观调控政策的调整,对河南交通运输的发展起到了一定的促进和抑制作用。如何积极应对国家宏观调控的影响,推进河南交通运输全面协调可持续发展,最主要的就是要建立一个具有管理协同功能的河南交通运输大系统。交通运输工作管理协同就是将交通运输系统中的各个子系统(交通运输厅机关、厅直属各单位等)或孙子系统(厅机关各处室、直属各单位各业务部门等)以及更小一级系统的功能进行有机、有序、和谐地管理,从而更加有效地适应外界环境的变化,发挥大系统的整体优势。因此,河南交通运输系统能否形成协同效应是由系统内部各子系统的功能和作用来决定的。如果一个管理系统内部、各个子系统内部以及相互之间相互协调配合,共同围绕目标齐心协力地运作,那么就会产生协同效应,好的协同效应可以使系统的功能发生放大或倍增;反之,如果一个管理系统内部互相掣肘、离散、冲突或摩擦,就会造成整个管理系统内耗增加,系统内各子系统难以发挥应有的功能,致使整个系统陷于一种混乱无序的状态。
任何组织和单位都存在于一定的环境之中,河南交通运输系统也存在于一定的外部环境和内部环境之中。外部环境主要包括政策、资金、土地、服务对象等要素,是河南交通运输系统发展变化的条件,是外因;内部环境包括物质环境和文化环境,是河南交通运输系统发展变化的根据,是内因。根据哲学观点来看,内因和外因共同推动系统的发展,外因通过内因起作用。物质环境包括人财物和信息,文化环境作为系统内部文化对创造管理的“协同效应”有着非常重要的作用。可想而知,由于一个单位所有员工的价值观、信念和行为准则等属性的差异,将会引起工作中的不和谐,有损于单位整体目标的实现;造就和谐的机关文化和企业文化,形成文化协同理念,将会有利于机关和企业的发展,从而直接影响河南交通运输事业的全面协调可持续发展。河南交通运输系统应该大力开展交通运输系统文化建设,形成交通运输工作管理的协同效应。交通运输系统文化建设工作主要包括:建立和弘扬交通系统的铁军精神,建立和完善各单位、各部门的规章制度,提炼、总结各种企业精神,明确、统一企业标识,塑造良好的企业形象等等。
4.有计划、分步骤实现河南交通运输工作管理国内国际一流
2007年,交通厅党组按照科学发展观的要求,审时度势,决定把当年作为交通工作管理年,并提出“建设规模领先、管理服务一流”的工作目标。那么,什么是交通运输工作管理一流?如何实现交通运输工作管理在国内国际上争创一流水平?这是摆在我们面前急需解决的两个重要问题。
4.1建立交通运输工作管理一流标准是实现一流水平的基础
汉语词典解释“一流”的概念是“第一等”,也就是说,“一流”是在某个等级标准中处于最高层次的那个等级。河南交通运输工作如何达到管理水平一流的目标,首先要搞清楚“一流”的标准是什么,需要将衡量一流的各项指标进行分类和量化,然后将河南交通运输工作的管理情况按照各项分类和量化的指标进行对照,达到这样的标准就可以认为管理水平达到了一流,没有达到这样的标准就可以认为管理水平没有达到一流。因此,建立一整套交通运输工作管理等级标准是实现厅党组提出的“管理服务一流”的基本条件。
交通运输工作管理主要分为行政事业单位的监督管理和单位管理两大类,其中单位管理又可以细分为单位内部管理和企业管理两种形式,建立交通运输工作管理标准可以从这三个角度进行考虑。但是,由于监督管理、单位内部管理和企业管理的重点和最终目的不一样,制定标准时选取的分类和指标也是不尽相同的。对于监督管理标准,国家法律法规和相关政策的执行情况、办理程序的简化程度、工作人员的服务态度、人民群众投诉率等可以作为制定标准的依据;对于单位内部管理,可以把节能减排措施、保密制度的落实、信息公开程度、各业务部门联动情况、财务支出情况、文化建设情况、廉政建设情况等作为制定标准的依据;对于企业管理,应当着重于在企业利润、企业品牌树立、成本节约、服务水平等方面建立相应的标准。我们可以按照以上分类和指标的管理标准来强化交通运输工作管理,循序渐进,逐步达到设定的一流标准;同时,决策者还可以根据这些指标来认定河南交通运输工作管理水平的高低,从而为最终实现河南交通运输工作管理水平达到国内一流、国际一流的目标提供决策依据。
4.2有计划、分步骤实现管理水平国内一流和国际一流目标
河南交通运输工作管理水平达到国内一流和国际一流的目标,不是轻而易举、一蹴而就的,是要进行认真谋划,精心组织,统筹安排,艰苦工作才能实现的。首先,要解决管理水平一流标准的共识问题。“一流”的称号是要得到别人的认可和承认才是真正的“一流”,固步自封、自以为是地认为自己达到了“一流”水平是不起任何作用的。因此,各类交通运输工作管理标准必须得到社会的认可和承认,省内交通运输工作管理一流水平可由省级部门来制定,国内交通运输工作管理一流水平要由国家级部门制定或认可,国际交通运输工作管理一流水平必须由国际有关部门制定或认可。其次,要积极主动做好各级管理标准的制定工作。目前,国内、国际对交通运输工作管理没有制定统一的标准。河南交通运输工作要敢为人先,发扬“亮剑”精神,发挥“铁军”作用,勇当排头兵,及早部署与规划,由我们牵头组织国内、国际有关专家和学者制定整个交通运输系统国内、国际一流的管理标准。第三,要分步骤逐步实现河南交通运输工作管理省内、国内和国际一流标准。河南交通运输工作管理刚刚起步,我们应该稳步推进、扎实有效地开展交通运输管理工作,逐步实现省委、省政府既定的目标。河南省交通厅以及交通系统的各单位、各部门都要制定一个短期目标、中期目标和长期目标,在这三个时间段内分步实现省内一流、国内一流和国际一流。
参考文献:
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