项目实施进度计划精选(九篇)
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第1篇：项目实施进度计划范文
摘要：项目时间管理是指利用技术、工具、手段等帮助人们分阶段、分步骤实现项目的目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。有效利用关键路径法和时间坐标法，通过这些方法确定、调整任务时间，以提高工作效率，以确保项目的按时、按质、按量完成。
关键词：项目 时间管理 关键路径法 时间坐标法
一、项目时间管理的界定及意义
现代项目管理理论认为，项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一次性的工作。项目时间管理，即项目进度管理，是现代项目管理九大知识体系的一部分，它是指利用技术、工具、手段等帮助人们分阶段、分步骤实现项目的目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。它是为确保项目按时完成所进行的一系列事物管理活动与过程，在项目确定以后，为实现项目目标、生产项目产品和完成项目内计划所要求各项工作而进行的一种项目管理活动。项目时间进度计划管理是项目管理其它工作（如成本控制、质量控制、资源平衡等）的基础，其有效管理对达到项目预定目标及其它目标具有重要意义。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率，目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时、按质、按量完成。
二、项目时间管理的进度计划方法
1.关键路径法
关键路径法，也称关键路线法，它是一种基于数学计算的项目计划管理方法，具体来说，是指用网络图来表示项目中各项活动的进度和它们的相互关系，在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项活动时间，确定关键步骤与关键路线，利用时差适时调整与优化网络，以求得完成项目的最短时间，其考虑的重点在于控制费用和成本。关键路线法根据绘制方法的不同分为两种：箭线图（ADM）和前导图（PDM）。箭线图法又称为双代号网络图法，它是以横线表示“结束——开始”型逻辑关系。但是箭线图有自身无法克服的缺点，比如说有一些实际的逻辑关系在箭线图中无法表示，此时需要引入虚工作的概念。前导图法又称为单代号网络图法，它是以节点表示“结束——开始”、“结束——结束”、“开始——开始”、“开始——结束”型四种逻辑关系。
2.时间坐标法
管理学家科维提出了一个时间管理的理论，其基础是，一个人极难在同一时间处理两个以上的任务，若保持高效更是难上加难，因此在面对同一时间多任务的情况下，需要作出取舍，把时间花在重要的、紧急的任务上。如果以“轻——重”为横坐标，“缓——急”为纵坐标，可以建立时间管理坐标体系，大致可分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
依矛盾原理，我们最初可能会重视事情的重要程度，做的是“重要且紧急”的事情，也就是抓住主要矛盾的主要方面。如果我们“眉毛胡子一把抓”，将会使得众多事情处于混乱且效率低下的状态，在“紧急不重要”的事情和“重要不紧急”的事情的选择上，后者往往有着更深远的影响，将大部分时间花在后者上，可以避免在事情变得紧急后才开始处理使得我们疲于应付。在项目管理中，时间规划得当能够使得项目能够得到很好计划和执行。但如果没有及时地去做，随着时间的推移，将导致工作质量的下降。因此，把绝大部分的资源有重点地放在重要但不紧急这个象限的事务上是必要的。
三、项目时间管理的进度计划方法的实施
项目时间管理是现代项目管理体系非常重要的一部分，它是为确保项目规划、组织、实施和控制等各环节的按时完成。
在利用网络计划进行项目时间的关键路径管理的方法中，其实施最关键的部分就是利用项目时间管理的各部分对关键线路进行实时动态的控制。当项目计划时间超过预期的时间预算时，就需要对网络计划中的关键线路进行调整和优化；在项目进行中，如果关键线路上实际的时间超过计划的时间，就需要对项目运行过程进行调整，以免影响下一阶段的工作。
而在坐标法的实施中，如果已经确定了项目实施任务和目标，就明确了围绕项目实施所需的人、财、物的各种活动，项目各个管理环节的时间管理都应围绕这一任务展开。在这种分四象限中，一个好的方法是建立计划表，以使时间得到充分有效的利用，提高工作效率。开始时间管理工作前，必须完成项目管理工作中的范围管理部分，充分做好“磨刀”工作。在坐标法的进度计划实施中，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间。
参考文献
[1]雷素琴.管理甘特图在“三基三严”培训中的应用[J].重庆医学，2010（14）
[2]郭富才，黄辉.项目管理工作结构分解（WBS）方法及其准则研究[J].管理工程学报，2002（10）
第2篇：项目实施进度计划范文
【关键词】石油工程；工程项目；进度计划管理
所谓项目进度计划，是指以完成整个项目所需的时间为基础，对项目的各个环节和步骤的工作任务进行排序，对各工序的接续关系及所需人员、物资和设备等进行统筹安排，以保证项目的开工和竣工时间。因此，科学合理的项目进度计划是促使项目保质保量地如期完工的前提基础。石油工程项目是国家的重点工程项目，只有对石油工程项目的进度计划进行有效管理，才能够保障工程目标的实现。以下笔者就结合多年相关工作经验来谈谈石油工程项目的进度计划管理。
一、石油工程项目进度计划的编制
做好石油工程项目进度计划的编制是首要工作。具体来说，石油工程项目的进度计划应当要做到以下几点：①应当要涵盖与石油工程项目有关的全部工作；②应当要全面反映出石油工程项目中各项工作的核心情况，以便在执行工作的过程中能够突出重点；③应当要呈现出动态特点，根据石油工程项目的实际变化而进行变化；④在编制之前首先应当要了解石油工程项目管理者的使用需求及进度计划和报告更新的需求，同时还要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，构建完善的编码系统；⑤应当要具备良好的实用性和清晰性；⑥所有管理人员都应当要参与到编制过程当中，并在此过程中大量收集和整合众人的意见和建议；⑦应当要详细列出石油工程项目中各个环节的进度计划，尽可能地满足实际管理需求。
二、石油工程项目进度计划的管理
1.加强工期管理
对于石油工程项目进度计划来说，工期问题是最需考虑的一项问题。必须要根据石油工程项目的实际情况及相应的资源用量与成本条件，对工期进行科学合理的规划，以保证能够顺利实现预期工期要求。具体来说，首先应当要合理规划施工顺序，将原本的施工顺序改为交叉搭接施工，即将一个项目分为多个流水段工程，对流水作业进行合理安排组织，从而在保证施工质量的基础上最大化地缩短工期。通过合理规划施工顺序，可以使前一道工序施工完成后即可进行下一道施工工序，并且前后工序还可以在各自的流水段中平行运行，这样就能够满足一些特殊施工项目。其次，要以多道工序来划分一个大的施工项目，并保证各个流水段都从相同的工序中穿过，以及在不同的流水段内，各道工序的施工时间不能完全相同。在施工过程中，施工工艺的工作流程是无法改变的，但是流水段的前后顺序却是可以确立的，在实际管理中应当根据不同石油工程项目总工期的不同来探索更加短且效果好的工期方案。
2.保障资源平衡
在石油工程项目进度计划的编制过程中，必须要始终保障资源的平衡。因为只有将各种资源的计划用量都控制在可供应量的范围内，并保持资源使用的均衡性，才能够保质保量地完成工程项目。一般情况下，当资源用量保持均衡之时，可以大大减小资源用量高峰及减少资源使用费用，继而实现最大化的经济效益，所有保障资源平衡十分重要。
3.重视成本优化
在石油工程项目施工过程中，不同的施工组织方案所需的成本也不尽相同，因此进度计划管理的一项重要工作就是要优化成本，即在保证施工质量和工期的前提下，尽可能地节省项目成本，以提高经济效益。一个石油工程项目的成本主要是由两部分组成的，一是直接费用；二是间接费用。一般情况下，在进度计划方案中直接费用越低，那么工期势必将会越长；反之直接费用越高，则工期也会有所缩短。而若想既节省直接费用，又缩短工期，就必须要尽可能地提高资源的利用率，并进一步扩大施工现场的临时设施规模，以确保一次性费用的充足。
4.合理施工调度
科学完善的调度工作是保障石油工程项目顺利完工的关键，也是推动项目进度计划有序开展的基础。施工调度的主要目的是及时掌握和了解石油工程项目进度计划的执行情况，并协调好各方关系，重视薄弱环节，有效做好作业计划与进度目标，防止在施工过程中出现各种矛盾，实现施工计划的动态平衡。具体来说，施工调度的主要内容包括对施工准备工作进行有效检验、对施工作业计划的执行过程进行有效监督、对人员、设备及材料的引进等进行有效督促，以及还要掌握施工现场的天气情况和现实条件。总的来说，通过合理的施工调度，可以有效加强石油工程项目中的薄弱环节，保证各项工作的有序进行，所有必须要保障施工调度的合理性。
三、结语
综上所述，随着石油产业的发展，我国的石油工程项目建设规模也在不断扩大，而若想使石油工程项目在既定工期内保质保量地完成，就必须要做好项目的进度计划管理工作。在石油工程项目进度计划管理中，进度计划的编制是首要工作，而在实际管理过程中则要加强工期管理、保障资源平衡、重视成本优化以及合理施工调度，只有做好这些工作，才能够提高管理效率。
参考文献：
[1]裴巧卉. 探索石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2013，24：41.
[2]马洪哲. 探讨石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2014，17：259.
[3]郝泽才. 石油工程项目进度控制与管理措施[J]. 中国石油和化工标准与质量，2013，19：210.
第3篇：项目实施进度计划范文
关键词：建设施工；项目成本；进度计划；计划编制
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2009)13-0116-02
一、建设工程项目成本与进度
(一)成本与进度的概念
1 施工项目成本也成为施工项目费用，是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费。施工项目成本管理，就是项目施工各阶段，制定各工作的成本以及项目总成本计划，并付诸实施，把施工项目实际成本的发生控制在计划以内，随时纠正发生的偏差，以保证成本管理目标的实现，以求在建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
2 施工项目进度是指完成施工项目各阶段的工作内容所需要的时间，进度是施工项目管理一个重要指标，如何确保进度目标的实现，往往对经济效益产生很大的影响。施工项目进度管理就是对项目施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时问和衔接关系编制进度计划，将计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。
(二)成本与进度的联系
成本与进度之间通过时间与资源发生着不可分割的关系，这正是进行成本―进度管理的基础。
1 基于时间的联系，项目的成本不仅是一笔总金额，而且存在着关于时间的分布，一切工作和任务总是按时间序列展开的，而成本也不只是一个总金额，随着项目的实施，成本发生在各个工作或任务中，它也存在着时间上的分布，因此，一切活动与任务都会通过时间坐标与成本建立联系。
2 基于资源的联系，成本与进度不仅存在着时间分布上的联系，还通过资源存在着相互制约相互转化的关系，资源是活动开展的基本条件，它包括人、设备、材料、技术等。何时、何地获取资源将直接影响到进度计划的编制，离开了资源计划，进度计划只是纸上谈兵，毫无意义。而成本的产生，也就是随着资源的使用与消耗发生的，需要多少资源就对应相应的成本，因此，在项目计划阶段，成本与进度通过资源产生不可分割的联系。随着项目的开展，资源不断的消耗，成本也不断产生，此时，成本与进度可通过资源发生相互转换，当进度落后时，可以投入更多的材料、效率更高的人员、更先进的设备来加快进度，此时成本上升。当成本超支时，可以通过减少人员，降低耗材等手段削减成本，但此时工作时间延长，进度放慢。可见，成本与进度可以通过资源相互制约、相互转化，这也正是成本―进度管理的基础。
二、建设施工项目成本与进度计划的编制
(一)工作分解结构(WBS)
工作分解结构简称WBS，是Work Breakdown Structure的缩写，指把工作对象(工程项目、其管理过程和其它过程)作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动(或过程)。如果用这种方法分解工程项目(或其构成部分、阶段)，则称为工程项目工作分解结构。
1 分解过程：其基本思路是：以工程项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和工程项目的总任务为依据，由上而下、由粗到细地进行。具体步骤如下：将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目(单项工程)；将子项目的结果做进一步分解，直到最低层(单位工程、分部工程、分项工程)；列表分析并评价各层次(直到工作包，即分项工程)的分解结果；分析并讨论分解的完整性；由决策者决定结构图，形成相应文件；建立工程项目的编码规则。
2 分解方法：可以按建设要素进行分解。比如对建筑建设工程可以分为基础工程、主体工程、屋面工程、装饰工程、水电暖工程和收尾工程六个大的方面。并且在其基础上可以进行继续细分，比如装饰工程可以细分为门窗安装、内墙抹灰、外墙抹灰、墙面瓷砖、楼地面、内墙涂料、外墙涂料等具体项目。
(二)成本与进度的估计
1 成本估计。根据每项工作大致需要的资源，确定了在此资源供应情况下该任务需要多长时间，然后进行成本估计，成本估计是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。对项目所需的所有资源的成本均需加以估计，这包括(但不局限于)劳力、材料和其它内容(如考虑通货膨胀或成本余地)，其结果是为了给活动估计一个合理的成本，以便把成本作为一种资源在时间序列上进行安排。
2 进度估计。进度估计主要是对工作持续时间的估计，工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和，工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。若工作时间估计得太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计得太长，就会使整个工作的完工期延长。网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确地估计。这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性以及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立正常状态下进行估计，要做统筹考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础：工作详细列表；项目约束和限制条件。资源要求：大多数工作时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况；资源能力；历史信息。
3 进度估计的方法。方法一：专家判断，主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险；方法二：类比估计，意味着以先前的类比的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间，当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，也可以说是专家判断的一种形式；方法三：单一时间估计法，估计一个最可能工作实现时间；方法四：三个时间估计法，估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络，期望时间＝t(a+4m+b)／6。
(三)成本与进度计划的编制
成本与进度计划在第一次编制时不考虑项目进度与资源优化的情况下，只考虑成本最低所确定的成本一进度计划。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，以及各项活动的时间范围，它是编制最终成本计划与进度计划的基础。初步进度计划，至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期，但它只是作为成本一进度优化的基础，还不是实际的进度计划，成本与进度计划可以采用PROJECT2003软件以“甘特图”的形势编写出来。
三、建设施工项目成本与进度计划的优化
在完成初步成本一进度计划以后，可能会发现此计划已不 能满足原来的需求。例如，计划可能显示出项目的完成日期太迟，或者远远超出预算。此类情况下，需要优化项目计划。
(一)项目周期太长的优化
如果项目的持续时间太长，第一步就是要识别推延了的任务，此任务称为关键路径任务，识别关键路径任务后，可以调整这些人物以缩短日程，有几种选择可以缩短日程，包括删除这些关键路径中的任务或提前完成其中的部分任务。对优化而言，关键路径任务既可以是项目完成日期结束的任务，也可以是一系列链接任务中的一个，此系列任务中的最后―个任务在项目的完成日期结束。为了识别项目中的关键路径任务，可以使用PROJECT2003中的“甘特图向导”来设置“甘特图”的格式，并突出显示项目中的关键路径任务，突出显示的任务即为决定项目完成日期的任务，认真评估关键路径任务，以确定是否其中的所有任务都是影响项目成功完成的必需的，如果删除了某项任务，必须考虑到此举现在或将来对其他任务造成的影响，也许需要调整计划，以弥补删除任务造成的影响。可以通过以下方法提前先成任务：(1)缩小任务的范围，以便减少耗费的时间；(2)给任务添加资源，或增加现有资源的有功工作时间(或者加班)；(3)提前开始任务，同时，检查任务的限制和相关性，以确保其必要性。
(二)项目成本太高的优化
降低成本的第一步就是确定钱用到了何处，可以使用“成本”表的“甘特闻”视图来查看任务的成本，使用应用了“成本”表的“资源任务表”视图来查看资源的成本。第二步，确定降低最高成本的方法，大部分隋况下，资源即代表了最高成本，通常，可以通过删除项目中的任务或减小任务范围，也可以使用数以较少或较为廉价的资源来减少完成任务的成本。也可以通过减少任务中分配的资源，或代之以较为廉价的资源，以节约资金，可以用较廉价的资源完成整个任务，或让其承担较多的工作(与成本高的资源相较)，必须了解更换资源所付出的代价：廉价的资源不能象高成本资源那样又快又好地完成任务，认真估计成本大的任务，以决定其是否为成功完成项目的充分条件。如果删除了一项任务，要考虑到此举对其他任务造成的影响，也许需要调整计划，以弥补删除任务造成的影响，如果花费大的任务是先成项目的充分条件，则考虑是否可以减小其范围，从而减少用于此任务的成本。
参考文献
[1]张笑星，论建设项目进度控制与管理，北京建筑工程学院学报，2009，(1)
第4篇：项目实施进度计划范文
关键词:海洋平台;项目进度;进度计划;管理
与普通项目相比，海洋工程对质量的要求比较高，且项目呈现复杂性的特点，为保证整个项目的实施效果，进度管理是一项核心性内容，需要采取一定的措施来推进项目进度，但是要建立在控制项目施工质量的前提下。海洋工程项目施工进度管理工作的开展，需要制定更为科学的进度计划，能及时结合海洋工程项目实况来进行进度的推进，以保证海洋工程项目运行的高效性。
1海洋平台建造项目进度管理工作实施重要价值
一般来讲，海洋环境相对复杂，会受到周边事物、环境等的威胁，会影响海洋工程项目的建设效果［1］。因此，海洋工程项目的实施，应及时分析与了解海洋工程项目的基本属性、技术规范与功能要求，强化对项目设计方案、材料、技术与工艺等的科学性管控，由于很多问题是不可确定的，所以说可能产生的风险是不可评估的，再加之此类工程项目的成本较高，要求承接方在合同规定时间内完工并交付，以降低项目实施的额外支出。面对此类问题，必须要重视对海洋平台建造项目进度的管控，且要求在质量控制条件下实施进度控制，制定更为科学的进度计划，严格分析项目实况来编制整个项目的进度计划表，要求施工方要以此为依据，进而在一定程度上控制项目进度，是节省项目开支、控制海洋工程质量的有效途径。
2海洋平台建造项目进度计划管理的具体措施
2．1做好进度计划编制准备
海洋平台建造项目的实施，为更好的控制项目实施进度，前期应做好一系列的进度计划编制工作，做好系列准备工作，如选择好素材、设定编制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相关项目要在特定海域内发挥出重要功能，对此，计划部应结合项目的图纸、设计方案、施工合同等材料，进而在整理出一套更为科学的进度计划书。计划书的编制，要充分结合施工方的具体安排、施工详情等进行科学的安排施工内容，且在编制流程与计划时，还要充分考虑阶段性目标、总周期等内容，要求素材要满足技术协议与合同要求，进而形成一套更为科学的建造方案，还要准备好设备布局图、材料清单、设计图纸、电气与管道系统布置图等，都可为施工的开展提供依据。编制施工计划流程时，应充分考虑海洋工程项目的特殊性，将价值供应链、新型管理方法等全面渗透其中，根据结构实况来实施分解处理，且开展结构分解时，主要是为了将工艺流程间的逻辑关系予以理清，进而达到一一对应的效果。
2．2科学开展进度计划编制工作
实施进度计划编制时，应全面分解工作结构，要求整个分解行为呈现独立性的特点，这样，在内容管理上更具独立性与目标性，能及时将海洋工程项目所处的位置予以明确呈现。编制进度计划时，必须要做好项目的科学性分工，科学设定分工范围，结合具体的分工情况来进行控制，通过多个部门的相互协调、合作，才能达到理想的进度控制效果［3］。实施项目进度管理时，应明确了解项目的具体构成元素，要求各个部分都要做到分工明确，对组织与工艺关系予以协调，以保证整个项目能有条不紊的运行，以形成良好的逻辑关系。此外，还应对工期进行测算，及时考虑人员、原材料、机械设备、场地限制性等问题，不同阶段对资源的需求量是不同的，面对此类问题，要重视对工期的科学性评估，还要深度分析工作量，在此条件下，应拆分所需材料，将各项要素考虑其中，以求获得更为精准的测算数据。进度计划的编制，应及时对工艺结构进行分解，熟悉了解工艺流程后，计划方则要分析海洋工程的工程量、作业工期等，进而合理编制进度计划，形成科学的材料采购计划与工艺流程计划。
2．3重视对计算编制的管理
从工程进度管理角度上来看，编制一定的进度计划，是控制项目施工进度的一项重要依据。由此可见，强化对施工计划的科学性编制极其重要，且要求编制行为的开展应更具严谨性，能将影响项目进度的各项要素考虑其中，才能编制出更为合理的施工进度计划，进而可为施工工作的开展提供条件。编制计划的制定，相关人员应重视对整个编制过程的管理，发挥相关部门的重要作用，对整个进度计划编制体系进行监督、管理，以降低项目进度计划编制的风险系数。
3结语
综上所述，为顺应社会的发展趋势，满足海上贸易与国际经济发展需求，应重视海洋平台建造项目的建设，若想保证项目实施效果，应具备整体思想与系统理念，需要及时做好项目管理工作，其中，进度管理是重要内容之一。海洋平台建造项目进度管理工作的实施，需要结合项目属性、特点来制定科学的进度计划，形成完整而高效的进度计划方案，以求为施工提供相应的指引，便于在控制海洋工程项目质量的前提下把控进度。
参考文献:
［1］王后发．浅谈海洋工程平台建造的项目管理［J］．科技风，2014(05):133．
［2］张妍．海洋工程项目进度计划管理技术应用研究［J］．中国石油石化，2016(S2):9～10．
第5篇：项目实施进度计划范文
关键词：建筑工程；施工进度；影响因素；控制措施
Abstract: the construction progress of construction project management is the most important part of management, and its management level directly determine the project can be completed on time. This paper first introduced the construction schedule control of the main stage, based on the analysis of the influence on the construction of the progress of the main factors, based on the engineering practice, this paper discusses the construction progress the main control measures, and relative staff is of certain reference.
Keywords: building engineering; Construction progress; Influencing factors; Control measures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
建筑工程施工项目管理中，质量管理、造价管理以及进度管理是最基本的内容，而工程项目进度管理又是一项综合性的指标，它可以较为全面的反映工程项目的进展情况。施工进度控制是一项动态过程，它需要结合工程项目实施情况进行控制，是对工程施工进度计划纠偏、检查以及实施等活动的总称。因而可以说，建筑工程项目施工进度控制是整个项目管理的灵魂，有必要对施工进度控制的措施进行探讨。
1 建筑工程施工进度控制的主要阶段
建筑工程施工进度控制流程主要有四个阶段组成，第一阶段为进度计划制定阶段，主要是结合工程项目的实际情况，制定工程项目施工进度控制的目标和方针等；第二阶段是施工进度计划实施阶段，该阶段主要是进度计划的执行，并采取必要措施保证进度计划能够顺利实施；第三阶段是对施工进度计划执行情况的检查，将实施情况与计划进行对比，找出二者之间存在的偏差；第四阶段是对二者之间的偏差进行纠偏，查找问题出现的原因，总结经验教训，避免类似情况再次发生。在工程项目实施过程中，应当按照以上四个阶段来进行施工进度控制，并将控制措施落实到每道工序、每个班组中，形成“大环带小环”的模式，并确保每个环都能按照预定计划移动。
2 建筑工程施工进度影响因素分析
建筑工程项目实施过程中，很多因素会对施工进度造成影响，如人为因素、材料因素、技术因素、计划因素等，但在这些因素中，最主要是人为因素和材料因素，现分析如下。
2.1人为因素影响
在施工进度计划执行过程中，人为因素的干扰是最为主要的影响因素，施工中较为常见的人为因素影响主要表现在以下几个方面：①建筑工程施工现场技术管理人员不重视施工方案的执行，导致工程施工进度滞后；一些技术人员在施工过程中忽视既定的施工方案，依照自己的施工管理经验或以往采用的工程模式和流程组织工程施工，由于不同的工程项目影响因素有所区别，使得一些技术环节与实际情况不符，进而导致工程项目实施过程中出现窝工和返工现象。②工程项目设计单位未能按时交付设计文件；当前工程项目存在着边设计、边施工的情况，这就要求设计单位能够按照既定计划按时交图，而因设计单位办事拖沓导致无法按时交图或所交图中存在严重的技术问题，将导致施工单位无法正常施工，进而导致窝工、停工等现象的出现。③甲方决策的影响；有的工程项目建设单位的组织结构较为庞大，同级别的部门比较多；当工程项目实施过程中遇到问题需要甲方作出决策时，尤其是对影响项目走向的问题作出决策时，需要进行反复的讨论和研究，因没有指定的主管人员而导致长时间不能做出决策，使得工程项目只能停工或放慢施工进度，直接导致工程项目进度计划不能顺利进行。
2.2 材料因素影响
材料因素对工程项目施工进度的影响主要表现在以下两个方面：①材料质量的影响。在建筑工程项目施工过程中，一些施工单位为了降低项目成本，忽视国家规范及工程质量的要求，从具备建筑材料生产许可证的厂家购买原材料。由于这种原材料未经国家项目部门批准，材料的质量和性能无法保证，应用到工程项目后将给工程项目带来安全和质量隐患。因这种材料普遍存在质量缺陷，应用到工程中后可能导致工程项目不能正常进行，或者在项目局部验收检查中被发现而不能通过，而后期的补强、加固甚至拆除重建又将花费大量的时间，这将使工程项目进度计划被打乱，不得不修改进度计划。②到货时间的影响。建筑材料的到货时间相比材料质量对施工进度计划的影响更加直观，也同样很难弥补。工程项目施工单位对同种材料通常会选择从同一厂家长期采购，以便获得优于他人的采购价格，但一些供货厂家因订单较多或生产规模小，有时会出现不能按期交货的情况，这就使得工程项目因材料不能及时到位而致整个项目停工，这不但影响了工程项目工期、导致项目不能按期完工，同时也造成不小的经济损失。
3 建筑工程施工进度控制的措施
建筑工程施工进度控制是一项系统性工程，应当从施工全过程进行立体式管理，以下结合建筑工程施工实际情况，提出几项进度控制措施。
3.1 制定合理的施工进度计划
任何建筑工程项目在开工建设前，都需要制定一个合理的施工进度计划。根据工程项目总体的复杂程度、工程量、资金供应情况以及甲方对工期的要求等因素，进行施工进度计划的制定。工程项目施工进度控制需要依据工程项目的施工进度目标来制定施工方案，施工方案执行期间结合工程实际进度对计划进行纠偏和控制，以求工程进度与预期目标相符。具体的说就是在工程项目实施期间做好以下工作：首先应进行施工进度计划及预期目标的制定；其次，依照施工进度计划进行施工，并将工程实际进展情况与进度计划进行比较，找出二者之间的偏差，制定方案来纠正偏差；最后，需要对工程项目进行组织和协调，包括分包单位与总包单位、土建施工单位与安装单位之间的进度上的搭接，空间与时间上的协调等。
3.2 全面落实施工进度控制理念
作为建筑工程项目管理的重要组成部分，工程施工进度控制不应当只有项目部的高层管理人员进行监督和策划，而是应当将其当成一种理念，灌输到工程施工现场每一位管理人员中。随着我国经济的发展以及城市化脚步的加快，建筑行业的竞争日加激烈，而工程施工进度的快慢对工程项目的经济效益有直接影响。对于工程项目进度控制，施工现场管理人员的全员有着特别的意义，同样也是管理人员职责所在。为此，工程项目部应当在全员中贯彻施工进度控制理念，不定期进行施工进度控制方法培训，进而提高施工进度控制水平。
3.3 做好工程开工准备工作
在工程项目开工建设前应当做好施工前期的准备给工作，主要有施工现场准备、组织结构建立、工作分解、物资储备以及人员准备等，这些前期准备工作对于施工进度计划的顺利执行有着十分重要的作用。但有的工程项目却没有认识到开工准备的重要性，为了能够使工程尽快完工，签订工程项目施工合同以后，在未做好开工准备工作前就盲目的开工建设；从眼前看的确节省了工程施工时间，但后期的效果却总是事与愿违。因开工前准备工作不足，经常导致缺少施工材料、设备以及人员配备不足等情况发生，有时还会出现交叉作业环节没有管理人员协调、相互之间推卸责任等情况，这就会在一定程度上延误工程项目施工工期。若在开工建设前重视准备工作，就能够在很大程度上避免类似情况的发生，进而保证工程施工进度计划得以顺利执行。
3.4 建立完善的进度管理控制体系
为了确保工程项目施工能够按期保质、保量的完工，应当建立由施工、监理、设计及甲方共同组成的多级进度控制管理体系，采取多方位检查、控制的办法来确保工程项目施工进度。建立相对完善的进度管理组织体系，并建立管理人员的联系总表，明确各方在工程项目进度控制中所应承担的责任，指定专人负责负责进度计划控制；当发现存在可能导致工期延误或者已经出现工期延误时，应将延误情况及时上报，并召集各方负责人进行协商和讨论，制定合理的解决方案，进而保证实际施工进度得到有效控制。
4 结语
在建筑工程项目施工中，人为因素和材料因素对施工进度控制的影响最大。为了对工程项目施工进度进行有效控制，应当制定合理的施工进度计划，全面落实施工进度控制理念，做好工程开工准备工作，建立完善的进度管理控制体系，进而确保工程项目能够按照预定计划按期完工。
参考文献：
[1] 陈有贵,姜再锋. 浅谈工程项目的施工进度控制[J]. 民营科技. 2010(01)：136-138
[2]徐晓枫. 浅谈影响建筑施工进度的因素[J]. 科技创新导报. 2010(08)：85-86
第6篇：项目实施进度计划范文
【关键词】：项目开发；进度管理；进度控制
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
引言
一个项目要想成功，合理的进度管理是必要的，文章分析了项目进度管理的内容和依据，并用实例来说明进度管理的具体应用。
一、项目进度管理的主要内容
对项目的进度进行管理首先要了解项目的总体情况，防止失误或者以偏概全导致在管理上出现错误和偏差。项目进度管理的主要内容包括：项目活动分解与界定，工期估算，编制进度计划，进度控制等等。项目有关活动的分解与界定，确定要完成项目必须进行的各项具体活动。
工期估算，估算出各个项目活动的预算总工期。编制相关实施进度计划，主要按照预定的整个项目工期的长度，确定起始时间及结束时间，设置阶段性任务，建立项目进度时标网络图，找出项目进度计划的关键路线，为后面工程的进度控制做好衡量标准和比对依据。进度控制就是检查项目的实际实施进度情况，尽量缩小实际进度与进度计划的偏差，达到对项目进行主动控制的目的。
二、项目进度控制的过程
1、确定控制依据
（l）、项目进度管理计划。所有项目进度控制都是以制定的计划为尺度的，项目进度管理计划是项目进度控制的主要依据，这是建设项目进度管理公认的规律。
（2）、项目实施进度报告。实施进度报告的作用主要是对项目的实际实施进度进行跟踪控制。项目进度控制就是要比较实际实施绩效与项目进度计划，找出两者之间具体偏差，并采取必要正确的措施纠正此偏差。
（3）、计划调整申请批准。在项目实施进度计划的不断合理与完善过程当中，需要经常地对项目进度计划进行适当调整，以方便整个工程的顺利实施，当调整的申请被相关单位批准后，调整申请就会被作为新的进度计划纳入到控制系统中。
（4）、控制工作制度安排。控制工作制度安排是对项目控制范围内各项工作跨度的时间安排，如例会制度，里程碑检查制度，业绩报告制度等工作的时间跨度。
2、进度检查
进度检查是利用相关的管理技术来比较进度施工绩效与项目进度计划监督，找出两者之间的具体偏差。进度管理技术和工具主要包括：
（l）、控制系统。确定控制部门和职能，制定检查制度。
（2）、进度实施绩效衡量。确立进度绩效衡量标准，对进度绩效进行衡量。
（3）、进度偏差分析。对实际实施中出现的偏差进行分析，找出造成偏差的原因
3、偏差调整
进度控制管理中纠正偏差主要是针对进度计划与实际状况的具体偏差而进行的，其内容包括进度的纠偏措施、活动清单的更新、进度计划更新和过程资产更新等。因为实际实施过程中与项目进度计划出现一些偏差是必然的，所以纠正偏差是不可避免的。纠正偏差一般包括两种情况：
（1）、更新进度计划，这种情况说明实际进度很大程度上偏离了计划进度的轨道，现有的进度计划已经没有了可行性，采取的措施已经不能解决实际操作的问题，这时候就必须修改计划。
（2）、采取纠正偏差的一些必要措施，这说明原来的计划依然是可行的，只是在实施过程中出现一些问题，这样就会导致一部分的偏差，因此需要对照进度计划去纠正实际操作过程中出现的问题。
三、工程实例
下面用以案例来说明具体应用
本案例中是一个坐落在天津市区的项目，占地面积1.2万平方米，总建筑面积7万平方米。由一栋裙房加两栋塔楼、以及地下车库组成。项目层高5.25米，地处天津市闹市区，施工现场场地狭小，施工作业难度大，需多工种交叉作业。下面以建设方的角度阐述施工阶段的进度控制措施。
1、建设方在招标文件中确定项目计划
为了保证此项目按计划按时完成，在总包招标阶段，建设方邀请有关专家对该项目进行进度分析，制订出节点工期，并体现在招标文件中。
2、建立各层面的项目管理体系
组织是管理中的一项重要职能，建立精干、高效的各级建设工程管理机构，并使之得以正常运行，是实现建设工程目标的前提条件，组建得力的执行团队，用权责对等的制度加强考核，保证项目安全、高效、有序进行。
3、编制项目实施的详细进度计划
本工程将跨越四个冬、雨季，遇到八次农业收割农忙期，在进行总体施工部署时，要求承包单位充分考虑不利气候的影响，尽量将装修、室外工程或湿作业避开冬期，同时对于无法避开的项目，如结构工程等，提前采取必要的季节性施工措施，确保在特殊气候条件下，工程的施工质量和进度按计划实现。
4、 进度计划的KPI考核
将建设工程项目的进度实施效果与经济责任制挂钩,实行考核制度。施工单位将进度计划内容、按照时间的要求来具体落实,实行逐级负责制,并与其经济挂钩,使施工负责人员对实际进度计划目标的执行有责任感和积极性,同时规定进度计划实施效果的考核评定指标,使各分部、分项工程完成日期、形象进度要求达到规定要求。
5、进度控制信息化
将建设工程进度计划的编制、修改、调整均在电脑中完成,如有条件,宜将工程项目网络化,使用相关系统实时控制,以利于进度计划在执行过程中的动态管理。
6、对项目进度做动态监测，编制项目实施的滚动进度计划
在进度计划的实施中，甲方、监理、施工单位应检查各层次的计划，形成严密的计划保证体系，计划全面交底，层层下达施工任务书。定期地跟踪检查施工实际进度情况，和计划进度进行对比，发现进度与计划出现较大偏差，马上采取措施。
7、找出项目的关键工作和关键路线，优化资源分配
一个复杂项目的关键线路有若干条，随着工程的进展，部分非关键线路的工作由于延误也会从非关键线路变为关键线路，作为项目的管理者，就是要动态的找出项目的关键线路，优先分配各种资源。在本项目，原计划存在三条关键线路，一是基础开挖和住宅楼的进度保障，二是地下人防车库的施工保障，三是室外景观、配套工程的施工保障。
8、加强项目进度的比较和分析，利用四大措施控制好工程进度
（1）组织措施
要求承包单位根据施工现场情况及节点工期要求，随时调配施工人员，确保施工人员满足工程需要。
（2）技术措施
为保证工程的进度，就需要采用一定的技术措施，如采取增加模板套数和流水段等有效措施。
（3）合同措施
对专业性强的工程分段发包，如桩基、景观绿化施工、智能化等，提前招标确定承包单位，完善施工组织设计，使其有充足的准备时间。
（4）经济措施
为保证此项目的进度，建设方采取了经济措施，消除承包方抢工的经济顾虑。保证了工程质量和工期需求，与其他项目相比，该项目总包单位在保证进度方面的措施及配合方面均有突出表现。
结束语
从整个工程具体运用来看，进度的保障是从施工组织的策划开始的，过程中伴随着各种进度控制措施的运用，经过各方的努力和加大投入，实现了进度目标。但项目管理的三大目标是一个既对立又统一的关系，在不合理的工期条件下强调保证进度，建设方和承包方都付出了超额的成本支出，在安全管理中也承担了较大的安全风险。所以，均衡、持续、合理穿插施工仍是进度控制的合理模式。
参考文献：
[1]赵宏利，小议建筑工程施工现场的管理制度[J].
[2]陈志,李绍春.全过程动态控制的建筑工程进度管理[J].企业技术开发,2008,(02)
[3]刘俊凯,杜静华.针对如何提高建筑工程施工质量引发的思考[J].中华民居,2011,(06)
第7篇：项目实施进度计划范文
关键词：电力工程项目，工期进度，控制
工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实行项目约定目标。工程项目管理的主要内容包括“三控制二管理一协调”,即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。其中,进度控制是项目成功的关键因素。一般说来,进度慢就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。所以,如果想既要进度快,又要投资省、质量好,就必须合理安排、控制施工进度。
1、影响电力工程项目工期的因素分析
电力工程项目工期控制的实质是进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素。
1、1有关单位的影响
工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用,但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工的某些方面造成困难,以致影响施工进度。其中设计单位图纸不及时或有错误,以及有关部门或业主对设计方案的改动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应,或质量、规格不符合要求,都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。
1、2施工条件的变化
施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符,如地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、台风、高温和洪水等都对施工进度产生影响,造成工程破坏或临时停工。
1、3技术失误
施工单位采用的技术措施不当,施工中发生事故。或应用新技术、新材料、新结构缺乏经验,不能保证质量等都要影响施工进度。
1、4施工组织管理不力
施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等都将影响进度计划的执行。
1、5意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件,如严重的自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等均会影响施工进度计划。
2、加强电力工程项目工期控制的对策
2、1制定科学合理的电力工程项目进度计划
在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。
2、2对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制
要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。
3、电力工程进度实施及控制的具体措施与对策
3、1做足施工准备工作
首先考虑设计图纸的落实和到场,以及材料清单的制作。而相应的材料、设备、机具的计划也显得尤为重要,特别是土建的水泥和回填土等地材以及安装的设备等更不能忽视,即使是一根预埋管都会影响整个工程进度。而对于施工图纸到场后的自审和设计变更也应该特别重视,随时会引起材料的变化而导致施工周期延长。同时相关的机具到场也是需要统一规划的内容。此外,人力安排涉及现场住房以及成本控制,人力到位程度与进度计划细致性成正比,人力计划做得越细,工程项目做得越得心应手。
3、2制定合理的施工方案
工程施工方案的合理与否不仅直接影响到工程施工的安全、质量和效率,而且还直接影响到施工进度,同时也是体现施工企业能力和技术水平的重要标志。施工方案的制定应经过反复比较、分析计算,必要时要组织专家会审论证、经审批后实施,确保其科学合理切实可行,以求万无一失。大型吊装机械的选择与布置应重点考虑。主厂房和锅炉安装区域主吊机械的选择应根据工程进度要求、设备组合吊装方式、设备最大单件重量、吊车需要覆盖的吊装范围及场地条件等因素综合考虑。为了保证不影响施工和缩短试运时间,要及早联系协调落实对与施工关系密切、与进度控制有直接影响的重要调试方案。总之,科学优化切实可行的施工方案是施工进度控制的保证之一。
3、3推行目标管理
(1)按项目实施阶段设立分目标:根据项目的特点,可把项目实施过程分成若干实施阶段。每个实施阶段又可根据自身特点,再分成下一层次的相关阶段。每个阶段都可设立相应进度控制目标,由此形成按实施阶段设立的项目进度目标体系。(2)按项目实施单位设立分目标:在项目实施过程中,各承包单位包括土建、安装、设备等,他们的工作总是相互衔接、交叉进行,每个单位各阶段工作的进度,对项目总进度目标及相关单位的工作都有很大的影响。(3)按时间设立分目标:为了方便于检查、监督,按项目进度计划总目标的要求,将项目实施进度计划分解为年、季、月度的进度计划,可随时检查项目的完成情况,提出相应的进度要求。
4、做好施工进度计划的实施
编制施工进度计划之后,关键还要在施工过程中实施好该进度计划,具体可从以下几个方面来保证进度计划的顺利实施:
4、1分工明确,责任到人
根据各细部工序的特点,将进度任务分配到相应的责任人,保证每个分部分项都有专人负责进度控制,施工单位在报月、旬或周进度计划时,也同时汇报各责任人的进度实施情况,并建立一定的奖罚制度,对保质按时完成或提前完成的予以适当奖励,对延误进度的除采取补救措施之外,还应对责任人就行追究责任,予以处罚。
4、2定期检查进度计划的执行情况
监理工程师在施工过程中应定期检查进度计划的完成情况,估出实际完成的工程量,以百分率来表示完成计划的比例,并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析,发现问题分析原因并找出解决对策,可根据实际情况对计划作相应的调整,以保证计划的时效性。
第8篇：项目实施进度计划范文
本文从建设工程项目管理的角度，运用动态控制的原理对水利工程实施过程中的进度目标进行控制，通过项目目标分解、以确定进度计划值；收集实际值和计划值进行比较、如有偏差分析原因进行纠偏、进行调整进度目标的控制过程。
［关键词］
动态进度；目标分解；进度监测；偏差分析
在工程建设过程中，项目管理的理论已引进多年，但运用动态控制的原理对水利工程进行项目目标的动态控制还未普及，很多施工单位在施工过程中不重视对项目的进展情况特别是对工程的进度控制利用动态原理进行管理，进而实现项目的进度目标，促进进度的科学管理和控制，实现为建设工程项目增值的目标。水利工程项目是一次具有唯一性的开放系统，也是一项极其复杂、多变不确定性因素较多的系统工程，包括项目本身的工程构造主体、与建设项目相关联的自然环境和涉及各参与方的社会环境。进度控制作为水利工程项目管理三大控制目标（质量、进度、投资）之一。在项目的实施过程中，客观上不可避免地会受到各种各样的不确定因素的影响，并导致工程项目的质量、进度和投资控制目标不能实现的风险；主观上某些项目管理者往往忽略对一些不重要的非关键工作的进度控制，导致关键工作的工程进度失控，必然会导致资源浪费和经济损失及总工期的失控，甚至可能影响工程建设质量和安全。为此，有必要应用动态控制的原理对水利工程建设进度进行目标控制，按监理人批准的合同进度计划与工程建设的实际进度进行比较、分析，发现偏差，及时分析原因，采取控制措施，对水利工程建设进度控制的过程也就是调整进度计划和采取纠偏措施的过程。
1逐层分解工程进度目标，确定进度控制的计划值
水利工程也应当从项目实施开始前和项目实施过程中，对工程合同进度计划目标逐步地由施工组织总进度计划到单位工程进度计划，由单位工程进度计划到分部工程进度计划编制深度不同的进度计划系统的过程。根据水利工程的招标文件、投标文件、项目划分、施工导流、施工期间临时度汛的要求，也应当同时对不同深度、不同功能、不同项目参与方、不同周期的进度计划进行分解，确定里程碑进度计划目标。如不同深度的进度计划包括建设工程项目总进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、单元工程进度计划；不同功能的进度计划包括投标时的控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划；不同参与方的进度计划包括业主方进度计划、设计方进度计划、施工和设备安装方进度计划、采购和供货方进度计划等；不同周期进度计划包括年度、季度、月度、旬进度计划等。
2项目实施过程中进度目标的动态控制
2.1收集进度目标的实际值
在水利工程建设的过程中，作为项目的管理者（业主方、设计方、施工方），利用挣值法，应经常定期对进度的执行情况进行跟踪检查，根据工程已完工程进度和计划工程进度的对比分析，通过进度偏差和进度绩效指标，发现拖延问题后，及时采取措施加以解决。
2.1.1收集进度目标的实际值，跟踪检查进度计划执行情况建设工程进度计划执行信息的主要来源是对进度计划执行情况进行跟踪检查，是对进度进行分析和调整的依据。检查的主要工作就是定期收集工程进度的有关数据，收集的进度数据要全面、真实、可靠，数据信息不完整会导致进度调整决策的失误。
2.1.2定期对建设工程的进度计划值和实际值进行比较建设工程的管理者要随时在施工现场对进度计划的执行情况进行检查，加强进度实施监测，根据实际进度计划执行情况的监测资料和工程进展的具体情况，对在建工程每月、每半月、每周进行一次检查，对于隐蔽工程和关键部位单元工程可每天进行一次进度检查。对于不同的进度控制管理者分别采用不同的进度管理方法，业主方通常利用横道图法；施工方通常采用前锋线法与列表比较法将工程的实际进度与计划进度进行比较，得出所分析进度的偏差和绩效指标。
2.2分析偏差的主要原因
水利工程受各种不确定性因素影响较大，且大中型工程的建设工期较长，影响进度的因素也是多方面的，本人不才，根据多年参与施工的经验，结合施工现场的实际情况，有下列几点粗浅总结，以供读者博弈。
2.2.1项目管理因素建设工程各参与方相互之间的配合情况影响里程碑进度目标的实现，从工程的立项到实施直至竣工验收和后评价，涉及多专业、多方面合作的复杂程序，如政府审批、业主方的项目管理、中介机构咨询单位的参与、设计与监理单位的采购、物资供应单位、贷款单位以及承担实际施工的承包单位等之间的监督关系、合同关系、委托关系、相互协作关系。这些纷繁复杂的程序、关系必然会影响建设工程的顺利实施。如业主方和工程的项目的承包方各自法定的权力和义务相互不履行，业主方不及时发开工通知、不及时拨付工程款、不及时提供施工详图；承包方不按设计标准和技术要求施工、为盈得更高的利润偷工减料以次充好，以至相互之间索赔不断，势必会造成工程进度的拖延。
2.2.2工程变更因素（1）重大设计变更主要涉及工程规模、建筑物的等级和设计标准的变化；总体布局、工程布置及主要建筑物；机电和金属结构的变化；施工组织设计的变化。（2）一般设计变更对工程质量、工期、安全、投资、效益影响较小的局部设计方案、建筑物结构型式、设备型式、工程内容和工程量等方面的一般变化。
2.2.3风险因素组织上表现为各参与方缺少协调性和系统性；经济与管理上表现为资源的短缺和不平衡；环境上表现为与当地自然风貌的不协调；技术上主要表现为达不到平均先进水平。
2.2.4事前决策的因素合同进度计划及实施管理过程中的失误，原定的计划工期没有实现的可能性，需要重新调整；管理过程中计划部门和实施者之间、总分包之间、业主和承包方之间缺少沟通，导致工作脱节，进度拖延。
2.3进度偏差是否影响到后续工作和总工期
在水利工程施工过程中，当某项目工作发生实际偏差时，如初步设计拖延、图纸交付不及时、开工通知迟缓、分部工程、单位工程未及时完工与验收，要分析其偏差是否影响其后续工作的计划工期，是否影响总工期，在实际工作中要借助网络计划进行判断。根据有偏差的工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对总工期和后续工作的影响。比如，业主提供的材料发生的进度偏差，首先要分析该项目工作是否在关键线路上，如果要关键线路上，应分析其是否超过了自由时差，如超过了自由时差，而未超过总时差，则此进度偏差只影响了其紧后工作的最早开始时间，而未影响到总工期；如果该偏差不在关键线路上，偏差不一定会影响到总工期和后续工作。具体的进度偏差对后续工作和总工期影响分析过程。
3进度调整
3.1逻辑关系的调整
调整某些工作的顺序，改变工作的逻辑关系，当进度的偏差影响到总工期，对可以改变逻辑关系的工作进行调整，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作的逻辑关系。例如在混凝土施工过程中，主体工程由支模板（A）、钢筋制作与安装（B）和混凝土浇筑（C）三个工序组成，如其中每个施工工序都需要30天，如不平行交叉作业，那么总工期90天。现在业主方有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许的条件下，把每道工序划分为三个工作平行交叉作业，提高生产效率，减少单一作业间歇时间，这样就可以把整个施工过程工期减少到50天。
3.2关键线路调整
当拖延进度计划的工作位于围堰截流闭气、主体工程等关键线路时，应在未完成的关键工作中，选择费用低或资源强度小的工作缩短其持续时间，并重新计算所有未完成的工作时间参数，重新调整进度计划；当位于关键线路的某项工作比计划进度提前时，如业主方没有要求提前工期，则应适当延长资源强度大或费用高的某些后续关键工作的持续时间，使资源强度或费用降低；当业主要求提前完工或提前完工对承包商有一定的报酬，应将尚未完成的工作计划作为一项新的进度计划，重新确定关键工作的持续时间，按新的计划实施。
3.3非关键工作的调整
非关键工作只能在关键工作总时差范围内调整，主要包括：在关键工作的最早开始时间与最迟完成时间范围内调整；延长具有自由时差工作的持续时间；缩短超出关键线路工作的持续时间。调整后要重新计算进度计划的时间参数，检查拟调整的工作计划对总工期的影响。
3.4工作项目的调整
当项目业主要求增减工作项目时，原则上不要打乱原网络计划的逻辑关系；在原进度工期的逻辑关系约束下局部调整网络计划；增减工作项目后应重新计算网络计划的时间参数。调整后分析对计划工期的影响，尽量保证计划工期不变的前提下达到业主方的要求。
3.5资源调整
当某些工作的计划持续时间有误或不能实现时，重新估算工作持续时间，重新确定的时间参数尽量使计划工期不受影响。当人力、物力、财力等资源不能按计划供应时，采用资源优化的方法进行调整，或紧急采取措施使工期受影响最小。
4结语
通过上述对正在实施的进度计划进行比较、分析、纠偏，实质上也就是不断的PDCA循环的过程，即计划、实施、检查、处置的循环过程，进行动态调整后，形成一个新的项目进度计划，直至达到项目的进度目标。由于水利工程主要受水流的制约，施工中导流、大气降水、施工降水、施工排水、防洪度汛始终是施工进度动态调整的主要对象。水的妨碍问题解决了基本解决了施工中的关键性问题，也是动态调整的约束条件。动态调整的应用会使不断实施的工程项目资源趋于平衡、施工组织有条不紊协调进行，通过在逻辑关系、关键线路、非关键工作、工作项目、资源的动态调整，逐步实现进度目标进而实现为水利工程的建设增值的目的。
作者：张江华 单位：梅河口市海龙灌区管理局
参考文献：
[1]徐伟.土木工程项目管理[M].上海：同济大学出版社，2000．
第9篇：项目实施进度计划范文
关键词：PDCA；基建项目；进度管理；安全管理
在电网工程建设期间，充分利用 PDCA计划、实施、检查、处置）循环程序进行质量管控，持续改进质量管理水平。每一循环都围绕着实现预期的目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的克服、解决和改进，不断增强质量管理能力，提高质量水平，共同构成了质量管理的系统过程。
1 PDCA循环管理的基本内容
PDCA是英语单词 Plan计划 ）、Do执行 ）、Check检查 ）和 Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序，PDCA循环划分为四个阶段：
1.1 计划阶段（P）
主要工作任务是制订管理目标、活动计划和管理项目的具体实施措施。
1.2 实施阶段（D）
主要工作任务是按照第一阶段制订的计划措施，组织各方面的力量分头去贯彻执行。
1.3 检查阶段（C）
主要工作任务是对实施效果与预期目标对比，检查执行的情况。
1.4 处理阶段（A）
主要工作任务是对检查结果进行总结和处理，把遗留问题转入下期PDCA循环直至预定目标的实现。
2 PDCA循环在电力基建项目管理中的应用
电力基建项目管理按照项目全寿命周期理论，主要是指项目实施阶段的管理，即从工程初步设计开始直至工程竣工投运。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的，在项目进展过程中平衡时暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。在电力基建项目实施阶段，参建各方因为工作性质、工作任务和利益不尽相同，也就形成了代表不通利益方的项目管理。其中，业主方是工程实施过程的总集成者和总组织者，因此，业主方的项目管理往往成为了一个项目管理的核心。本文将从业主项目部的角度，详细阐述 PDCA全面质量管理循环理论在项目进度、安全等管理过程中的应用。
2.1 PDCA 循环在项目进度管理中的应用
2.1.1 Plan（计划）
在项目开始之初，编制切实可行的工程进度计划是必不可少的环节。 对于电力基建项目业主项目部控制的整体工程进度计划是以项目里程碑计划为基础，以不突破里程碑计划为原则，编制而成的项目实施过程中的内控进度计划。业主方将要求项目设计、施工、物流等单位按照项目内控计划的要求，编制各单位项目进度实施计划。并会同监理单位就各单位编制的实施计划进行审查，主要审查内容有：
（1）设计出图计划、物资需求计划是否与工程实体进度计划一致。 特别是审查关键节点的控制，如，变电工程中主变压器、组合电气设备到货时间是否与土建工作结束时间吻合。
（2）关键线路工期 、各单项工程建设进度安排是否合理 。例如，本体工程与其配套工程的建设进度是否合理，基建工程接入时间的安排是否结合电网整体安全、稳定运行等因素进行考虑。
（3）各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理，是否和总进度计划协调一致。
业主项目部审定后的进度实施计划，将贯穿于工程实施阶段的全过程，并逐层分解成周计划和月计划，业主项目部将依据分解后的进度计划，对项目设计、施工以及物资供应进度进行动态的跟踪控制。
2.1.2 Do（实施）
项目进入实施阶段后，各设计、施工及物资等单位即开始按既定的计划、工序进行施工。 但是由于受外部协调、设计变更以及资源投入情况等因素的影响，实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化，如何应对这些因素对工程进度的影响，加强对进度的控制，这就需要业主项目部、监理单位在过程中积极地发现问题，预防可能发生的变化，对已发生的影响进度的事件积极处理。具体的做法有：
（1）积极加强与地方政府的沟通，并发挥工程所在地供电局（公司）属地化优势，加大外部环境协调力度，营造和谐的建设外部环境，协助施工方排除外部事件的干扰，保证施工现场电力与资源的正常施工秩序。
（2）要求监理单位加大对施工现场的巡查监督力度，确保现场施工按既定的计划、工序进行。
（3）加大对甲供设备的协调。在业主项目部设置专人负责甲供设备供应的协调工作，督促设计单位严格按照工程进度计划结合南网集中招标批次时间提报甲供物资采购计划，并协助物资供应单位落实具体设备的供应时间。
（4）对各种延长工期的申请严把审批关。
（5）对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理，保证施工单位的良性资金流动。
2.1.3 Check（检查）
通过对工程进展情况动态的跟踪和分析，业主项目部可以方便地检查进度计划的执行情况，并及时发现问题，以便采取有效的措施。
（1）要求设计按月上报设计进度 情况，形成 设计月报》，施工单位按周上报施工进度情况，形成《施工周报》，以便业主项目部及时掌握设计、施工实施过程出现的问题，并及时协调处理。
（2）有效地利用数码照片和现场视频摄像等资料，强化了对多个施工现场实际进度的掌控。例如：按周随机抽查某个施工现场的影像资料。
（3）掌握设计、施工单位资源投入情况，督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力。例如：要求35kV以上的项目，设计单位应设置现场设计工代，以便设计能及时向施工单位解答现场设计疑问。
（4）跟踪检查工程物资需求情况，要求物资供应单位按月编制《物资供应月报》确保各种主要物资的供应。业主项目部在收集相关工程信息后， 通过与进度实施计划的对比，及时了解进度可能滞后项目，并分析其是否超过该项工作进度计划的允许范围，判断其在整个实施计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。
2.1.4 Action（处理）
在工程项目施工期间，如果出现上述各种不确定因素导致工期变化，业主项目部应及时采取果断的处理措施，减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。
（1）提早发现问题，预防不确定事件的发生。通过 Check（检查）阶段，如发现某一因素可能影响工程进度时，应果断采取措施，防止不利事件发生，或减小其影响。例如，由于某些原因造成铁塔确实无法按计划到现场，为防治由于该原因造成进度的拖延，业主项目部应提早要求施工单位调整施工方案以及人力、机械设备的配置，力争将影响降到最小。
（2）在施工过程中，如果出现对工程进度影响较大的设计变更，业主应协调设计单位及时发出设计修改通知，督促施工单位尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施，在合同范围内给予施工单位合理的经济补偿。
（3）形成例会制度。业主项目部以一个固定的时间段（周、月）为周期召开例会，协调处理工程进度在周计划和月度计划执行过程中出现的偏差。如：召开周会、项目月度分析会，通报进度滞后的施工单位，分析滞后原因，找到处理问题的办法，并将未解决的问题纳入下一个周、月 PDCA 循环进行控制。
2.2 PDCA 循环在项目安全管理中的应用
近年来，随着电网建设任务的增多，又因电力基建项目具有点多面广、参建人数多等特点，日益加大了基建项目安全管理的压力，传统方式下安全管理的弊端逐渐显现：①传统安全管理注重事后管理，轻视事前管理，一般在出现安全事故后，才加强安全作业、分析措施。 ②注重例行安全检查活动，轻视安全管理前期策划以及过程中的管理和控制，而利用 PDCA循环管理可以有效地消除上述问题。
2.2.1 Plan（计划）
工程安全计划管理就是要分析工程现状找出存在的问题的原因，分析产生安全问题的因素，寻找主要原因，制定解决问题的措施计划。
（1）结合各项工程 特点 进行 安全隐患 、风险评估，分析工程安全特点，并形成书面评估报告和安全管理整体策划文件。
（2）深入研究工程安全建设各阶段的控制要点。例如，线路基建施工、组塔放线阶段的安全管理的重点不同。
（3）要求施工、监理单位有针对性的编制现场安全实施细则和预控措施。
（4）制定某一时间段的安全控制重点，如结合工程进度和季节等因素，编制一季度、一个月安全管理重点和主题，集中有限的人力资源，努力做到有的放矢。
2.2.2 Do（实施）
业主项目部安全管理人员具体负责落实日常工程安全事中控制工作，贯彻执行安全管理工作计划和措施。
（1）严格执行工程安全技术交底工作。
（2）积极宣贯公司有关建设工程安全管理制度。
（3）组织审查施工组织设计中安全方面的内容以及有关特殊施工方案的安全控制内容。
（4）大力开展工程安全日常巡查工作，要求业主项目部相关人员只要到施工现场工作，必须同时检查工程安全文明施工状况。
（5）经常组织项目安全管理体系中的相关人员接受工程安全知识的再学习，不断提高实际工作能力。
2.2.3 Check（检查）
安全管理实施的检查即要把实际工作结果与预期目标分析对比，检查计划具体执行情况。这是PDCA 安全管理循环中
一个较为重要的阶段。
（1）严格检查安全控制点和工程建设标准强制性条文的执行情况。
（2）执行定期工程安全专项检查制度（季 、月 度检查），按计划每月检查一个安全控制方面的重点和主题。
（3）对于重要环节 、关键部位，督促监理单位实施工程安全旁站监理，并重点检查相关影像资料。
（4）业主项目部定期检查和不定期检查。 既有阶段性的总结分析，又要进行动态管理。 随时掌握安全管理计划的运行状况，及时发现问题，解决问题。检查通过量化式检查得出定性结论，以便准确的进行安全评价，找准薄弱点和工作漏洞。
2.2.4 Action（处理）
分阶段总结评估工程安全管理经验教训，巩固已有成绩，处理差错，把尚未解决的问题转入下一个管理循环，作为下一阶段循环的计划目标。业主项目部利用工程月度例会全面总结评估工程安全管理状况，通报各施工现场月度安全检查的结果，并及时提出整改意见。
3 结语
通过电力基建项目的管理工作中引入全面质量管理 PD-CA 循环理论，探讨了 PDCA 在项目进度 、安全管理中的应用和体会。PDCA 循环管理理论的使用，可以使项目安全、进度处于一种动态管理中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，提高了管理手段的科学性和有效性，确保了电力基建项目实施阶段各项目标始终处于受控状态。
参考文献
