绩效考核管理细则精选(九篇)

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第1篇：绩效考核管理细则范文

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.

第2篇：绩效考核管理细则范文

传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。

2绩效考核工作中存在的问题

目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。

3解决施行人力资源绩效管理的相关策略

结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。

4总结

第3篇：绩效考核管理细则范文

【关键词】高职院校辅导员 绩效考核 现状 问题 原因

一、高职院校辅导员绩效考核的现状

目前，国内高职院校辅导员绩效考核初步建立了以基于业绩指标的、基于任职资格的、基于德能勤绩廉为主要内容的三种基本考核模式。基于业绩指标的考核模式主要是以关键绩效指标考核法为基础，根据辅导员的岗位职责和工作特点，选取其中最关键且能体现工作绩效的重要指标（或规定动作）作为考核的依据，来进行辅导员工作绩效考核，这种模式目前被部分高校采用。基于任职资格的辅导员考核模式主要是从普通辅导员、三级辅导员（享受副科级待遇）、二级辅导员（享受正科级待遇）、一级辅导员（享受副处级待遇）的职级晋升和初级辅导员（同助教职称）、中级辅导员（同讲师职称）、高级辅导员（同副教授职称）的职称晋升方面上进行评价，目前还处于积极探索的阶段。基于德能勤绩廉的考核模式几乎是目前公职人员绩效考核中运用最广泛的模式，它是指在辅导员绩效考核中高校将辅导员工作分德、能、勤、绩、廉等几个部分来考察，然后在每部分根据优、良、中、差等级来确定具体分值范围的量化考核指标，最后通过各部分、各指标之和及权重计算出最终得分，以确定绩效考核最终等级。

湘潭医卫职业技术学院历来高度重视辅导员队伍建设，其辅导员绩效考核办法综合了目前以上三种模式的部分特点，对把握高职院校辅导员绩效考核的现状及查找问题、剖析原因具有一定代表性。根据湘潭医卫职业技术学院《辅导员工作量化考核细则（试行）》（以下简称《细则》），学校设立辅导员工作考核组，由分管校领导担任组长，成员由学生工作处、人事处、组织部、绩效办、团委、二级学院等部门负责人组成；办公室设在学生工作处，具体组织考核实施。考核采取书面测评方式，总分为100分，其中：学生测评25分，主要考核政治素质、师德师风、业务水平、纪律要求、日常思想教育c管理、主题教育、学风建设、党团工作、宿舍管理、班级管理、帮困育人、职业生涯发展规划、心理健康教育服务、评优评先惩处工作、安全教育维稳工作等15项指标；教师测评占15分，主要考核职业素质、思想政治教育、学生组织建设、学生事务管理、维护校园稳定、特色创新工作、领导交办的其他工作等7项指标；院部领导测评占40分，主要考核自身素质、基本工作情况、领导交办的其他工作等3项指标；学校考核组占20分，主要以听取辅导员在年度述职大会上的3分钟工作述职给予考核评分。依据往年惯例，学校从2010年辅导员考核单列开始，考核结果在辅导员年度年终述职大会上根据辅导员考核得分情况拟定为优秀、称职、不称职等次并当场公布。绩效考核结果与嘉奖、校级优秀辅导员、辅导员职级晋升、高校辅导员年度人物推举等挂钩；同时，对于不适合或不胜任继续在辅导员岗位上工作的，将给予其警告、谈话、调岗等处理。

二、高职院校辅导员绩效考核存在的问题

如上所述，湘潭医卫职业技术学院在辅导员绩效考核工作上进行了一些有益的探索，其主要成效体现在：一是实行了辅导员考核单列，解决了辅导员与专任教师不同工作性质同台考核的“尴尬”，有利于促进辅导员队伍建设水平的提升；二是建立了与辅导员绩效考核相配套的奖惩办法，从机制上确保了辅导员绩效考核的激励性和严肃性；三是以360度考核评价法为基础，构建学生评议、教师评议、院部领导评议、学院考核组评议的考核实施机制。当然，也难免存在问题。

（一）方法单一且定量定性结合不够

现行《细则》以360度考核评价法为基础，采用书面测评的单一方法，缺乏对辅导员工作量化考核评价，更多地受到考核主体主观判断的影响，会导致辅导员认为工作再好还不如把人际关系处理好，最终偏离考核初衷。

（二）指标繁杂且只有共性没有个性

在实际工作中，辅导员的岗位职责既有共性的思想教育、日常管理、危机处置等工作，也有党员发展、贫困资助、心理健康、实习就业等个性的分工，同时还有一些辅导员兼任共青团工作，负责校园文化、志愿服务、团学组织、社团管理等。因此，在辅导员考核中既要抓住共性指标，又要在共性的基础上体现各自岗位分工的个性。这样的考核才能有的放矢，取得实效。

（三）主体缺位且考核实施随意性强

在现行《细则》实施过程中有时会出现以下一些现象：

一是学生在评分前往往不是随机抽取，而是由院部或辅导员直接指定，并打好招呼只能打高分或满分，辅导员自身没有避嫌。

二是教师评价中由于对辅导员工作不了解，所以打人情分情况时有发生，或有些辅导员会打招呼要求打满分或高分。

三是二级学院领导考虑到辅导员考核是全校综合排名，既不想本单位辅导员名落最后，也不想因此影响二级学院的形象与和谐。因此，只要不是辅导员有重大工作差错，一般也会给满分或者高分。

四是学校考核组成员一部分来自组织、人事、绩效考核等部门，平时和辅导员接触不多，一般也只能根据三分钟述职总结发言给予印象考核分。

（四）注重形式且忽略日常考核评价

现行《细则》基本上采取的是年底4张考核表决定一年考核结果的情况，对平时工作做得怎么样，既没有记录，也没有纳入考核范围。因此，部分辅导员对现行的《考核细则》存在一些疑惑，如“辅导员考核平时就不管我们，到年底了就发几张表”，“现在辅导员考核不知道平时到底要怎么干事，因为平时的努力没有体现在年底的考核上”等等。

（五）奖惩乏力且兑现措施比较单一

虽然现行《细则》建立了与辅导员绩效考核相配套的年度“嘉奖”挂钩、校级“优秀辅导员”挂钩、职级职称晋升挂钩、国家省级荣誉和科研课题挂钩、警告谈话调岗挂钩等奖励惩处机制，但在积极营造优秀辅导员的职业荣誉感上还有大量工作可做。如通过报告会、喜报、专题宣传等方式树立、宣传更多的先进典型等；同时对不能胜任工作的辅导员缺乏有效处理措施。

三、高职院校辅导员绩效考核问题原因分析

对于上述考核问题，笔者分析其原因主要有以下四点。

（一）学校对辅导员绩效考核的重视不够

一是学工、人事、二级学院等部门对辅导员绩效考核工作的意义理解不够，有重教学科研、轻思政工作倾向，相关奖励配套还应予完善。

二是学校相关部门在辅导员考核有效实施的问题上还没有达成共识，尤其是有的对辅导员考核思路还存在“只要学生不出事就行了，别把人搞得那么累”等偏差，从而导致考核工作不能很好实施，有时还会导致辅导员产生一些抵触情绪。

（二）辅导员绩效考核指标设置不科学

一是仅以360度考核法为基础，实施单一的主观评分，缺乏对辅导员职业发展导向性的定量指标设计。

二是指标大而全，没有针对辅导员特有分工的工作职责进行考核。

三是考核指标设计只关注结果产生，缺乏关注平时考核的指标设置。

（三）辅导员绩效考核程序操作不规范

一是考核实施方法单一，全部为测评表，没有很好采纳相关考核主体的意见和建议。

二是缺乏对考核主体的培训和指导，导致考核主体在行使考核权时存在偏差。

三是缺乏相关回避、监督制度，考核实施过程存在干扰甚至被打乱。

（四）辅导员绩效考核结果缺乏激励性

一是考核后应积极树立典型人物，增强团队职业荣誉感。

二是对不合格或不胜任的辅导员帮助教育力度不够。

三是在科研、职称等方面对辅导员群体的政策倾斜不大。

【参考文献】

[1]李娟.高校大学生辅导员绩效考核体系研究[D].大庆：东北石油大学，2014.

[2]中华人民共和国教育部.高等学校辅导员职业能力标准（暂行）[S].2014.

第4篇：绩效考核管理细则范文

一、实行成本核算的目的和意义

成本核算是财务管理的主要任务之一，2012年1月1日财政部、卫生部正式印发施行的新《医院财务制度》中明确提出医院要加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益。该制度中用11条篇幅介绍了成本核算的目的、范围、方法等内容，通过成本核算可以全面、真实、准确地反映医院成本变动情况，降低医疗成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益，并促使医院不断加强经济核算管理，增强医院在医疗市场中的竞争力。而绩效考核是通过客观、公正的绩效评价，引导医院引入竞争机制，强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。

二、成本核算与绩效考核的关系

成本核算与绩效考核二者紧密联系，密不可分，医院成本核算的目的是为了控制成本、降低成本，努力以较小的投入取得较大的社会和经济效益。它是医院科学管理的重要手段，是完善分配制度、实施员工激励管理、绩效考核的重要前提。而绩效考核也是为了强化成本意识，不断改进各项工作，促进两个效益的不断提高。

成本核算是绩效核算的基础，绩效核算是成本核算的最终体现，成本核算数据直接决定绩效核算的效果。由此可见，成本核算与绩效考核是一个共同体，如何更好地处理好二者关系，是医院两个效益不断提高、促进医院和谐发展的关键。

三、现行成本核算与绩效考核现状及存在的问题

20世纪80年代中期开始，医院自发地进行成本核算，其直接目的是为了控制耗材、分配奖金，这是典型的“算成本，为奖金”的思维模式，没有从成本核算工作的总体功能出发，核算只是起到了一定程度上节约耗材的作用。2012年1月1日下发的新财务制度中制定了成本核算的相关规定，规定了医技、医辅等科室分配办法，设计了成本核算报表，成本核算正式开始成为财务管理的一项主要工作，相比以前具备了统一、规范、合理的特性，但还存在以下几个问题：

1.分摊参数不好确定。目前财务核算数据中临床、医技等科室直接成本可以提取，但间接成本需分摊获得。由于分摊需要取得分摊参数，而财务核算中无此类数据，如何确定、按什么标准确定，新制度未明确规定。另外，分摊涉及到的参数较多，包括各科门诊住院人次、某手术例数、各门诊及病房医护工作人员数等均需要提供。

2.各科室类型确定无标准。新制度中未明确科室分类标准，如医辅科室应包括哪些科室等没有统一标准，确定原则不规范，分摊的间接成本肯定不准确。

3.重复劳动，工作效率低。绩效核算所需成本数据无法直接从成本核算中获得，其数据往往单独设置各类表格，重新计算，需要耗费大量人力、物力。医院根据管理要求成本核算、绩效核算两项工作有的由财务部门负责，有的有财务、核算两个部门负责，但不论一个部门还是两个部门，上述工作均未完全融合到一块，始终是两张皮，造成人员浪费、工作效率低。

4.核算数据不统一，无法提供准确的分析数据。成本核算中绝大部分数据来自财务核算数据，但有部分数据从科室（非统计部门）采集，如各科消毒包数量、后勤及器械维修费及工时费等，造成最终核算数据与财务报表数据不一致。绩效核算数据来自成本核算结果，但在对科室进行绩效核算时，鉴于医院管理需要可能有科室按全成本计算，而有的科室按部分成本计算，最终造成了绩效核算数据与成本核算不一致，成本报表与财务报表数据也不一致。

四、下一步工作建议

恰当处理好成本核算、绩效核算的关系，对于准确提供医院成本数据，做好成本、效益分析有着非常重要的意义，笔者认为可从以下几点：

1.合理确定岗位分工。成本核算、绩效核算工作人员均隶属财务部门，以方便数据采集，最终实现数据共享。成本核算数据直接从财务部门获得，确保数据准确、及时。

2.调整工作流程。成本核算员直接从财务核算软件中录入各类工作量、出勤人数、房屋面积等数据，绩效核算根据不同的绩效方案从成本核算中提取对应数据，据此计算出各科室效益情况。由于医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。绩效核算不再需要单独组织统计、计算相应数据，全部数据均从成本核算中直接获取。

3.做好成本、绩效整体性与关联性分析。账务数据与成本核算数据完全一致，可分别从医院层面、科室层面进行不同角度的财务分析，同时依据成本核算中的数据计算各科室效益、绩效情况。通过成本核算、绩效核算数据来考核医院成本控制情况，根据绩效考核充分调动每一位医院员工的工作积极性与主动性，共同为医院发展做出贡献。

第5篇：绩效考核管理细则范文

一、指导思想

以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教职工教书育人、爱岗敬业、扎实工作、提高质量、开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全校教育事业持续健康快速发展。

二、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要力求科学合理。

三、实施对象

全校正式在编在岗教师。

四、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，内容及权重为考勤(10%)、工作量(30%)、教育教学过程(40%)、教育教学业绩(20%)。

1.考勤。主要考核教职工出勤情况。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，旷工1天扣5分，签到、签退缺一次扣0.1分，婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。原则上每学期病假2天以内，签到、签退缺5次以内可不扣分。考核依据为学校(单位)考勤记载。

2.工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量权重分即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校(单位)要合理安排教职工的工作量，各岗位工作量的核定可参照《全县中小学教师标准工作量核定的指导意见(试行)》。

3.教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、上、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核制定相应的细则。

根据《东流镇中心学校教师履行岗位职责情况考核标准》，我校的教育教学过程考核分教学常规和教研活动按3:1的比例计算，即教学常规30分、教研活动10分。2019年考核分按中心学校两次考核结果按比例计算。具体计算方法为：

教学常规得分=学期教学常规考核分/40×30

教研活动得分=学期教研活动考核分/30×10

对于男年满55周岁、女年满50周岁教师的教研考核分，中心学校将依据其对学校教研活动的参与情况酌情赋分。

4.教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校(单位)依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。幼儿园教师教育教学实绩根据幼儿教育的特点，从安全管理、活动成果、学额巩固三个方面考核，其中活动成果展示为10分、安全管理和学额巩固10分。

专任教师的教学业绩考核分依据中心学校教学质量考核结果按比例赋分。考虑少数学校教师接课的矛盾，对接别的教师课程的教师考试成绩达不到全镇均分，可按进步值赋分，凡通过一个学期教学比上学期进步2位的可视为达到全镇均分参加考核。极少数接班的教师尽管进步值没有上升，但其所教学科与全镇均分的距离值明显缩小，计算考核分时可上升一个档次。

非教学人员的教学业绩考核为：中心学校根据各个不同岗位的工作性质及完成工作目标情况赋10分;校长办公会议组成人员对非教学人员从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，满分10分。

5.在师德师风方面，违反《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《池州市中小学教师十不准》、《东至县中小学教师队伍建设与管理暂行办法》及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡受到通报批评、警告、记过、记大过及记大过等次以上处分的，分别扣除当年绩效考核得分的20%、30%、80%、100%。

6、有下列情形之一的，可享受本学校绩效工资的平均值(扣除班主任津贴后的平均值)：

(1)在中心学校担任督导员以及专职总支书记、副书记、专职工会主席;离退休不远由组织安排休息的。

(2)挂职、抽调中心工作的。

7、男教师年满58周岁、女教师年满53周岁，由组织安排休息的，享受绩效工资人均值的80%。由组织安排休息的教师不允许到私立学校任教，否则按规定扣除本人的所有工资及津补贴。

8、有下列情形之一的，不参与本校奖励性绩效工资分配：

(1)一学期累计旷工达5个工作日及以上的、病事假累计超过2个月的;

(2)一学期非组织安排脱产学习两个月以上的;

(3)停发工资的。

五、奖励性绩效工资的分配

1、教职工奖励性绩效工资的分配

教职工绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教职工工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为：

全校绩效补贴总额

------------------- ×教职工个人绩效考核得分

全校绩效考核得分总和

=教职工个人绩效工资额

2、班主任津贴的分配

班主任津贴(全年按10个月计)标准根据基数和学生数设定：小学每月基数为30元，累加每生每月0.5元，小学班主任月津贴不得超过60元。班主任津贴在全校绩效工资总额中扣除。班主任津贴依据中心学校考核结果按得分率发放。

按班额月发放标准×考核得分÷100=班主任个人月津贴

六、绩效工资发放形式

义务教育阶段学校教职工奖励性绩效工资于每年12月份上报考核方案和考核分配结果，由县教育局审核后报县财政局，通过个人账户直接划拨到教职工个人工资卡上。

七、考核工作的组织领导与监督

1、学校要根据以上考核办法完善具体考评细则，考评方案(细则)必须在经过职代会或职工全会讨论通过(有三分之二以上的与会人员到会，且得到到会人员半数以上人员同意。考评方案(细则)一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案(细则)有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评方案(细则)报县教育局审批备案后方可组织实施。考评的各项得分必须有原始依据印证。符合规范程序的，予以审批绩效工资分配数额明细和方案;不符合规定程序，在教职工中引起强烈反响的，不予以审批。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要进行公示，公示期限不得少于3天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各校考核工作领导小组必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、中心学校成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。其组成人员如下：

组 长：

副组长：

成 员：

领导小组下设办公室

4、考核分配工作领导小组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。

八、纪律要求

1、实行本办法后，各学校一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派，不得违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。

第6篇：绩效考核管理细则范文

关键词 市场化 污水处理 绩效考核

一、污水处理行业特点

经过多年发展，我国污水处理行业已经形成了一个较为成熟的运作体系，并承载了以下特征[1]：一是地域性。一般情况下，在一定区域内只会布局一家污水处理厂，并且在相当长的一段时间内，不会有新的企业进入该区域成为市场障碍。二是资金运营要求较高。污水处理建设项目投资规模较大，且投资回收周期较长。一般情况下，BOT模式的特许经营服务期长达20年至30年，这就要求投资者具备良好的运营能力及资本实力。三是技术性。污水处理对相关技术要求越来越高。在污水处理实际过程中，会涉及多项专业技术包括微生物学、材料学、卫生学、物理学技术等。四是资质要求。我国对污水处理行业实行资质准入制度，只有满足资质要求者，才能参与到污水处理市场当中。

二、传统事业单位体制下污水处理厂绩效考核体系

（一）管理模式及绩效考核流程

传统事业单位体制下，多数污水处理厂绩效管理都是粗放型管理，缺乏科学、合理的绩效管理体系。[2]在绩效考核过程中，各部门只是根据本部门所承担的职能来设定相关考核指标，指标完成也是以部门为单位。考核方式主要为他评与自评，而他评分数高低主要取决于领导。对于优秀员工筛选，部分领导会采取轮流的方式，还有一些领导则根据自身的主观意志决定，导致绩效评价不够客观。

（二）绩效考核体系存在问题

目前污水处理厂绩效考核体系主要存在以下问题[3]：第一，缺乏量化指标。污水处理厂绩效考核指标主要以定性指标为主，缺乏量化指标，导致绩效考核工作无法落于实处，使得绩效考核不够客观。第二，执行力有待加强。很多污水处理厂绩效考核过于形式化，不管绩效考核真实情况如何，最终评定的均为合格，评优则是“轮流制”。这样不仅制约了员工的工作积极性，而且对企业整体工作氛围带来了一定负面影响。第三，缺乏日常工作详细记录。污水处理厂绩效考核周期较长，日常工作中缺乏详细、清晰的工作记录，使得绩效考核缺乏依据，容易导致绩效管理粗放化。第四，上下级之间缺乏必要的沟通和反馈。

三、市场化污水处理企业绩效考核体系探究

（一）企业所处的内外部环境

污水处理行业是生产有形产品的特殊行业，以污水为生产对象，以处理后出水为产品，具有显著的社会公益性和特定区域的垄断性。市场经济条件下的污水处理企业是受政府监管体制约束的市场竞争主体，在这种情况下，污水处理厂所处的内外部环境也发生了一定变化。国家整体经济水平的不断提升及工业、服务业的快速发展，城市用水量不断上升且污水排放量越来越大。这使得污水处理受到重视，也给污水处理厂提出了新的发展要求。在这种形势下，污水处理厂不仅要继续加强自身技术实力，同时也要注重并优化管理模式，保持高效的运作效率，以面对新市场环境的挑战。

（二）绩效考核目的、原则等分析

绩效考核是现代企业重要的管理方法。通过对员工工作过程、结果进行综合性评估，从而将员工的优势及不足之处客观、清晰地反映出来，并督促其改善，以此来提升工作效率。从本质上来看，绩效考核与企业战略目标是一致的，它是实现企业战略目标的重要工具。同时，绩效考核是人力资源管理的重要构成部分。绩效考核结果是人事决策的重要参考依据。通过合理、科学、高效的绩效考核，能够促使员工与企业共同发展。在绩效考核设计过程中，应遵循最小成本实现最大效率原则、反馈原则、灵活性原则、全员参与原则及公平、公正、公开原则，以保证绩效考核的成效。为此，市场化污水处理企业绩效指标的设定，要体现出企业未来的发展前景和获利能力，达到社会效益和经济效益的统一。

（三）绩效考核体系构建

第一，绩效考核制度建立。企业内部要建出专项绩效考核工作小组，其主要职责为制定、修正绩效考核方法、细则。以目标责任书为导向，结合企业实际情况对绩效目标进行分解。同时，组织月度考核、季度考核及年度考核等工作，并对考核工作进行监督、审核。通过不定期考核及检查，进一步落实绩效考核工作。考核工作以逐级管理的方式进行。在考核对象填写《考核表》时，要提前告知其应履行的义务，向其详细说明考核情况。若考核对象对考核内容存在意见，可及时提出，由考核专项小组来确认最终考核结果。监督过程中，若发现虚假舞弊行为，考核对象的上级或考核专项小组结合《考核细则》对考核结果进行修正后，对其进行惩罚。年度奖金以个人责任目标完成情况为参考，并且要充分体现奖优罚劣及灵活性与公正性。第二，考核指标设计。考核指标设计要与企业战略目标充分关联起来。具体如下表1所示：

（四）实施与反馈

为保证绩效考核工作顺利开展，要求绩效考核制度制定后在企业内部推广宣传。绩效考核专项小组人员从所有员工当中择优筛选，但要定期进行人员调整、变动，以保证考核工作的合理性及公正性。以考核制度为基础，对各岗位工作人员进行评分，根据考核结果对员工责任目标完成情况进行综合性评价。由绩效考核专项小组根据考核结果提出优化建议，并将结果向人力资源部门进行反馈。由人力资源部门根据员工存在的问题，与之进行沟通、交流，指出其不足之处，并协助其完善问题，以此来激发员工的工作积极性，促使员工业务能力不断提升。另外，绩效考核结果要与员工档案充分关联起来。

四、结语

市场化背景下，大环境对污水处理企业绩效考核工作提出了新的要求。在优化考核管理工作的过程中，要做到全面考核、准确考核、细致考核，这样才能将员工的真实工作状态反映出来，以此起到激励作用，从而为企业发展提供动力。

（作者单位为杭州天创水务有限公司）

参考文献

[1] 刘彬，武静.污水处理企业绩效考核的问题及对策[J].全国商情（理论研究），2010（20）：36-37.

第7篇：绩效考核管理细则范文

【关键词】钻探企业；经营管理；绩效考核；激励作用

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、确立指标体系，突出绩效考核的科学性

为更好的突出绩效考核的科学性，应以划小考核单元、加大考核力度、规范考核制度为切入点，不断调整完善考核目标体系，建立分公司级对部门、部门对岗位的两级考核体系，确保绩效考核激励作用充分发挥。一是突出关键指标考核。我们将公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、各部门，主要以工作量完成情况考核为中心，根据各单位和各部门完成目标任务的关联度和难易程度，设定不同的考核权重。由于员工绩效合同中关键绩效指标的目标值都是年度目标，为了避免半年考核流于形式，我们结合实际对年度目标值进行了分解。对产值、工作量等以数量形式下达的量化指标，按照年度目标值的一半作为上半年的目标值进行考核；对优质率、完成率等以百分数形式下达量化指标，按照合同约定的实际目标值进行考核，对其它定性指标同样按照合同约定的实际目标值进行考核。二是坚持指标量化原则。坚持定量考核与定性考核相结合，对于难以直接量化的考核指标，我们均制定了专项考核实施细则。分公司目前共形成考核细则，所有定性指标实现了量化考核，做到了考核奖惩有理有据，考核结果一目了然。三是合理分配奖金系数。针对各部门职责大小、管理难度、技术复杂程度、劳动强度和工作量大小等因素，将奖金系数拉开档次。充分体现了绩效考核向一线和艰苦岗位倾斜的原则。

二、细化量化指标，突出绩效考核的公正性

合理的绩效目标应该首先确保各层员工能够参与自身目标的制定过程，每名员工都应当清楚地懂得自己的绩效目标是什么，怎么样才算完成目标。因此，合理的绩效考核指标的确立应当遵循三个原则：一是战略导向原则。即依据决定的整体战略目标依次设立各层各级的绩效目标；二是挑战性原则。绩效目标必须是员工付出较大努力才能实现的，这样才能充分挖掘员工的潜力，使企业整体效益和员工个人能力得以进一步提高；三是协商、承诺原则。绩效目标应该由发约人和受约人协商后共同确定，以减少可能出现的扯皮现象，降低管理成本。

钻探企业在编制绩效合同过程中，对于绩效指标设置、权重分配、目标值设定等问题均采取组织讨论、发约人与受约人面谈沟通交流的方式，考核指标设置坚持定量与定性相结合，在突出岗位特征的前提下，尽量选取具有可考核性的定量指标，保证绩效指标设置科学合理。在分公司范围内，同岗位基本指标保持一致，结合岗位特点科学设置目标值，使员工绩效考核的目标值与单位经营绩效目标保持一致。同时，在指标设置上突出正确的导向作用，在一线主要管理和技术岗位中设置技术革新、、参与科研项目等绩效考核指标，大力鼓励员工自主创新。

三、严格考核兑现，突出绩效考核的实效性

考核结果的有效运用和转化，是考量绩效考核能否切实发挥作用的关键。如果把考核流于形式，对考核成果不予应用，会挫伤业务骨干人员的工作积极性，从而导致责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作。一是要加强考核信息反馈。在绩效考核指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。对考评结果要做到全面分析，对未达标的部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整目标，细化工作职责标准。对考核成果要充分进行利用，各级管理人员要及时与有关责任人进行沟通，对考核结果显示出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定。对于考核者存在的不足，要明确指出，并问清楚原由，听取责任人对改进工作的意见建议。只有通过强化考核过程之间的沟通协作、及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，才能为设立更加完善的绩效考评机制提供有力铺垫。二是要及时进行考核成果兑现。对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。在薪酬管理上，应适当加大绩效薪酬比重，使得员工收入能够在很大程度上反映出员工的绩效考评结果。同时，应将考核结果与部门、员工评先选优挂钩，与个人成长进步挂钩，从而有效激励先进，鞭策落后，充分调动员工的责任心和积极性。为确保绩效考核机制发挥实效，分公司坚持每季度召开绩效考核委员会，及时通报绩效考核工作开展情况，对各单位、各部门绩效考核过程中存在的问题进行分析、指导，对指标完成不到位的进行预警。每年年底组织召开绩效考核工作总结交流会，通报科（队）级人员上一年绩效考核结果，说明各项指标扣分原因及分值。三是要建立员工职业生涯发展规划。建立绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，实现人生价值，从而确保公司绩效目标的实现。由于职业生涯发展规划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此职业生涯发展规划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。建立职业生涯发展规划，可以帮助员工了解自身的长处和存在的弱点，从而更好的进行人才培养，制定自己的最佳绩效改进计划，建立更新的工作目标，追求更高的工作成就，最终达到自我实现的目标。

参考文献：

第8篇：绩效考核管理细则范文

【关键词】员工；绩效考核

自公司推行HSE体系管理以来，绩效考核系统、HSE标准系统及员工培训系统共同构成了HSE体系的重要支撑，也是公司HSE体系建设的重点工作。绩效考核的核心在于对工作进行量化、分解之后按照完成进度对照标准实施考核，并将考核结果与个人荣誉、薪酬挂钩，以期调动员工的工作积极性，努力创造更好的工作业绩，带动企业效益增加。下面就我所理解和收集的绩效考核管理的一些做法、存在问题等与大家一起探讨探讨。

一、绩效考核管理的目的

绩效考核是为了衡量员工工作进度与成效，提升单位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”思想，同岗位不同工作量获得劳动报酬也应该不一样，体现多劳多得的分配原则。通过绩效考核的实施，可以提升我们的基础管理水平，激发员工的工作效能，提升队伍整体素质。绩效考核管理最终应该起到激励员工，达到企业和员工共同进步的目的。

二、绩效考核实施的注意事项

（一）广泛宣传，入心入脑，稳步推进

绩效考核结果与每一位员工收入密切相关，紧贴员工切身利益，如果认识不统一，势必引起员工思想波动，产生抵触心理。如何让绩效考核工作深入人心，得到大家的认可，避免可能的过激行为，是必须要做好的工作。可以结合公司的形势目标任务责任主题教育，传达、学习公司工作会精神、上级要求等，从当前单位面临的形势，工作目标，个人发展等等方面深入剖析，梳理制约个人、企业发展的原因，明确改进措施，逐步将员工思想统一到关心企业发展、支持企业改革上来；通过宣讲成功案例等引导员工向个人成长的未来看，向企业发展的远景看，提升员工的认知水平；通过上级领导宣讲的方式传递公司绩效理念，正面引导员工；积极吸收员工的意见建议，完善考核内容，吸纳员工参与考核，稳步推进。通过广泛的宣传，使员工逐步认识到施行绩效考核的重要性和必要性，将个人心里阻力变为积极施行绩效的动力。

（二）健全考核制度，考核全覆盖

一套完善的规章制度直接影响到一个单位基础管理能力的提升，关系到其规范化管理的运行。根据绩效考核要求，制定出实施细则，明确考核责任以及考核结果的兑现形式等等。要做好绩效考核需在以下四个方面做好工作：一是完善考核标准。接受广大员工意见，细分岗位工作，量化工作内容，明确奖罚标准，对于实在不能量化的也应该设立完成标准，明确质量要求和时间要求。二是坚持逐级考核，全员覆盖。施行逐级考核才能引起员工重视，全员覆盖促成管理透明，形成层级间的互相监督。三是坚持公开透明。严格按照既定的程序公开考核依据、过程、结果、接收考核申诉等等，做到公开透明，消除员工可能的疑虑。四是坚持正面激励。这里需要特别强调的是考核结果兑现的激励性，实行奖优罚劣，真正体现出干得多、干得好就有好的绩效。

（三）突出关键环节，把好过程关

涉及考核，从考核者自身的角度来说既是一种权利也是一种得罪人的差事。再细致、再完善的考核标准，没有公平公正的运行，其结果都是难以令人信服的。在实施中考核的难点集中在客观上难以量化的考核指标上。绩效考核要作为改进提升工作的催化剂，不能量化的指标更需要我们对其工作完成的过程加以监督考核，及时发现问题，改进工作。

（四）坚持维护员工利益的原则

考核的最终目的是激励优秀员工，促进后进员工，如果考核不与实际利益挂钩就没有意义了，将考核结果既体现在精神奖励上，又兑现到个人收入上，真正实现奖优罚劣，注重考核作用的连续发挥，形成正面引领。不断完善和构建一套规范的、可操作的激励机制，明确考核兑现标准，将考核结果运用到统一的平台上，平台竞争，只有这样才能激发员工工作的积极性。

三、绩效考核实施的现状和取得的成效

目前各部门、专业公司都有针对性的考核细则，也成立了专门的考核小组，能够做到客观考核，并且将绩效考核结果作为奖金分配的依据。通过巡井检查、访谈等明显感觉到，一是提高了各单位的整体工作效率。层层分解的责任目标任务贯彻落实得较好，员工的岗位责任心得到了加强，工作的积极性、主动性得到了提升，能够积极完成岗位工作，注重工作质量，能够主动地向着安全、高质、高效的方向努力。二是激发了单位员工的工作热情，注入了活力。员工能更加认真地做好自己岗位工作，主动提高了自己的工作标准，能够积极竞争，主动学习、勤学习的氛围逐步形成。与他人之间协调沟通得到加强，配合完成工作的主动性得到提高。三是提升了员工队伍整体素质。员工队伍整体责任心得到加强，人尽其责，员工之间的凝聚力得到了加强，队伍更有战斗力，面对急难险重任务、需要配合协调作业的工作。

四、绩效考核实施过程中存在的问题和对策思考

岗位绩效考核的实施过程中，根据井队和机关考核运行反映的实际情况来看，还存在着对突发的工作量化、细化不完善；综合性部门的考核指标比较笼统，操作性不强，且不能客观量化的指标多；钻井队绩效考核受生产进度限制，考核的及时性不够，部分井队完井后不能及时对上口井的绩效进行汇总公示，影响员工积极性；考核结果的兑现上还有人情分、打折扣的行为。如何打破这些瓶颈，还需要我们继续的积极探索和思考。

第9篇：绩效考核管理细则范文

根据目前农电公司管理现状，在各市局农电服务公司成立由总经理担任组长的农电绩效管理领导小组，并在各县级分公司成立由经理担任组长的绩效考核小组，副经理、各专责及各供电所所长为组员，负责对该分公司下属的供电所进行年度和月度绩效考核工作。在各供电所由所长、副所长、安全员及三个班长组成所委会，履行供电所内部绩效考核小组的职能，具体对副所长、安全员和三个班组进行绩效考核。县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．农电员工执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．农电员工综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．农电员工业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩依据

考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。（1）.供电所（所长）考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（2）.副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（3）.班组（班长）考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现：1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉