人力资源管理的逻辑体系精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的逻辑体系范文

关键词：人力资源管理；实践项目；实践教学

中图分类号：G642.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）09-0033-03

人力资源管理课程是各层次人力资源管理专业的专业基础课和专业导论课，是一门实践性、操作性很强的课程，对实践教学的要求也很高。仅依靠课堂理论教学，很难达到课程教学的目的。案例教学是该课程实践教学环节常用的一种教学方法，通过适当的案例分析和讨论，确实能培养学生一些工作能力、树立起一些工作流程和思路。但是案例教学毕竟是纸上谈兵，离实践和操作能力还是相差较远。因此，人力资源管理课程实践项目设置和实践环节的教学方法设计，是实现课程教学目的的关键问题。

一、人力资源管理课程实践项目的设置

作为专业导论课，人力资源管理课程的主要功能在于对人力资源管理学科进行全面、概括性介绍，帮助学生了解人力资源管理的基本理论及实际操作的基本方法和技巧，培养专业兴趣，为以后各人力资源管理专业模块的深入学习打下良好的基础。课程教学要求学生既能总体上把握人力资源管理的历史发展脉络及未来发展趋势，同时又能对各职能模块的基础理论知识和工作技能有一定的认识。因此，本课程实践项目的设置，应该符合课程的功能定位，在内容上宜突出认识性、流程性、综合性等原则。

1.实践项目设置的原则。①实践项目的认识性。人力资源管理课程是一门介绍性、导入性的课程，涉及人力资源管理的基础理论和基本工作方法。实践教学的主要目的在于让学生理解基本工作流程和工作方法。因此，在实践项目设置时，可以考虑用直观的、体验式的实践项目让学生认识人力资源管理的业务内容，而非通过实践项目掌握具体的工作技能和方法。②实践项目的流程性。在实践项目的认识性基础上，重点要求学生了解的是人力资源管理的整个体系，以及体系中每一个具体业务工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培训流程等。在了解工作流程的基础上，让学生了解具体的工作方法及对从事该项工作任务的任职人员的工作要求。因此，实践项目的设置，体现出从工作流程、工作方法到工作要求的内在逻辑。③实践项目的综合性。在具有基础性和认识性的同时，人力资源管理课程是对人力资源管理体系的概括性描述，各业务模块之间相互联系，体现出综合性的特点。课程教学要求学生能站在一定的高度，全面审视人力资源管理各职能模块之间的关系，以及人力资源管理与企业管理其他职能之间的关系，培养学生战略人力资源管理的思想和理念。因此，课程应该设置相应的反映综合性思想的实践项目。

2.课程实践项目的设置建议。基于以上三个原则，根据人力资源管理课程各知识单元内容及其逻辑关系，以及企业人力资源管理部门的业务设置，可设置的实践项目如下表所示。

表1人力资源管理课程实践项目设置

作为专业基础课和专业导论课，一般人力资源管理课程总课时在36课时至54课时之间。要完全体现基于以上原则的实践教学目的，课内实践课时非常有限，难度较大。因此，建议在人力资源管理课程开设的同时，单独开设两周的企业人力资源管理认识实习，既解决课内实践学时不足的问题，又解决实践教学组织难的问题。

二、人力资源管理课程实践教学方法建议

为了充分体现本课程实践教学认识性、流程性和综合性的特点，达到实践教学的目的，实践教学应该综合运用案例分析、工作模拟、项目运作、实战演习、企业参观实习等多种教学方法（具体应用见表1），培养学生对本课程基础理论知识的兴趣、提高学生理论和实践相结合的能力，注重培养学生工作流程、工作思路和方法的能力。

1.企业参观认识实习——全面认识人力资源管理体系。在人力资源管理课程开设之前，或在讲述过人力资源管理概论之后还未涉及各业务模块知识和技能之前，建议开设两周的企业参观认识实习。通过企业人力资源管理部门的参观和各具体业务岗位的介绍、参观和走访，感性地认识人力资源管理部门的组织架构、业务范围、规章制度和具体工作职责，了解人力资源管理体系的基本内容，形成直观印象，提高学生学习的积极性，树立学习目标，为后面课程的学习打下基础。

2.工作模拟——依托教学软件实现工作环境的真实模拟。实践教学对真实的工作环境要求较高。由于种种客观的条件限制，教学中无法创设或找到一个理想的真实的工作背景，这对实践教学的效果影响很大。因此，依托教学软件实现工作环境的模拟，为实践教学提供了方便。有代表性的人力资源管理教学模拟软件有金蝶公司开发的《用人之道》软件。这套软件模拟了一个公司8个月企业运营中人力资源管理的各项活动，让学生熟悉人力资源管理体系和工作流程，理解和树立战略性人力资源管理的理念。教学中，首先让学生从管理者的角度，全面审视人力资源管理活动在企业运营中的地位和作用；然后，让学生从各自承担的角色入手，融入具体的工作岗位，体验不同的工作内容、职责和具体的方法；最后，将一个小组承担不同角色的学生组织起来，形成一套完整的人力资源管理工作的工作流程和方案。类似的教学软件很多，它们从时间和空间上解决了实践教学的困境，弥补了因学时有限，缺乏真实工作环境的缺陷，让学生在短期内直观形象地体验人力资源管理工作的全过程，避免因找不到实习和实践的真实企业而无法进行相关方面的实践和体验，因而也能达到很好的效果。

3.项目运作——以方案设计为载体进行小组教学。人力资源管理活动的最大特点是其每一个具体环节，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的体现方式就是方案的设计过程，如招聘方案、培训方案、绩效考核方案等。因此，人力资源管理课程可以以教学软件模拟公司为背景，结合工作模拟的需要，在体验工作流程的基础上，对每一个工作环节加以方案设计的项目运作教学要求，要求学生完成模拟公司模拟岗位的各种方案设计。通过方案设计，可以更深入理解工作流程，训练工作方法，提高工作能力。

4.实战演习——课堂外的实践延续。课堂内的实践教学以模拟为主要特征，不能解决真实工作环境的问题。任课教师可以将实践教学内容与课堂外活动融合，举办与人力资源管理相关的大型活动，如社团校园招聘、协会新会员培训、模拟仲裁庭等实战演习活动。由专业学生承担活动策划、组织和实施工作，吸纳全校学生参与，对激发学生的专业兴趣、提高实际工作能力，有很大的帮助，同时也是课堂内实践教学形式的一个有益补充。为了形成课堂外实践教学的长效机制，任课教师还可以组织学生成立人力资源管理协会，承办专业学习、专业讲座、专业研究等方面的活动，在高年级和低年级学生间形成经验交流和“传帮带”的桥梁。低年级学生在开始学习人力资源管理课程的时候，教师引导他们介入人力资源管理协会的各项组织活动，为专业学习打下良好的基础。

三、人力资源管理课程综合运用多种实践教学方法的意义

综上所述，人力资源管理课程实践教学因实践项目的内容和性质不同，可采用不同的教学方法。综合运用以上实践教学方法的主要意义在于以下三点。

1.课程实践教学实现了从动眼、动手到动脑的循序渐进。从企业参观实习、工作模拟到项目运作，学生依次经过了感官体验、动手模拟操作，方案设计的动眼、动手、动脑三个阶段，开展实战演习，体现了理论结合实际、理论应用于实践的教学设计思想和目的。

2.课程实践教学改变了以教师为中心的教学模式，形成了以学生为主体的教学模式。教师仅承担实践任务的、指导、监控和评估的职责。学生以小组为单位完成实践项目，形成自我学习、自我管理、自我指导的学习模式，有利于学生之间的协作学习，培养团队合作精神和解决问题的能力。

3.综合运用多种实践教学方法有利于改善课程教学气氛，创设有利的教学情境，提高学生学习兴趣和积极性，促成学习强化和学习效果迁移。

参考文献：

[1]金延平.人力资源管理专业实验教学法探讨[J].东北财经大学学报，2009，（3）.

第2篇：人力资源管理的逻辑体系范文

［关键词］人力资源管理审计； 胜任力； 战略性人力资源管理； 公司战略审计； 人力资源系统审计； 管理规范审计； 员工满意度审计； 人力资本。

一、引言。

人力资源管理的重要性毋庸置疑，但其在企业中实施的现状却不容乐观，目前存在的问题包括： 培训的内容不能满足实际工作的需要； 高薪聘用的人才无法真正为企业带来效益； 绩效考评的结果不能如实反映员工工作效率； 严谨的人力资源管理却造成了员工诸多心理问题等。这样的现实促使实务界和理论界更加注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合，重新审视人力资源管理体系本身的有效性问题，即以目标管理为基础，以关键业绩指标（ KPI） 为核心内容，建立规范、系统的战略人力资源管理体系。传统的以智力和能力倾向测验为主的人力资源管理体系有效性评价的弊病显而易见，企业更重视“做有效的事”，而对“如何有效地做事”却认识不足。企业需要从一手资料中直接挖掘影响人力资源管理体系绩效的深层次行为特征因素，即“胜任力”［1］。20 世纪80 年代末出现的人力资源管理审计理论正是“胜任力”的理论研究成果，这一理论已在相关领域得到了广泛的应用，包括高等教育领域、医疗行业、行政管理领域，特别在企业人力资源管理领域，如人才选拔与继任、领导者能力测量、员工培训等［2-7］，相关理论与实践通过对企业人力资源管理系统有效性的检查、分析与评估，提出了人力资源管理体系改进与优化的思路和实施步骤，为实现企业的总体战略目标提供人力资源的支持［8］。因此，探索胜任力视角下人力资源审计管理体系的构成及内在运作机理成为本文研究的重点内容。

二、相关文献综述。

战略人力资源管理（ 简称 SHRM） 以系统整合为导向，将企业人力资源管理、组织目标和组织战略管理过程联系起来，强调通过组织内外各种管理要素间的协调与契合，最终实现组织战略目标［9］。人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（ 健康状况） 等质量因素之和。随着战略人力资源管理和人力资本理论的发展，人力资源审计正朝着促进企业战略实施和人力资本投资等方向拓展，更加注重人力资源管理的目的性，且具体审计形式趋于多样化，诸如战略人力资源审计、生产技术准备审计、人力资源管理合法性审计和顾客满意度审计等多种审计形式在实践中都得到了广泛应用，大量的问卷调查表、定量和定性绩效指标、平衡计分卡工具、数据包分析技术等也得到开发和应用［10］。

McClelland 曾对胜任力的涵义进行过专门研究［11］。以胜任力为基础的人力资源管理模式被国外发达国家广泛应用于人员招聘、选拔、培训、考核以及岗位调整与薪酬设定等领域，成效显著。胜任力主要包括两个基本成分： 一是所需技能的实际绩效； 二是取得这种绩效所需的个性特征。许多国家包括美国、加拿大、英国、新西兰和澳大利亚等，采取的是以胜任力为基础的人力资源管理方式，他们首先辨别在特别岗位上所需要的有效胜任力，然后制定能够测量的绩效标准，在注重员工态度、动机和价值观等隐性因素的基础上，设计和制定因人而异的绩效评价标准，突出人力资源管理的人性化和个性化，使企业的人力资源管理更具战略性和实效性。通常企业都是针对具体工作职位，因组织、职位类别、职位水平不同来建立胜任特征模型，但这样的胜任特征模型受情景限制较大，不适合推广使用。所以，人们通常都是建立一般（ 或通用） 胜任特征模型［12］。

可以看出，上述相关定义具有内在的一致性： 一是胜任力具有显著的工作岗位关联性，与员工所处的工作环境特点、工作性质条件以及具体岗位或职位要求密切相关； 二是胜任力具有工作绩效导向性，也就是说，通过胜任力的测试与判断可以预测员工未来的工作绩效，并为企业绩效考核标准的制定提供依据； 三是胜任力具有自我发展和提升的可能性。知识和能力成为现代企业获取竞争力的最主要途径，人力资源管理审计的目标就在于确定企业组织价值目标下的人力资源管理差距，这种差距可以是能力、知识等，并通过审计评价、分析差距及其形成原因，以改善能力、知识等配置，达到增加企业组织价值的目的，这是对人力资源管理的诊断、分析、评估和对其未来发展的判断［13］。因此，胜任力的上述特征与人力资源管理审计的理论背景及主旨相吻合，也就是说，胜任力完全可以成为进行人力资源管理审计研究的一个新视角。

三、人力资源审计管理体系设计———基于胜任力视角的构建。

人力资源管理审计是针对企业所有人力资源管理政策与规划而进行的系统、规范和全面评价，与财务和税收审计一样，人力资源管理审计要求公平对待员工、经济有效地管理员工、掌握全面真实的员工绩效信息、识别未能实现预期绩效的员工、根据绩效进行适当激励以及员工与相应岗位的匹配情况等。因此，人力资源审计管理体系的设计是一项系统的甚至可以上升到国家层面的工程［14］。

1. 人力资源审计管理体系设计及胜任力的相关指标研究。

关于人力资源审计，屏克等指出，应该考虑人动、员工置换成本、员工对组织的经济价值、员工行为成本、开发一项高级选拔测试的经济效益、各级别培训和新增招聘的经济效益、工作满意度增加、组织认同感及类似工作态度的经济效益、在某一特定工作中各类绩效的经济效益等因素［15］； 米尔科维奇等认为应该从人力资源政策与业务的遵守情况、每个员工每天工作业绩鉴定的完成情况、对即将离开的员工的退出访谈、新员工健康保险运转情况、个人主动参与情况等方面进行管理［16］； 多伦和舒尔乐则认为，应加强人力资源预算和分配，对员工不满情况、培训与发展项目的类型与数量以及绩效进行评价记录，并提出了一个标准化的审计面谈提纲［17］。

胜任力的概念已逐渐被理论界和实务界接受，且有很多学者对其进行了多种视角的阐释，如胜任力是指包含了动机、自我形象、特质、技能以及社会角色和知识本身等基本要素在内的、能够促进个人表现出更好、更有效率的工作绩效和成果的一系列个人基本及潜在的关键特质［18］。胜任力也融合了个人所具备的知识、技能、动机、信仰、价值观和兴趣，与特定职位或工作岗位的绩效高低密切相关，并可以成为衡量员工绩效和测量工作习惯的个人知识及技能的一种书面表达方式［19］。通过文献梳理我们发现，目前被大多数学者认可并引用次数最多的胜任力定义是： 胜任力是将在某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个体潜在的、深层次的特征，它是由动机、个体特质、态度或价值观、特定领域相关知识、认知或行为技能等任何可测量的，并能显著区分绩效优劣的个体特征所组成［20］。

胜任力的研究同样得到了国内理论界和实务界的重视。陈芳和李铁斌在对湖北省省直机关处级公务员测查式培训模式效果进行调查时，将公务员胜任力分为基础能力和政治与行政能力，前者包含了个人的基本特质，后者则与其所在职位或岗位的具体要求密切相关［21］； 孙亚楠总结了中国北车集团大连机车研究所有限公司的人力资源管理实践，该公司共构建关键岗位胜任力模型 180 个，每个模型均涉及专业知识、专业技能和核心能力三个方面共九个素质维度要求，从而为量化团队成长奠定了基础，为员工个人发展提供了量化的评价标准［22］。可以看出，在制度背景和资本市场发展水平不同的前提下，国内外就胜任力管理所采用的相关指标基本一致，只是侧重点会根据管理对象的不同而进行一定的调整。

2. 量表的开发与检验。

本文研究的目标是构建一套以胜任力为导向，符合我国企业管理实际的人力资源审计管理指标体系。为此，我们整合了上述人力资源审计以及胜任力评价相关研究中的一系列条目，设计出一份开放式问卷，通过与南京大学企业管理专业 20 余名硕士研究生进行深度访谈的形式筛选出 16 个条目。

然后，我们选择江苏宁沪高速、江苏索普集团、江苏中烟集团、苏果超市有限公司等企业进行正式问卷调查，调查对象以人力资源管理部门的主管及工作人员为主，辅之以相关企业的中层管理者，共计发放问卷 150 份，回收有效问卷 131 份，有效回收率为 87. 3% 。问卷题项均采用 5 等分 Likert 量表形式，要求受测者指出他们对该题项所陈述的认同程度［23］。数据均采用 SPSS11. 5 统计分析软件进行处理和分析，包括数据录入、因子分析和描述统计分析等。首先，我们对样本进行了 KMO 和 Bartlett 球体检验，KMO的值为0. 816 } Bartlett球体检验的显著性水平小于0. 001可以进行因子分析（见表1）。然后，我们对问卷中的16个条口采用主成分分析和正交因子最大旋转法进行处理，限定特征根大于1，共抽取出4个主因子（见下页表2） 。各因特征值累计解释的变异量达到 68. 14% ，各条目的因子载荷平均超过 0. 65，说明经过修订的测度量表的结构效度较为满意。经过计算，四个层次条目指标的 Cronbach‘α 系数均在 0. 5 以上，一般而言，相关系数大者则表示应答者对该语句的态度与总态度一致性较好，相反，如果相关系数小，说明该语句的态度与总态度缺乏一致性。因此，表 2 的计算结果表明，本文 16 个条目的量表达到心理测量学的相关要求，内在一致性程度较好，能够较为充分地反映出量表测量结果的可靠性。由下页表 2 可以看出，运用因子分析法将 16 个条目分为四个层次，而这四个层次恰好与 Schwind等人所提出的公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计、员工满意度审计的四层次结构相吻合［24］。其中，人力资源战略、流程、实践与公司总体战略的匹配度审计居于公司战略性人力资源审计体系的核心地位。人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理在功能上是否可以给企业战略提供支撑，或与行业最佳实践相比差距所在，为此，要明确界定人力资源审计战略背后的关键问题，提出相关假设，在与环境、自身资源以及公司总体战略目标协调一致的基础上，设计合理的战略与操作流程，并对照计划和标准进行实时控制与调整。围绕企业人力资源系统结构要素进行的系统审计重在评估人力资源系统各要素对企业社会和经济效益目标的贡献度，而对于人力资源系统自身则重在系统要素的完善、关键能力的培养以及审计领域的拓展等。管理规范审计的核心是合法性审计。为此，企业必须严格遵循相关劳动法律法规并与国际惯例保持一致，以保证企业人力资源供给和需求的动态平衡，同时应展开对企业内部制度与流程的审计。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响。

四、基于胜任力的人力资源审计管理体系内在运行机制分析。

企业人力资源审计管理本质上是一种确保与人力资源有关的受托经济责任得以全面而有效履行的特殊第三方控制机制，包括外部审计和内部审计两方面，其中，外部审计主要是对人力资源管理的业绩衡量、报告真实性以及账务处理的合法、合规性进行的审查、分析和处理； 内部审计则主要对企业内部人力资源管理的理念、政策、执行程序、操作流程和信息运用等方面进行全面监督、审查和控制，以保证企业总体战略的执行力和执行效果。基于 Schuler 和 Walker 提出的“5P”人力资源管理活动整合分析框架［25］，并结合上述实证研究的结果，我们拟初步构建基于胜任力的人力资源审计管理体系架构（ 见图 1） 。

1.管理体系中各子系统的作用方向与逻辑关系。

人力资源管理是一个由各个子系统在企业组织中协同发挥作用的整体，整个企业组织必须依赖十人力资源管理系统职能的发挥，实现各直线管理部门之间的相互作用与相互配合，从而达成组织目标。传统的以土具理性为价值取向的人力资源管理体系是典型的金字塔形结构，各子系统之间的相互作用是单纯的线性和单向的因果关系，较少注意各变量之间双向的交互作用，关注的重点是人力资源战略与企业总体战略之间单纯的匹配关系和上下级关系，缺乏反馈与互动（ 见下页图2） 。而在基于胜任力的人力资源审计管理体系中（ 如图1） ，人力资源审计管理的理念、政策、计划、实施、流程与企业人力资源审计管理的四个层次共同构成了一个因果关系循环，这一因果关系循环的内在驱动力是员工胜任力，激发员工动机和兴趣、培养员工信仰和价值观、员工职业生涯规划与发展形成了这一循环的逻辑主线，是对整个人力资源管理业绩以及统本身有效性进行的系统的、面向未来的、独立的检查、分析和评价。正因为如此，各子系统得以在更广阔、更高水平、更具有逻辑的层次上来运行，整个系统动态性与全面性的本质已经被清晰地阐述出来。尤其是围绕着员工胜任力考察、培养和发展这一核心理念的各关键子系统之间已经被赋予了更密切的联系，每一个子系统都可以通过状态与演化路径来描述。

2. 基于胜任力的人力资源审计管理体系的特征与优势。

能够为企业带来竞争优势的、有价值的资源必定是独特的、难以模仿的和不可复制的，因而是稀缺的，作为多样性知识集合体的企业人力资源便属于这种稀缺资源。从系统构架及其适应过程来看，基于胜任力的人力资源审计管理体系通过强调要素、结构与环境三方面的关系，特别是通过员工信仰和价值观的主导作用来打开传统人力资源管理决策的“黑箱”，扩展了战略性人力资源管理审计的内涵，深化了人力资源管理审计价值理性的管理理念，使得企业人力资源管理系统的动态能力能够通过对人力资源所拥有的特定知识的管理与转换而得以提升，更好地转化为企业独特的竞争优势。此外，人力资源管理审计系统是企业整体控制系统不可分割的组成部分，其目的是要及早地发现违背人力资源管理公认标准、原则和制度以及人力资源管理的低效和不经济性的现象，以便适时采取纠正措施，进而协调系统各要素之间的关系，达到系统优化的目标。

从系统构成要素间作用关系看，人力资源审计管理体系四个子系统之间的相互作用通过持续的系统设计与互生互动而显得脉络清晰。该系统通过强调动态的子系统含义及其关系、相互的因果关系、在各子系统内与各子系统之间的整合，延伸了企业人力资源审计管理体系的框架。同时，由于四个子系统之间是双向的交互作用，因此，随着时间的推移或是在企业不同的发展阶段，人力资源审计管理体系将表现出变量间不同的作用过程与发展路径，四个子系统将随着企业战略重点调整和环境变化而发挥不同的作用。例如，在稳定的环境中，管理规范审计和人力资源系统审计是核心； 而在动态竞争的环境中，公司战略审计和员工满意度审计则会成为焦点。

从系统的价值取向看，基于胜任力的人力资源审计管理体系既是一种组织体系，又是一种价值体系； 既向组织成员提供关于本企业的规律性认识，使其形成明确的行为规范和价值判断（ 即工具理性） ，又能促进组织成员的信仰形成与价值的实现，满足人的终极关怀（ 即价值理性）［26］。人力资源管理审计体系的这种“价值理性”在企业总体战略目标的实现过程中，可以不断地提高战略、组织结构、人力资源和业务流程之间的一致性，通过审计促进各项人力资源管理职能、业绩目标、社会效益目标及员工发展目标的实现，从而使得企业保持运作的高效率。这也是本文所构建的基于胜任力的人力资源审计管理体系的社会学理论基础及其内涵的深刻体现。

3. 基于胜任力的人力资源审计管理体系实施的内容。

人力资源审计的目标是能够更加清晰地界定企业人力资源管理工作的内容以及需要达到的标准，强化员工的自我认知与自我发展，促进员工改进绩效和提升胜任力。为了实现这一目标，基于胜任力的人力资源审计管理体系的实施内容应该包括以下四个方面。一是围绕胜任力提升目标推进人力资源战略规划。有效的人力资源战略规划可以保证人力资源在素质、知识水平和专业技能等方面与未来组织发展各阶段的动态适应。把企业人力资源的使用管理纳入企业总体战略规划的指导之下，使企业对人力资源的现时安排、未来需要与实现人力资源开发与管理战略目标的要求相统一，并按照人才成长的规律，设计丰富多样的社会化方式，为员工胜任力的提升创造机会和条件，为企业的人力资源管理活动与发展指明方向。二是围绕胜任力提升目标设计和完善员工培训与开发体系。员工的培训与开发是企业有计划地实施员工学习、掌握与其工作密切相关的胜任力的一系列活动。这些胜任力包括特定的知识、独特的技能及对工作绩效起关键作用的行为方式等，培训的目的是使员工掌握和熟悉工作所需要的知识和技能，而进一步地开发则是要求员工学会知识共享，并创造性地运用这些知识来调整、适应或创新自己能力的使用范围，从而实现终生学习和与企业共同发展的目标。为此我们应认识到，员工培训与开发体系的设计与完善既是一个系统化设计的过程，也是一个灵活地适应企业经营需要和外部环境变化的动态过程，只有帮助员工和企业达到共同预期目标的培训与开发设计才是真正有效的。三是围绕胜任力提升目标实现人力资源审计的制度化。首先，人力资源审计必须与改进员工工作绩效和提升胜任力密切相关，使得员工产生投身其中的动力，从而将有限的资源投入到可以帮助企业获得成功的关键学习领域； 其次，人力资源审计应伴随着环境的变化而进行及时调整，以保证企业人力资源审计管理体系的动态适应性。为此，企业可以借助一些非正式的学习途径（ 如导师制、座谈交流、模拟训练等） 和网络化的交流沟通手段推进人力资源审计工作； 最后，营造支持型的组织环境。企业人力资源审计不仅需要物质和技术上的支持，更需要精神上的帮助。企业管理者必须鼓励员工投资于人力资本，并帮助他们在工作中寻找恰当的途径获取知识，为其岗位胜任力的提升做好准备。四是围绕胜任力提升目标实施以学习为导向的人力资源管理战略。人力资源管理战略的实质是围绕企业的价值目标吸引、留住、激励和发展人才。围绕胜任力提升目标，应首先明确学习导向的愿景，对企业战略性学习提供激励、承诺和资源保障； 高层管理者必须在人力资源审计过程中扮演积极的角色，包括审视人力资源审计目标，在审计效果评估上提供恰当的指导，并为全体员工树立学习的榜样和表达出持续学习的愿望； 注重员工职业生涯发展规划，提高员工职业认同感和忠诚度，确保员工能力、技能和兴趣与其工作的匹配性，从而达到为企业留住人才并使其充分发挥自身价值和能力的目的，这也是人力资源审计管理的终极价值追求。

五、结论与展望。

近年来，人力资源管理受到了企业界的广泛关注，部分企业在实践中还将人力资源管理置于战略地位。但目前实施人力资源审计的企业多为大型上市公司，且许多企业人力资源审计还停留在合规合法性审计方面，人力资源绩效审计尚未开展。从企业管理绩效来看，人们主要关注对有形资产的投入产出进行的绩效评价，而对人力资源这一无形资产管理的经济性、效率性和效果的关注不够。同时，在审计活动开展的实践过程中，缺乏专业的人力资源审计人员和审计评价基准，使得人力资源审计活动无法持续有效地开展。因此，人力资源审计在我国仍处于发展的初级阶段，需要得到理论界和企业界的极大关注。

战略性人力资源管理是指促使企业实现目标的有计划的人力资源配置与活动形式［27］。但问题在于，人力资源战略这一组织赖以创造价值的独一无二的方式正在改变，而衡量和控制战略变化的工具却没有跟上这种趋势。一个有效的战略性人力资源审计管理体系应该是建立在胜任力因素基础之上的。有鉴于此，本文构建了一个基于胜任力的人力资源审计管理体系。因此，从理论上讲，任何企业都具备采用这一新型人力资源审计管理模式的能力和条件。但从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的人力资源审计管理模式并没有得到广泛的应用，其原因是多方面的。首先，传统的人力资源管理关注的重点是人的行为和结果，对员工能力的培养重视不足； 其次，安排、分配和服从是传统人力资源管理的核心词汇，员工更多的是被动地执行，其潜能无法得到最大限度的发掘，在积极的参与中发现自身能力不足并通过学习提升胜任力则更是无从谈起； 最后，知识型员工和企业高层管理者由于具备难以模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，因而更容易认同和接受基于胜任力的人力资源审计管理模式。21 世纪是知识经济时代，随着知识型员工队伍的不断扩大，基于胜任力的人力资源审计管理模式应用范围将会得到不断拓展。

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［25］Schuler R S，Walker J W. Human resources strategy［J］。 Organizational Dynamics，1990，28（ 7/8） : 5-19.

第3篇：人力资源管理的逻辑体系范文

今天的人力资源管理已经度过了早期理念普及、简单操作阶段，进入了以管理价值、实际效果为导向的新阶段。德勤《2012人力资本趋势》调研显示，2012年人力资源面临两项关键任务――关注组织整体发展目标的实现以及提高人力资源的工作效率。

一、企事业单位人力资源管理工作呈现五大特征

1.打破模块职能分割，贯通人力源管理价值链。模块分割是很多企业人力资源管理的典型问题。当前，人力资源管理领域的一个新话题是人才管理，并被看作人力资源管理发展的新阶段。人才管理更加强调从战略和能力导向实现人力资源管理各模块的整体系统。人才管理强调以素质模型为基础的人才战略和规划、吸引和招聘、绩效管理、学习和发展、继任计划、领导力开发、薪酬管理；其中各个模块都是传统人力资源管理各模块的综合。

2.让人才链接业务，真正创造人力资源管理价值。企业人力资源管理另一个常见的问题是脱离企业业务需求。因此，人力资源管理必须与企业业务紧密结合，一切人力资源管理工作都应当围绕企业核心价值创造环节开展。人力资源管理只有在与企业战略和业务运营中的紧密结合中才能实现自身价值。人力资源工作者们一方面忙碌于日常的行政人事工作，另一方面正在反思，正在厘清HR的工作事件与战略之间的关系。

3.询证式人力资源管理，建立业务逻辑驱动分析模式。人力资源管理工作不再是依靠感觉，更多的是建立在数据的分析与逻辑推理的基础之上。通过数据说话，对人力资源数据进行连线分析。如：“降低一年以内的新员工离职率对单店销售业绩的影响”、“公司的招聘成本有多少是因为员工流失而产生的”、“关键员工流失率与薪酬满意度的关系”……

4.强调人力资源开发，培训管理向人才开发体系发展。人才短缺是所有企业发展中都面临的巨大问题，因此，当前的人力资源管理越来越强调人力资源的开发。人才开发必须成为一个系统，而不仅仅是几门流行的课程，几场热闹的活动。只有建立完善的人力资源开发体系，才能避免现有人才开发中随机性、短期化、碎片化的问题，以有效的开发体系为企业发展提供持续的人才保障。

5.提升人力资源管控能力，合理利用和管理风险。人力资源管理不仅具有服务功能，而且在某些关键环节具有重要的管控功能。其管控功能主要体现在两个层面：一是单体企业内部的自我管控，这包括各类业务操作中的管控活动；二是集团企业条件下多层次的人力资源管控，目前基于集团管控模式的跨层次的人力资源管控问题日益凸显。

二、人力资源服务机构如何应对挑战

企事业单位期待借助专业的人力资源服务机构实现人力资源工作效率的提升，加强人力资源风险的管控。作为人力资源服务机构，如何与时俱进，如何抓住机遇应对挑战？笔者认为可以从四个方面刷新人力资源服务的理念满足市场的需求。

1.系统化的服务。人力资源服务机构为客户提供一站式解决方案。人力资源服务将从以产品为导向转化为以客户为导向，聚焦于解决客户的问题，以客户的需求驱动，提供单一的服务通常只以头痛医头、脚痛医脚，并不能标本兼治。

2.行业特色的服务。人力资源服务机构积累以行业以背景的人力资源服务经验，帮助客户解决问题。使人力资源服务与行业链接，与业务链接，而非提供通用的万金油似的人力资源服务。

3.高附加值的服务。企事业单位对于市场化、高附加值的人力资源外包服务的需求在逐渐提升。在国企上市和劳务派遣规范化趋势下，国有企业外包市场将由劳务派遣向业务外包和综合性外包转型，市场将向大型规范化外包服务企业集聚。

4.结果为导向的服务。企事业单位不断追求人力资源服务的落脚点，即以结果为导向，评估人力资源服务为客户创造的价值。人力资源服务将更关注于客户的最终诉求，与企事业单位的各项人力资源考核指标相结合。

第4篇：人力资源管理的逻辑体系范文

关键词:人力资源管理 信息化 建设

人力资源管理信息化建设是一个系统工程,由于管理的主体是“人”,从而必然会牵涉到组织的各个部门。随着人力资源在组织发展和竞争优势中的关键作用越来越突出,也随着信息技术的发展,人力资源管理信息化的全新管理模式也将成为发展必然。国内人力资源管理信息化至今尚未形成系统化、规范化、实用化的成熟应用体系,当前尚处于起步发展阶段。

一、人力资源信息化管理优势

1.架构高效的工作流程优势,提高工作效率。日常的管理工作往往要占据大量的时间且效率低下,因为缺乏有效的技术手段,收集和分析工作显得十分繁杂。信息系统的投入,缩短了日常性事务的工作时间,提高了工作的及时性与准确性,并充分利用信息技术快速、准确、互动的特点,发挥了信息技术的优势,实现了数据库资源的共享。人力资源管理信息系统在提高工作效率,保证数据准确,节省工作时间的同时,还实现了信息的共享。

2.构建以人为本的互动优势,增强团队协作能力。人力资源管理信息化逐渐改变了一些传统的思维方式和工作模式,倡导分工又有协作的团队精神,倡议团队中每一个成员的工作都应对团队有所贡献,并能从团队中获得增值。

3.构建资源整合优势,优化业务流程。人力资源管理信息系统体现“一个标准的系统软件,一套标准的工作流程”的人力资源管理模式。根据规范的业务流程设立信息管理模块,统一工作范畴和工作方式,实现了各业务管理功能的关联,保证了信息共享,促使流程规范化,从而使各项人力资源管理职能在实际运用中得到衔接。由于各项业务流程规范清晰,数据库完整准确地记录所有信息,系统能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为领导在管理与决策上提供准确、全面、及时的信息支持。

二、信息化建设中存在的问题

1.工作方法的转变而带来的不适应。信息系统的建立,必然导致原来工作方法的改变,必须要在信息化建设的同时进行必要的宣传和培训,转变工作思想,充分认识信息化建设对于提高工作效率的实际意义。

2.信息系统不能充分发挥应有的作用。信息系统的建立必须要建立在全面而科学的论证基础之上,能充分与工作实际相契合,能促进工作流程、相互配合的协调,减少遗漏、重复和摩擦。否则反而会成为管理工作中的负担。另外,信息系统的建立,在要求改变原有工作模式的同时,也要求管理亦随之调整。需要将信息系统的运作纳入日常管理考核之中。

三、人力资源管理信息化建设思路

1.重视人力是确保人力资源管理信息系统成功的前提。重视人才,是人力资源管理信息化体系的核心问题。人力资源管理信息化体系在职能的分工组合、吸引和留住人才、激发员工的创造性和责任感、提升员工价值等发挥着重要作用。人力资源管理的基本理念强调的是将员工作为一种可开发的资源来对待,因此要采取积极的态度、科学的方法来开发、经营和管理。

2.转变观念是确保人力资源管理信息系统合理架构的保证。正确认识人力资源信息化管理系统并不是解决所有问题的良方。我们要认真分析寻求适合自身现状的信息化系统导入,充分评估数据整理的工作量和难度,充分考虑各个层面对数据的要求,扎实做好数据规范整理工作。同时要有领导层参与,项目团队与决策层保持一致,正确处理标准化与客制化的关系。管理系统不能成为现有管理方式的奴隶,而且管理也不能完全照搬管理系统逻辑,必须切实转变观念,使信息系统在管理过程中发挥良好作用。

3.提高素质是建立人力资源管理信息系统专业化队伍的要求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能,应该具有专业化的知识,更多的人际沟通知识和技巧,应具备良好的工作态度、优良的心理素质,还包括持久的工作热情、顽强的意志力、团队合作精神等。同时要加大培训力度,提高从业人员的专业文化水平和业务技能素质。

信息化是一个管理变革的过程,正如管理大师德鲁克所说,管理是一种实践,其检验的唯一标准是成果。人力资源管理信息化体系不但可以大幅度提高管理工作效率和质量,还可以在第一时间掌握管理中的各类情况,提供完整的信息,体现了人力资源管理的先进理念和行为模式。规范化的管理流程、及时准确的数据处理、可定制的业务功能模块,可以满足长期发展的需要。因此,应该通过“全面规划、分步实施”的方法,建立人力资源信息数据库,分阶段实现信息化管理的各项业务功能,逐步完善人力资源管理系统,最终实现人力资源的信息化管理。

参考文献:

[1]刘萌著.人力资源管理信息化研究.中国经济出版社,2005

第5篇：人力资源管理的逻辑体系范文

1.组织结构

不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。

2.责权分配

职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。

3.人员管理机制

项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。

二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因

建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。

1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足

当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。

2.组织结构设置重视程度不够

由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。

3.人员配置机制和方法缺乏

在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。

4.绩效考核体系不够完善

绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。

5.人文关怀不足

科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。

三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则

1.只为任务设立岗位

良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。

2.确定清晰的责权关系

因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。

3.建立适宜的管理幅度

在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。

4.改进绩效评价体系

绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。

5.重视对管理创新和技术创新进行奖励

由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。

6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀

建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。

四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障

第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。

第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。

第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。

五、总结

第6篇：人力资源管理的逻辑体系范文

[关键词] 胜任力 胜任力模型 人力资源管理

一、胜任力及胜任力模型的主要内容

不同学者对胜任力的定义都有所不同，本文将胜任力定义为：员工在特定情景下实现高绩效所应具备的知识、技能、价值观和内驱力等可以测量特质。

胜任力模型（Competency Model）就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定组织特定具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它是一组相关知识、技能和态度，能够影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量并能够通过培训和开发而改善；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征。建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理系统构建的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。

二、基于胜任力的人力资源管理系统的构建

1.基于胜任力的人力资源管理模型

基于胜任力人力资源管理模型如图1所示，主要有三大部分组成，包括基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。因而，在一定程度上可以说，基于胜任力的人力资源管理就是胜任力的管理。

2.基于胜任力的人力资源规划

基于胜任力的人力资源规划以企业胜任力模型为基础，盘点当前企业成员的胜任力现状，对将来一段时期胜任力开发及符合胜任力要求的人力资源数量和结构作出一个战略性的安排。

基于胜任力人力资源规划是综合人力资源战略、胜任力模型和人力资源供给三方面的因素作出的规划，如图2所示。人力资源规划是对组织未来一段时期人力资源在数量、质量和结构方面的规划，因而必须要与人力资源战略匹配，否则就不具备指导未来的作用。人力资源供给情况为人力资源规划的实现提供客观条件，没有充足的人力资源供给，就无法实现人力资源规划目标。胜任力模型为人力资源规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析当前人力资源在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

3.基于胜任力的人力资源获取和配置模型

在人力资源获取和配置过程中，胜任力模型主要是起到评价标准作用，比较应聘者的胜任力水平和岗位胜任力模型，如果完全匹配为合格。如果仅仅是知识和技能表层的胜任力特质有所欠缺，并且培训开发成本小于重新招聘的成本，可以适当考虑；如果是态度和价值观等深层次的胜任力特质不符合，这些特质往往又很难通过培训开发去改变，所以一般不考虑。可以通过一个模型（如图3）来了解胜任力模型是如何在人力资源获取和配置过程中的作用。

组织基于战略制定人力资源规划和构建胜任力模型，内部员工在组织战略框架下制定自己的职业发展规划，这是人力资源获取和配置的三方面的依据。组织不但要求应聘人员符合公司胜任力要求，并且有人力资源数量和结构方面的要求。公司一般会根据组织战略目标和具体业务发展情况确定人力资源数量、质量和结构方面的需求，只有这三方面不能满足组织进一步发展和内部员工职业发展的要求，才会有人力资源获取和配置行为。只有满足人力资源规划和胜任力模型的要求，并且充分考虑个人职业发展规划，才能获取合适的人才并将其配置到合适的岗位。待聘或待配置人员不仅仅包括组织内部人才市场中的绩效考核、岗位轮换、降职和晋升等方面转过来的内部员工，还包括社会人才市场的应聘人员。组织不可能去要求这些从外面应聘过来的人员在应聘阶段就按照组织战略和胜任力模型来制定其职业发展规划，因而在模型中用虚线区分。

4.基于胜任力绩效管理

基于胜任力的绩效管理是指胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程。胜任力不但作为绩效实现的依据，也是绩效管理的内容重要组成部分。新的绩效管理方式可以改变传统绩效管理方式过于注重短期目标的现状，更加注重于员工胜任力这一影响绩效最主要因素。只有员工和组织胜任力水平提高了，才能真正促进绩效目标的实现。

绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并不断开发员工胜任力，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环的过程，其基本流程如图4所示。绩效管理并非仅仅是针对以往绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点还包括目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定一系列环节。在这一流程中，胜任力不仅仅是绩效管理的内容之一，也是实现各个环节工作的主要依据。

5.基于胜任力的员工培训与开发

基于胜任力培训开发就是依照胜任力模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任力的培养，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实胜任力模型，提高人力资源对企业战略支持能力。

在基于胜任力的培训发展体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。基于胜任力的培训需求分析模型见图5所示。在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过比较员工当前状况和理性状况对比， 能够比较准确并有针对性的提出培训需求；在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境，这样的培训发展需求才能真正符合组织和个人要求，并能够有实施的基础和条件。如果没有实施的基础和条件，培训和发展计划就没有办法制定和执行，也就没有实践意义。

6.基于胜任力的薪酬管理

以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多的依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。

基于胜任力的薪酬体系设计基本流程如图6所示。

(1)胜任力模型的构建。如何构建胜任力模型本文前面有所介绍，在此处不多介绍。

(2)对胜任力定价。要建立基于胜任力模型的薪酬体系，首先应该对组织所有胜任力科学合理定价。所谓对胜任力定价，就是对每一种胜任力及其组合进行定价。虽然这种定价方式不要求非常准确，只要求一个大致的范围，并且其组合模式也影响其定价。胜任力定价的最基本方式有两种：①基于市场的定价就是对相同素质在其他企业所能获得报酬。②基于绩效的定价方法就是根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格，相关性越强，定价越高。

(3)评估员工胜任力，确定其报酬水平。组织对所有的员工的胜任力进行科学评估，并将评估结果作为确定员工工资水平的主要依据，体现以个人胜任力为基础的报酬分配方式。

三、基于胜任力的人力资源管理应用范围

任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择。

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第7篇：人力资源管理的逻辑体系范文

那转型民企人力资源管理为什么会陷入困境？

陷入困境的三点原因

1、人力资源本身的工作特点、发展阶段和职能定位导致人力资源部门和业务部门之间冲突不断，但又很难得到应有支持和庇护。

从工作对象看，人力资源管理工作如考核、薪酬、定编等和所有员工的直接利益紧密挂钩，人员需求和满意标准的差异，决定了人力资源管理必是“是非之地”。

从发展阶段和职能定位变化来看，企业发展初期，人事部门（一般在这一时期，行政和人事是合并在一起的）的突出职能就是服务，以满足业务快速发展以及企业正常运营的需要。但当企业规模变大，步入规范化管理阶段，尤其是企业发展由外部机会驱动转型为由内而外的管理驱动时，人力资源部门的职能就由服务全面升级为服务、管控和人力资源管理专业提升。但此时，由于其他部门尤其是业务部门对定岗定编、薪酬预算等人力资源管控手段不适应而心有抵触，以及人力资源管理意识淡薄等原因，人力资源部门的这种角色转换往往会伴随着和业务部门的摩擦。

令人遗憾的是，由于业务部门直接创造价值，贡献更容易衡量，尤其是营销部门作为企业初期快速发展的发动机“居功至伟”，所以当发生冲突时，大部分企业大多倾向于满足业务部门的不合理要求甚至偏袒其过错。

以下是笔者作为管理顾问曾经经历的一个场面：在某企业总裁办公会上，一业务部门总监成功将会议话题由本部门业务开展不佳转移到人力资源部门配合不够，大肆指责人力资源总监迟迟招不到某岗位人导致其业务完成不好；人力资源总监像受气的小媳妇敢怒不敢言，会下核实，一个月前该岗位所招人员就已经到岗。人力资源部门的弱势地位在此暴露无遗。

2、人力资源管理体系推进速度慢，推进难度大。

在很多跨国企业，主管人力资源的VP（副总）是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，不可谓不强，那为什么在众多民企尤其是转型民企当中，人力资源职能管理却如此弱势？一方面是由于人力资源工作间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视，但另一方面，更本质的是由人力资源管理体系的发育程度（不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度）不同决定的，所谓“当人重要时（没有体系，人的谈判能力强），人力资源管理就不重要了”。

在民营企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系的过程中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。主要原因包括：

①照搬照套，脱离实际，无法执行。事实上，我们已经不缺乏“原料”，但缺少“手艺”：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行（速度可视企业的具体情况而定），才是成功之道。

②错误的观念导致业务部门的配合度低。在“管好人”这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是“第一责任”在各部门负责人身上。但很多企业错误地认为“人力资源管理”就是人力资源部门的事情，其他部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门“扛”活。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。

③政策、制度、流程在执行中屡屡被破坏，上行下效，约束力大为降低，甚至形同虚设。具体如绩效管理制度要求绩效反馈、强制分布、行为考核要记录事实，但大都很难坚持，最终流于形式；激励政策到期不兑现，或该罚不罚；薪酬调整，不遵守调薪原则，随意调整；人员招聘，没办入职手续，就“先斩后奏”或任意放低标准，为亲戚朋友通融；人员管理晋升或专业升级，违背标准，暗箱操作等等。上述多为中、高层管理人员所为，而且级别越高，企业规模越大，其危害越严重：不是直接给组织带来的损失，而是大大削弱了体系的威力和执行的效果，导致组织的混乱、无序和低效率。

3、人力资源专业人员不懂业务，业务部门满意度低。

大部分企业，人力资源部门员工主要来源于两个渠道：一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业；二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入。两类人熟悉业务背景者甚少，这导致人力资源部门不容易听懂业务语言，不容易换位思考，无法基于解决业务问题的角度有针对性地提供人力资源解决方案。因而导致业务部门满意度低，认同度不高。

突围之路在何方

基于上述分析，给出以下建议：

1、完善高层组织分工，加强人力资源的领导力量。

战略性“人力资源”管理的建设，是决定企业能否持续成功的关键要素，也是“人力资源”成为战略要素，进而引起老板高度重视的关键。其中应主要包含三个方面的内容：1、企业文化建设；2、领导力建设，尤其是关键管理岗位后备人才管理；3、与战略紧密相关的关键核心人才的选、用、育和留。

战略性“人力资源”管理需要管理者具备高度的战略视野和方向把控能力、总揽全局的系统管理能力、跨部门的协调、整合能力，而所有这些是人力资源部门的负责人“心有余而力不足”的。所以由常务副总经理分管人力资源工作或专设分管人力资源的副总经理是极其必要的。

当然，老板对人力资源管理的重视甚至有必要倾斜，对于战略人力资源管理的实施和人力资源管理体系的发育都是必不可少的。

2、落实、强化非人力资源经理的人力资源管理责任和意识，并为其配备人力资源管理助理（HR partner）。

业务单位负责人的职责，一般来说，应该包括两个部分：一是管业务；二是管人。但是业务单位负责人尤其是转型民营企业的业务单位负责人，大都“无暇”去关注本部门人员的选、用、育和留。这其中一方面是人力资源管理意识淡薄；二是缺乏专业指导和没有精力，尤其是在业务管理体系不规范，制度化程度低的情况下，“救火”往往占用了业务负责人主要的精力。

解决以上问题的具体措施，除了强化“业务单位负责人是本部门人力资源管理第一责任人”的意识外，要使其“扛上”人力资源管理的相关指标，如核心员工流失率、人均效率、关键岗位人才厚度、人均培训时间等。另外，采用为业务单位负责人配备HR partner的方式，也是非常有效的。这种方式不仅有利于帮助业务负责人管好团队，同时由于HR partner 通晓“业务”和“人力资源专业”两种语言，所以有利于人力资源部门和业务部门的沟通，推动本部门人力资源管理体系的建设。一些企业曾经尝试由人力资源部门专业人员兼职担任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建议设置专职。主要来源可以有两种渠道，一种是由人力资源部门调派，一种是由资深业务人员经必要的人力资源专业培训后担任，相对来说，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力资源专业服务和管理水平。

人力资源部门尤其是处于转型阶段的人力资源部门始终会被一个问题所困扰，即“如何平衡好服务和职能管控这两个互有冲突的角色？”在实际工作中，因为没有处理好两种角色的关系，而“剑走偏 锋”的现象也不鲜见：或者为了追求内部客户的高满意度而放弃了管控，企业的人员编制和数量、薪酬预算、部门数量、管理者和高层级员工数量、招聘员工的素质、部门内部培训性价比等经常处于失控状态；或者一味讲究管控而把服务演变成一种对人不对事的权利，任意卡扣。

那么，如何解决?笔者的答案是：“以服务为导向，严格管控；外柔内刚，寓管控于服务中”。

具体要求以及操作，关键在于三点：

①服务之意识。具备“服务之意识”的关键，在于理解并能够身体力行“服务”的三种内涵：

A、服务一定是以客户为导向的。客户导向就是以满足内部客户的需求为目标。作为企业价值创造链中的后台部门，人力资源部门的客户就是内部部门和员工，尤其是直接为外部客户服务的“前台部门和员工”。

B、服务不能“讲平等”。企业内部员工人人平等，但是服务关系不平等：处于后台服务的部门，不论你身处何种层级，甚至你是分管人力资源的老总，也应该做到“允许客户冲动，但你不能冲动；允许客户刁钻刻薄，但不允许你刁钻刻薄；允许客户不倾听，但不允许你不倾听；允许客户不微笑，但不允许你不微笑”。

C、服务是一种责任而不是权力。将服务权利化是一种“衙门作风”，是作为社会盈利组织的企业在管理当中坚决杜绝的，否则会严重腐蚀企业的机体，最终必然传导至外部市场和客户，削弱企业的竞争力和生命力。

②服务之技能。二十年来，人力资源专业知识已经在中国迅速普及，但由于教学和实践相脱节等原因，这还远不能代表它已经转化成人力资源专业人员所熟练掌握的技能。企业当中较普遍存在的人力资源专业人员对专业工具“知其然，不知其所以然；脱离实际，照葫芦画瓢”的现象启示我们，尚需要从人性的假设和需求理论为基础，以解决企业人力资源问题为导向，系统打通人力资源各模块的技术和工具。成为不仅会打套路的“武术表演者”，更要成为能博弈，甚至“招招制敌”的“武林高手”。

③服务之方法。被业务部门认可的专业服务、有效的职能管控、完善的人力资源管理体系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法进行举例：

A、自我约束法。如何对其他部门尤其是业务部门的人员扩编、涨薪等实施有效管控？一种是人力资源部门对业务部门直接管控，对超编、超预算等不批准，这种方式极易产生摩擦；另一种则是业务部门自我约束，而人力资源部则通过提供分析数据和报告等手段支持，由对立方转化为协助方。“自我约束”法的具体方式有：让业务部门负责人扛起人力资源管理指标或定期公布各部门人均效率等相关指标排名；通过在资源和目标之间建立起交易或置换关系，来实现软约束，如将人均效率的提升和年底调薪幅度挂钩，将人员超编数量和目标增加量挂钩等。

B、顺势而为法。人力资源管理体系的推进也有两种方式：一种是“把辣椒硬塞到猫嘴里”；一种是“把辣椒抹到猫的尾巴上”。前一种方式是一种典型的按“人力资源专业思维”做事——关注长期、系统，但容易被业务部门抵制，阻力大，顺利开展需要老板的强力支持；后一种针对业务部门面临的现实问题，顺势导入体系建设，既解决了业务部门的问题，又推进了体系建设，可谓“一举两得”，但缺点是体系推进速度较慢，模块建立和推行未必能够按照最佳顺序和逻辑进行，系统性差。

C、先粗后细法。人力资源专业人员往往都有“求细”、“求全”、“求高”的倾向：描述越细、越精准越好；规范覆盖范围和层面越全面越好；工具越先进越好。但现实是，很多中国民企尤其是快速发展的民企都患有“多动症”——频繁变换组织架构甚至职责，而且基础管理薄弱，对人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后细，容许适度模糊；先关键后一般，容许循序到位；以问题为导向，容许逐步提升”的方法，反而可能更有利于体系的快速推进。

D、以点带面法。要求所有部门或区域负责人思想统一、支持体系搭建，是不现实的。借鉴中国改革开放先从“特区”开始，以及业务负责人关注结果的特点，体系建设先从“革命基础好”的点开始，“集中攻坚，务见成效，以点带面，全面开花”。

4、借力信息化拉动体系化和制度化，进而推动管理者的行为改变。

很多企业推动人力资源信息化的初衷是借助信息化减轻人力资源重复性、事务性劳动的强度，提升人力资源工作效率，以及通过便捷的信息查询和自助服务来提升员工对人力资源服务的满意度。但越来越多企业尤其是对信息化进行二次规划更新的企业发现，信息化对于加速企业人力资源管理体系建设和制度化水平尤其关键。因为，优秀人力资源管理软件所负载的先进人力资源管理理念和体系，可以指导和帮助企业规划和构建人力资源管理体系；此外，借助信息化更有利于现有体系的推进和执行。

如何保证人力资源制度、流程甚至管理方法的有效贯彻和实施？

第8篇：人力资源管理的逻辑体系范文

关键词：人力资源；战略性人力资源管理；网络创新能力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02

一、战略性人力资源管理简述

1.战略性人力资源管理的概念

随着21世纪全球化的发展，个人、组织、国家及国际间的竞争日趋激烈，竞争是战略的竞争，而战略竞争的本质就是人力资源的竞争，人力资源是最重要的战略资源。人力资源是指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员。战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。它是以投资的观点看待人力资源，将人力资源视同物质资产。

战略性人力资源管理从20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定。而人就是企业拥有的最重要的内部资源，也是企业的核心竞争力所在。企业的人力资源是第一战略资源，企业的人力资源管理是第一战略管理。战略性人力资源管理将组织中的人力资源管理升级到组织战略管理的高度，按照新的逻辑认识人力资源管理的重要性。

2.战略人力资源管理与传统人力资源管理的对比

(1)传统人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担。而战略性人力资源管理方法强调组织对人的管理是有责任的任何人，所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

(2)传统人力资源管理是以员工为主要的活动对象。而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面。

(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。而战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部门更多地在扮演改革的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革。

(4)传统人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的。而战略性人力资源管理在处理问题时却是迅速、主动和整体的。

(5)传统人力资源管理更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理。而战略性人力资源管理则采用有机灵活的工作方式。

(6)传统的人力资源管理采用紧密型的工作部门以及各自独立专门化的工作任务。而战略人力资源管理更主张广泛的、灵活的、团队的工作设计。

(7)传统人力资源管理将资本、产品作为组织的关键性投资。而战略性人力资源管理将人员及其知识作为投资的关键。

(8)传统的人力资源管理将职能部门作为成本中心。而战略性人力资源管理从投资的角度及人力资源增值考虑支出。

二、战略人力资源管理面临的挑战

1.人力资源管理人员角色转换

正如前面所诉，战略性人力资源管理更重视与支持人力资源管理为企业所带来的增值，因此人力资源管理人员逐渐由行政管理者转变为内部各个业务部门的咨询专家，负责组织变革的推动者与外部资源的联结者。而在此过程中，人力资源管理人员是否能与其他部门进行有效的沟通，将引入的新的管理模式运用于企业的营运之中，并协助其他部门与企业共同经历变革及成长，成为人力资源管理人员自身角色转换的新的挑战。

2.动态的商业环境

不可否认，自20世纪70年代，全球格局始终处于日益跳跃和变动的状态，企业不可能在一个相对稳定的环境下继续经营管理，更加动态的商业环境及经济发展意味着企业更多的不稳定，全世界的企业都在思考如何在新的发展格局上设计其未来发展方向，企业战略性人力资源管理面临着新的考验。

3.多元化的劳动力市场

当今世界，劳动力市场的显著特征就是多元化。每天有数以万计的劳动力人员从一个企业流动到另一个企业，从一个国家流动到另一个国家，每个劳动力成员的背景不同，文化不同，教育不同，有时甚至语言不同，每个劳动力成员对工作的要求及回报不同。他们都在为企业、为社会服务，他们组成了多元化的劳动力市场。劳动力市场已成为影响企业战略性人力资源管理的重要因素，对于企业战略性人力资源管理而言，不管是内部劳动力市场还是外部劳动力市场，都是当前与未来急需面对的挑战。

三、战略性人力资源管理的几点创新

针对以上战略性人力资源管理面临的问题与挑战，下面简单列举了几点关于战略性人力资源管理的创新。

1.人力资源管理人员自身能力素质的学习与培养

战略性人力资源管理是复杂的、不断变化的，因此要求人力资源管理人员不仅要具有丰富的专业技术知识，还应具有高效的管理水平、过硬的个人心理素质及优秀的品德。因此，人力资源管理人员必须做好终身学习的准备。正确调整自己的价值观、是非观，真正转换自己的观念与角色，努力展现自我价值，认真考虑人力资源设计是否可以帮助企业应对各种挑战，将人力资源管理真正提升至战略管理的层面。使个人能力素质有所提高发挥的同时，实现组织经营的竞争优势化。

2.管理变革

面对动荡的商业经济环境及多元化的劳动力市场，企业要想生存要想发展，就必须要变革。只有及时正确的人力资源管理变革才能让企业在多变的环境中具有竞争的优势，继而成功发展及转型。管理的变革首要体现在企业领导观念的转变，真正视员工为财富，以人为本，员工第一，顾客第二。积极为员工提供学习与培训的机会，实现个人与组织的双赢。其次组织要积极实行技术革新，加快建立企业的核心技术，正确树立自己的知识体系，针对企业的技术革新和知识体系及时调整管理结构，使战略性人力资源管理能够充分融入到组织的发展过程中，对组织起到支持和帮助的作用。最后是组织的机构重组，即“无边界组织”。简而言之就是精简高层职能机构，缩减中间管理层级，充分向下授权，形成扁平化的管理，加强横向交流，提高组织的工作效率。促进战略性人力资源管理跳出职能思维圈限，保证企业信息通畅，管理高效。

3.跨文化整合

在经济全球化、市场开放化、社会平等化及文化多元化融合交流的现时代，跨文化整合显得越来越重要。战略性人力资源管理需要将跨文化整合融入到企业的学习计划中。文化知识将成为重要的管理和专业能力。越来越多的人力资源专业人士需要更加透彻地了解如何在生疏的文化环境中运营管理。企业应树立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更广阔的视野上进行战略性人力资源管理，设计企业激励性的机制和管理，及时了解跨文化的矛盾和冲突，正面应对各种新问题新挑战，实现企业理想的战略性人力资源跨文化整合，保证企业在动荡的环境中立于不败之地。

4.劳动力战略

战略性人力资源管理实际面对的是人，而人就是企业最重要的劳动力资源，劳动力的个人行为对战略人力资源管理具有决定性的作用，对组织的发展前景具有潜在的重要性。我们要用战略性和艺术性的眼光来看待劳动力资源。有效充分地利用员工所拥有的人力资本，在管理策略上要因人而异，区别对待。同时还要加强与正规学习培训机构的合作，以加强劳动力资源的竞争优势和解决问题的能力，最大限度地为企业“整合”出具有强大凝聚力和创造力的团队。

5.信息化管理创新

战略性人力资源管理创新的最后一项是信息化网络创新能力的管理。信息化网络创新管理不仅大大提高了企业工作效率、节省资源，还满足了企业劳动力学习的需求。网络创新能力是指企业能够从可接触的同行业企业、其他行业企业、公共组织、大学、协会等获取新的人力资源管理知识和技巧，并将其内化到本企业的人力资源活动中的能力。当前企业处在一个快速变化，虚拟作业，充满挑战的环境中，网络信息化管理应运而生，这就要求人力资源管理者需要适当改变传统的培训模式，用最新的教学方法为员工提供学习的机会与平台，使信息化网络知识真正地应用到企业战略性人力资源管理当中去。

参考文献：

[1]李宝元,陈燕,李静,张平淡.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010.

[2](美)赖尔约克斯.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007.

第9篇：人力资源管理的逻辑体系范文

人力资源管理是现代企业提出的一个新名词，其包含了一系列完整的工作，主要有规划人力资源、选拔招聘、人员培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六个方面的基本工作内容。人力资源管理工作是十分重要的，对于煤矿企业来说，其重要性主要表现在以下几个方面。第一，人力资源管理可以给煤矿企业提供素质过硬的专业人员。由于煤矿生产中存在各种各样的安全隐患。因此，就需要更加专业的人员参与到煤矿生产中，通过专业操作避免诱发安全隐患。通过人力资源管理中的选拔招聘环节，可以实现优质人才的输送。第二，人力资源管理可以提升煤矿企业运转效率。人力资源管理可以对整体人员配置进行适当调整，使其更加贴合工作实际。不仅如此，还可以通过绩效管理方面的工作，优化绩效考核模式，以此激发各级员工的工作积极性。第三，人力资源管理可以加强煤矿生产安全。通过员工培训方面的工作，可以设置一些与生产密切相关的专业课程，对员工进行培训，不断提升生产员工的工作技能水平。进而，可以使员工在井下生产中能够通过更加专业的技能进行采煤作业，确保井下安全。第四，人力资源管理可以提升煤企经济效益。人力资源管理工作的内容丰富，不论哪一个方面的工作得以落实达成目标，都可以发挥出良好的经济效益。比如优化企业组织结构，可以减少人员方面的开支；通过员工培训，可以提升生产的经济效益。

二、网络培训

网络培训是在网络不断深化普及的背景下出现的新事物。其是以网络为依托，构建了一个完善的培训体系，能够不受时间、空间的限制，展开培训教育。网络培训最初主要是用于软件开发和网络营销方面的课程培训，在我国经济水平不断发展的情况下，许多企业都对网络培训有着切实需求。网络培训的功能丰富，主要包括了远程教育、网络会议、学术交流、教育管理、资源共享以及信息化等。远程教育通过网络实现远距离教学活动；网络会议通过网络培训系统进行会议；学术交流和网络会议的形式一样，在内容上存在不同；教育管理就是通过网络培训系统对各个接受培训的学员进行管理；资源共享就是在学员与平台之间、平台与平台之间实现资源共享交流；信息化是实现教育体系的信息化构建。网络培训的优点十分显著。首先，网络培训可以实现最大化的资源利用。由于网络本身具有强大的渗透性和覆盖性，通过网络可以将相关资源辐射到更广的层面，使其发挥出更大的作用。其次，网络培训可以实现自主学习。网络培训的各类学习资源都储存在网络中，学员只要具有读取权限，就能对全部的学习资源进行利用，实现自主学习。再次，网络培训可以实现交互性学习。网络是一个十分便捷的传输体系，学员与教师、学员与学院之间都可以实现便利的信息传输，实现交互性学习。与此同时，网络培训可以实现管理自动化。通过计算机技术对培训系统的功能进行设计，可以实现自动分配学习资源、自动收缴费用、自动评阅作业以及录入成绩、进行统计等工作。虽然网络培训的优势显著，但是其存在的缺陷也不可忽视，互动性不足和教师资质难以认证就是两个最大的弊端。因此，在煤矿企业中应用网络培训，应当认清网络培训存在的优点和缺点，进行合理的利用。

三、网络培训在人力资源管理工作中的实际应用

（一）构建培训体系

员工培训是人力资源管理的重点工作之一，通过网络培训平台，可以构建适用于煤矿企业的培训体系，展开员工培训。首先，构建人力资源网络培训基本结构。根据煤矿企业实际情况而言，进行员工网络培训，需要设定对应的权限级别。对于不同的员工，需设置不同的学习级别，在网络培训中给予其对应的课程权限。其次，构建网络培训教学体系。以教学资源作为核心，构建讲师、学员之间的逻辑关系和对应权限，确保网络培训能够顺利展开。最后，细化网络培训的基本功能。对于网络培训而言，监督工作是最难落实的。因此，需要在培训平台中设计签到、计时、打分、用户验证等多种细小的功能，以此确保网络培训能够落到实处，提升人力资源管理的工作水平。

（二）展开员工培训

在构建完善的网络培训体系之后，就可以展开员工培训。一般来说，员工培训一般可以分为两块：一是新入职员工培训，二是老员工培训。新入职员工由于刚刚进入企业，对企业业务、工作等认识还不全面，所以培训内容主要以认识企业、了解企业为主，以便新员工能够快速对企业形成认识了解，尽快融入工作当中；老员工在企业认识方面已经达到了较高水平，只是在业务技能方面有所欠缺，所以培训应该以专业知识技能作为重点。不论是新入职员工培训，还是老员工培训，网络培训都可以发挥出切实的效果。网络培训平台的教学资源丰富，具有高度自由性和共享性。尤其是在智能化网络终端不断普及的情况下，网络培训甚至可以通过手机、平板电脑等进行。所以，利用网络培训展开员工培训，可以获得显著的培训成果。

（三）进行员工考核

通过网络培训平台对各级员工展开培训之后，还需对其培训成果进行考核，考核可以通过网络培训平台进行。不论是哪一级别的员工，考核都应该以培训内容为主，可以适当向实际工作进行延伸。比如，对新入职员工进行考核时，可以通过网络培训平台随机分配测试题目，测试员工对企业的了解情况。在此基础上，可以对企业生产的一些技术、设备等进行深入考查，检验新员工的培训深度；对老员工而言，考核就应该结合实际工作，通过实际问题检验老员工处置问题的能力。通过网络培训平台，不仅可以实现在线考核，还可以对所有员工的考核结果进行综合分析，发现员工在培训中存在的薄弱环节。然后可以根据相关培训规定，对其进行重新培训或是补充培训，达成培训目的。

（四）培训总结

利用网络培训平台对企业员工进行培训，还需对培训结果进行分析总结。分析培训结果，可以对员工培训考核成绩进行横向和纵向的对比分析。横向分析就是对同级别员工进行对比分析，找出存在问题的部门或个人；纵向分析就是对同一职位的各级员工进行对比分析，以便发现问题解决问题。通过对比分析，可以对网络培训的成效进行总结，明确网络培训对人力资源管理工作的促进作用。同时，对网络培训的应用进行优化升级，使其能够更好的服务于煤矿企业人力资源管理工作。

四、结语