绩效考核管理办法精选(九篇)

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第1篇：绩效考核管理办法范文

关键词：医院；绩效考核管理；探索

绩效考核管理，是一种基础性管理，是医院科学的评价科室与员工的工作绩效，完善激励与约束机制，构建以绩效考核为导向的分配体制，体现"按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒"的绩效工资分配政策，通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益，充分调动员工的工作积极性和主动性的管理过程。

如何有效的对医院的绩效进行考核，从而提高员工的工作积极性，真正体现分配过程中"公平、公正、公开"的原则，一直是困扰医院管理层的一大难题。因此，我们对医院绩效考核办法进行探索，以便更好的提高医院整体管理水平。

1绩效考核管理的意义

1.1运用科学的方法使员工的业绩得到客观公正的评价与考核，从而调动员工的工作积极性和主动性。

1.2加强了成本费用的管控力度，可以对人员总量和工资总额进行定量管理，提高医院的整体运行效率，使资源得到合理配置和利用。

1.3把卫生部制定的"三好一满意"活动真正落到实处，提升了医院的形象。

1.4卫生部等级医院评审明确要求医院做好绩效工资考核管理，个人收入不能和业务收入直接挂钩。

1.5不断通过绩效考核的计划、实施、检查、反馈、改进等循环，对存在的问题不断得到整改，从而使个人、科室和医院的管理水平都得到提高，促进医院和谐快速发展。

2绩效考核管理的内容

2.1临床和医技科室层面的量化考核 可以设置工作量与工作效率指标、业务质量指标、服务质量指标、费用控制指标（药品占收入比例指标、门诊人次均费用指标、住院人次均费用指标）、人均创效指标、学习与成长指标等，权重为30%；同时，对科室基础管理、医德医风管理、费用与成本控制管理、医疗医技管理、护理质量管理等进行考核，权重为70%。

考核量化指标的分解：比如门诊诊疗人次设置10分，达到目标值得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分；出院人数10分，达到目标值得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分；手术人数10分，达到目标值得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分（产科手术反之）；床位使用率10分，达到95%得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分；患者满意率与投诉10分，达到96%得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.2分；投诉一次酌情扣0.5～2分；临床科室人均创效增长率10分，与去年同期比较每增减1%加减0.1分；医技科室人均创效30分，与去年同期比较每增减1%加减0.1分。

其他考核指标的分解：比如医疗、医技、护理质量15分，按照医务科、护理部综合质量考评平均分排序，位于前或后20%者各加减1分，居中者得标准分，科室涵盖医疗护理两项考核分值时取平均值排序；基础管理5分，根据6S等管理考评排序，位于前或后20%者各加减0.5分，居中者得标准分；合理用药5分，根据药物使用情况考核排序，位于前或后20%者各加减0.5分，居中者得标准分；成本 费用管理5分，根据医保、合疗、物价收费政策执行情况考核排序，位于前或后20%者各加减0.5分，居中者得标准分。

2.2行政后勤等职能科室层面的量化考核 设置工作量与工作质量指标、指令性工作数量指标、对计划工作实际完成量指标等，权重为50%；同时，对科室基层管理、医德医风管理、费用与成本控制管理、客户评价（内部职工和外部患者等）等进行考核，权重为50%。

2.3中层管理干部层面的考核 根据各科室考核得分情况考核，权重为70%；同时，对中层管理干部行为规范、中层管理干部日常主要工作、遵章守纪与出勤、客户评价、创新管理、学习与成长等进行考核，权重为30%。

2.4各科室员工层面的考核 主要由各科室成立考核组进行考核，职能部门对科室考核打分，权重为20%；科室员工互相打分，权重为50%；科室员工的工作数量与质量、客户服务与评价、医德医风与行为规范、遵章守纪与出勤、学习与成长等，权重为30%。

3绩效考核工资核算分配

3.1综合各科室绩效考核打分情况，医院先按收支结余的一定比例提取医院发展基金，再对临床、医技、辅助科室利润部分分别按不同的比例进行分成。

3.2每月的效益工资及季度和年度奖励，科主任（或护士长）根据科室绩效考核对科室员工进行公平、公正、公开的分配，报送医院财务科，由医院财务科统一发放；科主任、护士长每月效益工资及季度和年度奖励，由医院根据绩效考核统一发放。

总之，医院绩效考核管理是管理中的一个难题，没有任何一个标准的绩效考核管理办法供各医院使用，我们只有不停的探索一套适合自己医院的、彰显医院文化特色的、具有核心竞争力的绩效考核管理办法，才能最大程度上提高医院管理水平，才能在复杂多变的医院竞争中处于不败之地。

参考文献：

[1]陈仲新，赵亮.医院绩效管理[M].北京大学医学出版社有限公司，2012：62-83 ，151-179.

[2]尹晓红，李萍，沈正善，等.医院职能部门绩效考核方法探索[J].中国卫生质量管理，2012，19，3：75-79.

第2篇：绩效考核管理办法范文

关键词：基层医疗卫生机构；绩效考核管理；现状；解决办法

科学合理的绩效考核管理机制是实现和维护医疗卫生机构公益性、调动职工积极性、提高群众满意度、贯彻落实国家医改政策的重要举措。实际工作中，基层医疗卫生机构的绩效考核管理存在着诸多问题，导致绩效考核管理工作在基层医疗卫生机构中出现“两层皮”现象。现就基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状及解决办法分析如下：

一、目前现状

（一）现行的医疗卫生体制导致主管部门及单位领导对绩效考核管理工作重视程度不够。国家对基层医疗卫生机构的职能定位是：“主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务”[1]。基本公共卫生服务项目虽能给基层医疗卫生机构带来工作任务和项目资金。实际工作中，因基本公共卫生服务项目内容和支出范围的限制，基层医疗卫生机构为了生存，工作的重心仍放在基本医疗上。基层医疗卫生机构的单位性质虽是差额供给事业单位，但因地方财力有限，财政补助经费不能完全落实到位，导致大多数基层医疗卫生机构仍是自负盈亏的经营模式。因此基层医疗卫生机构的主管部门和单位领导为了单位可持续发展，不得不只注重经济利益而轻视绩效考核管理工作。

（二）基层医疗卫生机构的领导者存在认知偏差。基层医疗卫生机构实施绩效考核管理工作，是一项促进基层卫生事业健康发展的有效措施。现实工作中，基层医疗卫生机构的领导一是不愿暴露自已在经营管理方面存在的问题而拒绝实施。二是不愿创新，不愿打破医院原有的管理体制而拒绝实施。三是畏惧实施绩效考核管理工作有难度而拒绝实施。

（三）基层医疗卫生机构的职工经济理念大于社会效益。现实中，多数基层医疗卫生机构按“自负盈亏”的模式经营。职工工资是按其工作量、经济收入进行分配的，从而导致职工为了自身的经济利益，只注重工作数量、收入额度，而不关注医疗质量、改善服务态度，导致群众满意度下降、医患关系紧张。

（四）管理科室设置不全，内部考核无法进行，外聘第三方考评机构经济承受力不足。据了解，基层医疗卫生机构因人才匮乏，大多数单位行政管理科室设置不全。基层医疗卫生机构即便是想实施绩效考核管理工作，也苦于管理科室设置不全而无力执行。若外聘第三方考评机构实施，却又受经济压力的限制。

（五）考核结果运用不力。国家基本药物制度实施以来，财政部门投入一定的资金用于基层医疗卫生机构的医改工作。首先，按照文件要求，“各级卫生计生、 财政部门要加强对基层医疗卫生机构实施基本药物制度的绩效考核工作”。“绩效考核结果要与专项补助资金分配挂钩，使资金拨付与医疗机构服务数量、质量和绩效考核结果挂钩”[2]。但事实上，部门之间协调难度大，联合考核有困难，即便实施也往往流于形式，不能达到考核目的。因此，卫生、财政部门在分配医改资金时，绩效考核结果参考意义不大；其次，基层医疗卫生机构的领导不愿打破旧的分配机制，从而导致绩效考核结果很难与分配机制挂钩。

二、解决问题的策略

（一）规范体制管理，让卫生机构回归“公益性”。各级财政应加大投入力度，改变基层医疗卫生机构的运营模式。 基层医疗卫生机构的基础建设、设备购置及人才引进等均应由财政部门给予支持，让其回归“公益性”，减轻基层医疗卫生机构单位领导的负。

（二）加强绩效考核管理培训工作，提高单位领导的认识。绩效考核管理工作可以发现医疗卫生机构管理中存在的问题，找出解决问题的办法，从而有利于医疗卫生机构的健康发展。卫生主管部门只有加强对医疗机构单位领导的绩效考核管理培训，才能提高其思想认识，使其正确对待绩效考核管理工作。

（三）强化绩效考核结果与工资分配关系。为了让职工改变经济利益第一的观念，只有实行绩效考核管理工作，把职工的切身利益与医疗质量、患者满意度等绩效考核指标连接起来，才能真正让职工履行白衣天使的职责，构建医改新形势下和谐的医患关系。

（四）完善绩效考核方法，把绩效考核管理工作做真、做实。基层医疗卫生机构因人才匮乏，管理科室设置不全，即便是针对每个单位量身打造一套行之有效的绩效考核管理方案，也苦于没有人员执行而流产。若想做好基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作，只有聘请第三方考评机构进行考核评价，才能把绩效考核管理工作做真、做实，杜绝了医疗机构绩效考核管理工作“两层皮”现象。

（五）发挥行政管理职能，转变单位领导意识，将考核结果充分运用起来。首先，卫计委应积极联合同级财政、人社部门开展绩效考核管理工作，并将考核结果运用到医改资金的分配方案中。只有这样才能使基层医疗卫生机构的绩效考核工作开展起来；其次，基层医疗卫生机构的领导应转变观念，创新管理体制，将绩效考核结果与工资分配方案结合起来，才能引起职工对绩效考核工作的重视。

三、结语

基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作是一项科学的管理方法。本文主要对基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状进行了探讨，并提出了能够改善这种状况的方法。不当之处，敬请各位同仁批评指正。

参考文献：

[1]财政部、国家卫生计生委关于印发《基层医疗卫生机构实施国家基本药物制度补助资金管理办法》的通知.财社[2014]139号.

第3篇：绩效考核管理办法范文

本标准规定了财务资产部会计核算主管的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核。

本标准适用安顺供电局财务资产部会计核算主管的工作。

2　引用标准

下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准条文。

q/asw3 0500-XX 财务资产部工作标准。

q/asw3 0003-XX 管理岗位通用工作标准。

3 职责

3.1 在财资部主任的领导下，做好会计记账凭证审核工作。

3.2 负责做好会计报表的审核及报送工作。

3.3 负责做好工程结算与竣工财务决算审核及上报工作。

3.4 负责搞好档案资料审核工作。

3.5 负责编制部门kpi指标完成情况表。

3.6 负责不定期参加局组织的招、投会议及开、评工作。

3.7 负责履行管理岗位通用工作职责。

3.8 负责完成领导临时交办的其他工作。

4 岗位人员基本技能

4.1　文化程度及所学专业

4.1.1　具有本科及以上学历，中级及以上专业技术资格，并具有会计上岗证书。

4.1.2　所学为财务管理或会计学专业(或相关专业)。

4.2　专业知识

4.2.1　熟悉财务管理、会计专业知识及相关政策法规知识，掌握会计核算知识。

4.2.2　熟悉电力生产、经营知识和财务档案管理知识。

4.2.3　掌握计算机操作和应用知识。

4.3　工作能力

4.3.1　有较强的认识理解能力和一定的政策理论水平，能正确理解和执行国家财经政策法规、财务管理制度和会计核算要求。

4.3.2　有较强的业务能力和协调、指导能力，能进行各种会计核算，能协处理会计核算中与相关岗位之间的工作关系，能指导县公司进行会计工作规范化管理。

4.3.3　有较强的语言表达能力，能正确传达上级业务、技术部门指示和汇报所管理的业务、技术工作情况。

4.3.4　有较强的文字表达能力，能起草与本岗位有关的管理办法，工作报告和相关文件。

4.4　工作经历

具有从事电力系统财务工作四年以上，从事本部门或相关岗位工作两年以上。

5　工作内容、要求与方法

5.1 做好会计记账凭证审核工作。

5.1.1　 做好会计凭证的审核，每天完成当天收付凭证审核工作，次月5日前完成上月所有会计凭证的审核工作。保证会计凭证单据齐全、依据充分、手续完备、内容真实、数据准确。5.1.2 按会计凭证性质(收、付、转，银行、现金等)汇总整理归类，进入档案管理。

5.2 做好会计报表的审核工作。

5.2.1　每月：4日前完成上月会计月度快报审核，6日前完成上月会计月(季)度报表审核，并按时上报省电网公司财资部。

5.2.2　每年年后15日前完成年度财务决算(年报)审核，配合审计机构审计后，签字盖章完毕上报省电网公司财资部。

5.2.3　年终决算一个月后整理装订进入档案管理。

5.3 做好工程结算与竣工财务决算审核及上报工作。

5.3.1　根据工程管理部门和工程实施部门上报的工程结算资料审核发生的各项费用，保证工程结算资料真实、完整、数据准确、合理合法，审批程序完整。

5.3.2　工程结算与竣工财务决算经审计后，上报省电网公司批复。

5.4 搞好档案资料审核工作。

5.4.1　每月20日前完成上月会计凭证的装订与档案号编制。

5.4.2　每年3月前完成上年所有会计资料整理装订存档工作。做到会计凭证、报表、账薄及其他资料装订完整齐全、数字清晰，各项印章齐全，档案号准确，符合档案管理要求。

5.5 编制部门kpi指标完成情况表。

每月8前编制上月部门kpi指标完成情况表，并按时上交局企管部电子版和纸质版各一份。

5.6 不定期参加局组织的招、投会议及开、评工作。

5.7 做好管理岗位人员均完成的工作。

5.8 完成领导临时交办的其他工作。

第4篇：绩效考核管理办法范文

关键词：企业　绩效考核　特色做法

1.　绩效考核管理特色做法

山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的　520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。

甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。

1.1　工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。

1.2　管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。

1.3　隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。

1.4　考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。

强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。

加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。

2.　绩效考核管理办法新举措

为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：

增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。

严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。

考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。

第5篇：绩效考核管理办法范文

关键词：高校教师；科研绩效压力；科研诚信影响机制

在当前情况下，中国的全部高校对教师都采用绩效管理的办法，这种方法明确规定在一定年限内高校教师必须在指定期刊上发表一定数量的论文，出版一定数量专著，从而获取相关的课题经费，在高校教师的职称晋升过程中也必须具有一定的科研指标。因此，在当前背景下，高校教师主要围绕科研绩效管理制度来开展全部的科研行为。科研的竞争越来越激烈，但是科研在成果及其获益性方面却十分稀缺，所以在高校科研绩效管理制度上出现的科研绩效压力也就成为了高校所有教师必须面对的一个问题。在当前日益激烈的科研竞争环境中，高校科研绩效管理制度会导致教师的压力过大，这就容易在学术作风上产生一系列不好的行为和现象。笔者在此对高校绩效压力和科研诚信影响机制进行分析，提出以下对策，以实现绩效管理压力在科研诚信中的积极作用。

1.在绩效考核的过程中由原先的注重数量逐渐转变为注重质量

高校在对教师进行绩效考核时都是采用数字指标的办法。不可否认，数量指标考核具有一定的优越性，它能够客观地对不同教师进行相同评价维度上的评比，这样也能够有效降低绩效考核成本。但是数量绩效考核还存在一定的负面影响，那就是会导致教师忽视科研质量，而片面追求科研成果数量。所以，高校在对教师进行绩效考核的过程中应更加强调科研成果的质量，在进行考核时应对于那些真正有科研价值的成果予以认真对待，将高校教师的注意力有效转移到科研成果的质量上来。

2.在绩效考核的过程中应去掉主体的行政化色彩

受中国国情的影响，高校在管理体制方面具有一定的行政化色彩，高校科研制度的制定、科研资源分配、科研成果评定都是由行政人员决定的。这存在很多绩效管理办法和评价制度不合理、不科学的问题，给教师带来了很多压力。所以，在高校的绩效考核过程中应倡导教授治校的方法，让那些对科研了解、精通的学者们来制定科研绩效管理办法，从而提高高校科研绩效管理方法和评价的科学性。此外，在评价科研绩效、科研成果的过程中应采取同行评议的方法，通过同行的专家视野来审视科研成果质量，从而真正认可那些有好成果的高校教师。

3.在绩效考核的过程中应实现指标多元化

目前高校在绩效考核的过程中越来越注重教师在一级期刊、SCI上的数量，当然这些论文质量很好，影响力也大，但是也有许多优秀论文会发表在一些小的期刊上。同时，一些教师虽然在SCI等相关绩效指标上比较弱，但是出版了一定的专著，然而专著出版在很多学校的绩效管理制度所占比重较小。此外，有一些高校教师更擅长教学而非科研，而在绩效管理制度中教学的比重非常小，这就导致教师们对教学投入的忽视。所以，在高校科研绩效管理办法中应始终坚持科学精神，在设置绩效指标时更加强调多元化，对教师在绩效指标以外取得的成果要充分肯定，从而使更多能够体现科研能力的内容加入到考核体系中，以此来引导教师对教学的重视程度。

4.实行终身教职的制度

在欧美国家中，很多高校采用教授终身制，这样能够有效减少教师在绩效考核方面的压力，给教师提供宽松的科研环境。然而目前国内还缺乏这种制度，这在一定程度上使得部分资深教授在研究兴趣方面下降，而不得不面对绩效考核的压力，不能全身心地投入到长期的研究中去，不利于发挥这部分人的聪明才智。所以，当前国内高校应该尝试采用西方的这种终身教职制度，对于那些学术能力强的教授授予终身教职的地位，将其减少绩效考核制度带来的压力，更好的投入到科研中去。

5.对于不诚信的行为要采取适当的惩罚措施

在高校中如果出现不诚信的行为，就应进行适当的惩罚，这具有重要的意义。如果科研道德规范和政策明确，那么高校如果发现不诚信的行为，就应按照规定执行相关的惩罚，以真正实现这些惩罚制度的威慑力。当然，发现不诚信行为还存在一定的难度，所以，应该严格制定相关的惩罚措施，通过惩罚整体结果来实现另外的平衡。只有这样，才能有效避免不诚信行为的出现，更好地提高科研诚信的程度。

参考文献：

第6篇：绩效考核管理办法范文

关键词：绩效考核体系 设计 实施

绩效考核是指企业采用科学的方法，运用特定的指标和标准对企业生产经营过程中的各级人员所完成的工作实绩和指定任务做出价值判断的过程，旨在引导和改善员工在组织工作中的行为，激发员工的潜能和积极性，更好地实现企业生产经营的各项目标。绩效考核作为人力资源管理的一项重要活动，其最终作用表现在员工工作能力、发展潜力的提高，是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，在企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。因此，近年来在市场经济竞争趋势愈演愈烈的背景下，如何通过绩效考核手段来激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力成为每个企业获取竞争优势、促进企业健康、持续发展的关键。

本文笔者结合工作实践，分析了企业绩效考核体系的设计原则，并探讨了绩效考核体系的实施策略。

一、绩效考核体系的设计原则

绩效考核贯穿于企业招聘、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理的全过程中，是企业进行人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，高效的绩效考核管理体系能够体现企业战略执行的能力，并成为企业成长发展的持续动力源泉。而高效的绩效考核体系在设计中一般应遵循以下设计原则：

1.绩效考核指标设计的全面性

在绩效考核指标设计上，企业应根据不同性质、不同层次员工和领导干部的特点，建立和完善各有侧重、各具特色的绩效考核指标体系。具体设计中，着眼于增强绩效考核的科学性，坚持“定性+定量”相结合的绩效考核指标设计原则。其中，定性考核主要是对岗位职责等常规性工作进行综合考核，结合上级评、同级评、下级评等所占分值比例权重，计算出定性测评分。定量考核则主要是对中心工作进行实绩考核，根据年度工作任务目标，由分管县领导、主管部门和相关配合部门对工作任务完成情况和进度情况进行评分，从而增强考核的全面性、准确性。

2.绩效考核标准设计的科学性

绩效考核标准犹如一根“标尺”，只有保证这根“标尺”的科学性才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。实践设计过程中，绩效考核标准的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手，而这三者之间的关系为：绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度。其中，考核要素主要指企业对被考核者在工作中的各项要求，如职业道德、专业素质及专业技能等；考核标志则指员工工作积极性、协调性、团队合作性、自我本位感以及业务经验等；而考核标度则是一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如：好、较好、一般、较差、差；“优、良、中、差”；“甲、乙、丙、丁”等。

3.绩效考核方法设计的合理性

目前，企业可运用的绩效考核方法众多，如绩效考核的方法也很多，有目标管理法（MBO）、360度反馈法（360°Feedback）、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等等。然而，在绩效考核方法的设计上，不同的企业适用于不同的考核方法。如：针对知识型员工的比例不高的中小型企业，基于考核成本和可操作性的考虑，对领导层可采用述职报告方式，对高层管理人员可采用关键业绩指标（KPI）考核方法，而对于中层管理人员和普通员工则主要采用目标管理（MBO）考核。又如：针对优秀的企业文化尚未形成，且执行力较弱的企业，对中层管理人员可直接采用上级打分考核，对普通员工则采用180度考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。

二、企业绩效考核体系的实施

绩效考核不单纯是为了薪酬体系的规划设计，其重要意义更在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性运行。因此，高效实施绩效考核体系，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。在具体实施策略中，企业应把握以下几点：

1.建立绩效考核监督机制，加强企业绩效考核实施的执行力

绩效考核流于形式、缺乏执行力就是企业绩效考核管理的一个弊端。针对这一问题，企业应建立绩效考核监督机制，以此加强企业绩效考核实施的执行力，确保企业绩效考核作用的发挥。第一成立企业绩效管理监督机构，检查监督企业绩效考核的真实性、合理性及执行情况；第二健全绩效管理各项制度，逐步修订和完善绩效考核管理实施办法、评价管理办法、考核结果运用管理办法等各项制度，使绩效考核管理得到进一步提升；第三以月度、季度、年度为监督考核周期，对各单位和部门绩效计划签订情况、指标制定情况、指标完成情况、考核测评情况和沟通面谈情况等实施全过程监督；四是对监督情况实行责任追究，针对绩效考核中弄虚作假、隐瞒不报、考核不力等现象，由考核领导小组予以通报和批评。

2.合理运用绩效考核结果，增强企业绩效考核实施的激励性

为促进绩效考核实施的激励性，发挥绩效考核激发员工潜能和积极性的作用，企业于绩效考核后，应将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，把考评结果作为员工晋升、干部选拔任用、评先评优、培养教育的重要依据，让每位员工、每个领导班子、每位领导干部有动力、有压力、有活力。

3.重视绩效考核结果的反馈，增强企业绩效考核实施的引导性

在引导和改善员工在组织工作中的行为是企业绩效考核的重要目标之一。因此，企业应加强对考核结果的客观评价和分析，针对绩效考核中产生的各种信息，通过合理的方式向员工反馈，与员工一起共同探讨工作中对存在的问题，找出主要原因，制定措施，予以整改。从而使绩效考核管理的激励约束功能真正发挥出来，提高员工工作能力和发展潜力。

三、总结

绩效考核作是企业人力资源管理的一项重要活动，在绩效考核体系设计中，应遵循绩效考核指标设计的全面性、绩效考核标准设计的科学性以及绩效考核方法设计的合理性原则，完善绩效考核体系。同时，在其实施过程中，应强化其执行力，增强其激励性和引导性，从而促进企业利用绩效考核手段培育核心竞争力。

参考文献：

[1]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010（02）

[2]刘巍，吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011（01）

第7篇：绩效考核管理办法范文

一、工作完成情况

（一）制定完善公司管理办法

今年4月初，完善了《物资采购管理办法（试行）》、《工程建设项目管理办法（试行）》、《业务接待管理办法（试行）》和《公司内部工程建设项目管理办法》；8月中旬，制定了《人力资源管理办法（试行）》；10月初，制定了《员工薪酬管理办法（试行）》，还修订完善了一系列的制度，如《部门职责》、《岗位责任》、《物资采购及办公用品管理制度》、《车辆安全管理办法》、《差旅费管理办法》、《费用报销管理办法》等。并组织和参与修订其他部门相关规章制度的完善工作，与此同时积极地进行规章制度的宣传、下发和监督实施。

（二）开展员工竞聘上岗和分公司经理招聘工作

1.竞聘上岗。为了充分发挥每个员工的工作积极性,优化各部门工作人员配置结构，提高工作效率, 快速有效地推进公司各项业务的开展，今年3月底，公司开展了部门负责人和岗位专员的竞聘上岗，部门负责人岗位共有4个，专员岗位共有15个，共有30余人进行了竞聘和演讲，员工竞聘工作取得了圆满的成功。

2.经理招聘。随着公司车辆租赁业务的日益增长，经集团党委会和公司经理办公会议研究决定，决定成立车辆管理分公司，以此拓展车辆（机械）租赁业务，提高收益。于12月上旬在公司会议室开展了车辆分公司经理一职的招聘工作，共有5人参加竞聘。

（三）办理员工的离职手续

今年3月份，办理了3位员工离职手续；5月份办理了1位员工的辞退手续。

（四）核算员工工资、绩效考核和考勤

每月初，通过钉钉平台，查看每位员工的打卡情况、病事假和年休假情况，然后制定考勤表。同时，收集员工的月绩效考核表，经部门负责人和领导的综合考核进行打分，然后根据每位员工的考勤表和月绩效考核表核算当月工资。

（五）福利工作

1.五险方面

（1）五险每月的增减办理等相关事务；

（2）公司员工生育、工伤保险的申报、款项领取、汇款等相关事务；

（3）2018年度社保年审年检工作，年度五险基数调整、报批、社保稽核工作。

2.员工用餐方面

（1）负责制定用餐人员名单及指纹的录入；

（2）负责每月员工用餐情况的核对和报账。

3.节假日福利发放方面

（1）春节发放了大米和菜油，发放标准每人200元，共计35人，福利资金7000元；

（2）端午节发放了粽子，发放标准每人200元，共计50人，福利资金10000元；

（3）中秋节发放了月饼，发放标准每人200元，共计50人，福利资金10000元。

4.体检方面

安排员工在中心医院进行体检，体检标准：男性高管每人975元，计1人；男性普通员工652元，共计25人；女生普通员工1055元，共计22人，合计预算金额为40485元。

（六）签订劳动合同

1月初，与公司原有30余位员工签订了《劳动合同书》；3月底，与划转的17位员工签订了《劳动合同书》。期间与公司3位临聘人员签订了《临时用工协议》和《安全承诺书》，此协议是每3个月签订一次。并完成了50位员工《劳动合同书》的归册入档工作。

二、工作中存在的主要问题和不足

（一）员工专业技术培训与开发有待加强，特别是工程资料这一块。

（二）员工福利不够完善。我公司大部分岗位对于技术要求比较高，较为完善的薪资福利是员工稳定发展的基础，完善的福利是留住人才最有效的方法之一。

三、2019年的主要工作打算

（一）继续修订完善公司各种管理办法和规章制度，让制度去管理企业，实现利益最大化。

第8篇：绩效考核管理办法范文

关键词：细化管理 提升制度

Abstract: 1, strengthen the fine management, enhance staff awareness of the cost. 2, strengthen management to promote innovation in management mechanism. 3, the performance appraisal as a long-term project, to mobilize the enthusiasm of the staff of the lever

Keywords: refinement management system

中图分类号：C974文献标识码：A

管理提升是企业提高管理的最有效措施，那么如何提高经营管理，控制成本支出，争取效益最大化，这是摆在我们管理人员面前的课题。

一、加强精细化管理，增强员工的成本意识

一是要制定精细化管理措施，把工作重点放在如何做好精细管理方面，加大了单车考核力度，对油材料进行细化考核，对每台单车进行严格核算。要明确各项成本控制目标，重点加强对油料、材料、修理费等可控成本的过程监控，实行长途单趟考核、月考核、月分析的成本控制办法，把可控成本逐项分解到部门和岗位，并与任务工资、绩效工资分配挂钩，按月考核，兑现奖惩，有效控制了成本支出。对项目管理，要出台了管理办法，要求项目管理人员严格管理，把各类成本及时反馈回来，由经营部进行统一核算，做到成本支出底数清楚。严格控制油料支出，认真做好油料结算，单车油料考核，与此同时，对加油卡进行了严格控制。做到将成本控制到最低限度，为运输处加强经营管理奠定了坚实的基础。

二是要在员工中灌输精细管理内容，让他们明白精细化管理是一种理念，一种文化，是建立在常规管理的基础上的基本思想和管理模式，是一种以最大地减少管理所占用的资源和降低管理成本的管理方式。所以必须规范化，精细化，个性化。精细化是企业管理的必须，其一是管理层的观念。管理层研究，规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施，其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会，精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟，精益求精，都是对其观念和态度的挑战。制度创新问题。精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，所以精细化管理对制度的要求几乎到了苛刻的地步，每一项工作，每一个细节，每一个流程，随时随地都有相应的制约一考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度，所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心，最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。当员工懂得了精细化的内容后，逐步养成从细节入手，抓好各项工作的落实，提升管理水平。

三是把单车核算落到实处。当全体员工懂得了精细管理的重要性之后，开展各类形之有效的方法增强员工的成本意识，关键是做好单车核算工作，使员工对成本和自己的收入有了一个新认识。创造的经济效益是多少，工资大约是多少，心中有一个粗略的估算，使他们都能切身体会到成本高低直接影响工资收入。这样在职工中形成了人人关心成本，处处算计降低成本的局面。实行工资直接与盈亏挂钩，彻底体现多劳多得，不劳不得，亏损额由工资抵补，使职工充分认识到成本下不来等于没有工资，促进他们努力降低成本，从而增加工资收入。

二、强化管理要在提升管理机制上创新

单位实行成本市场核算后，公司给基层下达经营指标后，单位内部在年初制定工作计划时开始控制成本，在业务活动过程中算经济账，计算本部门的投入，回报比是多少。这样一个基层单位就形成了一个小的经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制了。公司自然就控制住了成本。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的单位在年初制定计划时，一旦发现可能亏损，就想方设法拓展业务，从而提高本中队的效益。一定程度上增加了员工工作的客观能动性，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。

三、把绩效考核做为长期工程，做为调动员工积极性的杠杆

第9篇：绩效考核管理办法范文

一、科室（单位）绩效管理考核

1、绩效管理考核主要内容和考核方式

（1）、职能工作（60分）。2016年绩效考核指标注重关键节点，结合工作的难易程度，坚持跳一跳够得到的要求。考核由职能科室根据各科室（单位）职能工作目标任务，按季度对科室（单位）职能工作进度完成情况进行督查，发现问题即时扣分，年终根据平时考核情况统计得分。

（2）、管理工作（20分）。按照规范行政行为、提高工作效率、强化内部管理、严守道德纪律、保持清正廉洁等五个方面16项内容，设置24个考核评分点进行标准化管理。管理工作指标参照局效能办统一设置（见附件）。根据上级检查通报和职能部门平时检查、抽查结果进行考核打分。

（3）、民主测评（20分）。由分局领导班子和各科室（单位）负责人对科室（单位）进行民主测评。测评内容按照工作实绩、内部管理、廉政建设和作风建设4个指标进行。测评采取量化打分的方法，每项为25分，分别去掉最高分和最低分计算测评结果。

2、考核结果运用及先进单位评比

先进单位评比最终得分计算方法：职能工作考核得分+管理工作考核得分+民主测评得分。绩效管理考核结果划分为优秀（90分以上）、良好（80-89分）、达标（70-79分）、诫勉（69以下分）4个等次，科室（单位）人员发生违纪违法受到查处等情况的，当年度科室（单位）绩效评估结果降低二个等次，受到上级通报批评及明查暗访查到被媒体曝光属实的，绩效评估结果降低一个等次。先进科室（单位）从考核结果优秀等次中依次产生；对发生违纪违法行为和安全生产责任事故被认定负主要责任以及有弄虚作假，以及本年度工作目标任务未能完成的，考核结果在诫勉等次的，责成写出分析报告，给予诫勉谈话，限期整改。

二、干部职工个人量化考核