薪酬与绩效考核管理办法精选(九篇)

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第1篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

    论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础,是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状,论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性,提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制,旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(smg)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的,就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环,也是至关重要的一环,因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为,可以确定“整体薪酬,为岗位付薪,为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬,就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩,即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样,薪酬总额总是随着总收入的变化而变化,收入增加,则当月的薪酬总额就增加,总收入下降,则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪,是指薪酬分配的依据之一是岗位,分配上不看学历,不看资历,不看职称,只看在什么岗位上,岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪,就是要彻底改变“大锅饭”分配模式,频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定,部门,栏目的薪酬总额由部,栏目的绩效决定,个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来,每个月初,频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是,若实际排名和实际收视率达到或超过目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标,则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额,各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况,将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目,栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬,分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果,更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为,在频道薪酬总额不变的前提下,如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同,但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加,那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加,增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用,可以体现出来栏目与栏目之间,部门与部门之间,职工个人之间你超我赶,一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说,“流水不腐,户枢不蠹”,任何组织只有不断新陈代谢,才能发展。建立科学规范的绩效管理体制,让“人才能流得进,庸才能流得出”,保持流动的机制,激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作,电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说,只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式,实施“以人为本”的理念,提升员工工作质量,才能提高电视媒体的整体绩效,使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

第2篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

强化员工工作职责推行绩效考核，可以进一步强化员工的工作职责，这是因为，员工通过绩效考核，通常会意识到自己存在的危机与问题，能够明白优胜劣汰的竞争原则。所以，在培训管理中应用绩效考核，能够进一步增强职工的工作责任感、使命感和紧迫感，进而更多地投入到自身的本职工作中。因为他们认识到，如果没有良好的培训，自身的生存和发展必然成了问题。逐步提高培训效益在培训管理中应用绩效考核，全体员工的工作积极性都会被调动起来，也可以进一步塑造培训与管理的良好形象，培训质量和效率自然得到明显提高。当然，优质的培训也会吸引更多的人员前来培训学习，从而也就跟着拉动了培训的业务收入。而培训的质量高了，效益好了，竞争力也就跟着增强大，发展也就更为稳固。

一般情况下，都应该分别制定不同的考核内容，因为这些岗位的职能职责不尽相同。对于部门的考核内容，应当是部门的培训基础的管理工作、培训计划完成情况；部门负责人的考核内容，应当重在培训工作的管理、协调等方面；对于部门培训管理员的考核内容，则应当重在部门的培训管理、培训效果以及学员反映等方面；而对于一般员工的考核内容，则应当重在个人的培训任务完成情况方面。不管是对哪个岗位的考核，其主要内容都应当包括年度计划的完成情况、实际问题解决情况、培训任务落实情况。考核指标一般而言，绩效考核指标必须结合三级培训网络的工作、专业以及特点，并针对各部门、各个具体岗位员工来实施，尽量做到职责细化，目标明确。在培训管理过程中，实施绩效考核，其考核周期必须结合不同的岗位、职能和职责来具体确定。实际上，我们必须坚持以《绩效考核管理办法》、《南方电网有限责任公司培训质量管理办法》等为主要依据，然后认真对各个岗位员工进行绩效考核。而对于专业性较强或者管理员工等，则应当灵活地定期或者不定期进行绩效考核。考核周期在培训管理过程中，实施绩效考核，其考核周期必须结合不同的岗位、职能和职责来具体确定。实际上，我们必须坚持以《绩效考核管理办法》、《南方电网有限责任公司培训质量管理办法》等为主要依据，然后认真对各个岗位员工进行绩效考核。而对于专业性较强或者管理员工等，则应当灵活地定期或者不定期进行绩效考核。改善管理培训中应用绩效考核的方法科学进行考核科学进行考核，需要有一定的考核指标体系。这就要求我们必须收集大量的相关信息，并针对不同的岗位、职责和特点，认真进行深入分析与研究。然后，根据各个不同岗位的分析科学制定绩效考核的指标。只有这样，我们制定的考核指标才具有针对性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情况下，科学合理的考核方法往往是多样化、多元化和多层次的。因此，管理者选择考核方法时，必须要适合培训管理的实际，要保证绩效考核科学合理。确定培训主体确定培训主体，是在培训管理中应用绩效考核的关键所在。针对不同的培训以及考核主体，都应该有不同的培训者和考核者。完善管理机制培训管理需要用全局的眼光来对待体制机制的问题，而进行绩效考核就是为了更好地完善培训管理的体制机制与结构。完善培训管理体制机制，是加强培训管理和绩效考核的重要前提。利用我局现有的教育培训委员会和三级培训网络，加强对各培训组织的层级职责管理，促进绩效考核工作有序开展。

明确考核标准我们在培训管理制度改革方面，必须把融入绩效管理作为一项重要内容来抓实抓好。实际上，绩效考核可以成为培训管理的关键环节，形成薪酬分配的依据之一。因此，就要求我们必须在培训管理中积极应用客观、公平、公正的绩效考核，强化质量管理，提高工作效率。固然，这就要求我们必须进一步明确绩效考核的具体标准。值得一提的是，在培训管理中应用绩效考核，可以让培训管理者及时、准确地发现培训管理过程中存在的薄弱环节，进而积极采取有效措施去主动调整培训组织的结构和发展策略。为此笔者拟定了百色供电局《培训管理年度（月度）绩效考核评分表》。具体考核加减分值标准见下表《：培训管理年度（月度）绩效考核评分表》，总之，科学合理的绩效考核，不仅可以起到激励约束作用，而且能够充分激发广大员工工作的积极性、主动性和创造性，也是培训科学管理的重要途径，更是不断提高培训质量和效率的有效措施。因此，我们必须在培训管理中落实绩效考核，统一要求，严格标准，营造氛围，形成合力，确保绩效考核在培训管理中得到深入的推进。

作者：覃珠瑜 单位：中国南方电网广西百色供电局

第3篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

关键词 电力企业 人力资源管理 薪酬管理 绩效管理

一、引言

随着国家经济体制改革步伐不断加快，国有企业经济体制的改革已经进入攻坚期，国有企业中电力企业战略管理已经拉开转型的序幕，其关注点从企业绩效环境转向内部关系调整。人力资源管理已经成为短缺不可替代的资源管理，必将成为电力企业发展新的发力点，加强人力资源绩效管理和薪酬管理，是推动企业持续健康发展的有力措施。然而，当前电力企业人力资源管理仍带有传统管理的影子，停留在人事分配阶段，已经不适应企业发展的需要，其企业薪酬与绩效管理存在诸多问题，如不重点研究和解决，必将成为电力企业发展的桎梏。

二、电力企业人力资源管理中薪酬与绩效管理存在的问题

（一）薪酬管理存在的问题

薪酬管理办法起不到激励作用或激励作用不明显。现行的薪酬管理重视人的因素，忽略工作任务的重要性，只能激发个别人的晋职想法，不能激发大多数员工工作积极性。薪酬结构也不合理。有的电力企业虽然建立了基本薪酬和可变薪酬双向考评机制，但可变薪酬占有比例过小，也起不到薪酬激励作用。有的电力企业为了管理方便，对员工薪酬粗略划分，同一级别薪酬一样，但工作性质、难易、工作量大小，甚至危险程度都不同，而薪酬相同，这种薪酬考核办法不但调动不了员工积极性，反而使员工心存不公，影响员工工作。

（二）绩效管理存在的问题

主要是绩效考核机制不科学。大多数电力企业已经实行绩效考核，但由于考核设定不科学和管理不到位等因素，绩效考核缺乏与实现有效的薪酬激励没有结合好，造成绩效考核形成虚设，不能发挥出绩效管理的作用。在绩效管理理念层面也出现问题。主要存在考核尺度不同、分数与实际不符，电力企业绩效考核虽然由人力资源部门负责，但具体评价仍以科室考核为主，容易造成考核尺度不一，考核不准确。电力企业内部权责不明、界限不清，不能密切配合，导致绩效考核误差较大。

三、电力企业人力资源管理加强薪酬与绩效管理效果的对策

（一）实现薪酬与绩效管理公平性和竞争性

公平公正是实现薪酬达到满足于激励的重要手段，电力企业要努力维护公平，建立可信度，让员工知道付出与收获成正比的道理。电力企业需要从内部公平和外部公平两个方面来实施，内部公平是电力企业内同种岗位、相同绩效的薪酬基本相等，不同岗位、不同绩效的薪酬体现差别，无论何种岗位都要和各自的贡献成正比，实现薪酬公平化。外部公平就是电力企业对本地区相似行业相似规模岗位，以确保公司薪资在市场中的竞争力，这是吸引人才、留住人才的较好办法。

（二）实现薪酬和绩效管理相挂钩

纯的薪酬不能起到激励作用，必须与目标管理或绩效相结合才能调动员工的积极性。电力企业只有实施绩效考核或目标管理考核，以员工为单位进行量化评定，评定内容要涵盖全面，包括员工出勤率、工作状态、危险系数、岗位贡献、取得成绩等，根据量化评定确定工作薪酬。电力企业可以通过以下几种方法来提高薪酬激励：通过加大绩效工作和福利项目的比例，通过加大涨幅工作的比例，通过灵活的弹性工作制度，通过能力和绩效作为计酬的基础等来实现薪酬激励作用。

（三）实现薪酬和绩效管理满足员工层次需求

一是适时调整薪酬水平。电力企业应该根据薪酬市场、社会环境、公司业绩等变化对公司整体薪酬水平进行调整，同时，还要针对员工作业绩和能力进行局部和单独薪酬调整，起到激励优秀员工作用。二是落实量化积分升薪制度。电力人力资源部门可以根据同一岗位、同一工种，实现量化积分考核制度，综合内外公平因素，通过累计积分达到提升薪酬的目的。

（四）实现薪酬和绩效管理与福利项目结合

电力企业员工在确保强制利待遇基础上通过特别福利项目来实现薪酬和绩效激励作用，如健康检查、旅游、交通费、带薪休假等福利，往往这种福利待遇具有激励作用，特别福利项目要体现“特别”，对在绩效管理考核突出和对企业有特殊贡献的员工实行差别化福利待遇。福利待遇建立在“员工需要、员工喜欢、具有竞争性、体现公平性”四个标准之上，才能更好地达到薪酬与绩效管理效果。

四、结语

随着社会主义市场经济体制不断完善，电力企业发展面临着前所未有的机遇与挑战，人才竞争已经成为企业当前乃至未来的核心竞争，企业人力资源管理在企业中的作用越发的重要，有效地发挥人力资源管理中薪酬与绩效管理，能使企业吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，为企业的未来发展提供充足的源动力。

（作者单位为国网四平供电局）

参考文献

[1] 马文捷.电力企业有效薪酬激励机制的建立[J].市场周刊理论研究，2013.

第4篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

[关键词]绩效管理；以人为本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1实施背景

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程。

随着国家电网公司“三集五大”体系的建设，绩效管理是我们必须直面的问题，提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措，也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。

2基本内涵

门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》，基于门头沟公司自身实际制定了《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》。

3主要做法

31树立正确绩效理念，使绩效管理深入人心

人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议，《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后，更是通过第一阶段：学习、调研、起草办法；第二阶段：宣传、讲解、部署落实；第三阶段：模拟、试行、正式运行；第四阶段：分析总结、改进提升，形成良性循环。

32明确关键工作指标，设置科学的绩效考核指标

绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。基于上述三个层面，要科学地设置绩效管理的指标，我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求，结合公司实际情况，出台了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。

33搭建畅通沟通渠道，确保操作流程公平、有效

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。

331绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时，采取从上往下沟通的方式，因为，绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。

332绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中，门头沟公司建立健全议事办法，从公司层面组织召开“四会”，针对同业对标指标建立部门月度例会，各部门针对指标情况及指标提升计划组织分析研讨，将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。

333绩效反馈沟通

绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划，最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。

34强化激励，彰显贡献，争创最优

门头沟公司出台了《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩，争当标杆、勇争第一的原则，对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据，以关键业绩指标里程碑计划为约束，通过关键业绩里程碑计划，确保完成绩效指标值，追求完成目标值，实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下，通过“绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。

35创新评价方式，突出量化

按照“完成目标值得基准分，超额完成（未完成）目标值进行加（减）分”的评价原则，每项指标分别设立了目标值和超越值（对应公司业绩评价的基准分和满分）。

强化过程管控，按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价，按月度召开绩效考评会，各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核，依据公司印发的《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》，建立奖励申报制度。年度清算，通过北京公司的“业绩考核看板”，对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。

36体现个人能力，注重岗位价值

公司制定了以岗位评价为核心的《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照“按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬”的原则设计。岗位重要程度分为13个级别，对应相应的岗位级别；每个岗位又分为10个档次，对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。

37推行信息化管理，提升绩效管理效率

为落实全员绩效管理工作思路，初步开发了“门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理“合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。

38把绩效管理延伸覆盖到供电所

为充分调动各类人员的工作积极性，门头沟公司制定了《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括：安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标；其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩，权重按“安全指标15%、营销管理指标40%、运维质量指标40%、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3%、其他任务内容2%”分配。

39合理统筹薪酬管理，施行预算管控

为实现薪酬管理的“战略引领、突出重点、深化应用、兼顾公平”目标，门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法，通过对年度工资总额的有效管控，确保绩效管理的激励约束机制有效落地。

310做好配套保障，强化组织支撑

3101中层及以上领导干部大力支持配合

公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度，直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此，中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。

3102建立常态化的绩效管理培训工作

由于绩效管理工作起步较晚，对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如：定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程，首先在公司内部由上至下形成统一认识，因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家，对公司人员进行绩效管理培训。

3103推广普及宣传

聘请优秀的公司部门代表定期分享经验，推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。

4实施效果

现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识，建立了门头沟公司关键业绩指标（KPI）与重点工作任务（GE）高效完成的激励约束机制，同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。

门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用，让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。

参考文献：

[1]孙朝晖，赵凌宙企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场，2015（22）

第5篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核

1.引言

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。

2.企业绩效考核的改革思路

绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。

2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

3.企业人力资源管理与绩效考核措施

3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。

4.结语

总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

参考文献

第6篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

薪酬管理和绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业发展有着重大长远的影响。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。同时绩效考核和薪酬体系建设也是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。

关键词：

薪酬管理;绩效考核;模式;设定;问题

对于多数企业来说，单位的薪酬管理都是以岗位工资为基础，绩效工资为主，适当考虑工龄工资、技能工资等的岗位绩效工资制。因水泥企业具有很强的区域性、季节性，淡旺季较为分明，有的时候旺季的产量甚至是淡季产量的2-3倍。针对这一行业的特殊情况，在进行绩效考核时，就要充分考虑到它的特性，进行多样化的考核方式。

一、薪酬模式的设定

为了有效发挥工资薪酬的激励与杠杆作用，优化薪酬发放管理体系，根据工作难易程度、技术含量、工作质量、工作效率等为考核依据，薪酬额度向一线生产性车间倾斜，合理拉开与服务生产性车间及机关部室差距。通过持续优化劳动组合，提升工作质量，提高工作效率和劳动生产率，稳步提高员工收入。对水泥行业的薪酬模式可以采用以下几种方式相结合。

1.年薪制

适用于公司领导班子成员。年薪可以由基薪和绩效薪酬两个部分构成。每月按照固定的金额发放相应的基薪，年终依据公司的经营成果、管理行为等进行考核，兑现绩效薪酬。其中管理行为的考核可以岗位职责履行、员工队伍建设和工作执行力为主要考核依据。

2.吨产量工资制

适用于各车间生产人员。各生产车间按月度产量完成情况计提工资,并与车间成本指标、综合管理业绩、质量指标挂钩进行考核。

3.工时工资制

适用于公司维保人员、化验人员、机关部室人员。因以上人员没有直接与产量相联系，可将工作内容转换成工时，具有激励作用。比如单位可制定工时管理办法，将一个机器设备维修需要多少个工时、换个零件需要多少个工时，将每个工时多少钱都列明清楚，多干多得。化验人员可按做样的个数来换算成工时，做一个样多少钱，简单明了。机关人员可以将每个人的常项工作列出明细，算出一个月需要多少个工时。可以查看每个人的工作强度到底有多少，有多大。机关部室人员也可以下车间服务挣车间的工时，车间也可以帮扶机关部室。从而带动全体员工的工作积极性。

4.销售业绩提成工资制

适用于公司销售人员。可将公司年度销量、收款计划下分至各个销售员，实行收现收入百元提成制的考核办法，实行上不封顶，下有保底的工资分配形式。

5.固定工资制

适用于门房、司磅员、清洁人员等辅助人员。因辅助岗位人员与单位的经营效益好坏没有任何关系，每月可按固定工资进行发放。

二、绩效考核的制定

为了有效发挥工资薪酬的激励与杠杆作用，优化薪酬发放管理体系，完善工资总额预算管理体系。企业可根据工作难易程度、技术含量、工作质量、工作效率等为考核依据，薪酬额度向一线生产性车间倾斜，合理拉开与服务生产性车间及机关部室差距原则，各生产车间、部门可实行吨产品工资含量包干的考核管理模式，按月度产量完成情况计提工资,并与车间成本指标、质量指标、职责履行情况等挂钩进行考核。在制定绩效考核办法时，因水泥行业的季节性经营差异较大，可根据其生产特性分为正常生产和停产定检两种考核方式。

1.正常生产期间的考核方式

在正常生产期间，可采用按吨工资含量、成本节超奖罚及日常履行考核相结合的考核方式。对于各生产车间，根据所管辖车间的特点，烧成车间可按熟料产量计提、水泥车间可按水泥产量计提等。单位对各车间的成本节超奖罚考核可根据车间所涉及的关键指标进行考核，如对烧成车间的绩效考核关键业绩指标有综合电耗、综合煤耗、熟料余热发电、熟料强度、日常维修费、氨水消耗、倒运费等指标，对制成车间的绩效考核关键业绩指标为综合电耗、包装电耗、日常维修费、袋重合格率、磨机台产等指标。化验室的绩效考核关键业绩指标熟料强度、包装袋重合格率、配料成本等指标、安全生产部考核综合电耗、综合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料价格等。设备保全部综合电耗日常维修费停窑次数综合部考核办公费、差旅费、业务招待费、车辆油料费、车辆修理费、车辆修理费销售部月水泥销量月综合单价月回款率应收帐款余额。车间对班组、一般岗位员工的考核可根据每个岗位的特性分别设置相应的考核项目和标准，并以职责履行为为辅的考核体系。在制定考核标准中，应有所侧重，奖罚比例不易过高，要兼顾到团队工作业绩考核，促进个人工作能力和团队工作业绩提高。

2.停产定检期间的考核方式

停产定检期间，因没有产量无法用产量进行考核，可采用检修工时工资、成本节超奖罚及日常履职考核相结合的考核方式。单位在运用检修工时工资考核时，应合理设定各类机械设备检修所需的工时，在编制检修计划的同时，制定初步工时定额标准，并根据实际情况进行修订，力求做到科学、公平、合理。日常履职考核应侧重于现场、安全、环境管理等方面。

三、绩效考核的管理

第7篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。

这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。

一、岗位分析与评价

岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。

岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。

一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。

二、分层分类的绩效考核

要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。

目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。

这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。

平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。

三、基于价值认同的激励

绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。

目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。

基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。

四、分类的职务晋升

不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。

当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。

企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。

中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。

第8篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

一、人力资源：

（一）建立人力资源规划工作机制。

1、协助主任调查和分析公司目前的人力资源配置情况，为招聘、加班、合理配置、定员定岗、管理层的人事决策等提供依据。

2、根据公司发展规划，提出与之相匹配的的人力资源规划。（此为工作设想，根据公司实际情况而定）（二）招聘与配置：

1、协助主任建立特殊人才（如售后工程师、研发人员、海外销售人员等）的储备机制及长期招聘渠道。

2、计划与国内重点高校建立优秀人才长期供应关系。

3、收集和关注国内知名招聘网站（如深圳人才网、Job88等）的人才信息。

4、在实际应用中完善已制订的《员工招聘操作规程》、流程及相关表单。

5、协助各部门实施招聘。

6、建立招聘档案。

（三）培训：

1、在实际应用中完善已制订的《员工培训教育管理办法》、流程及相关表单。

2、巩固已初步建立的员工培训机制。

3、制作一份新进员工培训教材。

4、建立培训档案。

5、邀请深圳市专业培训机构（如管理顾问公司）为公司部门主管或相关人员作12次培训。培训内容根据实际工作需要而定，如时间和目标管理、人力资源管理、工作任务分配、沟通协调、领导艺术等。

（四）绩效考核：

1、协助主任制定绩效考核管理办法，为绩效考核工作的具体实施提供依据。

2、协助主任在全公司推行新的绩效考核标准。

3、继续做好绩效考核的其他相关工作（如每月跟催、汇总等）。

（五）劳动关系管理

1、退休

（1）在实际应用中完善已制订的退休流程及相关表单。

（2）协助主任制订员工退休、资遣管理制度（正在制订），为办理退休、资遣事项提供依据。

2、辞职

（1）在实际应用中完善已制订的辞职流程及相关表单。

（2）协助主任制订辞职管理制度，为办理辞职事项提供依据。

（3）具体执行工作。

二、行政事务。

（一）车辆管理

助主任开展相关工作。

（二）公章管理

1、协助主任做好相关审核工作。

2、制作公章管理登记薄。

（三）会议安排

协助主任安排会议议程及相关准备工作。

（四）公司大型活动的组织策划。

协助主任策划方案，并做好具体实施的相关工作。

（五）公司邮箱管理。

三点原则：

1、按时收取邮件；

2、妥当处理邮件；

3、慎重对待重要邮件。

（六）部门预算。

准确、详细登记每月发生的费用，按要求提交每月预算。

（七）宿舍管理

1、及时收取、交纳每月宿舍费用。

2、合理进行卫生安排，确保宿舍干净舒适。

三、对外事务：

（一）证照的申办、年审。

协助主任进行资料准备及提交工作。

（二）政府扶持项目的申报。

协助主任开展相关工作。

（三）与政府部门、行业协会的日常沟通。

协助主任填制和递交相关报表、资料等。

四、其他临时交办事项。

四点原则：

（一）主任交办事项，按重要紧急程度分别按要求办理。

（二）董事长、总经理交办事项，汇报主任后办理（或办理后知会主任）。

（三）其他同事交办事项，让其请示主任，征得同意后再办理。

（四）其他领导交办事项，本人请示主任，同意后再办理。

篇二：推广助理年度工作计划

一个好的网站如果没能为人们所知，那么这个等于没有存在的必要。所以网站推广便成了重中之重。

鉴于我是电子商务专业的学生，加上之前在电子商务网站兼职过网络推广员的工作，所以对网站推广的方法和技巧有一定的认知。网站类型多种多样的，不同行业的网站有着相对不同的推广方式，我本着积极进取的心态，竭尽全力让更多的客户知道本网站，提高网站访问量，最终达到营销的目的。

在公司，我身为一名推广助理，我将对我的工作计划做出以下计划：

1、认真配合主管完成既定的工作内容，工作过程中要做不懂就问，对主管安排的推广方案，有想法或建议要及时与主管进行沟通交流；2、要有网站推广的推广知识体系，做到能为公司的推广工作独挡一面；3、主动学习并补充相关推广知识，能为网站推广提出建设性的意见；4、及时做好网站推广相关性总结，对已经执行推广方案做到“取其精华，去其糟粕”从而为下一次推广方案的实施起到借鉴作用，进一步提高推广效率。

篇三：人力资源助理下半年工作计划

对于刚刚设置人力资源部的中小企业，人力资源助理xx下半年工作计划自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比较明晰的认识；就公司目前的情况来讲，人力资源部成立不久，人力资源管理工作还没有规范化起来。因此，20xx下半年的主要工作计划是完成并完善人力资源管理工作的日益规范化，并完成其它一些日常的人力资源管理工作。

1、试用期人员管理规范：

包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理；2、员工培训与开发：

首先积极动员各部门提交20xx上半年工作总结、培训情况和下半年工作计划、培训计划；①人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案，人力资源部负责组织并保存记录；3、员工绩效考核管理规范

①首先引进公司全员对工作计划和总结的接受意识，养成良好的工作习惯，对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉；②推行将年度计划分解成半年度工作计划，再分解成月度工作计划，然后考虑是否引进“工作日志”的办法？并且每月初制定月工作计划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益规范化；注：也许大部分的员工还没有形成这种工作意识，只是今天做今天的，明天来之后继续做，刚开始会排斥，会觉得公司管理的太严了，但考虑到我们一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗？

4、薪酬结构设计、调整及管理办法：

对于员工来讲，最有效的激励方式就是工资；所谓“重赏之下，必有勇夫”，并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工提供高工资的条件的话，员工才有希望和前景去努力，当然一切取决于公司的经营；对于公司的薪资制度和结构设计，应该是人力资源管理工作中最难的部分；既要强调外部竞争性和内部公平性，还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓；既要考虑薪酬体系（职位/技能），又要考虑福利政策、绩效奖励计划；另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。

第9篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

一、建立健全规范的人力资源管理制度

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

二、根据组织结构图为企业配置人才

2007年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。同时实业装饰公司于2007年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。 2007年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。具体招聘情况如下：

三、根据2007年度培训计划组织实施各项培训

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。

通过制定《实业公司培训实施细则》，并根据各单位、各部门的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对实业装饰公司现状，实业公司人事行政办公室为装饰公司全部管理人员培训了《装饰公司经营发展规划》（实业公司总经理主讲）、《财务制度及流程》（实业公司财务经理主讲）、《考核实施细则及员工职务说明书》（实业公司人事负责人主讲）、《员工日常行为规范》（实业公司行政专员主讲）等。

2007年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练。

培训贵在坚持，通过每一节课我也从讲师那里学到很多，每个人身上都有闪光点。在这里也感谢领导的信任和兄弟公司给予的支持。

四、明确岗位说明书

明确实业及所属公司每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书已全部草拟完毕，实业及所属单位的部门负责人岗位说明书已进入年初签定的《业绩责任书》。虽已成文下发，但有些部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以部分员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。

实业公司2007年初重组，本人由实业租赁公司人事行政专员调任实业公司人事负责人，至今已近一年。在这一年中有付出有收获，有失误有成果，有学习更有成长。在这一年反复的锤炼，使我的专业知识有了更进一步提升，工作方法和效率有了很大进步。下面我对实业公司2007年的人力资源工作简要总结如下：

一、建立健全规范的人力资源管理制度

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。