绩效考核管理体系设计精选(九篇)

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第1篇：绩效考核管理体系设计范文

建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：

（一）任务绩效

任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。

1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。

2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

（二）周边绩效

周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。

1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。

二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：

（一）劳动定额的考核

这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。

（二）经营责任的考核

建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

（三）岗位职责的考核办法

对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。

岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

三、结语

第2篇：绩效考核管理体系设计范文

一、目前员工绩效管理存在问题

1.重经营轻管理

目前企业在员工绩效管理中，为了在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，过于强化业绩经营指标，弱化管理控制指标，这是不利于企业持续健康发展的。如果没有严格规范的内部管理作保障，企业业务经营就如同失去了僵绳的马，跑得再快的马也会偏离正确轨道，成为害群之马。

2.重个人轻团队

目前企业在员工绩效管理中，过于强调个人英雄主义，弱化了团队协作精神。试想在现代化企业中，任何一项工作都不是简单化劳动，而是团队协作才能完成的工作项目。在过于重视个人业绩考核，轻视团队协作考核的管理体系下，势必造成员工个人利益至上，缺乏团队合作精神，最终集体效益得不到保障，形成恶性循环。

3.重惩罚轻奖励

在目前企业的绩效管理体系中，大多是没有完成某项工作任务或某项经营指标的绩效考核得分扣减项，而较少主动完成某项工作任务或提出某项合理化建议的绩效考核得分增加项，这是重惩罚轻奖励的怪象。员工在正能量的绩效鼓励下应该比负能量的绩效惩罚下工作效能更能提高，而且正能量的绩效鼓励环境才能吸引人才，负能量的绩效惩罚环境只会流失人才。

4.重结果轻过程

目前企业绩效管理的实际操作中，大多绩效管理体系强调的是绩效考核结果，如为了在短期内达到某个企业经营目标量身定做，更多反映了领导意志，而忽略了被考核者的意愿，忽视了沟通反馈的环节和过程。一个科学有效的员工绩效管理体系，必须从群众中来，到群众中去，管理者闭门造车为企业目标量身定做的员工绩效管理体系，如果得不到大多数员工的认可，让大多数员工感受不到绩效管理的公平公正性，那只能是一纸空文，毕竟员工才是企业绩效的具体落实者。

二、员工绩效管理的定义

目前企业员工绩效管理中存在的问题，笔者认为是在企业人力资源管理工作中，管理者未能清晰地定义绩效管理，而将绩效管理等同于绩效考核。员工绩效管理是指采用科学有效的考评方法，对照企业工作目标或绩效标准，评定员工的工作职责履职程度、工作任务完成情况，并将考核结果反馈给员工的过程。

绩效管理不能等同于绩效考核：绩效管理强调的是过程和结果，绩效考核强调的仅为结果；绩效管理的目的是激励和发展，绩效考核的目的是监督和控制；绩效管理的重心是绩效与企业战略的关联度，绩效考核的重心是如何考核评价；绩效管理的流程为持续评估和沟通，绩效考核的流程为一次性考核。所以绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效管理是对绩效总体工作把控以实现企业发展目标的过程。

三、建立员工绩效管理体系的基本原则

1.业绩优先、规范管理原则

员工绩效管理须紧紧围绕企业战略规划，在突出企业价值贡献度的同时，强调合规管理的重要性，引导合规经营的价值理念，经营部门固然重要，但管理部门是支撑保障，不能顾此失彼，经营和管理同时创造价值，要科学合理地评价各类员工的价值创造和业绩贡献，建立导向清晰、激励有效的专业化员工绩效管理体系。

2.分级负责原则

按照科学绩效管理体系的要求，企业须结合员工所在岗位的特点，分类开展绩效考核评价工作，提高绩效管理的针对性。同时，按照员工岗位汇报关系，由各级管理者具体承担下级员工的绩效管理职责。

3.客观公正原则

企业须本着公开、公平、公正的原则开展员工绩效管理工作，从组织需要和个人需要的双向角度实现制度公平、操作公平和结果公平，客观评价被评价者取得的真实业绩，准确反映被评价者的努力程度、履职程度和价值贡献。

4.持续沟通原则

企业管理者须对辖属员工的绩效进行全过程管理，既要在绩效管理体系建立阶段全面征求员工的意见，更要根据员工各阶段绩效表现和工作业绩，经常与员工及时地正式或非正式沟通，帮助员工提升绩效，将改进提高作为绩效管理的根本目标，确保实现组织绩效和个人绩效的共同提升。

四、建立科学有效的员工绩效管理体系

1.定量定性相结合的指标管理

在企业员工绩效管理体系中，有两种重要的考核指标体系，一种是定量指标体系，一种是定性指标体系。定量指标可以体现企业经营业绩，具有简单明了、容易实施、约束力强的特点。定量指标非常客观、具体，能准确地反映工作成果，评价结果比较直观，一般适用于业务经营岗位。定性指标可以体现企业控制协调水平，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果，一般适用于行政管理岗位。企业需在建立具体详尽的岗位分析的基础上，结合各类岗位特点，按不同比重科学设置定量定性指标组合，构建科学有效的绩效管理指标体系。

2.分类分层相结合的类别管理

企业的组织架构是以责任来分层的，分为高级管理层、中级管理层、基层管理层、普通员工层，在推动企业员工绩效考核工作时，要提炼出共性的、具有可比性的考核指标，对不同层级的考核对象进行考核，建立纵向分层次绩效管理体系。同时企业的岗位类别是以职种来分类的，分为企划人员、市场人员、营销人员、工程人员、行政人员等，在设计企业员工绩效管理指标时，要考虑到各专业人员的岗位特点，设计不同类型的绩效考核指标，建立横向分类别绩效管理体系。在纵向分层次绩效管理体系和横向分类别绩效管理体系双重结合下，构建科学合理的绩效管理分类体系。

3.部门岗位相结合的责任管理

部门职能绩效指标是衡量部门工作绩效表现的具体指标，是对部门工作任务完成效果的直接衡量方式，该指标为企业总体战略指标和经营目标的分解、部门应承担的职能等。员工岗位绩效指标是衡量某岗位员工工作绩效表现的具体指标，是对员工履行岗位职责能力的直接衡量方式，该指标为部门职能的承接和分解以及个人应该履行的岗位职责。在设计员工绩效管理体系时，应以岗位指标为主，辅以部门指标，建立个人团队相结合的绩效管理责任体系。

4.KPI考核和360考核相结合的方法管理

第3篇：绩效考核管理体系设计范文

关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

第4篇：绩效考核管理体系设计范文

关键词：供电企业 管理升级 绩效管理体系

1.当前供电企业在绩效管理体系中存在的主要问题分析

1.1当前供电企业在绩效管理理念上还存在一定偏差

当前很多供电企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的主要内容不外乎对员工工作业绩进行打分考核。这是当前很多供电企业对绩效管理普遍存在的认识，不能对绩效考核的理念予以把握。对于绩效考核来讲，绩效考核仅仅是作为绩效管理的一个组成部分，应当包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的运用等这一系列环节。在绩效管理理念上存在偏差，还突出的表现很多供电企业只是注重生产，而对管理比较忽视，认为只要能够实施安全生产，就一定能够实现企业利润的增长。

1.2缺少系统完善的绩效管理机制

对于供电企业来讲，建立系统和完善的绩效管理机制，能够使公司全体管理者和员工紧紧围绕企业的总体战略目标努力工作；但是当前很多供电企业在绩效考核体系中还很严重的存在一系列问题，突出的表现在员工参与制定绩效管理体系的积极性不高，绩效管理动力不足；一般来讲，企业员工参与制定企业绩效管理体系制定的程度和参与度越高，员工对企业绩效管理的认识程度就会越高，绩效管理的动力也就会越充足。

1.3在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方

当前很多供电企业在制定绩效考核指标的时候，与被考核人、被考核岗位之间不能建立很好的关联，存在绩效考核指标不细化的现象；即使一些供电公司制定了过细的考核指标，但是在执行的时候，往往不切合实际。一些供电企业在绩效考核和绩效评价方面存在的不科学，还突出的表现在绩效考核的频次太高，过频的绩效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人员往往形成敷衍了事的态度，考核的真正作用发挥不出来；另一方面是，受诸多岗位性质决定，其工作绩效完成的周期比较长，但是一些供电企业往往不能很好的认识到这些岗位的特点，采取一刀切的考核模式。

2.推动供电企业管理优化升级、加强绩效管理体系建设，需要重点从以下几个方面着手

2.1供电企业需要不断提升企业绩效管理理念

在文章的第一部分对当前供电企业绩效管理中存在的绩效管理理念偏差的情况，供电企业管理者要对绩效管理的理念予以全面把握，摒弃在管理理念上存在的把绩效管理仅仅是作为企业人力资源管理的一种工具、摒弃将绩效管理同绩效考核等同起来的理念；需要对绩效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，树立企业上下全员绩效意识，从企业发展的战略角度把握绩效管理理念的重要意义。这就需要供电企业管理层不能简单的把绩效管理看作是人力资源管理机构的日常事务性工作，而是应当从关乎企业战略全局的角度去思考如何借助于绩效管理提升供电企业的绩效水平，帮助企业更好的达成战略目标。供电企业提高企业绩效管理理念，要充分认识到绩效管理作为企业业务机构与人事机构共同开发、是帮助提高企业业务水平的绩效水平的重要手段；要对绩效管理予以客观看待，不能存在抵制、消极、应付的心态去看待绩效管理；供电企业提升绩效管理理念，需要在制定企业绩效管理体系的同时，对公司的战略目标予以明确，从企业战略目标角度积极思考供电企业如何利用绩效管理实现总体战略目标；还要从绩效管理在提升企业业绩、提升部门业绩、提升各级管理者和全体员工业绩的焦点予以全面考虑，不能仅仅局限在物质激励和职务晋升层面上。

2.2供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程

一般来讲，一个完整的绩效管理过程往往是由制定绩效管理计划、绩效管理的实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果的运用等五个方面。构成绩效管理全过程的五个环节是紧密联系、不可或缺的，缺乏任何一个环节，都会为企业绩效管理带来漏洞，发生一些难以预料的困难。供电企业在绩效管理实践中，要对绩效考核予以高度重视。往往在企业中很多人将绩效管理同绩效考核等同起来，模糊了绩效管理与绩效考核的区别。作为绩效管理体系中的重要一个环节，对员工的绩效考评往往会涉及到员工、企业、管理三方面关系；在供电企业中，员工、企业、管理三者之间存在的关系是：员工是绩效考评的客体，作为被考核对象而存在；企业是考核的主体，作为考核具体实施者而存在；管理则是企业对员工绩效考核具体方案的执行因素。供电企业准确、全面把握绩效管理的全过程，要高度重视企业是如何通过变革绩效管理的制度与方法让企业员工更加积极主动的去适应市场和消费需求的变化。理想的企业绩效考评制度应当着眼于激发员工内心追求的激情和创新能力，让员工辛勤付出能够通过回报予以满足，对于促进企业获取持续的发展劲头、保持旺盛的竞争优势具有至关重要的作用。

2.3供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统

在建立健全绩效管理系统的时候，供电企业首先要明确企业的绩效管理战略体系，通过制定切实可行的人力资源管理手段，借助于绩效管理的动力机制来不断完善企业绩效管理体系。这就需要，供电企业要设计科学的体系，编制出全面、详细而又切实可行的绩效体系方案；在方案制定完以后通过组建绩效管理团队的方式，发挥供电企业在绩效管理中的主体作用，在绩效管理具体流程、管理理念中确定企业每个员工的角色、确定每个岗位与之相关联的权限和义务。随后，供电企业在绩效管理中要积极实现绩效管理的流程化，按照企业绩效管理的相关理念、制定绩效管理的具体操作流程，使绩效管理完全处在制度化和程序化的条件下运行；在实施绩效管理的流出化过程中，需要注意不断提升绩效管理的水平和档次，不要仅仅通过单一的绩效考核，还要注意实现绩效管理者与员工之间的交流沟通。

3.结语

推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设，必须要清醒的认识到当前供电企业在绩效管理还很现实存在的问题：在绩效管理理念上存在一定偏差、缺少系统完善的绩效管理机制、在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方。供电企业要从企业总体战略目标出发，切实采取这样的措施：供电企业需要不断提升企业绩效管理理念、供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程、供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统。只有这样才能在推动供电企业优化升级中更好的实现绩效管理体系建设。

参考文献：

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[2]马中青.供电企业战略性绩效管理体系的建立[J].农电管理，2008，（8）：44-45.

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[4]郭强、张世懿.浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力教育：中，2010，（12）：36-37.

[5]倪渊.构建科学、高效的供电企业绩效管理体系[J].能源与节能，2011，（10）：14-15.

[6]李三虎、张永宏.对绩效管理标准化体系的几点思考[J].企业家天地：中旬刊，2011，（7）：43.

第5篇：绩效考核管理体系设计范文

关键词：钢铁集团公司；绩效管理体系；优化设计

市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：

1.管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2.具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。

1.绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。

2.绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。

3.绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4.绩效反馈的优化

在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5.绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献

[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学，2012.

第6篇：绩效考核管理体系设计范文

关键词：轨道交通 建设期绩效管理体系

在企业活动中，管理是对企业的生产经营活动实施计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能，管理活动的根本目是为使整个组织活动更加富有成效,而最终检验管理成果的是企业的绩效。

轨道交通企业在建设初期要完善管理架构，提升经营管理水平，实现建设目标与经营效益，进而使战略目标逐步落地，建立轨道交通建设期全员绩效管理体系是至关重要的保障。

1.轨道交通建设管理初期企业特点与建立绩效管理体系的实践

轨道交通企业建设发展初期，管理架构逐步建立，内部运营机制及业务职能逐步运作磨合。同时，轨道交通建设项目急需开展立项研究、建设资金筹措、工程管理模式与交通运营研究实践，产业多元化拓展等工作。内部和外部的建设管理需求和建设目标的实现，对企业经营管理水平的提高、以绩效体系对管理成果的检验都提出了建设与完善的要求。

处于轨道交通建设初步发展阶段的F地铁公司，以成为轨道交通“投资、建设、运营、资源开发”四位一体的实体型集团公司为战略目标，在发展建设过程中的绩效管理建设实践，为建立轨道交通建设期绩效管理体系的研究提供了实施经验和思考启发。

1.1轨道交通建设企业成立初期，以企业年度计划为指导，各部门制定季度计划落实、定期总结的目标任务绩效管理模式的实践。

企业成立初期，建立企业目标任务绩效管理体系对企业管理的完善起着不可或缺的推动作用。自2009年成立，F地铁公司就选取以战略目标为指导，以年度工作报告作为绩效管理工具下达到各业务部门，以季度总结同时订立下季度计划的闭环目标任务绩效管理模式，推动各项工作的落实。在此管理理念的指导下， 2010年11月F地铁公司胜利完成当地第一条地铁线首通段在亚运会前建成通车的目标，实现轨道交通建设升级和企业管理升级。

1.2在逐步发展壮大的过程中，轨道交通企业选取以组织绩效引导员工个人绩效，开展360度的员工年度绩效考评的实践。

面对不断扩展与深入的轨道交通建设管理任务，组织绩效目标的落实需要逐步细化到员工与基层，以保障目标实现的全面性与整体性管理。2010年起，F地铁公司引入了360度绩效评价的工具，对员工工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德和团体协作精神等方面做出考核评价，重点考核工作业绩。360度的绩效考评方法，通过被考评者本人、同事、上级和下级分别进行评价，对各岗位员工考核期内的工作过程和工作业绩成果进行全方位、多角度的反馈，体现考评的客观性、优劣区分性以及全员参与度，实现企业对员工优秀行为导向的引领，从最基层的员工开始引导落实公司的经营管理目标。

1.3量化部门绩效考核指标、规范组织绩效管理流程，建立计划考核管理体系的实践，实现管理的“计划、落实、考核”。

在建设目标与实现时间明确的前提下，轨道交通建设企业不仅要对经营管理目标的实现进行考量，更要对项目建设管理各阶段节点的落实进行考量，以确保企业总体目标的实现。因此，由对组织绩效的量化分解与对实施情况的考核回顾组成的计划考核管理体系，成为了发展建设阶段轨道交通建设企业的选择之一。公司在明确2012年地铁工作任务后，优化管控模式，全面梳理工程业务和管理流程，制定计划与绩效考核结合的办法：围绕公司年度主要管理目标和项目工程总体筹划等编制总体年度工作计划，并以定性、定量、定时等指标具体分解量化到各部门；同时，每季度以公司下达的年度计划、各部门分解季度计划的执行及相关工作记录，各部门职能管理工作的评价等进行规范的部门绩效评分考核。

通过对部门目标计划的管理实践，有效地发挥组织绩效管理对实现企业总体目标的推动作用，F地铁公司在2012年实现地铁一号线二期工程按期开工，城市轨通交通《建设规划》获得国务院批复，二、三号线工程设计等前期工作全面铺开等目标，公司管理水平不断提高，向可持续发展的“四位一体”总体战略目标迈进了一大步。

2.建立轨道交通建设期全员绩效管理体系，进一步提升企业经营管理水平的思考

作为国资系统的轨道交通国有企业，我们采用了经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法，建立了全员绩效管理体系。通过对F地铁公司在发展建设过程中的绩效管理实践的总结，启发了对轨道交通建设期全员绩效管理体系建设的思考。

2.1建立全员绩效管理体系具有重要意义。

2.1.1绩效管理体系的核心作用是通过科学合理地设定企业整体目标、组织目标和个人目标，为企业员工指明方向，促进组织和个人绩效的提升与建设管理目标的实现。

2.1.2通过完善考核机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实、有效监控和最终完成，促进管理流程和业务流程的优化，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控力和执行力。

2.1.3实现责任链条的全方位覆盖，考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接，为消除薪酬分配的平均化倾向提供依据。

2.1.4通过良好的绩效文化，充分调动各级组织的积极性，实现优胜劣汰，培养规范化管理能力，促进管理体系持续发展完善。

2.2构建完善的绩效管理体系，实现全员绩效管理的思考。

要实现全员绩效管理，可以从绩效管理层次、绩效体系总体模型、关键绩效指标的设计，以及绩效管理通用方法的运用等思考轨道交通企业从总体到具体完善全员绩效管理体系的构建。

2.2.1对绩效管理层次的思考。绩效管理是整个企业管理体系中的重要组成部分，将个人绩效指标与组织绩效相结合，而在评估制度上更着重于以组织绩效引导个人绩效，以期实现企业集团整体目标。从绩效管理层次上可分为：对企业的整体绩效管理，对各业务部门的组织绩效管理、对员工个人的岗位绩效管理：对企业高层管理者，由董事会对其实现企业整体绩效作考核；对业务部门负责人，由高级管理层对其部门绩效指标完成情况作考核；对各岗位人员，由部门负责人及工作流程对具体岗位绩效情况作考核。

2.2.2对绩效管理体系总体构建模型的思考。绩效管理只有与企业战略规划紧密相连，才能通过沟通把战略转化为执行的语言，通过目标的层层分解及关键绩效指标的考核回顾，把战略转化为员工的日常工作。绩效管理体系总体构建模型分析如图：

2.2.3对科学设计关键绩效指标体系的思考

第一，聚焦战略，建立自上而下层层分解的目标与指标体系，从绩效管理的广度与深度实现全员绩效。F地铁公司引入计划考核管理体系，实现从上级管理部门对企业下达的绩效任务的分解，以公司绩效量化为部门绩效考核指标，使组织绩效具体明晰、可测可控。为进一步实现全员绩效管理，需要将组织的战略层层分解，在企业与员工的关键绩效指标之间建立桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务。

第二，以SMART原则设计绩效考核指标。一方面，无论组织绩效和个人绩效指标，都需要运用SMART原则及科学的方法选取对总体工作目标影响程度大的关键绩效指标。使绩效指标符合明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的，保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，保证绩效考核的相对公平和公正性。另一方面，指标体系设计要从多维度考虑选取指标：要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注投资人及社会、市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。

2.3有效运行全员绩效管理体系的建议。

2.3.1组织保障。建立全员绩效考核体系，首先要坚持科学合理、透明公正、切实可行的原则，选择适应企业现状的绩效管理工具。而无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重要改变，需要高层管理团队的参与和推进，轨道交通企业可以成立经营班子领导下的绩效考核领导小组，参与企业战略的更新、调整，对企业资源进行统筹，对跨部门的工程建设工作进行协调。

2.3.2流程保障。组织的绩效管理流程应结合整体战略规划分解、年度经营计划编制等共同组成企业战略管理流程。根据企业的绩效管理实际情况，建立基于企业不同时期轨道交通建设目标的绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估反馈以及绩效应用奖励，细化梳理员工岗位价值与工作流程，从企业、部门到员工设计具体员工绩效管理流程，使自上而下分解的工作目标成为不同业务岗位员工的考核依据，并在考核激励机制的驱动下形成从组织到个人绩效实现的完整循环。

2.3.3绩效回顾与沟通保障。全员绩效管理始终要坚持全程沟通及时进行绩效回顾的原则。在最初的轨道交通建设管理目标、绩效指标的设定上，无论是企业各部门或是基层，都需要采取集体讨论的方式形成对绩效目标的共识；在实现目标的过程中，定期召开会议进行绩效回顾，对不同层级建设目标及个人指标完成进展情况进行讨论分析，及时纠正偏差，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成完整的绩效管理闭环过程。

第7篇：绩效考核管理体系设计范文

关键词：政府绩效管理 ISO质量管理体系 绩效考核体系

1.问题源起

B区分局在原有的工商行政管理机制的基础上，引入ISO9001质量管理体系,但出现了ISO与绩效考核体系无法无缝对接的两张皮的问题，笔者通过对两张皮的现象进行分析，发现这些现象的实质是过程管理与结果管理的相脱离。而政府绩效管理强调过程管理和结果管理，从政府绩效管理出发，注重政府绩效考核和绩效管理的公共性，可以更清楚地审视“两张皮”的问题，也可以从中探索优化两者结合的思路。

2.绩效管理

对于绩效管理的涵义，胡雷等人认为：“绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。 1胡税根（2005）指出，绩效管理是“公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和方法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法”。2而克内和伯曼等人则非常概括地将绩效管理定义为“面向结果的公共项目管理”。3

3.过程考核与结果考核的脱离

ISO质量管理体系与绩效考核体系在B区工商分局结合的时候出现的“两张皮”的问题，一方面是从操作层面上没有利用ISO质量管理体系形成的文件程序和过程记录。另一方面是绩效考核方法没有贯彻ISO的精神内核。ISO注重的是过程，考核又过于注重结果而使得考核只是为了考核。两张皮问题的实质其实是过程与结果的互相脱离。绩效考核与ISO质量管理体系形成两张脱离的皮意味着绩效管理被搁置。政府部门绩效管理的特点是过程与结果的统一，绩效考核的结果是为了更好的形成绩效管理，绩效管理与ISO质量管理体系存在着契合点。

从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，设计分局的绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础。从这个角度出发，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。

绩效管理是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。4可见，绩效管理注重一个完整的管理过程、侧重于信息的沟通与绩效提高、伴随管理活动的全过程和事先的沟通与承诺。政府绩效管理意味着绩效管理的每个过程都基于政府的公共性进行。

4.信息沟通的重要性

笔者认为，必须加强信息沟通。“在公共组织的管理过程中，要使公共组织各部门在一个共同目标下协调一致地努力工作离不开有效的沟通，组织运作效率的提高和经济效益的实现也都离不开管理者与被管理者之间的有效沟通”“绩效沟通的作用有助于激励员工提高绩效，促进信息交流，促进组织的学习等”。5为实现有效沟通，上级在沟通时应当疏离这样的观念，即任何政策与指令只有在符合下级实际情况、被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织则应主动向上级汇报，并从整个工作需要的角度，与上级时刻保持联系，保持一致。目前各科室也指导工商所队，但是这些指导与“监控与评估”和“重新设定绩效目标”是不能相互对接的的。所以信息的及时沟通，包括信息交流、激励、绩效反馈，能够更好反映考核对象的情况，使考核更有针对性，达到“确认绩效障碍――克服绩效障碍”“ 奖励与指导――设定绩效目标”的绩效管理过程。

参考文献：

[1]理查德威廉姆斯[英].组织绩效管理.[M].清华大学出版社.2002

[2]胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

[3]张成福 党秀云.公共管理学.[M]中国人民大学出版社.2001

[4]齐二石.公共绩效管理与方法.[M].天津大学出版社.2007

[5] 刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

注 释：

1.理查德威廉姆斯.组织绩效管理.清华大学出版社.2002.第37页

2.胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

3.转引自刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

第8篇：绩效考核管理体系设计范文

本次调查的结果表明，国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：

1、大部分被调查企业对绩效管理的认识不够。

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。

从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。

从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用；在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

……

以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

2、大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。

调查结果表明，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。

调查结果表明，有73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。

调查结果表明，有46.40%的被调查企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。

调查结果表明，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算

调查结果表明，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训

40.60%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。

……

以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。

3、大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。

很大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。

很大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。

很大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。

绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为“一般”，有24.8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。

绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为“一般”，有25.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。

绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为“一般”，有28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。

绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。

……

以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。国内企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

二、对中国企业建立绩效管理体系的建议

1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的“绩效提升功能”。

在很多企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在很多管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何“提升企业的业绩”“提升部门的业绩”“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”“晋升”这个层次上。

2、借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统。

国内企业开始建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理体系都是人力资源部自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课之后回来模仿着建立起来。采用这种方式建立起来的绩效管理体系，可能会诸多的不足，包括：盲目模仿，可能会使建立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况；理解偏差，可能会在绩效管理建立中出现差错；考虑不周，可能会使整个绩效管理缺乏系统性；配合不强，可能会使绩效管理的各个环节成为孤立的子系统……

大部分国外企业已经建立起成熟的绩效管理体系，国内企业在建立绩效管理体系的时候，完全可以借鉴国外企业的经验。一些为其他机构建立过绩效管理体系的咨询机构或者顾问，一些在已经建立起成熟绩效管理体系工作过的人员……这些都是国内企业可以借助的资源。通过咨询或者聘请这些专业人士的方式，引进“外部智慧”，企业可以在极短的时间内建立起相对科学、规范的绩效管理体系。

在建立绩效管理体系时，企业重点要注意的问题有：

战略体系与绩效管理的衔接性，也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略目标；

注重“绩效计划－绩效反馈与跟进－绩效考核－薪酬奖励”等各个环节之间的配合，打造绩效管理的生态链；

对绩效管理的每个环节，包括“绩效计划”、“绩效反馈与跟进”、“绩效考核”、“薪酬奖励”等都严格把关，尽量做到科学、规范；

3、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。

从调查结果可以发现，国内企业的绩效管理体系为什么会出项各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划；如何与下面面谈；如何给予下属反馈；如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系的顺利实施才有可能。

第9篇：绩效考核管理体系设计范文

【关键词】中小企业，绩效管理，现状，对策

一、绩效管理概述

（一）绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

（二）绩效管理的含义。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

二、中小企业绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理的认识存在误区。很多企业启动绩效管理项目时，对绩效管理没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。这说明很多企业对绩效管理的目的、绩效管理制度的制定、绩效管理所起的作用等绩效管理的定位问题认识不够，存在很大差距。

（二）绩效管理体系存在缺陷。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。而根据调查显示，大多数企业没有绩效计划，没有培训发展计划，没有绩效面谈等，将绩效考核简单的等同于绩效管理，绩效管理体系存在很大改进空间，亟需有待完善。这表明中小企业的绩效管理体系还存在缺陷，不能充分发挥绩效管理的作用。

（三）绩效管理操作过程中存在不当行为

1、绩效沟通与反馈的缺位。在实践中管理者对绩效沟通与反馈要么关注不够，采取“设定目标-秋后算账”的管理方式；要么与绩效管理系统联系不紧密，沟通与反馈带有随意性。很多企业忽视基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触。

2、过分关注短期绩效而忽视长期绩效。急功近利思想在我国企业的一些管理者头脑中根深蒂固，他们过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。这种牺牲长期绩效以获得短期利益的行为，严重干扰了组织的整体战略布局。

三、中小企业绩效管理存在问题原因分析

（一）中小企业本身特点所致。与大企业相比，中小企业的特点之一就是实力弱，竞争力不强。这就导致在实行绩效管理时中小企业很少请专门的咨询公司设计方案，也不会投入过多的时间精力去研究制定方案。特点之二就是人员较少，组织结构简单。这就会出现效率低下的结果，不能充分发挥绩效管理应有的效果。特点之三是规模较小。其绩效管理就会出现简单化、非程序化和专断化现象。中小企业的这些特点会使绩效管理发挥不了相应的作用。

（二）绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理与企业战略相脱节的表现在：第一种情形是企业没有明确的战略，甚至没有思考过战略，因此无从将绩效管理系统与战略相连接；第二种情形是企业有明确的战略，但是战略管理和绩效管理是两个相互脱节的系统。第三种情形是企业战略无法落地，仅有目标，没有想过措施及行动方案支持。

（三）绩效管理缺乏有力的支持。中小企业缺乏有力的支持，在企业管理实践中表现在以下几个方面：第一，高层领导不重视，认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事情；第二，没有引入科学的绩效管理工具和方法，还是传统的表现性评价；第三，缺乏专业的人力资源管理人员，技术力量不足。

四、改善中小企业绩效管理的对策

（一）正确树立绩效管理观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。全体人员都要有绩效管理的观念，激发各层次人员的参与意识。

（二）完善绩效管理体系。绩效管理的实施过程包括五个阶段，即计划准备阶段、沟通辅导阶段、考核实施阶段、绩效反馈阶段和结果应用发阶段。一个完善的绩效管理体系必须以这五个阶段为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立完善的绩效管理体系。构建科学的绩效管理体系，保障体系设计的专业技术力量，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合。

（三）建设以绩效为导向的企业文化。企业文化是组织成员在认识和行为上的共同理解，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。优秀的企业文化是员工工作的动力源泉，要成功实施绩效管理，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。首先，在企业内部构建“业绩文化”，营造有利于绩效管理的文化氛围。其次，向员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，实现组织与个人的共同提升。最后，塑造无缝沟通的绩效文化。

（四）建立健全绩效考核体系。对于绩效考核容易产生的误区，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体明确；第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解；第三，选择合适的考核方法；第四，对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。

（五）强化和规范绩效沟通与反馈。中小企业在实施绩效管理时，激发各层次人员的参与意识，在绩效管理的每一个环节都要加强上下级之间的沟通，营造一个良好的绩效沟通氛围。注重绩效反馈，上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。

参考文献：