国企年度计划精选(九篇)
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第1篇：国企年度计划范文
摘 要：我国能源资源有两个特点，一是油气资源匮乏，煤炭相对丰富，二是人均占有量不足。面对日趋复杂的国际政治、经济形势，我国的能源战略需求必须符合国情，为此国家确定的能源战略是“节能优先，立足国内，煤为基础，多元发展”。可以预见，在未来几十年内，煤炭在能源结构中仍将占主导地位，它是我国战略上最安全和最可靠的能源资源。通过发展大规模煤气化技术，清洁高效地利用煤炭资源对保障国家能源战略安全具有重要意义。大规模高效清洁煤气化是支撑相关产业发展的核心技术。大规模高效煤气化技术是发展煤基化学品生产、煤基液体燃料（合成油品、甲醇、二甲醚等）、合成天然气（SNG）、IGCC发电、制氢、燃料电池、直接还原炼铁及多联产系统等过程工业的基础，是这些行业的公共技术、关键技术和龙头技术。气流床气化技术是洁净煤技术的主要发展方向，其中原料适应更广泛、操作更灵活的冷壁式气化炉开发迫切需要研究高温、还原性气氛下熔渣形成机理、流变特性及传热规律。气化反应生成的熔渣大部分沉积在气化炉内壁上形成一流动渣层，沿壁面流出气化室。固态熔渣和流动态熔渣从矿物组成、内部结构等方面存在极大差别，对燃烧过程固态熔渣特性已有广泛研究，而对气化过程还原性气氛下熔渣特性研究几乎处于空白。研究流动态下熔渣形成机理、沉积规律、熔渣分布和传热引起的相变过程，对掌握气流床气化炉特别是冷壁式气化炉工程放大依据、确保气化炉安全长周期运行有重要意义。该课题总体目标是研究高温、高压和还原性气氛下熔渣的形成机理、流动特性与传热过程规律，为冷壁式气化炉的设计和优化提供理论依据，拟研究的关键问题包括：研究水冷壁表面熔渣流动行为和相变规律，建立传热模型；高温还原气氛下灰渣的化学组成和矿物组成的变化规律；探索灰渣矿物质组成与其流变特性和熔融特性之间的对应关系等；研究多原料共气化灰渣的化学组成和矿物组成，探索含钒、镍等金属氧化物灰渣的熔融特性和粘度变化规律，以确定合理的共气化混合比例和反应温度；研究不同煤种混合气化时，煤灰组成对熔渣特性的影响机理，建立混煤灰熔点预测模型，确定合理的煤混配比例。通过本课题掌握气流床气化炉水冷壁衬里表面的熔渣沉积、流动、相变和传热规律以及掌握熔渣粘温特性和熔融特性等理化性质等，为已开车运行气流床气化装置的长周期稳定高效运行条件优化提供理论指导，也为开发和优化自主知识产权的气流床气化技术提供了坚实的理论基础。
关键词：气流床气化 熔渣 水冷壁
Abstract：There are two characteristics for China's energy resources. Firstly the oil and gas resource are scarce but the coal is rich， secondly the per capita resource is insufficient. So coal which is the safest and most reliable energy resources in China will still occupy the dominant position in the energy structure in the next few years. It is great significance that the development of large-scale coal gasification technology is to achieve the clean and efficient use of coal and national energy security. The large-scale and high efficiency clean coal gasification is the key technology to support the development of related industries including chemical products， liquid fuel （synthetic oil， methanol， dimethyl ether et al）， the synthetic natural gas （SNG）， IGCC power generation， hydrogen， fuel cells， direct reduction iron making and polygeneration system et al. The entrained flow gasification technology is the main direction of clean coal technology. The study on slag formation mechanism， slag rheological properties and membranes wall heat transfer law under the high temperature， high pressure and reducing atmosphere is a basis for developing the membranes wall lining coal gasification technology. Above research would provide the theory evidences on design and operating of gasifier. It is the main purpose of this subject that understanding the law of slag formation mechanism and membranes wall heat transfer process at high temperature， high pressure and reducing atmosphere. There are several facts in this field， the slag flow behavior and phase transformation is firstly studied， secondly the heat transfer model is established， the third is the transformation of slag chemical composition and mineral under high-temperature reducing atmosphere. Above study， such as the law of the slag deposition and flow， phase transformation， slag viscosity temperature characteristics and heat transfer， is to provide theoretical guidance for the long period stable operation of gaifier and development of independent intellectual property rights membranes wall lining gasifier.
Key Words：Entrained flow gasification；Slag；Membrane wall
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第2篇：国企年度计划范文
今年以来，全县上下按照“保增长、保民生、保稳定”的总体要求，围绕年初确定的各项目标任务，攻坚克难，真抓实干，全县经济社会发展健康平稳，态势良好。1—4月份，全县国内生产总值完成3.2亿元，同比增长14.3％，占年度计划18.4亿元的17.4％；农业总产值完成0.38亿元，同比增长6.3％，占年度计划5.9亿元的6.4％；工业总产值完成2.32亿元，同比下降8.2％，占年度计划15.5亿元的15％，其中规模工业总产值完成1.66亿元，同比下降26.8％，占年度计划13.5亿元的12.3％；全社会固定资产投资完成9.97亿元，同比增长170％，占年度计划28亿元的35.6％；地方财政收入完成2432.1万元，同比增长16.2％，占年度计划7220万元的33.7％；实现社会消费品零售总额2.1亿元，同比增长34％，占年度计划5.8亿元的36.2％；农民人均纯收入达到1258元，同比增长22％，占年度计划3475元的36.2％；城镇居民人均可支配收入达到4513元，同比增长22.3％，占年度计划13280元的34％。
我今年包抓的新农村建设重点村是乡马屋村，目前，该村的村级活动场所正在建设，健身广场基础工程已经完成，正在铺设地面，栽植中槐10棵，其余绿化苗木随后将逐步栽植，村庄道路基础施工已经完成，正在进行水泥路面浇筑，排污管道正在备料，自来水入户主管道已经完成。包抓的案件是乡礼村群众反映的生活用水困难问题，目前，已投资16万元，为该村修筑50立方米蓄水池一座，为二个村民小组的供水管道已经铺筑完毕，自来水入户80多户，剩余一个组的供水管道正在铺筑，预计赶5月底这一问题将得到彻底解决。
总体来看，全县经济社会发展各项工作起步早、行动快、开局好。但是，还存在一些不容忽视的矛盾和问题：一是部分主要经济指标完成情况与时间不同步，九项主要经济指标中，仅有固定资产投资、地方财政收入、社会消费品零售总额、农民人均纯收入、城镇居民人均可支配收入五项指标达到了全年任务的33％以上，其余四项指标均未达到任务要求；二是工业产值和规模以上工业产值出现了负增长，煤矿、果汁厂等重点工业企业生产效益严重下滑，工业经济下行压力加大。三是项目建设进展缓慢。102个项目中还有27个未开工，24个重点项目中，还有4个项目未开工，特别是民生项目，177个仅开工57个，开工率仅为32％，而且完成投资太小，目前仅完成3025万元，占年度计划2.02亿元的15％。
当前，正是加快推进各项工作的关键时期。我们要全力以赴抓好以项目建设为重点的各项工作，确保按时间要求完成各项工作任务。
项目建设要集中力量抓进度、抓质量。项目建设直接关系到“保增长”目标的顺利实现。必须始终把项目建设拿在手上、放在心上，对于目前尚未开工的项目，各包抓领导要进一步加大衔接协调力度，加快前期工作步伐，力促项目早日开工；对于在建项目，要定期深入工程一线，督促项目加快建设。要高度重视工程质量，严格督促施工单位，全面落实工程质量管理的各项要求，凡是发现不符合技术标准、质量要求的，一律要求返工重建。
工业经济要集中力量抓生产、抓园区、抓改革。要全力做好协调服务，确保煤矿在安全生产的前提下达产达效；切实抓好果汁厂、铸造厂、金醇古酒业公司、长富佳面粉厂等企业的生产运营，加强监测指导，帮助企业积极应对金融危机，及时解决面临的困难和问题，早日走出经营困境，不断发展壮大。工业园区是今年市上全委会观摩的重点，要全力加快煤电工业园建设步伐，力争使园区内的水、电、路等设施早日建成，为企业落户奠定基础。包抓重大项目的各位县级领导要进一步加强督促检查，推动大唐彬长发电厂、胡家河煤矿、100万吨煤基二甲醚等项目加快实施。要进一步深化国企改革，尽快完成商贸大厦、物资公司的破产工作，启动工业公司、服装公司、机械厂破产程序。
新农村建设要集中力量抓产业、抓增收、抓基础设施建设。5月底，市上将对全市新农村建设情况进行一次观摩，从目前我县的进展情况来看，还不是很理想，大多数工程才刚刚开工，形象进度比较慢。当前，产业方面，要按照“做优果业、做大畜牧业、提升劳力输出层次”的总体思路，着力抓好果园管理，指导群众科学、适时开展套袋工作，做好强拉枝等工作，不断提高作务水平。畜牧业生产要把生猪养殖放在突出位置，当前要指导群众妥善应对猪肉价格下滑的严峻形势，切实把各项扶持政策落实到位，着力保护农民的养殖积极性。劳务输出要进一步加大农民工培训力度，积极搜集用工信息，全力提供就业服务，促进农村富余劳动力实现就业。要严格按照“三化五通五配套”的标准，加快示范新村建设步伐，确保12个新农村建设示范村按期完成任务。切实加快通乡通村公路、农村安全饮水工程、扶贫开发重点村建设、移民搬迁、村级组织活动场所等基础设施建设，严把质量，加快进度，力争所有基础设施建设在汛期来临之前完成80％以上的施工任务。
第3篇：国企年度计划范文
那么，怎样制定年度营销计划呢？
制定年度营销计划与制定营销预算（营销预算本身是年度营销计划的一个组成部分）的方法一样，也有一个从上到下和从下到上的过程。好的方法是将这两种顺序结合使用。从下到上的方法可以利用基层经理更贴近市场的优点，同时对于计划制定以后的执行有好处，从上到下是因为高级经理可以藉更全面的视角、对公司战略的理解作出决策。
年度计划的制定主要有以下程序：
1、更新和收集数据，进行归纳分析
在解决任何问题的时候，首要的是掌握事实，面对事实。数据的更新是因为年度计划的重要依据之一是行业、市场、销售、宏观经济方面的历史数据。对于历史数据通常我们今年只能得到前年的数据，很少能够得到去年的数据，这意味着在制定计划的时候必须对数据进行一定的外推。收集数据主要是与解决营销计划有关的方面，太多的似是而非的数据不仅影响判断的准确性，也浪费时间。数据的分析工作是非常重要的，它必须能够支持得出的结论，并且透过数据可以看出发展出来的目标和战略是否经历过理性的思考。
2、形成目标和战略
关于营销目标，一般都是采用数字指标进行衡量。如何确定目标是很关键的。在营销目标中，销售额/量、品牌知名度、品牌第一提及率、现金流量都是经常被设定的目标，其中，销售额目标又是最关键的，它与其它几个目标息息相关，是这些目标的直接呈现者。制定销售额目标一般有三类方法。第一类只利用历史数据，叫做“时间系列法”，如移动平均法、指数平滑法、外推法、相关法、回归分析法、计量经济学模型等。其中回归分析法是企业最常使用的方法。第二类是利用客户/消费者调查研究，比较复杂，通常被一些跨国公司使用，因为他们可以拨出庞大的资源进行冗长的、精密的研究，尽管如此，怎样减少误差仍然是让他们非常头痛的事情。第三类方法是根据经理或者专家的判断来制定目标。例如，在很多企业，把上一年度的销售额结合资源配备、竞争情况、产品生命周期的特点，加/减上X%进行估计，是惯长使用的，在中国企业会更多一些。
战略是为完成目标服务的。不同的企业面临不同的情况，有的可能是收割策略，有的可能是增长策略，也有的可能是“不作为”。对于不同的目标，选择的方案自然有所不同。比如，如果我们的目标是增长目标，即销售额/市场份额的增长，战略可能是开发新的市场，使过去不是我们行业的顾客变成我们的新顾客，也可能是提高现有顾客的消费频率，或者争夺竞争品牌的顾客；如果我们的目标是追求短期的利润，我们可能减少投入、降低成本、提高产品售价或者提高资产使用效率等等。当然，这些选择有时候被重复使用。
目标和战略必须保持一致。从总体上看，你不能既要求提高销售量和市场份额，又要求获得最大的利润，不理性的企业经常对经理们作出这样的“无理要求”，让人无所适从，投资人和经营者无法统一思想。
3、制定行动方案
行动方案是年度营销计划的重要内容，是完成目标/执行战略的具体体现。行动方案按照时间系列、责任人落实、需要配备的资源等方法展示，说明了每个阶段/时点需要对产品/服务采取的行动。
4、预测财务结果
预测财务结果一般需要列明各项成本/费用预算和盈亏金额，还包括现金流量表。这个过程通常需要财务人员的协助方能有效完成。财务结果对高层经理审批年度营销计划是非常关键的，它必须与公司的资源相匹配。
5、协调
公司层面整体的营销计划的财务结果的汇总必须与股东的期望一致，这意味着经过营销管理人员制定的年度营销计划必须拿出来进行审核，平衡预算。年度营销计划的各项目标估值在我的印象中立即被公司完全批准的情况是很少见的。在很多公司，必须就营销资源进行争夺，因此，你必须善于推销自己的计划。
有的品牌经理富有技巧，在正式会议之前，会将文件事先传送给相关人员，并进行私下的讨论。比如，可能你的计划需要增加生产资金投入，如果没有事先的沟通，很可能生产经理告知没有足够的资金支持，在你没有获知这样的信息并且没有准备的情况下，公开的反对很可能会使你的计划遇到“灭顶之灾”。现在，还没有正式讨论之前，你已经获知这样的信息，意识到这可能是一个问题，你应该采取行动。一个可能的行动是向财务人员寻求支援。在得到支援之后，会议上发言的结果很可能是：财务人员说：“XXX先生，生产需要追加的资金我已经有了安排，不必担心。”
在没有事先的沟通和了解就贸然提出来现场讨论，实在是不够技巧的行为。
6、计划的执行控制
第4篇：国企年度计划范文
关键词 管理职能 过程系统 企业 计划
弱化
1 引言
在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在谈别的职能时，都离不开计划，这说明计划职能的重要性，它贯穿于管理的全过程。然而，当我们在国企改革实践中，评价管理的有效性时，往往发现国有企业存在计划职能弱化的现象，且是普遍性的，给管理的有效性会造成负面影响。我国过程系统企业在计划职能环节方面存在的薄弱性，造成当前大部分此类企业经济效益低下、竞争能力弱、经济------环境------社会的不协调、发展方向不明、可持续发展能力差。为什么会存在此现象，应采取何种治理对策，这都是在国企建立现代企业制度过程中必须面对的问题。
对计划职能的认识：计划的任务、性质和层次
首先，需要理解的是：什么是计划，为什么说它是重要的？计划有广义、狭义之分，广义的计划是指制定、执行和检查计划，狭义仅指制定计划。作为一项职能，多使用广义的概念。
什么是计划？一句话：计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为：一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定的时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。
H．孔茨认为，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了，虽然我们很少能够预知确实的未来，虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制定最佳的计划，但是，除非我们按计划，否则就听凭自然了。计划工作是一种对知识需要的过程，它需要我们有意识地决定行动方针，而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。
现代社会充满竞争，在带来机遇的同时，也带来了风险。市场经济环境下，机遇与成绩是暂时的，只有危机和竞争才是永恒的——这是企业生存和发展不变的规律。这也是与计划经济
时代的最大差异。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。
计划工作的性质可从五方面概括：
对目的和目标的贡献。每一个计划及其所有支持性计划，应该有助于实现组织的目的和目标，因为组织是为了通过有意识的合作，来完成群体的目的而生存的，脱离了这一点的计划是毫无意义的。优先地位。计划工作相对于其它管理职能处于首位，正如前文所指的那样。普遍性。虽然各种计划的特征、作用不同，但计划工作是全体主管人员的一项职能，上到总经理，下到第一线的基层管理人员，都要制定计划。这是主管人员的权力，也是一项责任，不然就不是真正的、合格的主管人员了。计划的效率。衡量一个计划的效率，就是看这个计划对组织的目的和目标的贡献，如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的计划的创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的，计划的过程总是一个创造性的管理过程。对计划的深入认识还要基于系统的观点。计划作为一项管理职能，本身构成组织工作的一个子系统。计划种类是多样化的，如果我们按表现形式分，可将其分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等各种形式。按层次分又可在战略下分长、中、短期计划，各种执行、支持计划、作业计划等不同层次。为后面讨论需要，先介绍如下：
（1）使命：组织的使命表明组织是干什么的，应该干什么，组织使命与组织目的可以不加分别。一个组织的使命，可包括组织哲学和组织宗旨；其中，组织哲学为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则，而宗旨决定组织正在执行或打算执行的活动以及现在或期望的组织类型。IBM前董事长T．华森（T.J.Watson）在论述组织哲学的重要性时说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提；其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些概念，最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”在此基础上，华森阐述了IBM的哲学：“首先尊重个人，这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间，我们在这方面所作的努力超过了其它任何方面；其次我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；再次一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在华森表述上述组织哲学三个基本信念的20年后，该公司董事长F．卡利（F.Cary）说：“我们的工艺、组织、市场、经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故，它是我们顺利航行的指路明灯。”对于组织的宗旨，尤其是企业组织的宗旨，有人认为，最直接的唯一的表述是“创造顾客”。我们来看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界开拓”；杜邦的宗旨------“通过化学的方法生产更好的产品”。
（2）目标：在组织的使命下面，是组织的目标，它包括一定时期的目标或各项具体目标。这里所说的目标，是指活动所针对的最终目标，它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控制等职能所要达到的最终目标。目标是在组织的宗旨指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标的确定，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织计划的全部计划的基础，组织的目标，又可分为长期目标和中、短期各种目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，如果一个组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。中、短期目标是执行性目标，其时限常在一年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标，长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
（3）战略：战略是为实现组织长期目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达指望成为什么企业的情景，战略不是要具体地说明一个组织如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务，战略是要指明方向，重点是资源分配的优先次序。
（4）政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的文字规定，政策是指这样的范围，即制定决策，保证该决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。一个组织内部，政策种类是很多的，如鼓励员工提合理化建议的政策，严格遵守高标准的商业道德政策。这里要注意的是，既然政策是指导决策的，那么政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为规则了，这是对政策的误解。
（5）程序、规则、规划、说明等概念的阐述，这里不再进一步的展开，它们都是属于一个组织的计划范畴。
计划在每一层次又可按职能细分。如：生产计划、财务计划、人力资源计划、销售计划、成本计划等，这些职能计划又可按时间长短进一步细分，最终成为一个计划网络和体系。
3、计划职能的弱化和后果：对计划职能的进一步认识
有人说，计划的范畴何必弄得上面那样宽，让人摸不到边际，执行、操作起来也有困难。计划，应主要理解为各种短期计划，其它是次要的。也有人说，计划的职能不见得如此重要，很多工作没有计划，或不按计划执行，不也一样做了？在企业组织的计划管理过程中，经常遇到这些意识问题，这不奇怪。因为这些观点，有现实的根源，我国的大部分企业，尤其是国有过程系统企业，在计划的执行与制定方面，是存在问题的，国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中，年复一年，对计划的漠视已不是个别的现象，“计划计划，桌上画画，墙上挂挂，情况变化，便成空话”，在这里计划工作沦落为一种摆设，更有甚者，还有“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的现象。这些现实中存在的问题，已经在人们的观念中根深蒂固，从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。 计划职能的弱化给企业组织带来的后果是严重的：
（1）使组织的发展缺乏明确目标，没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前。
（2）使个人目标难以和组织整体协调，对个人的目标难以引导，组织缺乏动力产生机制；从而影响组织士气，影响组织凝聚力。
（3）使管理的其它职能难以得到有效开展，计划职能贯穿于管理的全部过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其它管理智能的弱化，进而导致管理的失效。
（4）在国有企业改革中，以集团公司形式出现的企业组织，会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突，并且难以协调，最终会导致非经济性的行政干预出现。
4、计划职能弱化的原因分析
企业组织计划职能弱化，在国有企业中有很大的普遍性，分析其产生的原因，主要可归结如下几个方面：
（1）体制问题。国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束，在计划经济时期，企业的计划来自行政指令，本身缺乏计划的权利和责任，造成组织目标与市场脱节，正因为如此，我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。
（2）观念问题。这一点已在上面提到，在产品经济时代，企业主导需求；在物质生产高度丰富的知识经济时代，企业创造需求、创造文化和观念。企业的角色发生了根本转变，从而影响到管理的观念变化，如意识不到，必然导致观念的落后。
（3）管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化的一个重要内容，是管理人员的专业化，这实际上是对管理知识的需求，不注重管理职能的专业化，主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性，不注重知识的提升和管理技能的积累提高，不懂计划的原理、方法程序和内容，必然造成对计划职能的轻视。
（4）对目标细化与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中，往往混淆了计划的层次性，尤其是企业集团形式的企业组织上，子公司在对整体战略计划、年度计划上，认识不足，不注重计划的细化，从而造成这一层次计划职能的弱化，而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次，从而造成计划的执行度差，不符实际，情况严重的会使计划失效。
（5）管理创新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理职能的弱化，造成对计划职能的影响，管理作为组织活动的一个系统，按职能又可划分不同的职能子系统，相互影响和制约，其它管理职能的弱化，反过来又影响到计划职能。
5、加强计划职能的对策分析
如果我们在工作中，觉察到：（1）缺乏计划指导（或没有计划）；（2）计划过于简单；（3）计划偏离实际太大；（4）员工对计划表现漠视。完成完不成，完成多少一个样，（5）中层管理人员之间工作效率降低，情绪低落，等等。这些都是计划职能弱化的信号，要引起主管人员的警惕，要及时分析毛病出在哪里。上面分析了计划职能的内容和弱化产生的主要原因，如何加强企业组织的计划职能，防止弱化？笔者结合长期在企业集团从事管理的实践，认为应从如下几个方面出发：
加强人力资源开发，促使管理者观念的转变和素质的提高。通过培训教育，使企业组织的职工，尤其是各级管理者向管理专业化靠拢，注重知识提升和管理技能的积累提高，不断转变观念，提升管理素质，勇于创新，使管理专业化、科学化。加快国有企业的转轨改制。
走改革、改制、改组之路。通过开展加强管理的“三改一加强”的活动，依照《公司法》，把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体，理顺法人治理结构，为企业的管理开展创造良好环境和条件。
把系统科学引入管理的过程。企业作为一个社会系统，计划既是一个子系统，也是系统的要素和联系，要发挥计划职能的桥梁作用，必须把企业组织及其管理活动看成是一个开放动态的系统，从系统推进的角度，全面改进企业的管理，把所有管理职能联系起来考虑，变被动管理变为主动管理。
加强制度建设，强化权责关系。在一个组织中，管理的精确化体现在其管理制度的建设上，计划职能的实施也离不开制度的保障，如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等，同时强化组织体系中的权责关系，使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰，从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施，在管理的主体上，防止管理计划职能弱化的可能。
6、 小结
企业组织计划职能弱化原因是多方面的，其治理的对策也要相应而变，管理作为一门实践性很强的科学，在计划的管理上也充分表现出来，具体问题要具体分析，只有这样，才能抓住要点，治理得当，说到底，在国企改革过程中，决定性的因素在于管理主体本身，要充分发挥管理者的主观能动性，加强管理的创新能力，注重观念和工作素质的提高，不解决这一问题，国企计划职能弱化问题永远也解决不了。
参考文献
第5篇：国企年度计划范文
关键词：集团企业；财务；集权；分权
一、我国企业集团在财务管理中处理集权与分权关系方面存在的问题
（1）我国的集团性企业在运用集权与分权组合管理方面经验尚浅，仍保留着以往高度集权式的管理观念，很多集团企业过于注重集权的作用，尤其表现在财务管理方面，使得经营发展中错过良机，管理效率反而不高。
（2）财务审批流程中，责、权、利三方界限模糊。我国的集团企业多为国有制企业，受国有资产流失的困扰，集团决策层顾及风险，对于财务实行统一管理，执行尺度过窄。
二、平衡集权财务管理与分权财务管理时应留意的难点
1、正确协调财务管理的集权与分权
财务管理的集权与分权处理，是无法回避的问题，集团性企业向多元化、规模化发展，必然会面临分层管理还是分业管理的选择。无论分层还是分业的管理模式，本质上是集权与分权管理的选择。作为业务部分，考虑企业发展，应赋予一定的财务权限，使之在市场机遇到来之际能够把握商机。然而，就集团决策者而言，集权与分权的选择并不简单。从集团的宏观发展来看，财务资源在决策者的直接监管下便于统一调控，资源配置趋于合理，更有利于集团决策者监管下级公司的腐败行为。
2、职责权限明晰，优化管理体制
（1）必要权限集中管理，确保集团的整体利益
A、融资筹资权限集中管理。资金筹集作为资金流动的起点，运用内部筹资的方式，风险最小、资本最低，母公司对其统一管理，各子公司则进行有偿借贷，母公司可追踪、审查子公司的现金流动情况。
B、投资权限集中管理。对外进行投资应遵循：安全原则、风险分散原则、效益原则、合理原则及整体原则。母公司与子公司在对外投资前，须由专业人员会同财务人员进行立项审查、可行性分析、论证分析，才能做出最终决策。
C、预算的集中管理。母公司对子公司采取集权管理，即母公司对子公司的经营预算享有指导监管职责，并最终进行裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算。经审批后，再将这一预算目标分解至下属子公司，以此作为子公司的经营目标。母公司根据预算、子公司完成进度调整预算，确保目标的顺利完成。
（2）适当分权管理，提高管理灵活度
A、子公司直接负责人，管理公司内外经营事务，根据年计划组织管理实施生产与销售，并考虑行业所处的市场环境，关注同行业竞争对手情况及战略举措，按指定时间向上级部门汇报经营进度。
B、人事管理分权。子公司直接负责人对其下属有独立任免权，可独立聘任或辞退下属，母公司不进行干涉，但其财务部门负责人由母公司委派。
C、在遵循财务制度时，开支费用的审批权限予以分权。子公司经营过程中产生的费用，在不违反财务制度的前提下，由其财务负责人直接审批企业用于经营管理的相关费用。
在财务集权化管理中，明确了母公司所面临的影响因素与前提条件后，依据财务管理的不同内容，就母公司与子公司的集权与分权程度展开论述。
一、集权管理的形式
1、现金的集权管理。资金是企业生存的命脉，现金是资金进行流转的起点，也是终点，其他资产仅为资金流转形式上的转化。现金是财务管理的核心，集中集团公司分散的现金，可降低资金风险，保障重点项目开发的资金需求，这是集团公司面临的核心财务管理问题。
①管理银行账户。集团公司下属子公司往往在银行中私开账户，截留现金，而母公司则应严控子公司这一行为。子公司须经由母公司批准后再开设银行账户，所开账户则上交母公司，由集团财务部门统一实行管理。
②预测现金需求。为将被管理现金变为主动管理现金，杜绝现金的短期管理行为，集团进行整体的宏观预测，考虑母公司及各子公司的经营规模、融资规模及融资渠道进行预测摸底。财务部门应及时掌握各个时期应收、应付的现金情况，提前预知。对下属子公司现金实行统一的集中管理模式，为现金使用预警提供先决条件。
③资金筹资管理。母公司作为核心掌握现金动态，应考虑集团整体的资金储备结构及需求，选择适宜的渠道及方式进行筹资。在资金分配问题上，母公司应结合集团整体的综合偿债能力，杜绝盲目融资，提升筹资的风险。子公司不得私自对外筹集资金，须听从集团的统一部署，由母公司的财务部门专事此项业务。在集团内部实行资金的有偿借贷，即各个子公司向集团借款需支付借贷利息，可提高集团资金的利用率。
2、经营预算。母公司实施财务集权管理中，对子公司制定的各项经营预算进行最终裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算，并申报母公司审批。母公司配有相应的预算实施监管委员会，进行集团整体预算的平衡核查，编制集团预算，并负责分解下达，各子公司以此作为经营指标。在预算实施中，上级母公司按照实际进度，及时调整预算偏差，确保预算的最终完成。
二、集权与分权的适度调合
1、投资项目。投资的方向与规模取决于整体战略部署，投资方面的资金管理以集权管理为宜。母公司统一管理下属各子公司的资金运作，投资项目可采取适度分权的方式，即子公司可在一定额度内自行制定投资项目，应控制在集团整体投资资金的小部分比例。母公司拥有完善的监督审批体系，对子公司投资项目负有立项、控制、审批、检查与监督等职能，跟踪投资资金进行管理，避免投资后不管理的现象发生，对子公司的投资行为予以规范。
2、分配利润。母公司是集团的经营主体，在利润分配中亦处于集团的核心地位。母公司与子公司形成控股关系，则实际利润分配采取股份分红的方式。子公司获取的额外利润，母公司有权部分截留，作为集团的后备资金，以保障集团发展和职工收益的持续增长。
三、彻底型的分权
第6篇：国企年度计划范文
一、宝钢集团有限公司：以绿色环保为主导形成企业核心竞争力
面对跌宕起伏的经济环境、日益激烈的市场竞争，以及比一般企业更加严格的环境要求，我国钢铁行业（传统的高耗能高排放行业）的领军企业——宝钢集团有限公司不是将绿色环保作为负担，而是在各利益相关者的支持下，化压力为动力，于2010年提出“以‘环境经营’为导向来培育宝钢未来竞争优势”的战略方向，于2011年提出“要成为绿色产业的驱动者、成为员工与企业共同发展的公司典范”的战略目标。
为此，宝钢集团有限公司在严格遵守国家节能环保法律法规和标准、履行国际环境公约、实行更严格的内部控制标准、构建完善的环境管理体系、不断完善能源管理体系和推行清洁生产审核的基础上，围绕“绿色生产、绿色产品、绿色产业”三大任务，把“环境经营”全面融入到日常的经营管理活动中。宝钢集团有限公司还建立了重点产品全生命周期评价体系（Life Cycle Assessment， LCA）。该体系不仅为“环境经营”战略提供了环境管理和核算工具，更重要的是为支撑“环境经营”提供了系统化的思想和方法。
在生产过程中，宝钢集团有限公司积极应用节能减排工艺与技术，强力推动重点节能环保项目建设。2011年吨钢综合能耗较年度计划目标低5公斤标准煤，万元产值能耗较年度计划下降4.5%，同比节能量超额完成年度计划30%；SO2和COD分别较年度计划少排放19.6%和31%。在产品研发方面，宝钢集团有限公司率先实现了第三代先进高强钢QP钢的工业化生产；9大类24种超高强钢产品也已实现稳定生产。宝钢高强钢应用于汽车行业，每年可减少2186万吨CO2排放，相当于1 个神农架原始森林。此外，宝钢集团下属板块纷纷拓展绿色产业。例如，宝钢发展完成矿渣微粉、磁性材料等产业化项目，使钢铁生产过程中的废弃物被进一步深度利用，取得了社会效益和经济效益双丰收。宝钢工程技术集团则依托技术优势，积极开拓节能环保领域，“低碳排放的智能化工业炉技术和绿色经营模式创新”项目能减少吨钢能耗10%以上。
随着前瞻性环境经营实践的逐步深入，宝钢集团有限公司以绿色环保为主导而形成的企业核心竞争力日益鲜明，实现了企业和环境的和谐发展。2011年，宝钢集团有限公司实现营业总收入3162亿元、利润总额182亿元，并在美国《新闻周刊》联合两家全球领先的环境研究机构公布的2011年全球500 绿色企业中首次上榜，在2010年、2011年、2012年中国绿色品牌百强中连续上榜..
二、企业践行绿色环保的驱动因素：利益相关者的要求
企业是在同利益相关者相互作用的过程中得以生存和发展的。企业与利益相关者相互影响、相互作用的过程可以分为四个环节：首先，企业通过其活动对股东、员工、客户、供应商以及非政府组织等利益相关者构成影响；其次，在企业对利益相关者构成影响的基础上，利益相关者对企业产生要求与期待；再次，企业为了回应利益相关者对企业的要求，被动或主动地履行相关责任；最后，利益相关者对企业践行社会责任进行评价与支持。
近几十年来，大量的人类活动，特别是企业的经济活动导致自然资源急剧消耗，生态环境日益恶化，全球气候变暖，物种灭绝加速，极端天气事件频发..企业作用于自然环境的行为越来越多地影响到利益相关者和其他社会成员的权益。企业的利益相关者，包括外部利益相关者（客户、竞争对手、政府监管部门、非政府组织等）和内部利益相关者（股东、雇员）开始对企业提出保护环境的要求。
（一）外部利益相关者要求企业提供环境友好型产品和服务
政府监管部门是企业最重要的政府部门类利益相关者。面对层出不穷的环境事件，政府监管部门对企业必须承担的环境保护责任以强制性法律法规形式来要求。企业必须按照政府制定的法律法规经营业务，例如对严重污染环境，质量不符合国家标准，能耗高等项目不予以支持。另一方面，政府监管部门也提供了财政贴息、税收减免等激励性法律法规来积极引导企业承担起环境保护责任，提供环境友好型产品和服务。
客户是决定企业生存和发展的关键利益相关者。客户是企业的“衣食父母”，企业提供的产品或服务必须满足客户的需求。随着环境保护意识的不断高涨，客户越来越重视产品或服务蕴含的绿色概念，越来越偏好购买环境友好型产品或服务，甚至愿意付出更高的价格，对于非环保的产品或服务则会出现抵制情绪。
供应商是与企业关系密切的利益相关者。企业作为原材料、设备等的买主，加强同供应商的合作，与供应商建立长期互惠互利的关系至关重要。随着政府环保治理力度不断加大、国际贸易中“绿色壁垒”逐渐增强、公众环保意识不断高涨，供应商可能因顾及自己的声誉而拒绝向生产或销售非环保产品的企业供货。
消费者组织、行业协会等非政府组织以及媒体在约束企业行为方面发挥着重要作用。非政府组织和媒体虽然对企业没有强制性权力，但在社会上具有广泛影响。他们期望企业推出环境友好型产品和服务，最大限度地降低对自然环境的影响。针对企业破坏环境的行为，非政府组织和媒体会通过各种渠道向企业施压，要求企业必须履行环境保护责任。
（二）内部利益相关者意识到企业的盈利能力和环境保护相得益彰
股东是企业非常重要的内部利益相关者。在宏观层面，受世界各主要国家大力倡导和发展低碳经济的影响；在微观层面，受世界著名企业纷纷开展环境保护实践的影响，越来越多的股东意识到环境友好型产品既能减少高耗能高污染材料的消耗，降低环境事故发生的频率、处罚成本，节约废物处理开支；又能提高产能利用率，增加企业产值，塑造企业良好声誉。
员工是企业最关键的内部利益相关者。根据分工的不同，企业员工分为管理者和一般员工两类。管理者实际控制着企业的经营权，能够在董事会的授权下按自己的意志进行经营活动。管理者比较熟悉其他利益相关者在环境保护方面的利益诉求，相对来说更能意识到环境问题的严重性和迫切性，能够在进行经营活动时采取更加积极的环境保护措施。
（三）前瞻型企业回应利益相关者的要求，积极践行绿色环保
正是在与政府出资者（国资委）、战略合作伙伴、用户、员工、供应商、社区、非政府组织、媒体及社会大众等各利益相关者融为一体，创造“构筑共享价值”人文商业环境的过程中，宝钢集团有限公司致力于把“环境经营”全面融入到日常的经营管理活动中，从而导致以绿色环保为主导而形成的企业核心竞争力日益鲜明，实现了企业和环境的和谐发展。此外、国家电网公司、联想集团有限公司、朗诗集团股份有限公司、海信集团股份有限公司等其他前瞻型企业也积极回应利益相关者的要求，把对经济、环境与社会和谐统一的追求纳入自身发展目标，从经营理念、管理体系、产品、报告制度等多个方面进行了创新，开展绿色环保实践。
三、更多企业“积极践行绿色环保，掌握竞争主动权”的途径
一个时代必然有一个时代的思想和价值观。在以低碳环保为特征的绿色时代，更多企业应该以睿智的思想和长远的眼光去谋寻经济效益和环境效益的双赢。现阶段，我国企业应该结合实际情况，借鉴宝钢集团有限公司的成功经验，建立和完善内部环境管理体系、积极塑造绿色企业文化、实施绿色生产、提供环境友好型产品、推出企业社会责任报告等途径，积极践行绿色环保，掌握竞争主动权。
建立和完善内部环境管理体系。（1）实行更严格的内部控制标准，持续减少企业生产和产品使用过程的能源消耗与环境影响。（2）建立有效的约束机制和激励机制。企业高层管理者和中层管理者都应有明确的绿色环保职责。企业还应制定明确的环境责任考核与评价体系，并建立良好的内部审计制度，根据职责和贡献对各级员工进行约束和激励。（3）减少自身日常营运对环境的负面影响。具体措施包括节约使用能源、提高能源使用效率、购买可再生资源生产的能源、使用绿色节能建筑、削减纸张消耗量、建立视频电视电话系统减少差旅活动、采纳可持续采购政策等。（4）取得ISO14001环境管理体系认证、国家能源管理体系认证等绿色认证，开展清洁生产审核。
积极塑造绿色企业文化。通过开展合同能源管理、节能减排技术应用、清洁生产等主题的员工培训，参与国内外节能环保交流和合作，推进节能环保技术的研发和推广，持续改善社区环境质量，把绿色环保思想融入到企业文化中，使企业的各方面都具有环境保护与可持续发展的意识，积极主动地创造绿色生存环境、塑造绿色企业形象。
实施绿色生产，提供环境友好型产品或服务。（1）采用先进的节约资源、避免和减少环境污染工艺与技术，从源头控制污染物排放、减少能源、资源消耗，提高能源、资源利用率。（2）推行资源综合利用项目、节能类项目、环保项目、合同能源管理项目等重点节能环保项目的建设。（3）提供在产品全生命周期内能够节省资源、降低消耗、提高能效，减少污染物排放，并且对环境质量和人体健康的负面影响相对较小的环境友好型产品或服务。
第7篇：国企年度计划范文
【关键词】企业并购重组 文化整合 动态创新原则 优势互补原则
一、企业并购的财务风险
对企业并购财务风险来源的分析。不确定性和信息不对称性是导致企业并购财务风险的主要因素。那么，不确定性和信息不对称性在哪些环节导致了企业并购的财务风险呢？
一项完整的企业并购活动通常包括三个基本流程：计划决策、交易执行、运营整合。在企业并购市场成熟的国家里，这三个流程具有较为规范的操作规程，买卖双方具有相对透明的信息，并且并购协议包括了整个交易行为的法律框架及涉及到的交易各个方面和时间段中详细的双方权利义务约定，因此，通过一个完善的并购流程设计和并购合同约束，在一定程度上可以起到降低风险的作用。
然而，从财务的角度看，无论多么完备的合同协议都不可能完全回避财务风险。因为，一切财务风险都与决策有关，一切财务风险首先起始于并购的计划决策阶段，然后生成于并购的交易执行阶段，最后延续并表现在并购的整合期。在计划决策阶段，并购战略是公司战略的重要组成部分，而并购战略又是并购实施的依据，如果并购战略制定脱离公司的实际财力而将自身发展定位过高，或者可行性研究对目标企业估计过于乐观，就会导致并购规模过大以至在并购实施阶段无力支撑。过大的规模和错误的投资方向，如果在交易执行阶段又对目标企业定价过高，融资和支付设计不合理，必然导致收购方债务负担过重。过重的债务负担必然使得经营整合阶段资金流动发生困难，并最终引发财务风险。
二、企业重组的风险
政策风险管理是现代企业资产流动、产权重组的主要方面，也是企业管理的重要内容。企业在资产重组中可能会因与国家有关政策相抵触而造成损失，因而加强政策风险管理，对于企业资产重组至关重要。企业在对政策风险进行管理时，首先要提高对政策风险的认识。对资产重组过程中面临的政策风险应及时地观察分析和研究，以提高对政策风险客观性和预见性的认识，充分掌握资产重组政策风险管理的主动权。其次要对政策风险进行预测和决策。为防止政策风险的发生，应事先确定资产重组的风险度，并对可能的损失有充分的估计，通过认真分析，及时发现潜在的政策风险并力求避免。在风险预测的基础上，合理安排资产重组计划，搞好风险项目的重点管理，提出有利于资产重组的最佳方案，正确作出处理政策风险的决策，并根据决策方案，采取各种预防措施，力求降低风险。对政策性风险管理应侧重于对潜在的政策风险因素进行分析，并采用科学的风险分析方法。通过对政策风险的有效管理，可以使企业避免或减少各种不必要的损失，确保资产重组工作的顺利。
三、企业并购财务风险的控制
企业完成并购行为后，如何通过及时、有效的整合，使并购双方在各方面实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整合后企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。具体措施如下：
（1）并购方向被并购方委派财务负责人。为了更好地执行并购方制定的财务资金管理制度，移植并购方的管理模式，并购方应向被并购方委派财务负责人。可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员，由并购方直接委派并接受并购方公司的考评、负责被并购方的会计核算和财务管理工作，参与被并购方的经营决策。
（1）并购方对被并购方的资产经营活动，实行严格的产权控制。①并购方应该规定被并购方的一系列报告制度。例如，被并购方在进行下述经营决策时，应事前向并购方报告：有关公司资本的增加或减少；新的事业计划和设备投资；年度预算和决算；公司章程的变更；重大合同的签订；其他重要事情。②并购方母公司与被并购方公司之间应建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度计划研究会议，中期计划报告会。③并购方对被并购公司应建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析。考核每半年或一年进行一次。
四、企业重组的财务风险控制
（1）资产的财务风险控制。在聘请中介机构开展尽职调查后，主重组方还要采用多种方法交叉检验，进一步核实资产的实有存量，以构筑重组资产基础，从源头上扼制财务风险的发生。在中介机构提供评价数据的基础上，主重组方还要组织由财务、工程、设备及各主要生产工序专业人员构成的专业工作组，对被重组企业的资产逐一进行现场验证，逐项核对落实。例如：对每一项固定资产都要求有结算发票为依据；关注被重组方是否存在为追求短期利润而拼设备的情况；设备的完好程度、设备增值和减值的实际情况是否与中介机构出具的报告相一致；设备准修是否到位；等等。此外，还要检查土地出让金是否已足额缴纳以及在建工程的完工程度与结算情况。
（2）负债的财务风险控制。被重组的公司负债率往往都比较高，过高的负债率将给重组后的公司继续融资造成较大的障碍。因此，可按照“负债随资产走，资产负债相配套”的原则，参照主重组方现有的资产负债率设置资产负债结构，通常以不高于60%为宜。在确定合理的负债比率后，优先考虑纳入银行贷款等优质负债，不足部分再以少量应付款项补充。超出比率的部分则要求原控股股东自行分流消化。分流债务时要优先考虑将关联企业的债务剥离。对于涉及到双方或多方的应付账款、其他应付款、预收账款等债务的转移，均应签订关于同意债务转移的协议，并要求相关公司出具董事会同意债务转移的决议。对于确实无法一一取得债权人书面同意的小额债务，则要求原控股股东提供对等金额的有效担保措施，以防范将来出现债务纠纷的风险。
参考文献：
[1]李胜.全面财务风险管理研究[D].湘潭大学：湘潭大学，2005.
[2]李春媛.如何加强企业财务风险控制[J].价值工程，2010，（32）.
第8篇：国企年度计划范文
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了XX。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我第一次在一个中国企业内担任职务。到XX的这个决定，有我的理想主义的色彩。这一年多来，我的经历丰富了很多，对中国和中国企业有了更深的了解。我很珍惜这一段经历，而且不后悔做了这个决定。
还有一个月的时间，我将离开XX。五月份时，这个信息将公开于众。 我们共同探讨XX人力资源管理的模式和人选，已经几个月的时间。您二位一直了解我自己的想法和计划。但是，在这几个月的工作中，您们仍然保持对我的信任，保密和敏感的工作仍然交付给我，让我看到您二位和XX的宽厚和胸怀。对此，我由衷地感谢!
人力资源是支撑XX未来持续发展的战略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您们以及集团总裁班子能够继续给予人力资源管理以强有力的支持。在今后的几年里，XX人力资源管理的基础工作需要做得更扎实。在我离开之前，有几件事情希望得到您们的关注：
今后两年左右，人力资源职能应该建立XX统一的职级系统。这个系统应该包括XX的各个产业，各个企业，各个地区，各个国家。只要是XX的企业，就应该纳入XX统一的职级系统。只有用统一的衡量标准，XX才能够比较公平地了解每个员工的职责大小。只有实行统一的职级系统，今后在薪酬福利的设计上，在员工职业发展上，在后备队伍培育上，才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在xx年年把XX职级系统在中国境内的制造企业推行实施。20XX年要把职级推进到burg，vanguard， 泰国，等等。
今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持，整个集团现在开始意识到，共建团队愿景和年度计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，都有极大益处。xx年年能够开始把如何做计划的方法推动下去，能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年，需要不断加强管理层的战略规划能力，预测能力，团队管理/激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。几个表格，几个程序，是无法代替有效管理的能力。
由此可以看出领导力提升的重要性。远航需要得到大力支持。“远航一”应该做为领导力提升的第一步。向多年前中国的“扫盲”运动一样，远航应该走到XX的每一个角落。让每一位管理者都参加，包括企业的总经理们，包括总裁班子。这样，XX可以把远航做为集团管理的喉舌，推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。集团人力资源部已经意识到，应该根据经营战略需要，分析应该具有的领导能力。今后应该启动“远航二”，“远航三”，等等。
此外，XX的人力资源职能，无论集团层面还是企业层面，都还没有能力提供及时，可靠，有效的人力资源信息，供管理团队做经营决策。首要两个原因是：人力资源人员的能力有限，人力资源信息系统没有实施推广。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升，员工对企业的心灵契约能够加深， 企业和团队有凝聚力，上下左右协同程度提高，集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里，有很多基础工作要做。XX的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来，是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持，是无法行之有效的。同时，我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一，人力资源职能应该直接参与经营。
在XX目前的情况下，我不建议XX到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。XX更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来，激励起来。他们给XX带来的长远价值是远远比一个无法适应XX现状的空降兵要高。有些人不抱怨，不会哭，不愿意叫，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。我决定离开，让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们，许多成员企业的人力资源同事，许多成员企业的总经理和许多总部的同事们，最后还有您二位。在这一年半的工作过程中，我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心，中国人的那种情分，是我多年在国外比较难以得到的。
辞职人： XXX
20XX年X月X日
人事部经理辞职报告范文XXX总：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了XX。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。集团人力资源部已经意识到，应该根据经营战略需要，分析应该具有的领导能力。今后应该启动“远航二”，“远航三”，等等。
此外，XX的人力资源职能，无论集团层面还是企业层面，都还没有能力提供及时，可靠，有效的人力资源信息，供管理团队做经营决策。首要两个原因是：人力资源人员的能力有限，人力资源信息系统没有实施推广。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升，员工对企业的心灵契约能够加深， 企业和团队有凝聚力，上下左右协同程度提高，集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里，有很多基础工作要做。XX的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来，是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持，是无法行之有效的。同时，我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一，人力资源职能应该直接参与经营。
在XX目前的情况下，我不建议XX到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。XX更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来，激励起来。他们给XX带来的长远价值是远远比一个无法适应XX现状的空降兵要高。有些人不抱怨，不会哭，不愿意叫，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
辞职人： XXX
20XX年X月X日
人事部经理辞职报告范文XXX：
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。我决定离开，让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们，许多成员企业的人力资源同事，许多成员企业的总经理和许多总部的同事们，最后还有您二位。在这一年半的工作过程中，我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心，中国人的那种情分，是我多年在国外比较难以得到的。
我很感谢二位在这一年多的时间里给我和人力资源部的支持。我希望今后二位能够更关切人力资源职能的发展。爱护一个刚刚成型的职能，帮助它的成长。同时，了解员工和各级管理人员的心态和心声。把人力资源部提供的员工满意度调查，离职面谈，申诉调查等等信息，做为了解员工的正当渠道。使用人力资源部提供的信息，将是对人力资源职能的最大认可。
非常感谢二位和XX的其他同事在这一年中给人力资源部的支持!我也祝愿XX早日达到一千亿的目标!我从内心祝愿XX越做越强，立于不败之地。
今后如果需要，我将很愿意用一种不同的方式，以不同的角色，继续帮助XX。
此致
敬礼
辞职人： XXX
20XX年X月X日
人事部经理辞职报告范文
XXX总：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了XX。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我设计上，在员工职业发展上，在后备队伍培育上，才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在xx年年把XX职级系统在中国境内的制造企业推行实施。20XX年要把职级推进到burg，vanguard， 泰国，等等。
今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持，整个集团现在开始意识到，共建团队愿景和年度计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，都有极大益处。xx年年能够开始把如何做计划的方法推动下去，能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年，需要不断加强管理层的战略规划能力，预测能力，团队管理/激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。几个表格，几个程序，是无法代替有效管理的能力。
由此可以看出领导力提升的重要性。远航需要得到大力支持。“远航一”应该做为领导力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升，员工对企业的心灵契约能够加深， 企业和团队有凝聚力，上下左右协同程度提高，集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里，有很多基础工作要做。XX的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来，是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持，是无法行之有效的。同时，我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一，人力资源职能应该直接参与经营。
在XX目前的情况下，我不建议XX到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。XX更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来，激励起来。他们给XX带来的长远价值是远远比一个无法适应XX现状的空降兵要高。有些人不抱怨，不会哭，不愿意叫，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。我决定离开，让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们，许多成员企业的人力资源同事，许多成员企业的总经理和许多总部的同事们，最后还有您二位。在这一年半的工作过程中，我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心，中国人的那种情分，是我多年在国外比较难以得到的。
我很感谢二位在这一年多的时间里给我和人力资源部的支持。我希望今后二位能够更关切人力资源职能的发展。爱护一个刚刚成型的职能，帮助它的成长。同时，了解员工和各级管理人员的心态和心声。把人力资源部提供的员工满意度调查，离职面谈，申诉调查等等信息，做为了解员工的正当渠道。使用人力资源部提供的信息，将是对人力资源职能的最大认可。
非常感谢二位和XX的其他同事在这一年中给人力资源部的支持!我也祝愿XX早日达到一千亿的目标!我从内心祝愿XX越做越强，立于不败之地。
今后如果需要，我将很愿意用一种不同的方式，以不同的角色，继续帮助XX。
此致
敬礼!
第9篇：国企年度计划范文
党的十六大提出组建新的国有资产管理体制，2003年国务院国资委出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委2号令）。作为国资监管与国企发展抓手的中央企业业绩考核制度，十年四易其稿，分别于2006年以17号令修改，2009年以22号令修改，2012年以30号令修改，表明国资监管部门对业绩考核工作的重视。笔者以业绩考核办法变迁为研究蓝本，分析其发展变化，力求得出一些经验性规律并展望未来。为进一步理清国有企业业绩考核制度变迁的轮廓及规律，笔者将中央企业业绩考核办法历次修订情况整理如表1所示。
二、国企负责人业绩考核制度十年变迁分析
（一）考核原则及指标导向转移至企业价值最大化和做强做优国有企业 由表1看出考核原则由资本收益最大化过渡到股东价值最大化再到企业价值最大化，螺旋上升、不断演进，与企业理财目标的发展一脉相承。正是考核导向的不断演进，考核办法由关注企业利润到实施价值管理，实施并不断完善经济增加值指标考核。根据考核导向的变迁，中央企业十年业绩考核历程大致可分两个阶段：第一阶段（2004～2009年）以利润最大化为导向，但没有充分考虑资本的时间价值、风险价值和资本成本因素。第二阶段（2010年至今）考核导向转至企业价值管理，引入经济增加值考核并不断完善，鼓励企业进行经济结构战略性调整，将企业资产从低端及无效领域退出，转向高附加值领域。
任期考核指标由追求企业数量规模做大做强向发展质量做强做优转变。2003年国务院国资委刚成立时，提出做大做强中央企业，不仅要实现国内领先，还要支持更多企业进军世界500强。所以前三个考核任期（2004～2012年）除国有资本保值增值率外重点考核三年主营业务收入增长率指标，促使央企通过兼并重组、资源整合、战略调整等不断做大企业规模，中央企业户数也由国资委成立时196户减少至目前的117户。2012年，54家国有企业进入全球财富500强，最高的排第五名。而在上世纪90年代中期，我国最大的500家国有企业全年销售收入总和还不如美国通用汽车公司一家。但随着央企规模持续扩大和金融危机影响，加强经营管理、提升效益成为当务之急，国务院国资委提出“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，任期考核的重点由收入增长率指标转到总资产周转率指标，以追求有效益、有效率的经济增长，而不是盲目追求企业规模扩张。
（二）考核指标核定原则及计分规则更加精细化、多样化 年度考核指标目标值的核定原则由不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，调整为不低于基准值（基准值根据上年实际完成值和前三年实际完成值平均值的较低值确定）核定，若考核指标目标值高于基准值，则高的幅度越大同等情况加分越容易；若考核指标目标值低于基准值的，低的幅度越大同等情况加分越难。任期考核指标核定原则及计分规则与年度考核指标相同。考核指标目标值的多样性设置，有效避免了采用目标管理时，由于考核双方信息不对称造成的重复博弈。被考核企业可以充分研究考核指标计分规则，然后根据企业战略规划、年度计划和财务预算主动勇挑重担，自我加压抬高申报目标值，避免采用目标管理核定考核指标时计分规则缺乏弹性，企业与国资委不断讨价还价，造成考核指标目标值核定困难，核定周期过长及核定缺乏透明度等问题。
（三）过渡到全员业绩考核和试点授权董事会对高级管理人员实施业绩考核 为配合22号令的实施，2009年国资委印发《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求自2010年起实施全员业绩考核，把考核责任层层传递、激励约束逐级链接，实现考核的全方位覆盖。2010年印发《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》，对全员考核机构、制度、结果应用、监督检查、范围、计分规则等提出要求，督促企业扎实做好全员业绩考核工作。2012年印发《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》，针对全员业绩考核的薄弱环节即企业副职考核作出规定，要求对企业副职分管范围的整体绩效、个人工作目标的考核完成情况和定性评价情况进行综合评定，规定企业副职的绩效薪酬分配系数控制在0.6～0.9范围内。
随着央企董事会试点工作的不断推进，公司法人治理结构逐步完善，业绩考核制度不断健全，部分企业外部董事人数已超过董事会全体成员半数，且薪酬与考核委员会成员全部由外部董事担任。对于这类企业，要求自第三任期起可授权董事会对高级管理人员经营业绩实施考核，但事前需沟通、事后要备案，确保企业负责人薪酬水平的调节和平衡。业绩考核主体由国资委过渡到董事会，是考核制度的一大进步，也展现了董事会建设的新成就。
（四）实施任期特别贡献奖，审慎试点企业中长期激励 2号令提出设立特别贡献奖，但未破题。直至第二个任期，明确提出“对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的，给予任期特别奖”，并制定了较详细的获奖条件和评定办法。2010年对第二任期（2007—2009年）表现优异的企业给予任期特别奖，授予35家企业“业绩优秀企业”称号，授予23家企业“科技创新特别奖”，授予12家企业“效益进步特别奖”，授予15家企业“管理进步特别奖”，授予6家企业“节能减排特别奖”。30号令将任期特别奖扩大至6项。中长期激励由于涉及股权问题较敏感，直至2006年才出台国有控股上市公司（境内、境外）股权激励试行办法，要求坚持股东利益、公司利益和管理层利益一致的原则，审慎起步、循序渐进实施股权激励。但对非上市企业除中关村高科技企业外，股权激励未有政策突破。
虽然中央企业业绩考核办法不断完善，但仍有一些亟待改进的地方。如在业绩考核导向方面，亟待调整至利益相关者价值管理上，并试点考核企业社会效益和生态责任等指标；分类考核需进一步完善，个性化考核进展不快，不能有效结合行为科学实施自我激励；在打造核心竞争力的过程中，注重与历史纵向比，缺乏对标考核管理，特别是缺乏与国内外优秀企业的对标考核管理；需进一步解决好市场竞争类国企、公益类国企与完全市场化企业的薪酬及公务员工资的关系，解决好激励不足与激励过度等问题。
三、国企负责人业绩 考核制度展望
（一）推动业绩考核从企业价值最大化向内部利益相关者价值最大化转变 有观点认为，央企业绩考核经历了三个阶段：第一阶段（2004～2006年）以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向；第二阶段（2007～2009年）以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向；第三阶段（2010年以后）以价值管理为重点，以资本价值最大化为导向。笔者认为该划分方法没有结合理财目标区分业绩考核发展阶段。按照企业理财的观点，公司经营目标依次经历了利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和利益相关者价值最大化四个阶段。目标管理和战略管理均是业绩考核和实现企业理财目标的手段，而非目的。鉴于此笔者将央企十年业绩考核历程划分为两个阶段，2004～2009年均围绕企业利润最大化展开考核；从2010年引入经济增加值考核并占较大权重后，考核导向变成企业价值最大化，促使企业实施价值管理，提升价值创造能力。随着更多国企实施整体上市和通过控股公司层面引入战略投资者等方法实施股权多元化，企业利益相关者治理网络的健全，企业社会责任意识和公民环保意识的觉醒，国有企业业绩考核的导向将过渡至未来的第三阶段——利益相关者价值最大化，通过业绩考核不但要维护股东的利益，还要维护员工、供应商、债权人、顾客等利益相关者的利益，所以考核指标要增加涉及利益相关者价值管理导向的指标。但同时也要注意避免泛利益相关者的倾向，应分别不同企业目标定位及资本治理类型确定其合适的利益相关者范畴，使内部利益相关者价值最大化成为现实可行的业绩考核导向。
（二）加快深化授权董事会对高级管理人员经营业绩考核，尽快出台授权董事会考核的规范性文件 目前，国务院国资委正着力加强企业董事会建设，规范企业法人治理结构和现代企业制度建设。秦永法 （2012）认为，从2004年国务院国资委出台第一个中央企业董事会建设指导性文件以来，国务院国资委在中央企业开展规范董事会建设工作的探索已有8年的时间。截至2012年，已有50户、近半数中央企业开展了这项工作，一些中央企业和北京、上海、山东等地国资委，也按照中央企业董事会试点的制度安排，在其所出资企业开展了建设董事会、完善公司治理的试点探索。正是由于央企董事会建设的持续推进，22号令规定从第三任期开始试点授权董事会对高级管理人员经营业绩进行考核，笔者认为随着国有企业战略性调整重组不断深化，更多央企资产将实施整体上市或引入战略投资者，而地方国有企业将根据地区比较优势和特色进行更深层次的股权多元化改革，国有控股公司层面将实现股权多元化、利益诉求多样化。目前由国资委主导的以加强业绩考核和薪酬管理为核心，配合重大投资项目审核备案、完善国有资产基础管理等为措施的国有资产基础监管法规体系已形成，并发挥了重要作用。但国资委包办经理层考核有越俎代庖之嫌，亟需采用市场化企业的考核规则来替代目前的考核方式。即按照企业推进董事会试点的路径，从体制创新、完善公司治理入手，在企业内部建立有效制衡的运行机制，推进出资人职能和企业管理职能分离；随后，国资委将现行的考核、薪酬等职权逐步移交董事会，并由董事会对企业进行个性化的管控，实现国资委对国有企业管理方式的转变。下一步，在加快培育董事会制度建设的基础上，尽快深化授权董事会对企业高级管理人员的经营业绩考核，总结提炼授权董事会考核的经验做法，并加以推广，出台规范的国有企业董事会对高级管理人员考核的指导意见，将代董事会行使的对高管层业绩考核与薪酬管理职权交还企业。在此基础上，制定对董事会的考核规定，特别是对专职内部董事、外部董事、独立董事、职工董事等分类考核和管理的有关规定，使董事会能够有效地按照股东意图履职，促使董事会治理和经理层管理两个层面发挥更大的协同作用。
（三）推动企业按照目标定位及资本治理类型实施分类考核和对标考核，促使考核方式更加灵活多样 业绩考核是个世界性难题，难在用一种方法考核所有企业，兼顾了普遍性就忽视了特殊性，照顾了特殊性就失去了通用性。对所有企业采用一个办法考核看似公平其实缺乏科学，要承认企业性质不同、规模不等、生命周期存在差异，应该“一企一策”区别对待。现行考核办法采取环比方式确定目标值，虽然降低了考核工作难度，但导致基础低的容易得高分、拿高薪。对于高速成长的企业有利，但对于成熟型企业缺乏公平，难以反映企业负责人的主观努力程度，也影响了考核结果和年薪激励的公正性。用统一的考核方式对待所有企业，不仅结果不公平，而且起点不公平、过程也不客观。所以应加大对企业分类考核、“一企一策”考核的研究，区分提供公共产品、私人产品和混合产品企业的不同，根据企业属性和目标定位差异，能分小类则不按大类考核，可进一步具体化为：市场竞争类、准市场竞争类国企和公益类、准公益类国企，每类企业性质和目标不同，考核导向也不同。市场竞争类国企遵循市场法则优胜劣汰，使用私法进行规范管理，既要追求企业经济效益的增长，也要兼顾社会效益，成为企业公民典范。准市场竞争类国企既从事政府公益性项目也参与市场竞争，具有政府和市场两种资源，发挥两种优势，主要从市场获取经济利益，但也承担很多政府任务，取得经济效益以弥补政府项目的亏损，如地方政府投资类企业。公益类企业以考核社会效益指标为基本导向，将国有企业作为国家宏观调控及行业指导的政策性工具，重在发挥其公益性导向，如环卫、军工、粮食储备、棉花储备等国企，该类企业属公企业（public enterprise），但目前仍受私法范畴的公司法约束，建议设立特殊法人企业制度进行规范。准公益类国企兼具公益性和盈利性双重属性，其资产具有网络性和天然垄断性，企业目标定位侧重公益性，主要为社会提供生产生活基础条件，如供水、供气、供热、供汽柴油、供电、交通等企业，经济效益指标重在控制成本费用、提高生产经营效率；社会效益指标重在考核安全运行、服务质量、生态环保、对经济长远发展的延伸效率等指标。同时，根据企业资本治理类型不同，市场竞争类国企可区分财务治理型、人力资本治理型进行考核，以实现内部利益相关者价值最大化，特别针对人力资本初次谈判及再 谈判能力强弱设置有关指标，平衡好财务资本及人力资本所有者的剩余索取权要求。公益类国企区分为社会资本治理型、社会资本与财务资本双边治理型等企业类型开展研究，并设置不同的考核指标。对于准竞争类、准公益类国企，则由财务资本、人力资本和社会资本双边及多边治理来决定考核重点及考核指标。同时，由于通过纵向比较来确定考核指标目标值不能客观反映企业经营业绩在全国同行业的状况及水平，而对标考核与管理可以有效解决自己跟自己比的问题，且对标考核已成为国际上跨国公司广泛使用的方法，因此，更深、更广层面引入对标考核管理将成为下一步加强业绩考核的重点。对于授权董事会考核企业高级经营管理人员的试点企业，国资委应该在董事会考核前预沟通时，指导企业根据中长期战略规划、年度计划和财务预算并结合财务诊断情况，对企业实施“一企一策”的考核办法，真正做到考核量体裁衣，使业绩考核成为激励企业家发挥自我潜能的最好手段。
（四）区分市场竞争类和公益类国企，优化企业负责人薪酬结构，建立贴近市场化和参照准公务人员并行的分层次企业负责人薪酬体系 目前市场竞争类国企和公益类国企均采用相同的薪酬体系，在市场竞争类企业内部，对于财务资本治理型企业、人力资本治理型企业负责人薪酬结构相同；在公益类企业内部，对于提供纯公共产品的社会资本治理型企业和提供准公共产品的财务资本与社会资本双边治理型企业的薪酬结构也大同小异。这导致市场竞争类的财务资本治理型企业负责人薪酬不能得到有效提高，不能有效与市场接轨；人力资本治理型企业不能将技术骨干和高管人员纳入内部利益相关者范畴，薪酬激励不能有效体现人力资本的价值，人力资本不能有效分享企业剩余索取权。在国企内部出现了组织部门管理的高管人员与市场招聘的高管人员薪酬倒挂，中层也出现了企业内部提升人员与外聘人员同岗不同酬的问题，影响了企业积极性的发挥。另外，提供公共产品和准公共产品的公益类企业薪酬较高，特别是垄断企业薪酬仍一味与市场化企业薪酬攀比，造成了薪酬的虚高，由于现行由组织部门任命的企业负责人相对固化，且企业负责人职务一般只升不降，这种管理体制造成党政领导干部都愿意去国企担任高管，而职工工资与企业负责人薪酬挂钩，更加剧了公益类国企薪酬上涨的冲动，造成新的不公平。笔者认为，企业负责人薪酬体系首先应该区分市场竞争类（包括准市场竞争类）与公益类企业（包括准公益类）展开研究，而每类又要区分利益相关者治理类型的不同进行深入探讨。竞争类企业的薪酬导向是依据市场薪酬，而公益类企业负责人由于是行政任命，更多是完成政府交办的任务，或产品市场未实现充分竞争，市场垄断性较强，其企业负责人薪酬应参照准公务人员，不能也不应该与市场化企业负责人薪酬看齐。所以应进一步调整竞争类企业的年薪结构，降低基本年薪，根据企业绩效不同按照宽幅薪酬结构适当提高绩效年薪限额，同等绩效的国有企业与民营企业薪酬不能差距过大，否则容易形成国企内部薪酬倒挂，导致高管人员薪酬缺乏市场竞争力，当然前提是竞争类国企高管实现市场化选人用人机制。同时，随着国有企业股权多元化，特别对人力资本治理型企业，由于人力资本谈判能力较强且资产专用性较高，必须解决好职业经理人股权虚位问题，进一步做好以股票期权为核心的中长期激励工作，使人力资本能够合理分享企业剩余索取权。对公益类企业要适当调整薪酬结构并降低绩效年薪数额，但年度薪酬总额应控制在同级别公务人员的5～8倍以内，具体根据企业规模、经营难度和完成任务好坏情况而定。同时按照马斯洛需求层次理论，除薪酬奖励外，还应进一步提高国有企业负责人工作的职业责任感、使命感和荣誉感，满足其较高层次的激励需求，达到企业负责人自我实现和赢得社会尊重的激励效果。
参考文献：
[1]秦永法：《央企董事会试点的进展和需解决的问题》，《董事会》2012年第10期。
[2]《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国务院国资委2号令、17号令、22号令、30号令。
