海外市场品牌营销精选(九篇)

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第1篇：海外市场品牌营销范文

关键词：建筑企业；海外营销；意义；战略思想

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

引言

新的战略思想已经占据了海外市场营销工作的重要地位。现代企业，尤其是市场上的领导品牌非常重视大数据，并将分析结果应用到企业决策之中。相信未来会有越来越多的企业重视他们在海外市场营销方面的投入和产出。

建筑企业海外市场营销的意义

在世界建筑市场竞争异常激烈的今天，建筑企业要立足海外市场必须做到：

1、改变传统思维，更新营销观念，用新理念指导企业未来的经营活动，生产出满足海外不同阶层消费者需要的产品。2、增强企业的竞争能力，想让企业在竞争中处于有利的地位，保持持久的生命力，就必须在激烈的海外市场竞争中不断提升竞争能力，获得长远稳定地发展。3、企业要充分认识品牌的重要性，把品牌战略放在优先发展的地位，创建自己的品牌，树立良好的品牌形象，吸引更多的海外客户，使他们成为企业的忠诚客户。

4、发展企业新的营销方式，注重产品创新，开展网络营销，节约企业成本，获得更大的利润。

因此，建筑企业海外市场营销的根本出路就在于：理念的更新、竞争力的提升、优先发展意识的确立、营销方式的创新，它对建筑企业迅速走向海外市场，有着十分重要的战略意义。

二、国内企业开拓海外市场的主要优势

1、有较强的技术实力和丰富的资源国内建筑企业经过多年来的不断积累, 已经形成了具有丰富经验的人才队伍以及一定的资金和技术实力。

2、企业有走出去的内在驱动力

随着国内市场竞争的加剧, 企业盈利空间缩小, 特别是一些国内企业在海外市场取得巨大成功后, 大批国内企业加大了对海外市场的投入力度, 把海外市场作为新的利润增长点产业加以培育。

3、“准入”制度比较宽松

加入WTO 后, 一些国家对我国企业的市场准入限制逐步取消, 更多的国家和地区的建筑市场开始对我国企业开放。同时, 关税壁垒的减少也使对外承包工程的成本得以降低。

4、企业融资能力增强

近年来, 由于国家外汇储备急速增长, 总量巨大,国家正在寻求有重大战略利益、政治利益以及商业利益的投资项目, 积极推动国内企业实施以资源换项目的对外工程承包形式, 使中国公司参与海外融资项目、带资承包项目成为可能。

5、市场需求的多样性

由于区域性经济发展的不平衡, 各国工程项目的需求各不相同, 市场需求的多样性为不同的承包商提供了生存条件, 也方便了承包商选择合适的切入点, 为国内企业走出国门开发海外市场创造了条件。

三、我国建筑企业海外市场营销策略

正如上述分析，海外市场发展趋势给我国建筑企业“走出国门”带来了巨大的挑战，同时，由于海外市场环境复杂多变，而我国建筑企业与发达国家承包商相比，还存在很大的差距，因此在海外市场开拓过程中需慎重考虑各方面的因素，目标市场定位和营销策略直接影响到企业开拓海外市场的成败。

1、企业要实施跨国经营，首先要根据海外市场的形势及各国建筑市场的现状，结合自身的实际情况，在海外市场中寻找自己的定位，确定将哪些国家作为其目标市场，将目标市场进一步细分，挖掘潜在项目。目标市场选择需要综合考虑企业内部与外部因素，其中外部因素包括各国市场宏观环境、目标建筑市场状况，内部因素包括企业的自身情况、企业对海外市场的选择原则。

目标市场的选择需要我们对当前建筑市场比较活跃的各大建筑市场进行仔细的研究与分析，分析其宏观环境、市场增长率、市场机会及市场风险，分析其行业结构、海外承包商对其市场占有率和工作范畴等。根据对主要市场分析的结果，结合企业的海外市场选择原则，选择适合企业发展的目标市场。对于我国建筑承包商比较理想的市场是石油产量丰富且政治经济相对稳定、货币工作量大或进入壁垒相对较低、经济增长速度快并适合输入中国劳务、人身安全有保障,当然，理想的状态是不会存在的，满足其中的某条或某几条，企业也可以接受，关键取决于企业的经营策略和高层的决策，例如有的企业实施人身安全保障一票否决制，有的企业以可输入劳务为准则。

2、海外建筑市场营销策略

市场营销策略要在现有资料的基础上综合考虑5个方面因素确定，每一种影响因素对营销策略的影响不同，同时要结合企业自身实际情况考虑每种营销策略内在的特性，即资源投入要求、进入程度及控制深度、灵活性及盈利性、风险性。

（1）贸易营销策略，即以产品或服务出口的方式进入，指建筑企业完全采用国内的建筑材料、构件及机械设备，将物资出口到目标项目所在地，自带劳务在当地完成项目的建造的方式。这也是一种最直接的海外市场切入策略，也是与国内工程运作差异最小的方式，企业只需要遵守业主的要求和当地的法律法规,其他方面都可以按照国内的方式进行，企业适应比较快，而且可以在切入后逐渐了解当地的情况，调整营销策略进一步降低成本、提高质量。但是这种方式受到目标国的地理位置、自然环境、交通基础设施、资源状况、进口制度、劳务输入政策等多方面因素的制约，而且不利于建筑企业的管理尽快与海外市场接轨，对海外市场的进入深度及控制程度弱。

（2）投资式策略, 是指企业通过直接投资在国外建立生产性实体进入目标市场, 对目标市场拥有所有权或控股权, 建筑行业通常以新建、兼并、控股的方式出现。建筑行业投资新建多数以BOT 的方式出现, 以卖方信贷的方式实现融资, 需要建筑企业具有雄厚的财务实力、融资能力及市场预测能力, 以我国建筑企业的实力, 目前很难达到这个水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常见, 企业可以通过收购当地建筑企业, 直接获得其在当地市场的份额及市场资源,缩短市场开发的时间, 能够即时获得市场信息反馈,更好地把握市场机会。这种方式除了受到企业自身资源的限制外, 还要受目标市场所在国家对外商投资政策、进出口政策等因素的影响。与前两种模式相比,其最大的特点是进行股权参与, 因而深入目标市场,得到了对生产经营活动的最大管理控制权, 从而较大程度弥补了前两种模式的缺陷和不足。但另一方面,投资式切入模式在增加控制程度的同时, 也需要很大的资源投入量, 必然是企业动用较多的资本, 并由于在目标市场卷入的深度和广度较前两种模式更强而具有较小的灵活性和较大的风险。

不同的企业资源状况不同、市场定位不同、发展目标不同, 因而国际市场营销策略也因企业而异, 就我国建筑企业的现状, 多采用贸易营销策略或契约营销策略, 随着我国经济的发展, 国家加大国企“走出去”的推动力度, 在融资政策等方面给予支持, 我国的建筑企业也在探索以融资带动总承包的投资式营销方式, 积极尝试通过兼并国外建筑企业进入当地市场。

结束语

中国入世就意味着要在更大范围、更高层次上参与海外竞争，而当前海外工程复杂化、发包方式多样化，海外工程承包呈现寡头垄断的趋势，给管理水平相对落后的中国建筑企业提出了挑战，面对这种情况，对整个海外建筑市场进行全面的分析，选择适合企业生存和发展的目标市场，综合考虑各方面因素制定有效的市场营销策略，是我国建筑企业海外化营销的关键。

参考文献：

[1] 王志文. 把脉国际建筑市场营销风险[J]. 施工企业管理，2011（11）

[2] 王要武. 中国建筑企业国际化市场营销策略研究[J]. 土木工程学报，2010（08）

第2篇：海外市场品牌营销范文

“妙妙”虽是贴着自己的品牌在做海外市场，但并不完全是依靠“品牌力驱动”在销售，而是靠中国文化为核心的“产品力驱动”在销售，是富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的中国娃娃这个“产品”吸引了海外的消费者。这是“中国元素产品”在玩具领域的成功，而非品牌的成功。“品牌”与“产品”是有区别的，“中国娃娃”满足的是消费者的实际需求，而“妙妙品牌”满足的是消费者除了“实际需求”以外的一系列情感的、精神的和心灵需求。

然而，妙妙在这几年的海外市场的征战中有三个失误：一是海外市场的经营模式和营销策略单一，没有在海外市场找到一种适合长久战略的模式，比如建立海外战略合作联盟；二是在没有花气力将“产品”向“品牌”提升，导致“产品”有市场占有率，但“品牌”没有“心智占有率”；三是对国内市场的大发展视若无睹，丧失市场机会。

妙妙如今是“开弓没回头箭”，她现在要做的是：一、海外市场维稳；二、国内市场起航。

一、海外市场维稳。虽然“海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量”，但是妙妙不会猝死，王云耕也不能对海外市场采取放任自流，任其自生自灭的态度。毕竟已经营了五六年，妙妙在海外还是有一定资源的，就算无法挽回到之前的水平，也会有一个市场的惯性缓冲阶段。所以，王总要让海外市场销售总监于可做好市场防守期的管理，依靠和借助海外的渠道资源和合作伙伴，尽力减缓市场的跌势，为打开国内市场争取时间。

二、国内市场起航。国内市场是终极市场，已无退路。所以，不能贸然采取策略。其实，对于很多行业来讲，只要在中国市场做到主导品牌，也会成为该领域全球市场的主导品牌。而若想在国内市场成为主导品牌，就得从品牌战略来筹划和布局。

1. 制定品牌的战略远景或目标。“中国玩具第一品牌”这个目标和愿景很空泛，处在竞争激烈的市场，最好的战略就是找到一个容量足够大的细分市场，成为该市场的领军者；或者重新切开一个新的产品品类。基于自身发展历程和海外市场的成功积淀，妙妙可以将自己定位为――面向中国儿童的“文化休闲玩具”，帮助中国儿童培育情商和健康的价值观及人生观，成为与孩子们“无压力交流”的好朋友。

2. 组建全新的充分了解中国玩具市场和儿童消费者群的专业的团队。妙妙现在的团队所提建议和策略均为“碎片化”和“感性”的声音，与职业化精英团队的水准相距甚远，我建议王总成立强大的营销系统组织，包括市场推广部和渠道发展部。

3. 对中国市场做充分的调研分析。没调查就没有发言权！案例中对某些玩具产品和品牌的反馈都基于个人体验和感受。而一个品牌要想打开市场，不做详细专业的市场调研分析是不可妄下论断的，否则有可能毁了企业。所以，妙妙要与专业的市场研究机构合作，对中国的儿童消费者、中国儿童玩具市场竞争做深入研究，为企业的品牌战略找寻市场机会点。

4. 产品创新要更灵活。既然定位成中国儿童文化休闲主题的玩具产品，就在“中国文化”元素的基础上，延伸和拓宽产品线，针对品牌定位和目标市场，开发和完善“具有文化主题”的产品，妙妙可以从中国传统文化中发掘和搜寻更多经典，以重现和创新的形式开发产品，还可以与其他品牌合作开发文化主题产品。

5. 品牌推广模式要创新。“借助儿童体验中心和影视动漫”和“在网络游戏中植入”等想法，都是妙妙团队的碎片化设想，在当下可能有效，但如果缺乏系统的推广策略，便无法形成合力，也就不会产生有效的结果。所以，妙妙应根据品牌战略目标和国内市场的情况，围绕目标消费者，设计品牌整合推广策略。在此阶段，妙妙的海外市场经历完全能为其在国内市场建立品牌起到“品牌历史”和“品牌背书”的作用，为妙妙的高起点起到辅助作用。

6. 创新渠道拓展模式。玩具从来就不是“一个人在战斗”，而是一直与文化创意产业互相融合：一是自上而下的“先有动画后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有动画”。前者以迪士尼为代表，先是电影动画，而后到毛绒玩具，再到手表、饰品、箱包乃至游乐园，几乎无所不包，现已发展成风靡世界的品牌授权商。国内的“喜羊羊与灰太狼”也是如此。后者以美国孩之宝公司的变形金刚为代表，孩之宝公司引进源自日本的变形金刚玩具时，为了达到宣传效果制造了大型动画“广告”，并制作了席卷全球的《变形金刚》影视作品。如今，随着移动互联网的崛起，类似“愤怒的小鸟”这样将手机游戏延伸到玩具的模式，已经颠覆了很多传统产业的成功路径。所以，在渠道上要采取“线上”、“线下”及“重点客户直销”策略。“线上”可以网络销售为基础，采用“网络游戏植入”的形式；“线下”采取连锁加盟模式；“重点客户直销”策略则采取一切以目标消费群为目标客户的服务形式，比如面向青少年活动中心、儿童游乐场和电影院，甚至社区、团委、少工委等机构，与之形成植入或推荐合作模式，全力打通渠道。

上述战略步骤需要有计划地执行。至于“得花多少钱”？完全可以借助近年崛起的私募、风投或天使投资的力量。只要商业发展计划设计得好，完全可以吸引来外来资本，借得一臂之力，我相信凭借“创意产业”加上“祖国未来”的题材，妙妙是可以找到充满信心的投资者的，我对她在中国市场的发展充满期待。

“王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定‘转型’内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。”

制定战略决策，不应该非此即彼，看到海外市场销量直线下滑就要“壮士断腕”，立即转为内销，这并不理智。站在命运的紧要关头，企业更应该冷静――先确保生存，再图谋发展。

虽说妙妙在海外市场的销售额已缩减至高峰时的50%，这 并不代表完全没有市场可做，而且目前海外市场是妙妙主要的现金流来源，是企业生存的基本立足点。王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定“转型”内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。欧美市场订单严重萎缩是事实，但王云耕有没有深入探究过具体的下滑情况呢？是欧美所有国家和地区市场集体下滑，还是仅部分下滑而个别市场还有增长呢？无论如何，王云耕都应该先扶持成长前景仍不错的海外市场，同时可以把目光放在南美、东南亚等国家和地区，图谋开辟新兴市场。再者，还必须在成本管理上设法挖潜，以保证妙妙能维持在盈亏平衡之上。

短期内解决生存问题，并不意味着王云耕不需要为妙妙的长期发展谋划布局。只是，王云耕要从国内市场分一杯羹，需要了解国内玩具行业格局，选择市场切入点，明确战略战术，组织团队、商、渠道资源，同时还需要潜心打造品牌，分区域、分渠道逐步抢占国内市场。这一切至少需要两三年的时间，而这两三年恰恰需要妙妙有稳定的现金流和利润来“哺育”。也就是说，接下来妙妙应该“两条腿走路”，通过继续扶持海外市场，在短期内先确保企业的生存问题；同时在国内市场通过以下妙招，稳健地敲开国内市场的大门。

一、地域上，通过市场调研优先选择几个合适的城市做试点，切忌“头脑发热”，一说做国内市场就大面积做营销推广。

二、渠道上，不要一开始就大举进攻做动漫、开体验店，这些做法成本极高。应先从在儿童游戏中心、亲子乐园、早教机构内做店中店的方式，通过联合营销（joint marketing）进行推广。这不仅节约了成本，也通过借势提升妙妙的销量和品牌知名度。

三、品牌上，物色一些正打算在国内投放动漫的厂家，进行植入合作。

四、推广上，与知名的儿童杂志、刊物合作，捆绑赠送玩具，在与杂志随刊赠送的光盘中植入产品形象，或者在儿童画报中通过故事形象植入。

五、产品上，要在创新上下功夫。目前，玩具的发展方向是注入科技、娱乐等元素、声光电一体化的动感智能玩具，而静态玩具从长远来看，市场的发展空间会越来越小。王云耕应该从创新的角度，改变妙妙产品“静态玩具”的属性。例如，从静态玩具到动态玩具，让娃娃可以做眨眼、摇头、摆手等简单的动作；再到智能玩具，可以通过简单的语言识别和孩子做基本交流；最后升级到情感玩具，通过研发人工智能、机器人技术等赋予娃娃更多智能，当娃娃感受到孩子不高兴的时候可以给予安慰，当感受到孩子快乐的时候可以给予微笑，甚至教孩子识数、辨别颜色等，成为孩子真正忠实的“玩伴”。

此外，还有一个重要问题必须提醒王云耕，那就是“山寨”和盗版。妙妙研发的“白蛇仙子”一旦在国内市场广受欢迎，也许不到一个月就会有人拷贝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，价格还会比妙妙低的多。不计其数的微型厂家就像蟑螂“小强”一样，是根本“打”不过来的。在国内市场对知识产权保护尚不完备的情况下，王云耕还必须考虑如何维护自主品牌的利益。

“王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么‘更便宜’，要么‘不一样’。”

看到这篇案例，让我想起2009年3月，芭比旗舰店在上海淮海路开幕不久，我问一个在迪士尼工作的朋友：“你们觉得这个店在零售方面，对你们的公主系列玩具会有威胁吗？”他淡淡地回答：“不会。”我笑他未免太狂了些，他说：“这是事实。”

这真的是事实，有关“迪士尼系列产品为什么更吸引人”的讨论从来都不曾停止，答案看起来异彩纷呈，其实归纳一下就两个字：体验。

王总用不着问别人，好好琢磨一下他宝贝女儿的话，便能解开疑问。“自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿”。为什么住在心尖儿的不是芭比呢？因为小女孩没有看过“芭比传”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真实而生动，她熟悉这个“玩具娃娃”说话和走路的样子，喜欢她唱的歌跳的舞，还为她每一次起伏的经历而牵挂。所以，吸引小女孩的，其实不是娃娃的外貌、身材、材质、是否电动、会否眨眼，而是小女孩对“玩具娃娃”全部的想象，而这一切因为电视剧变成了详尽而真实的感知和情感体验。

关注这十年来的国内玩具市场，有一个简单的共同规律：孩子手里钟爱的玩具，都是有一部剧作为背景，让他们无边的想象力得以承载的，像天线宝宝、花园宝宝、奥特曼、变形金刚、水果战宝、芭啦啦小魔仙，以及毫无疑问登上榜首的“喜羊羊家族”。而事实上，每一个十年，都有自己的超级玩偶，对这些玩偶的钟爱，在连续剧的循环播放中不断地被提醒和强化，甚至可以延续人生几十年，米奇家族、哆啦A梦、变形金刚就是其中的典范。

王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么“更便宜”，要么“不一样”。

选择一，“更便宜”。埋头生产高性价比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的质量，用接近或低于平均的价格出售妙妙，企业还要因此有利可图。这可能需要寻求更廉价的材料，更有产出的工艺，更有效率的流程。

选择二，“不一样”。走“商品体验化”道路，建立妙妙在顾客心里的立体感知，以支持妙妙的溢价。这条路如何走？其实在儿童乐园的讨论会中，已经讲得比较全面了。同事们的建议可以归纳成两种具体做法：

第一种做法，小沈关于建立“妙妙体验中心”的建议，是想走策划“常规产品体验活动”之路，与建立主题公园的道理是一样的，这样做的目的，是想把顾客吸引到从设计、生产、包装、展示和使用的整个流程中，顾客本人参与到体验产品整体价值创造中，这样，顾客对于玩偶产品本身具有更强烈的拥有感和认同，这是持续购买及推荐购买的前提。

然而采纳这个建议，挑战来自两个方面：一是国内不断上涨的商铺租金需要现金流的支持；二是体验中心的工作人员挑选、培训与激励。我认为，第二个挑战才是难点。体验中心就是舞台，工作人员就是演员，只有他们表演得好，体验中心才会像一个迷你游乐园，妙妙才会有高水平的溢价。

妙妙体验中心的具体形式，可以是微型游乐园，可以是定制中心，也可以是派对中心。案例中提到了前两种，建议考虑第三种。想象一下，妙妙派对中心，有多个不同风格的派对室，配以 2～3小时的派对服务，妙妙会员可以预约付费使用。小朋友们可以邀请自己的伙伴，到派对中心庆祝生日、庆祝自己入学、庆祝自己毕业，派对中心有各种主题的活动策划供参考，包括了游戏、小舞台剧，还提供妙妙的各种产品作为纪念品送给你的小伙伴们，这是多么有趣的体验啊！如果运营成熟后，妙妙派对中心还可以提供上门服务，由妙妙仙子、妙妙王子把活动带到小朋友家里去。

第二种做法，陈晨和小李等同事提到的网游和动画片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王总的小女儿会喜欢白蛇仙子的原因。这个做法，已经有许多成功的先例。当然，拍个动画片或设计一种网游或早教游戏，只是“提高感知化”的做法中比较简单易行的方法。提高感知其实可以直接从产品本身入手，苹果公司就是最好的例子，其他的好例子还包括Absolute烈性酒，哈根达斯花式冰淇淋等。

以上两种做法，第二种收效会快一些，第一种做法在时间和地点上是固定的，需要顾客来店才能提供；而第二种方式在地域和时间上几乎不受限制，在体验传递的速度和频度方面显然效果更佳。

面对不进则退的局面，妙妙已别无选择。

王总有一个想法，我明确表示不同意：他认为妙妙的目标是“打造中国最好的娃娃”，而我认为：市场竞争的目的无所谓成为“最好”，而是成为“不一样”！

妙妙，你要勇敢突破自己，做个不一样的娃娃！

“在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。”

对王云耕而言，不应仅仅将目光停留在新渠道营销模式和多元化产品销售模式的选择上，而应上升到进入中国市场的总体战略层面进行全盘规划，毕竟，战略意图和规划清晰了，答案也就水到渠成了。

我所说的总体战略规划，就是要解决何时、何地，以及如何利用竞争优势，使妙妙进入中国市场并且完胜。

首先来看“何时”，也就是说妙妙进入中国市场是否正当时？自2008年金融危机以来，海外玩具市场便陷入低迷状态，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑。而中国玩具市场却呈现异军突起之势，年均增长率达到20%以上。海外市场的颓势让妙妙只能选择回归中国背水一战，而国内市场的强劲增长，又让妙妙见到了光明。所以有关“何时”的答案显然易见。只是在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。

其次是“何地”，即妙妙的目标市场在哪里，产品定位是什么，购买决定方是谁。在目前妙妙资金供给有限的条件下，原先5～14岁消费群体的划分还是显得过于宽泛。原来在海外市场妙妙主攻的是对东方文化感兴趣的外国人，而现在面对同样是黄皮肤、黑头发的同胞，产品定位问题就显得格外重要了，王云耕应该根据市场机会和自身竞争优势来决定定位问题。

第三是关于如何充分利用竞争优势。妙妙在产品工艺，产品质量和安全性方面具有领先地位，又在研发、设计、生产，以及营销服务上积累了系统的管理经验。这些都是现成可供妙妙利用的竞争优势。比如，妙妙可以考虑在国内市场打“海归牌”和“高品质工艺牌”，定价上接近高端，从而提高妙妙玩具的性价比；这样的定位又有利于将多年来在海外市场经营品牌玩具方面积累的经验运用到妙妙的运营上。

不过，由于妙妙的管理团队都是代工出身，对市场机会和发展趋势的把握可能较为有限，所以王云耕不妨借助第三方力量进行调研，测试白蛇娃娃这类玩具形象在国内市场的“生命力”，并根据市场反应谋划布局。

最后想说说专卖店体验中心、动画片和互动网站。这三种都是不错的营销手段，只是在运用中要考虑它们的各自特点。专卖店体验中心的覆盖面和影响力有限，属于我之前所说的可以暂缓的“锦上添花”，或许应该等妙妙在国内市场站稳脚跟的时候再考虑。动画片和互动网站都是极具创意的营销途径，能帮助妙妙提升品牌知名度和美誉度。只是在具体运用时必须与妙妙的市场定位紧密联系，因为5岁小朋友与14岁少年对动画片情节的兴趣点肯定是不一样的，而网络互动也是一样的道理。

来自网站的点评精粹

本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。

吴斌 玛切嘉利（中国）有限公司 市场战略经理：

由于多年的欧洲市场OEM经验，妙妙在欧洲市场发展的战略还是很成功的，所有的STP分析清晰，执行到位，因此她迅速占领了可观的市场份额。但当回头看国内市场时，显然之前欧洲市场的惯性思维阻碍了她用科学的方法来看这个似乎全新的市场。虽然经验丰富的她很快提出了许多想法，但这些想法基本只能称为是营销计划，根本没有详细的市场细分，目标市场选定和市场定位，也没有营销实施方案和营销控制方案。没有这些，再好的营销计划也只能是空中楼阁，难执行，高风险。因此，王云耕和他的团队要想在有限的公司能力和资金供给情况下，一战而胜，必须先做好扎实的STP分析和计划、实施和控制，才不至于使豆蔻年华的妙妙成为市场上的过眼云烟。

陈晓军 中国移动广东阳江分公司：

妙妙成功拓展海外的产品是中国古代故事中的女性角色，这些人物在国内耳熟能详，不一定能够刺激到国内消费者。进入国内市场，首先要做品类定位，为妙妙设计一个个性鲜明，令儿童喜爱的角色。目前国内众多玩具品牌，都在模仿相同的竞争手段――拍电视卖产品。手法是学会了，但是却根本没有达到国外同类产品的高度。问题的根源就在于大家都希望用最短的时间、最快的方式来赚钱，不曾考虑产品延续的生命力。所以我们看到充斥电视屏幕上的卡通人物几乎都是拼装型玩具，都是喜好战斗的角色，就连喜羊羊也会用先进的武器和灰太狼斗争了。妙妙一定要有自己的核心竞争力――深厚的文化底蕴，由创作团队围绕妙妙打造出令儿童喜爱的故事情节。有多少人是因为喜欢上电视上的卡通形象，从而成为卡通消费品的忠实顾客的？想一想芭比、变形金刚、哆啦A梦、史努比你就知道了。

卢运才 东北大学秦皇岛分校09级市场营销专业学生：

儿童体验中心这个点子不错，不过我觉得更适合大学生或者白领，而且角色扮演的道具可不便宜。其实我觉得妙妙之所以走到今天这个地步，主要是缺乏创新，产品太单一。说白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，没有灵魂的跟随者永远只能捡到行业领先者的残羹剩饭。妙妙要想在中国市场生存下来，光靠“中国风”简直就是没有新意，后继乏力。而且妙妙一直陷在一个狭隘的市场观中无法自拔，为什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具吗？看看美国的反斗城玩具吧，其实生活中就有很多灵感，只要我们善于去发掘。

李莉 天津科技大学经济与管理学院教师：

妙妙首先应该回头想想当初开发中国娃娃的初衷是什么，不应该只是外形不同这么简单！鉴于中国国情，我建议中国娃娃应该走教育的路线，可以进行如下探索：1.“活”教材，可以让妙妙出现在纪录片、动画片、图画书里，让妙妙活起来，对儿童的行为起到引导作用。2.主题公园，让妙妙成为模拟的各种职业，为孩子认知社会做启蒙。3.开发其他周边产品，如妙妙点读笔之类的益智玩具。

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美国人卖变形金刚、日本人卖高达，都有大量的少儿影视作品在打前哨战。不知大家是否记得，第一部真人版《变形金刚》里有多少孩之宝的广告？而像乐高之类的玩具则在另一个方向上做出了成绩，通过培养动手能力，让从8个月到118岁的人都可以从中得到乐趣。玩具的消费对象并不只是儿童。

第3篇：海外市场品牌营销范文

日前，由万和为美国和加拿大客户贴牌生产的烧烤炉，因存在用户不正确安装引发的安全故事，由万和与当地零售商决定进行自愿性召回，购买这一产品的消费者可以选择是否要求企业召回。万和电气副总裁宫培谦透露，“目前，在上述两国还没有接到消费者要求召回的诉求”。

在中国家电企业越来越多地参与全球市场竞争，并逐步从OEM贴牌为主的产品出口，到自有品牌为主的本土化营销的今天，本土市场“缺陷家电产品召回制度”的空白，也让中国企业在海外市场拓展过程中，触及家电召回条款时无法应对自如，甚至不清楚这背后到底存在怎样的风险和陷阱。

补上家电召回这一课

无论是在中国，还是在海外市场上，中国家电企业都亟待建立完善的品质监管和售后服务体系，应对随时可能发生的家电召回风险，特别是要避免在海外市场发展过程中的“政策风险”，冲击刚刚起步的“自有品牌”扩张道路。

家电分析师张彦斌认为，“万和电气的自愿性召回，无疑也给国内众多家电企业在海外市场的拓展提了个醒，一旦遭遇产品质量问题，或者消费者在使用过程中引发事故，一定要查清原因、主动应对、合乎法规、尽快解决，这样才能真正实现海外品牌的本土化营销”。

近年来，不只是万和电气等中国企业在海外市场拓展中遭遇过“自愿召回”和“被迫召回”事件，包括松下、飞利浦、三星等一大批跨国巨头在中国也实施过主动召回。但在中国市场上，由于一直缺乏有关家电召回的法规条例，一些企业在出现批量性的产品质量事故时，或采取欺瞒手段，或采取私了方式，一般不会主动进行公开召回。

因为国家相关制度的不完善，不少中国企业在海外出现产品质量事故时习惯性地会采取一些非公开手段解决，反而会让企业陷入“品牌和市场”双输尴尬。

在海外市场上，对于引发批量性事故的家电召回，涉及零售商和制造商均有明确的责任界定。特别是涉及哪些产品应该召回，如何召回，召回后如何处理，以及相关用户的召回维修记录等等，均需要一套专业的服务体系来确保和推动。当前，我国家电企业中尚未发生过一次产品公开召回案例，这意味着企业必须快速补上这一课。

我国家电召回条例难产

令人不解的是，早在2010年7月就公开征求意见的家电产品召回管理条例，在经过长达2年多的征求意见后迟迟未能推出实施。

今年年初，国家家电质量监督检验中心专家鲁建国披露，“家电召回条例实施至少还要再等1—2年，主要是对于确定什么样的产品，在何种情况下需要召回，还需要通过一系列产品检测后来确定，不排除会在个别家电上先试点”。

鲁建国在接受《中国企业报》记者咨询时则指出，“质检总局正在筹备召回技术规范的科研立项工作。由于颁布实施需要相关行政领导批准，牵涉部门多，周期自然要长”。

与此次万和烧烤炉在美国的自愿性召回，避免人力、物力和时间的消耗，给企业造成的损失较小不同，一旦家电企业遭遇强制性召回，则要面临从厂商报告、美国消费者产品安全委员会的评估报告、制定召回计划，实施召回，保存记录等一系列流程，需要成立专门的服务体系、消耗大量的人力物力，最终还会对品牌产生较大负面影响。

第4篇：海外市场品牌营销范文

宇通客车与海外的联系日益紧密，“中国宇通”品牌也正在稳步走向世界。2007年，宇通集团的销售额突破125亿元，其中在海外销售大中型客车3319辆，销售额为13.9亿元，分别比2006年增长了84%和92%，稳居行业第一名。这一年，宇通集团还签订了一份大订单，向古巴出口5348辆客车，合同金额高达3.7亿美元，创造了中国客车出口海外市场的新纪录。

在中国客车企业发起各种营销攻势的情况下，多年来宇通客车注重修炼内功，以供应链整合及扎实的售后服务等推动了各项经济指标稳步增长，在海外市场打下了一片江山。

然而，更为严酷的竞争环境，也给宇通带来了新的问题：

其一，国内客车市场接近饱和，客车企业纷纷将目光转向海外市场，宇通凭什么继续保持竞争优势？

其二，在人民币升值及原材料成本上涨的压力下，如何盈利？

其三，销量只是客车出口的一个指标，从长远来看，如何做好售后服务，促使销量持续增长？

这一切都在考验宇通拓展海外市场的能力。

以“农村包围城市”为战略切入市场

给秦扬文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委内瑞拉，体验了一种独特的生活方式：由于当地抢劫事件经常发生，宇通派驻委内瑞拉的销售代表，他住的房子竟然有七道门，要用七把钥匙打开才可以进入。在国际化的过程中，秦扬文非常感谢这些“拓荒者”所承受的巨大风险和作出的牺牲。宇通制定的海外发展战略是“农村包围城市”：避开市场门槛高、市场成熟的国家和地区另辟蹊径，选择像委内瑞拉这样相对“偏僻”的市场进入。

“我们的策略是‘农村包围城市’，因为我们希望品牌稳扎稳打，售后服务可以跟得上。德国、美国等国家的排放标准远远高于中国，它们是欧Ⅳ、欧Ⅴ标准，中国是欧Ⅱ，刚升到欧Ⅲ，针对欧Ⅳ、欧Ⅴ的配套体系跟不上，售后服务就会跟不上，所以说我们主动放弃了这个市场。”在宇通客车出口的国家和地区中，宇通始终在当地客车品牌中保持着中高端形象和相应的售前、售后服务的衔接性。秦扬文认为，这才是宇通品牌在当地市场的长久立足之道。

对于美国和德国市场，宇通也在尝试着做一些事情：今年专门成立了项目组，研究当地的法律和市场状况，以及进入后可能遇到的问题，想先取得入门证。“但风险很大，如果准备不充分，就会陷入进退两难的境地。”秦扬文说，“在我们已经进入的市场上，宇通客车的品牌定位是中端以上，比欧洲的客车品牌低一些，但是高于中国的竞争品牌。如果初次进入一个新的市场，成为一个低端产品的代名词，以后品牌再向上提升将会很难，很痛苦。”

透彻分析和慎重选择海外市场，准确把握轻重缓急，是宇通得以稳步发展的关键。宇通根据市场容量、增长潜力、市场占有率等指标，将目标聚焦在战略国家市场上，集中投入资源，而不是四处出击。“我们的战略原则是集中优势做重点市场，绝非有订单就抓。”在进入每个战略市场之前，宇通事先都会做详尽的市场调查，研究目标客车市场的规模及结构、产品需求特点、关税及非关税壁垒等方面的情况，以及怎样进入目标市场。一旦选定了目标市场，宇通便会集中力量把它培养成成熟市场，并以此辐射周边地区。业内人士认为，宇通客车的聪明之处，就在于它选择了以重点市场来启动自己的国际化战略。

以服务提升品牌形象

那么，在海外市场，怎样做才能维持宇通客车的中高端品牌形象和良好的品牌声誉呢？除了定价策略外，良好的售后服务也是一个很重要的内容。俄罗斯市场作为宇通最重要和最早进入的海外市场之一，让秦扬文深刻意识到售后服务的重要性。

2005年，宇通大规模进入俄罗斯市场。当时彼得堡的五家公交公司，其中有两家来到中国，一家和宇通合作，另一家购买了东南沿海某品牌的客车。一年半后，购买某品牌客车的公司要求购买宇通客车，就是因为宇通在当地有配件和售后服务人员，而竞争对手却没有。

“圣彼得堡的公交公司都是私营的，如果没有合适的配件，停一天就要亏500美元。他们算了一算，很不合算，车停在那里，车价上省的几千美元早就赔出去了。所以他们买新车的时候，就到我们这里来了。”宇通依靠售后服务优势，还击败了包括土耳其在内的其他国家的竞争对手。“圣彼得堡的一家公交公司原来用的是土耳其的车，后来也不用了。土耳其的车不仅贵，而且配件也跟不上。随着土耳其人退出，我们的小客车就成了彼得堡的标准车型。”

在海外市场搭建和完善售后服务框架，要投入很大的资金和人力，这对于中国客车厂是一个考验：因为，如果不考虑在当地的长远发展，谁也不愿意费时、费力地筹划这样复杂而昂贵的工程。

在国内市场，宇通凭借客车的优良性能和良好的服务与众多竞争对手拉开了距离。“宇通品牌在客户心中已经扎下根了，就是贵5000元、10000元，他们也要买，因为品牌的溢价完全体现出来了。”但是，在海外市场上，情况并非如此，中国众多客车厂商蜂拥而至，为争抢市场份额而大打价格战，根本不考虑后续投入。“这个事情非常讨厌，因为在国外做品牌，我们才刚刚开始，要在客户的脑子中建立一个差异化的品牌形象并不容易。”但对于目光长远的宇通来讲，做好售后服务是其毋庸置疑的职责。

在俄罗斯，由于各种原因，有实力的经销商绝大部分都在经销欧洲生产的巴西客车。为此，宇通投入巨额资金，构建独家经销网点，招聘维修工人，为客户提供维修、更换配件等服务。

2006年，宇通开始在全球构建销售与服务网络，在海外市场中心战略区域设立办事处、配件库。如今，宇通的售后服务网点已经覆盖到全球一半以上的地区，组建了一个专业化程度高、技术能力强的海外售后服务团队，为客户提供专业的售后服务，并针对当地情况建立了技术培训体系。与此同时，宇通也在尝试售后服务本土化。以古巴市场为例，2007年宇通派遣资深技术人员和售后服务人员为古巴的一百多名学员分批进行培训。

基于供应链管理的价值营销

宇通早在4年前进入俄罗斯市场的时候，俄罗斯采用欧洲标准，市场进入比较复杂，认证标准极为细致。宇通有一款专门针对俄罗斯市场开发出来的新车型，俄方提出了83项意见，细节建议几乎是天天提出。虽然宇通最终将不断改进后的这款客车打进了俄罗斯市场，但是，宇通为此付出的巨大精力、时间和成本仍引起了宇通人的深思。

宇通现有车型五百多种，但市场销售集中度比较高的车型并不多，个性化订单比较多。这就带来了一个问题：现有产品无法满足客户需求，要做大量的改进工作，这直接制约了技术研发、供应、生产部门更有效率地开展业务工作，无法对客户需求作出快速反应。那么，如何才能建立一种快速反应模式，更好地满足客户需求？

客车企业具有较强的“组装”性质，“它的竞争力在于供应链管理”。宇通的发动机是从玉柴、潍柴、康明斯、东风购买的，变速箱则是从綦江、法士特购买。“与其他汽车行业相比，我们的研发力量就是做好匹配及供应链管理。我们为什么花这么大的价钱搞供应链？别人配不出，我们可以配出，这就是竞争力。”秦扬文深有感触地说。

从被动改进到主动实现引导型销售，是宇通供应链管理变革的显著特点。宇通转型项目管理组织项目群经理杨臻告诉记者，说得简单一点，就是根据客户需求进行分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列；在这个产品系列之上，再形成标准化的产品平台，深入到车型层面甚至车型下一级的模块层面。

这就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按订单生产）不需要在技术上做太多的修改，客户的订单过来之后企业有相应的车型与之对应，只需要对车身颜色、内饰等作出一些改变，但这些改变不需要进入研发体系进行技术更改，而是可以直接进入生产体系。ETO（Engineering To Order，按订单设计）则是对每个订单重新进行设计，因为现有的产品满足不了客户需求，相当于满足客户需求就需要有一个新产品。

“根据国外相关企业的经验，比如沃尔沃客车、奔驰客车，还有其他一些整车厂的客车业务板块，80%的业务可以MTO，20%的业务可以ETO。还有一部分是我们主动研发的，也就是ETO+。这样的状态才是常态，才能使企业的经营比较顺畅。”杨臻说。在这样的背景下，宇通提出了新的业务分布模式：目前90%以上的订单处理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，还有少量ETO+。

这样的设想最初提出来时，遭到了一些人的质疑：在现有状态下，宇通能不能达到设定的目标？这种在国外已经成熟的模式在中国管不管用？从对客户有求必应到告诉客户“我们不能按照你的要求生产”，会不会丢失订单？通过反复沟通、讨论，宇通上上下下达成了共识：这条道路非走不可，否则在规模越来越大的情况下，难以保证销售速度和性价比最大化。

目前，宇通的业务分布新模式项目已进入实施阶段，技术研发、销售和供应链三大体系联合行动。这一项目会涉及很多子项目，宇通已经确定了二十多个子项目，其中供应链体系指的是战略供应链体系，除计划、供应、采购和仓储部门外，还包括生产部门。

“海外这一块现在还没有成形，还没有100%实施，仍处在过程之中。”据秦扬文介绍，早在2003年，宇通的供应链项目管理就开始导入，中间不停地改善，“改善的过程同时也是理解的过程，至于效果，一方面是实际效果，一方面是心理上的效果。开始时效果不明显，但现在逐渐显现出来。这是个基础平台，我们必须搭建，才可能再上一层楼。”

以研发、供应为源头解决快速满足客户需求问题，并以此为基础，宇通提出了要致力于给予客户价值最大化的“价值营销”：可靠性强，响应快，回报高。

在宇通客车的海外营销过程中，这三点优势已经逐渐体现出来。

首先，是可靠性强。“实际上就是我们推向海外的必然是在国内得到完全验证的车型，这样才能保证可靠性。服务的可靠性也很重要，从客户界面来说，要让客户觉得可靠，配件出了问题，客户必须随时能够得到服务。”秦扬文说。

其次，在响应速度上，也是产品和服务与可靠性紧密吻合。“我们能针对当地的法规要求迅速作出更改和修正，当然是经过验证的模块化的改进，这个能力需要供应链和研发能力作支撑，而不是随便改。可靠性跟速度是紧密相连的，是建立在可靠性上的速度，包括服务的速度，比如我们必须保证在24小时内或者48小时内把配件送到和提供维修服务。”

第5篇：海外市场品牌营销范文

美的集团总裁何享健的目标是，到2005年，美的要实现销售额突破300亿元，其中出口15亿美元，占到半壁江山。这样，美的才能初步成为真正的国际化企业。

何享健的会客厅里挂着一张世界地图，这两年他的目光更多地盯住大洋两岸。将美的打造成行销世界的跨国品牌，是这位美的掌门人的新梦想，为此他曾将2001年定义为“美的国际年”。而他本人，近几年，也有每年至少三分之一的时间在国外考察、学习和联系业务。

海外战略：交十年学费

何享健将美的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

目前美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌只占1／3左右。对此，何享健的理解是：“建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年。中国企业可以通过为它打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。这是中国企业一定要交的学费。”

在中国企业的海外战略中，OEM、销售自有品牌和海外并购、设厂是其中几种主要模式。美的则坚持不到国外投资设厂。尽管美的集团近年来一直在不断地建立和健全海外分支机构，但到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。

在何享健看来，中国特别是珠三角是全球家电制造业最有优势的地方，从政府支持、劳动力资源、综合成本、产业配套、工人素质等各方面来看，都具有其他国家不可比拟的优势，到海外办工厂，不适合美的，而且现在也很难看到其他比较成功的例子。美的在1990年代中期曾经在越南试水，开办风扇厂，但后来经过一两年的论证，最后决定放弃了。因为美的经过调研发现，越南表面看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比中国低。

随着美的海外出口的发展，有迹象表明，美的也逐步向第二步发展，美的集团海外市场部郭钢向本报记者表示，美的也正在探讨，在适当的时候进行海外收购、设厂。

大批发商、大零售商、大制造商

美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80％以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、K—MART定单的量通常都很大。

从前几年几乎全部贴牌到现在30％左右的自有品牌，美的在推广自己的品牌方面不遗余力。1999年，美的耗巨资将使用了十几年的LOGO更换，请朗涛等公司按照国际化的标准设计，改变了原来LOGO带有风扇时代的痕迹。同时，美的在海外市场进行了大量市场推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。

目前，美的自有品牌只在欧洲和亚洲销售。在美国，主要是靠贴牌。海尔的重要海外市场——美国市场也将是美的的下一个重点。

美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT，西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。

近几年，美的不断在海外贴近重点目标客户的地区起炉开火，设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息，服务客户，拓展市场，促进研发”的目标，将公司同客户、生产同市场的时空距离拉近了。

同时，美的在海外战略中一直推动人才本土化的策略。早在上世纪八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠全世界人”的口号。近几年更是推出了“世界人才工程”，引进国外资深管理和技术专家、海外归国留学人员，同时派人员到国外深造，如美的和新加坡国立大学建立了合作关系，美的大批高层到新加坡读MBA，以锤炼他们的国际化视野。美的通过不断的吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接了海外成熟的营销网络。如美国公司聘请的总经理使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流渠道，销售规模大幅增长。

标准化：瓶颈和突破

形形的贸易壁垒成为国际上产业保护的通行做法，而中国标准化建设在全球市场上的落后地位，制约了中国产品出口。也成为美的现有出口战略重要的瓶颈。

美的集团副总裁方洪波曾表示，这几年来，美的空调出口呈几何增长趋势，但由于海外技术标准导致的贸易壁垒，使美的在海外市场的拓展中也不时遇到阻碍，遭受订单损失。

为此，美的在海外战略的实施过程中非常重视标准化。近几年来，美的积极跟踪、配合国家标准的推行，如在今年3C认证的推行中，美的早在5月份就实现了全线264个型号全部获得认证。

第6篇：海外市场品牌营销范文

现在的竞争是全球性的竞争，有一定实力而又面临跨国企业竞争的中国企业，必须严肃地考虑国际化问题。国际汽车市场的发展趋势，为长安的海外扩张提供了有利条件。

长安汽车在国内已经初具实力，在国内的竞争对手实际上也是国际汽车巨头，比如通用和大众。回顾国际汽车巨头的发展历程，走向全球市场是长安的必然选择。

长安成立至今已经纵跨3个世纪，有140多年的悠久历史。现在，我们正致力于打造第二个“百年长安”，一个国际化的长安。但是，国内发展的舞台有限，必须开拓国际市场。海外战略是长安再做百年的必经阶段。

企业国际化的具体表现为市场国际化、技术国际化、产品国际化、生产经营国际化和资本国际化等。长安的国际化，就是以市场国际化为前提的国际化进程。作为长安面向未来、面向世界的战略基本点，只有市场国际化得以顺利实现，才能有后续进程的成功。因此，长安会尽所有之力推动海外市场的培育和发展。

多年来，长安一直高度重视海外市场的开拓。几年前专门成立了进出口公司，负责海外市场的培育和发展业务。现在我们将“开拓海外”写入企业发展战略，从战略发展的高度开拓海外市场。

企业的持续发展离不开自主创新这一核心动力。经过多年努力，长安汽车公司现在已掌握了整套汽车开发流程和标准，具备了从创意到设计、验证，再到设计更改与完善的24小时不间断开发的实力。有了自主创新这一核心优势，自主产权产品已成为长安开拓海外的核心支撑之一。

未来5年，长安将以自主知识产权和自主品牌创新为基础，重点做好产品出口、技贸合作、海外建线工作，最终实现“8321”目标：即到2010年海外销量超过8万辆，销售收入超过3亿美元，建立2个以上海外营销机构，在海外建设1个以上合资或独资生产基地。

长安的海外开拓之路是一条通往财富之门的道路，也是一条坎坷之路。途中必然有着种种困难险阻，政治经济风险，产品与价格竞争，汇率变动，贸易壁垒，运输困难等等。但是，我们要充分相信自己的智慧和实力，充分依靠我们的“战略伙伴关系”、“市场盟友关系”。从以下几个方面努力，不断超越自我，就一定能取得新的胜利：

首先，注重精细管理，塑造品牌。重视终端，将一切有利于终端销售、管理、服务的措施落实到位。努力建立稳固高效的终端管理体系，培养卓越的终端管理能力，以终端为核心，深入分析用户需求。

其次，拓展网络，纵深发展。注重网络的重心、销售的重心、服务的重心，进一步向重要市场渗透；实施以品牌、服务、品种为主的价值网络战略，逐步实现价值竞争。

第三，创新营销，提升能力。以创造市场来拓展市场，以用户管理来拓展市场，以特色营销服务实现差异营销；有针对性地实施培训，建立高素质的营销服务队伍。

最后，加强沟通，防范风险。国际营销与国内营销的最大差异是环境差异。因此，长安汽车产品在出口过程中，无论是针对产品的设计、功能、外形、规格、价格，还是营销渠道、营销手段、服务方式等，都必须适应当地需要，只有充分地了解市场，我们才能牢牢地把握市场。

（摘编自徐留平在长安汽车海外商务大会上的演讲）

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第7篇：海外市场品牌营销范文

我们先来看看本土市场。虽然近年来，中国智能手机品牌在海外市场可谓是捷报频频，但是在本土市场，他们的日子却并不好过。在人口红利褪去，市场早就已经趋向于理性化之后，整个中国智能手机市场逐渐饱和。这时候，那些入场晚了一步的手机品牌，甚至只能傍着运营商，在各种活动中被当成是“充话费的赠品”。

而另外一边，一些手机厂商所采用的营销手段也开始“变质”。以小米为例，作为中国著名的手机生产商，他在2016年最著名的I销案例，竟然是找到女演员刘诗诗，搞出了一个“十核双茎头”的低俗把戏。活得还算不错的小米尚且如此，其他手机厂商就更难想象了。

但是，就算是有条件“豁出去”的手机厂商，也很难再创造一个“爆款”。比如罗永浩，虽然他在某些群体中的号召力不逊于雷军，每一次手机会也总会引来一堆赞美，可赞美归赞美，真正能转化为销量的却寥寥无几。

从对飙性价比，到品牌塑造

在这种环境下，“出海”就成了必然。那么，如何“出海”呢？

在过去，中国货―尤其是中国手机被认为是创新能力不足的产物。现在时代变了，只有在特定人群中塑造出了自己的品牌形象，才能让这些人购买手机时，优先想到他们―比如说小米手机在刚刚上市时提出的“为发烧而生”，把让人头痛的“刷机”，变成了看似很酷的geek行为。

品牌塑造之所以那么重要，就是因为它能借此让人们不再只是关注于性价比，而是更热衷于去接受品牌背后的理念，去自愿承受更多的品牌溢价。在这一点上，中国的手机市场在经历了那么多风雨之后，消费者们早就已经不会被一个口号或老板在会上搞的噱头所打动，但是对于海外市场来说，他们仍觉得很新鲜。

不过，每一个海外市场都会有自己不同的规则。比如说在欧美市场中，用户还是很吃内涵情怀这一套。如果一个产品没有“黑科技”，那么就要会讲故事。而在非洲与东南亚市场，那就简单粗暴多了―对于经济能力有限的消费者来说，性价比才是王道。而像TECNO这种干脆针对黑人拍照难问题，研制出了专属黑人拍照手机的品牌，更是直击市场痛点，另辟蹊径地让自己获得了市场主动权。

也许有人会注意到：追求性价比也是品牌塑造的一个方向，但却是和“追求品牌溢价”这个目标是背道而驰的。以小米这样的低价高配手机为代表，虽然在短时间内它们的销量也许会很高，但是不仅利润低，而且往往还会为了压缩成本而降低质量，最终带来的是巨大的售后成本。

海外市场，真是中国手机的乐园？

海外市场真的是许多厂商所宣传的“中国手机的乐园”吗？也许并不是！全球化是一个一旦开始就很难再停止甚至后退的概念，就算是在第三世界国家也是如此。所以越来越多的手机厂商开始追求专利技术，想要在这些还没来得及反应过来的市场中，先人一步。

比如小米，在负责海外市场的“虎哥”离职之后，就推出了自己的自主芯片，开始打起了技术牌。虽然对于一个芯片生产商来说，这仅是万里第一步，但是这已经意味着小米拥有了超越手机品牌本身的实力―以后就算是用户不用小米手机，他们依旧可以选择搭载了小米芯片的手机。和小米走的是深度路线不同，努比亚和华为走的是广度路线。在2016年，努比亚的全年专利申请受理数量为2 912个，超过了国家电网，而华为的专利申请受理数量则更是达到了4 906个。

在解决了技术专利上的问题之后，接下来中国手机厂商要面对的就是海外本土品牌和海外巨头的共同挤压。在这一点上，海外巨头俨然是许多厂商难以跨越的一个壁垒。

第8篇：海外市场品牌营销范文

作为各行各业外贸企业的网络营销顾问聚焦伟业，在总结多年的网络营销经验后指出，外贸企业要想让产品营销全球，也不需要真的对每个市场都进行开发，如果外贸企业能够重点打通当前主要的主流市场和新兴市场，重心打造全球品牌，相信其他未开发的海外市场也会“慕名而来”，届时，企业的产品便能销售到世界的每个国家，乃至每个角落。

那么，已经成功助力许多外贸企业营销海外的聚焦伟业又是通过哪些攻略助力他们打造全球品牌的呢？有以下五大攻略。

攻略一：快速搭建多个全网营销平台，全面覆盖英文国家和各小语种国家

外贸企业的外贸团队难以到达每个海外国家，也没有这个必要，这种亲自赶赴每个海外国家的做法成本太过高昂，中小外贸企业难以负担，而且效果也并不理想。身处互联网时代，当然是借助互联网传递信息快，便于沟通等特点去开展海外推广工作。这就要求外贸企业搭建多个多语言营销平台，除了英文外，当前最常被使用的小语种也要全面覆盖。这些本土化的语言将是搭建企业与各大海外市场之间最快，最便捷的桥梁。对采购商来说，相同的语言能让他们更乐意更便于与企业进行沟通合作，对企业来说，多语言营销平台的建立能让他们省去大量翻译人才的成本。

攻略二：抢占搜索引擎排名，让网站排在竞争对手前面

多语言营销平台建立后，如果不能被搜索引擎好好收录的话，这些平台上展示的产品信息将难以被海外客户发觉。如果不能被客户所知晓，产品再好也没有用处，外贸企业的销量也难以有所突破。这就需要企业在建立平台后，对这些平台和关键词进行各种优化，让企业的营销平台在被搜索引擎收录的前提下，排名还能靠前。只要能排在竞争对手前面，企业便能占领更多的市场份额。此外，如果企业搭建的所有平台都能够被所有搜索引擎一一收录的话，也就意味着该企业攻下了使用不同搜索引擎的各个区域的海外客户。

攻略三：全面剖析访客信息，有效提升询盘转化率

如何提升询盘的转化率，也是令各大外贸企业十分头疼的事。许多客户发了询盘过来要了报价表或样品后就没有了下文，外贸企业应该如何做才能与客户保持有效的沟通？知己知彼方能百战不殆，如果外贸企业能全面掌握访客的信息，并进行剖析的话，就可以对访客有更深入的了解，邮件的往来便能更加顺畅。比如了解访客是通过什么搜索引擎进入到你的平台后，可以通过该搜索引擎向该客户展示更多他所关心的内容；比如了解访客在哪款产品哪个页面停留的时间更长，就可以不定时地将该款产品的动态信息以邮件的形式发送给客户……在全面掌握访客信息后，企业只需花心思“投其所好”，便能有效提升询盘转化率。

攻略四：全面开展系统化营销推广，提升品牌形象，更提升企业业绩

外贸企业要想“投客所好”的话，还不能忽视当前备受消费者喜爱的各种移动营销方式。APP营销、微信营销、二维码营销等，都已被许多企业应用到营销推广工作中，并取得了十分理想的效果。这说明当今的消费者更乐于接受这些新型的营销推广方式。如果外贸企业能够广泛应用当下最新的各种营销方式的话，既吸引了客户的眼球，也能加深客户对该企业的印象，无形之中还提升了企业敢于创新，走在世界前端的品牌形象。企业的“印象分”高了，客户自然也对产品有了更好的印象，能大大提升企业的业绩。

攻略五：用最轻松、最简单的操作和管理赢得移动互联网时代

不少企业也疑惑了：如果我的企业搭建了多个多语言营销平台的话，别说成本我们难以负荷，光是维护这些平台就把我们累得够呛了。产品上线也好，新闻也好，还要保持内容的更新，这得需要多大的人力、物力和精力啊。搜索引擎优化和各种新型营销方式的开展也都十分烧钱，访客的各种数据我们企业也实现不了，怎么办？

既然这些攻略已经被聚焦伟业应用到了一些外贸企业的营销推广工作中，所有的内容自然是可以实现的，而且整个过程并没有企业家们想的那么复杂困难。聚焦伟业历时两年精心打造的全网营销系统便集合了以上所有的攻略：将所有平台合并到一个后台进行统一管理，只需要一个人便可以快速完成所有新闻的和更新，还能与各大小语种客户进行有效沟通。通过这个后台，外贸企业可以全面了解到访客的各种信息，轻松攻下各地的海外客户，将企业打造成为全球知名品牌，从而快速实现全球扩张计划。

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第9篇：海外市场品牌营销范文

中国是世界最大的家电产品制造工厂,全世界各国使用的很多家电产品都是中国的厂家制造生产的。从空调、彩电等大件家电产品到电饭煲、电风扇等,到处都是来自中国的家电产品在销售。因此,海外市场的大量订单是很多国内家电制造企业稳定的利润源,也是这些企业运作国内市场的 “血库”。但是即热式产品却不同。目前国内能够销往欧美等海外市场的即热式热水器不但台数非常少,企业更是寥寥无几。这一方面说明我们的产品在某些方面还得不到海外市场的认可,即热式厂家只能在国内市场耕耘。另一方面,欧美等市场的商在运作市场的时候更为注重的是产品的品质,是稳定,是信誉,没有品质保障的产品,他们是不敢冒风险的。这也是国内企业没能有效打开海外市场的根本原因。另外,最近几年汇率的变化也是导致很多制造企业不敢贸然进入国外市场的阻碍之一。

有的企业认为,商卖一个产品也是卖,卖两种产品也可以,只要是能够增加商的收入就可以,降低费用率就可以。所以就引进了一些能够与即热式产品搭配销售的产品。这样做是对的,但是要注意厂家能够给商提供的应该不只是产品,还有服务等其他的东西。同时,商也是这样。热水器本身的服务内容就很多,增加了产品线之后,要以不降低服务的品质为底线。尤其是在选择合作伙伴的时候,与自己的结合点在哪里,能否共同发展更重要。

做市场拓展既是市场的需求,也是企业自身生存的必要。我认为,无论是制造商还是商,在市场扩展的时候一定要围绕自己的核心而展开。对于制造商来说,是围绕自己的核心技术而做产品的自我横向扩展,还是与其他企业合作做松散型的横向拓展呢?围绕自己的核心技术而做产品的自我横向扩展在投入上更多,但是一旦成功,企业自身的竞争力再次得到提升。而与其他企业合作做松散型的横向拓展虽然短时间内提升了市场规模,但是未来却可能发生很多不确定的因素对企业产生影响。目前即热式热水器企业大多在做与其他企业合作做松散型的横向拓展,如与水槽的企业合作,与卫浴产品合作等,都是因为企业只能用拿来主义来实现增长。是一种“曲线救国”的思路,拿来的东西始终不会成为自己的东西。

然而也有的企业认为市场是企业的核心,认为自己产品进入的卖场和几十个商是核心,要充分利用网络,产生更多的价值。那么,市场到底是不是企业的核心呢?市场中的主要元素包括渠道商和零售卖场,这些都是其他人在掌握,他们为了利润可以随时选择更换合作的品牌,怎么能成为厂家的核心呢?所以制造商最根本的核心还是产品和技术。只有在产品和技术上的不断创新,才能让自己始终处于领先的地位。何况,目前大多数即热式热水器企业的网络多非常脆弱,根本无法构成核心竞争力。所以,如果企业能够通过OEM的方式扩充产品线,也是比较好的方式。而简单的OEM则只能是企业解决短期问题的方法。