海外项目市场开发精选(九篇)

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第1篇：海外项目市场开发范文

[关键词]海外工程项目；差异化管理

中图分类号：F274；F426.92；F752.68 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）25-0151-01

1 引言

所谓差异化管理[1]，是企业为谋求竞争优势围绕差异化战略所采用的资源配置方式，为了使产品有别于竞争对手，而突出一种或数种特征，其特点在于力图通过创造出显著的战略差异性，改变企业之间的游戏规则，并依托独出心裁的管理模式，创造出持续的非对称性竞争优势，从而胜过竞争对手的一种管理方法。胜利油田海外工程项目差异化管理就是在项目管理、技术特点、市场开发等多个方面展示其独特性，要使胜利油田在国际市场中获得竞争优势，除了要尽量压缩成本空间，更要通过实施差异化战略，使自己的产品或服务与众不同。

2 胜利海外工程项目差异化管理实施

国际工程项目有着复杂性、不确定性和高风险性的特点，胜利油田在进行差异化管理的模式选择和设计上要充分考虑国际工程项目的发展目标、管理体制、组织结构、人员配备、管理职能以及监督和控制等多重因素的影响，要构建科学的组织结构，实现专业化分工，提升工作效率，更重要的是能够相互协调、有效控制经营活动[2]。2007年以来，我们不断强化海外项目财务管理、生产运行管理、公共安全和安全生产管理，海外项目运作水平不断提高，海外施工单位生产经营质量不断提升。一是强化海外项目财务管理。自实施财务统一管理以来，单独核算的项目已基本涵盖现有的海外石油工程服务市场，财务统一管理工作得到稳步推进和延伸。二是强化海外项目运行管理。每月组织由施工单位、油田相关处室参加的海外工程项目月度例会，不定期召开项目专题会议，协调解决海外项目运行中出现的问题。三是强化公共安全管理。开展海外工程项目风险管理研究，建立健全规章制度、境外公共安全和HSE一体化管理体系。全面开展外派人员人身保险工作，实施境外突发事件应急机制，及时启动公共安全应急预案，较好地解决了因伊朗、蒙古等国家发生的公共安全事件给我驻外人员带来的安全风险问题。

2.1 海外市场开拓差异化管理

胜利油田海外项目按照“跳出胜利，发展胜利”的工作思路，坚持实施中石化集团公司“走出去”发展战略，在确保油田勘探开发任务顺利完成的前提下，通过海外管理中心的统一协调，充分发挥石油工程队伍开拓海外市场的敢打敢拼精神，不断提高施工作业和技术服务水平，进一步打造胜利工程技术品牌，努力实现石油工程国际市场跨越式发展。一是要以追求规模化经营为目标，既要加大老市场开发力度，又要高度重视新市场开发，寻求更大突破。二是要加强市场调研，研究市场信息。几年来，胜利油田先后在十几个国家设立了办事机构，并邀请外国使节到油田参观，及早捕捉市场信息。

2.3 海外项目技术服务差异化管理

按照管理局对海外项目实行统一管理的要求，建立健全相应的规章制度，规范管理，向管理要效益，加强协调力度，积极为各施工单位提供优质服务，严格执行合同，信守承诺，站在甲方立场考虑问题，坚持为甲方创造价值的理念，全力实现合作共赢。在海外项目技术服务中实现差异化管理，就是要根据海外项目分布地区特点和相关政策，实行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，规避项目执行过程中风险问题。

2.2 海外项目绩效考核差异化管理

绩效管理是一个过程，必须有严密科学的管理过程来考评海外员工的工作绩效，同时，单纯的认为绩效评估考核就是绩效管理也是片面的，它割裂了绩效管理与组织的人力资源管理方面的联系，绩效考核管理必须有完整的体系，胜利油田海外项目绩效考核差异化管理体系是指建立一定的绩效标准，据以评价海外员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策，并提供支持这些决策的文件过程。

3 胜利海外工程项目差异化管理意义

海外项目实施差异化管理，能够使企业获得高于同行业平均利润水平的效益。对于胜利油田这样的大型石油化工企业来说，具有一些本身的优势，例如企业规模大，产品互补性较高，抗市场风险能力较强等，只要能找到符合自身生存的独特发展方式，就能获得很好的发展。胜利油田实施差异化管理的核心就是创新，只有确立与众不同的竞争优势，才能实现效益最大化。

海外工程项目差异化管理有利于应对激烈的市场竞争。随着石油企业产能的不断扩张和规模效益的不断提升，要获得更多的成本比较优势，必须借助内涵挖潜的发展方式，努力降低运营成本，主动向石油技术含量和附加值要效益。在海外市场中，石油企业应建立灵活多变、快速响应的生产组织和经营模式，实施精品战略，才得以应对激烈的海外市场竞争。

海外工程项目差异化管理有利于提升业主忠诚度和信任度。在传统的市场策略中，主要着眼于服务和客户关系建设，但是海外油气市场的产品同质化竞争程度逐步加剧，增大了保持竞争优势的难度。要保持技术服务差异化竞争优势，就必须采取更加有效的市场策略[3]。坚持“诚信、双赢”的原则，在保护重点用户的整体需求和重要经销商经营品种的结构需求的基础上，即使某类服务由于市场因素处于亏损状态，也要保持供应，双赢是以相互让利、共担风险为前提的。因此，在对重点业主应推行“一单一谈”和“一户一策”的个性化经营模式，在锁定业主、技术服务、时间和价格签订协议，利益共享，风险共担，增强依存度，建立直供关系，是建设依存关系、提高业主忠诚度和信任度的重要方式。

海外工程项目差异化管理有利于降低海外项目成本。石油化工企业属于资金密集型行业，现金流量是公司生产经营的生命线，特别是在目前各种机械设备、原材料价格居高不下的情况下，任何资金链的断裂都对项目的正常运行有致命的影响。不少项目运行起来艰难，困难重重，其主要原因是现金流不足。因此，差异化管理可以使海外项目在实施过程中时刻关注国际财政货币金融政策，关注汇率、利率变化，恰到好处地运用金融工具进行融资，改善公司的资本结构，降低项目运行成本，提高资金利用效率。

海外工程项目差异化管理有利于形成独特的企业文化。海外市场是胜利油田外部经营成功与否的试金石，市场竞争更是企业整体文化的全面较量。因此，在实现管理差异化的过程中，必须强调引入优秀的管理模式和先进的管理理念，坚持全面推行卓越绩效管理模式，建立起包含高层领导和员工，以及生产、成本、资金、技术服务、环境、HSSE等多方面的科学完善的绩效测量系统。在机制上、制度上创新，树立起人力资源是第一资源的理念，不断建立完善人才培养开发机制、发现任用机制、评价机制、激励保障机制，建立高中层的海外项目后备人才库，形成完善的干部竞聘上岗机制，为海外人才的脱颖而出搭建平台，进而提高企业的创新力、发展力、凝聚力、控制力、执行力和影响力。

4 小结

项目管理是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着经济和科技的发展，胜利油田海外事业的发展壮大，市场需求也会随之发生变化，昨天的差异化很可能会发展成为今天的一般化。对海外工程项目只有不断的根据国际市场的变化调整相应的经营发展战略，强化管理，才能使胜利油田在激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 李创，浅谈企业的差异化管理[J].魅力中国.2009（15）：51

第2篇：海外项目市场开发范文

中国石油天然气管道通信电力工程总公司（以下简称“通信公司”）历经10年发展，项目所在国由北部非洲辐射至西部非洲的刚果（布）、尼日利亚、科特迪瓦、加蓬、喀麦隆、加纳、布基纳法索和多哥，东部非洲的肯尼亚、乌干达、坦桑尼亚、赞比亚和卢旺达，南部非洲的安哥拉、津巴布韦、马拉维和南非，涉及近20个国家，覆盖非洲全境，同时在中东也有所突破。

下面以通信公司的国际市场开发为例，对国际市场开发战略进行浅析。

一、海外市场的基本竞争态势分析

（一）海外市场的开发

通信公司自主开发海外市场之初，将重点放在了中国国际承包商的分包项目上。从这几年的数据来看，通信公司海外自主经营方面，分包市场确实占有很重要的地位，具体见表1：

同时，通信公司积累了各个国家的相关信息，初步编制了以国别为基础的价格资料信息库，为参与当地国投标报价起到了参考作用；而且也锻炼出了一批了解当地市场、能熟练运用外语进行交流的市场开发团队。

（二）运用波特五力模型进行竞争力分析

采用迈克尔·波特的五力分析模型分析通信公司在国际市场上的竞争力，可以有效指导国际市场开发战略的制定：

1.供应商的议价能力

在自主开发的国际分包市场上，来自本国和世界其他地区的供应商为数众多，分包市场竞争仍然十分激烈，各自为战的供应商本身根本就没有什么议价能力。这些从国际项目的报价持续走低就可以看得出来。

2.购买者的议价能力

通信公司海外市场开发主要选择中国总承包商作为自己的合作对象。这种合作伙伴一方面具有较强的抗风险能力；但是另一方面，因其规模较大，在国际上具有一定的地位和知名度，凭借着自身的经验、技术等，在本行业相对处于寡头垄断的地位，所以作为购买者的总承包商在分包市场上具有绝对的话语权。另外，总承包商和客户两者又处于一个买方市场，这就决定了总承包商与客户之间无论从报价还是合同条款，都处于相对弱势的地位，而这也会转嫁给分包商，从另一方面使得分包商的话语权进一步弱化。

3.新进入者的威胁

非洲国家的市场发达程度相对处于较初级的水平，任何企业或者个人很容易设立机构，参与到竞争中来，而行业监管也很薄弱。这种进入的低成本无疑会刺激新进入者参与市场竞争的积极性，而现实情况也确实如此：注册资本较少使得当地分包商数量众多；部分非洲国家对于外国公民注册公司没有特殊要求，导致各国尤其是发展中国家大量参与到当地的工程市场。

4.替代品的威胁

通信公司有一定的品牌优势和品质保证，受中国总承包商的认可。但是鉴于通信和电力工程施工本身技术含量不高，主要还是以劳动密集型为主，因此面对的替代威胁较大，尤其是当地分包商在整合当地资源和报价方面具有一定优势。

5.同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争，不可避免。

从上面的分析可以看出通信公司海外市场开发所面临的状况就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；供求市场趋于成熟，产品需求增长平缓；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；退出障碍较低等。因此，同业竞争程度高。

针对波特五力模型分析制定一般战略：

在分包市场上，通信公司必须凭借自己的品牌优势，不断的降低价格，提高服务质量，才能实现竞争优势。但是，价格和质量是成正比关系的，价格降低到一定水平，质量将很难保证。从这几年的实践来看，通信公司已经没有太多的降价空间，而且国际项目风险较高，如果一味地追求低价格，势必会造成风险防范能力削弱，结果会给企业带来巨大损失。

二、对自身和海外市场的SWOT分析、制定相关措施

对海外分包市场的分析使通信公司清醒地认识到，这不是今后市场开发的重点。经过这些年的积累，无论从业绩、资金、人员素质、信息获取渠道等各方面，通信公司都得到了全面提升，因此我们及时对企业自身和海外市场进行动态的全面分析，调整了海外业务发展战略，力求具有指导意义，又切实可行。

（一）对自身和海外市场的SWOT分析

在现代的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估（见表3）。

（二）具体执行措施及成果

经过上述分析，通信公司从自身实际出发，积极地制定相关政策：

1.市场调研了解，大多数非洲国家每年的项目计划和财政预算都安排了相当的份额在通信或者电力上面。因此，通信公司的海外市场开发人员加大公司的宣传力度，拓宽信息渠道，利用品牌优势，积极参与当地的投标工作。在投标过程中，进一步了解当地的详细信息，并结识相关人员。

2.充分认识自身不足，寻求有实力的合作伙伴，弥补技术不足。和国内大型的设计院合作，对海外项目投标编制方案，协助报价，借助外脑，实现分工协作事半功倍；和知名的设备厂商合作，了解产品性能，制定若干针对性的项目解决方案，引导和启发客户的需求。同时，争取与设备厂商及有实力的承包商实现标前合作，共同运作项目。

第3篇：海外项目市场开发范文

1.应收款回收

工程项目中，使用成本最低的资金是客户的付款，应收款的及时回收和使用可减少公司的垫付资金，降低经营风险和资金成本，使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大，实际支付的工程进度款滞后，特别是项目后期，客户会以各种理由拖延工程结算，使尾款的回收难度加大；某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款；项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收；发票、验收单等没有及时提交给客户；在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，采取法律诉讼时缺乏相应的证据；个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等。

2.外汇及汇率管理

海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额，合同款需汇入项目所在地银行账户，由于外汇管制，不少项目的利润无法汇出境外，境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，加上“收支两条线”的限制，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。

3.银行账户管理

海外项目银行账户管理存在的主要问题有：个别项目未经总部批准以个人名义开立账户，以备用金和往来核算；个别项目银行账户没有实现“双签有效”；个别项目在项目结束后没有关闭临时账户；个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购；个别项目长期未对账，会计账目和银行实际存在差异。六、保函管理在海外工程中，客户要求承包企业开出履约保函，保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有：因违约导致开出的保函被没收；项目结束，保函未及时释放；某些海外工程项目，客户要求提供开口保函，开口保函的到期日期不确定，风险远远大于闭口保函。

二、完善项目资金管理的建议

1.坚持和完善资金预算管理

建立预算编制、审批、监督、考核的体系，根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算；资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理；批准后的预算，各部门及境外机构应严格执行，各项资金支出必须控制在批复的预算之内，尽量避免预算外资金申请；加强财务人员与项目执行人员的沟通，及时发现资金预算执行中存在的问题；资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队；建立资金预算分析制度，每月初对上月资金预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议，将隐患、问题消灭在萌芽状态。

2.加强货币资金安全管理

在法律法规和客观条件允许的前提下，海外项目应尽可能运用金融工具进行结算，减少使用现金结算；为确保现金使用和存放的安全，海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量，确定库存现金限额，报国内总部审批，超过库存限额的现金，出纳必须于当日存入银行；海外项目应配备专用保险柜，由出纳负责库存现金的保管工作，放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施；每日终了，出纳根据收付款凭证，按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实存数额进行核对，每日登记现金盘点情况；在外出取款时要两人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；严禁采购人员携带大量现金外出采购；通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作，在指定的安全区域不定期发放，条件允许采用分包商或专门的发放公司发放；资金运输过程要采取安保措施，尽量减少运输环节和距离，争取采用邮政或银行电汇等方式，降低路途风险。

3.应收款回收风险防范

海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账，对应收账款进行全过程管理。投标前，海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查，分析评估客户资信风险；在合同中加入保护条款，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任；财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件，开具发票提交客户；注重日常证据的收集、整理和保存；明确应收款清收责任，建立相应考核机制；总部应建立应收款风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实；当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时，就要果断采取法律手段；应收款纠纷发生后，注重调解或和解优先，充分利用外部法律资源，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

4.外汇管制规避和汇率风险防范

工程开工前，根据所在国的外汇管制规定进行筹划，确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行，在政策允许时，规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户，尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同；尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等硬通货，可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务，降低汇率风险；可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。

5.控制银行账户风险

海外项目在当地开立银行账户，必须报总部审批；严控在境外银行开设账户数量；项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效；银行临时账户在项目结束后及时关闭；供应商付款采用银行支票方式，严禁使用空白支票；按月与银行对账，定期解决未达账项；加强内控监管，总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督，定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。

6.规避保函风险

第4篇：海外项目市场开发范文

【关键词】：海外项目；员工属地化；优劣分析；措施

中图分类号：TU7 文献标识码： A

在中铁九局“走出去”政策的推动下，大连外建公司海外项目不断增加，海外市场在不断扩大。进军海外市场的过程中，属地化发展必然是各个海外项目需要面对的重要课题。大连外建公司作为中铁九局最早开拓海外市场的队伍，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，笔者结合海外工程项目的属地化工作实际，探讨海外项目员工属地化管理相关问题。

海外员工属地化理念

海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。

属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。

海外员工属地化的意义

1.人才属地化是一切属地化的核心。所有的属地化最终都需要本地人才来实施。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10—80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，并且与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。

2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。

3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。

员工属地化优劣势分析

员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，达到项目节约成本、提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。

1.员工属地化优势

（1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如，公司刚果（金）项目工程施工期间，项目部的所有普通力工均雇佣当地员工，当地黑人力工价格每月折合人民币不足3000元。这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。

(2)减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮岗，因而不可能长期坚守海外工作岗位，这必然会给项目管理的正常运作带来一定的影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训后充实到工程施工中去，就可以将这方面可能产生的影响降到最小，使项目管理更加流畅。

(3)促进交流和融合，有利于海外工作的开展。由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流与融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。

(4)促进当地就业，有利于树立企业形象及市场开发。中国中铁这样的大型国有企业在国际上从事经营活动，无论在政治、经济还是在环保问题上都必然成为当地社会舆论的焦点。在当地聘用员工，不仅能解决当地人员的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也能让中国企业能更好、更快地被当地社会所接纳，在当地树立起良好的国际企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造有利的条件。

2.员工属地化面临的劣势

(1)文化差异是员工属地化发展的最大困难。海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。

(2)当地员工技术水平较低，制约了属地化的进程。对于海外工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常面临的问题，项目希望在当地招聘的员工能够迅速顶岗，但实际情况却不容乐观。刚果的黑人、委内瑞拉的当地人、沙特的印巴人等的技术水平远远达不到企业的需要，这就需花费较大精力对他们进行培训才能上岗操作，并且，在大型中资企业有过较长时间的工作经验，也成为他们本身工作的一种资本，很容易被其他企业高薪挖走，造成人力资源流失，高技能人才也是制约属地化发展进程的一个重要因素。

(3)对中方员工海外管理能力提出更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突况多，对于当地员工的管理就要时刻密切注意，这对于中方管理部门人员对海外员工的管理能力提出了更高、更新的要求。中方管理部门人员不仅要懂当地语言，还要懂所在国的法律、风俗，在处理问题上更要谨慎，情绪必须保持稳定。因此，尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的一项重要任务。

当地政府的用工政策及中铁九局属地化要求

为了促进本国经济发展及人员就业，培养本国员工，各国都制定了相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用本国员工。对于劳务许可，当地政府一般只颁发给外国企业的外籍高层管理人员及专业技术人员，对本国可以满足的岗位则要求在本地招聘。这种劳务许可制度一方面提高了中国企业属地化发展。另外，各国还通过强制的劳务比例要求，促进外国企业的属地化。

中铁九局实施海外发展战略以来，通过各种措施促进海外企业的属地化发展。一是经济手段，对于海外项目本着一职多能、精干高效的理念和标准来确定项目人数，避免海外人员冗余，保证海外项目的经济效益；二是行政手段，对于赴海外的项目中层以上管理人员实行严格的培训制度，要求出国人员要通过外语、防恐、商务、劳工管理等多项培训，优化海外人员的素质结构。通过这些措施的实施，赴海外人员的数量及素质相应得到控制和提高。

公司员工属地化现状分析

在员工属地化管理方面，大连外建公司委内瑞拉项目同样经历了从陌生到熟悉的过程，经过4年多的发展，虽然在 属地化率及管理上有了一定的进步，也深知属地化发展的优势所在，但同样面临属地化发展推进缓慢的情况，主要问题有3个方面。

1.当地员工队伍结构仍不合理，亟需进一步优化调整

由于前期工程工期紧张及管理上缺乏成熟经验，当地员工来源集中在一个区域，个人素质普遍不高，自我约束能力较差。当地员工素质问题直接造成在本地员工管理上存在较大难度，亟需通过绩效淘汰机制优化员工的素质结构。但由于当地工会组织的诸多干涉，企业在人员优化选择的过程中显得较为被动。通过近五年来与工会的沟通协作，目前来讲，可以较好的选择合格的技术工种充实到所需岗位，尽可能的做到人力资源优化。

2.当地员工的技术水平较低，短期内不能达到生产要求

由于当地员工技术水平较低，能从事的工作面窄，工作效率也不高，消极怠工思想较重，再加上当地工会组织的无理干预，因此直接造成使用当地员工的积极性不高。虽然通过项目组织培训，现在这种状况有了一定程度的改变。项目部也通过各种绩效激励留人机制，保留符合公司所需人员，并雇佣部分委籍管理人员，以委制委，避免于当地劳工直接冲突，收到了较好的成效。。

海外员工属地化管理的措施

1.转变思想，加快员工属地化的程度

由于项目部海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方的操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目员工属地化的发展，增加项目的成本。因此，在所有海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理者的思想应该是重要一环。

2.依法管理，建立健全属地化员工管理制度

在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并在实践中不断优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。员工属地化管理需结合各海外国家实际，不同的国家使用不同指导方针，不能生搬硬套。这样做，一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷就很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。

3.倡导中外员工平等，加强沟通，建立和谐雇佣关系

在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑问题，将外方员工与中方员工同等对待，特别是在一些细小的方面（如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等）要一视同仁，不能搞双重标准。另外，由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强与当地员工的联系沟通，努力建立和谐稳定的雇佣关系。

4.完善管理制度，加强绩效考核和能力培训，管理规范化

第5篇：海外项目市场开发范文

关键词：石油；拉关；战略

一、拉美地区石油市场的形势

拉丁美洲地区蕴藏着丰富的石油资源，该地区已探明的石油储量约1200亿桶，2006年石油日产量超过1040万桶，石油储量和产量仅次于中东，均居世界第二位。拉美的石油储量主要分布在委内瑞拉、墨西哥、巴西、阿根廷、厄瓜多尔、哥伦比亚这六个国家。

(一)委内瑞拉。委内瑞拉是拉美地区第一能源大国、世界第五大原油出口国，也是石油输出国组织(欧佩克)中唯一的拉美国家。委国家石油公司提供的数据显示，2006年已探明的石油储量达876，21亿桶，日产原油321万桶。委内瑞拉具有优越的投资环境和良好的市场管理机制，目前在委内瑞拉从事石油经营的外国石油公司共有41家，其中从事石油技术服务的专业化公司约27家(包括物探、钻井、录井、测井、修井等)。

(二)墨西哥。墨西哥是拉美石油产量最高的国家。国有的墨西哥石油公司已成为继沙特阿拉伯阿美石油公司和伊朗国家石油公司之后的世界第三大石油公司。据墨西哥石油公司公布的数据，截至2006年年底，墨石油总储量为461，97亿桶，其中已探明石油储量为150亿桶左右，潜在储量约312亿桶，日产原油325万桶。由于新探明储量不足以弥补开采量，墨西哥石油储量呈逐年下降趋势。目前。墨西哥已探明石油储量居世界第14位，石油产量居世界第6位。

(三)巴西。巴西是拉美第三大石油生产国，同时也是拉美最大的石油消费国。据巴西国家石油公司宣布，2006年该公司已探明的石油和天然气储量为135亿桶油当量，平均日产石油229.7万桶。

(四)阿根廷。阿根廷石油产量居拉美第四位，由于能源企业在上世纪90年代全面私有化后长期投资不足，近年来阿石油和天然气储量和产量呈逐年下降趋势。据阿根廷能源部公布的数据，截至2005年年底，阿根廷已探明石油储量由2004年的24.78亿桶降为21.96亿桶，潜在储量从1.56亿桶降为1.53亿桶。按目前的开采量，阿根廷的石油储量仅供维持8.2年。2005年阿根廷平均日产石油67万桶。

(五)厄瓜多尔。厄瓜多尔是拉美第五大石油生产国，其石油主要用于出口。据厄瓜多尔能源部统计，截至2007年1月，厄瓜多尔已探明石油储量22.07亿桶，可供开采25年至27年。2006年，平均日产原油53.9万桶，其中厄石油公司生产24.72万桶，外国石油公司生产29.18万桶，平均日出口石油47.5桶。受益于国际油价上涨，2005年，厄石油出口收入为54亿美元，2006年前11个月，厄石油出口收入达64.29亿美元。外资公司进入厄瓜多尔市场已有20余年时间。根据厄中央银行的统计，截至2006年12月，共有AEC、REPSOL-YPS、AGIP、中国安第斯石油公司等15家外资公司在厄拥有石油区块开采权。在厄瓜多尔进行石油开发和投资具有较强的可行性和操作性，前景看好。目前我国“中石化”、“中石油”和“中化公司”均已在厄设立分公司，以购买区块勘探与开采权益、开展石油工程承包和风险开等为主，取得较好的社会和经济效益。

(六)哥伦比亚。哥伦比亚是拉美新兴的石油出口国，1985年开始成为石油净出口国。近年来，哥伦比亚加大投资，加强油气资源勘探和开发，力争提高石油储量和产量。据哥伦比亚国家石油公司统计，2006年，哥已探明的石油储量为15亿桶左右，石油日产量为53万桶，其中哥石油公司日产原油32万桶，外国石油公司日产原油21万桶。哥伦比亚为长期保持其石油净出口国的地位，采取各种措施吸引外国石油公司的投资，一方面，在制度方面大力改革，创造出更具吸引力的投资环境。如，允许外国石油公司拥有100％股权。另一方面，努力改善社会治安状况，并取得显著成绩，激发了外国石油公司的投资热情。二、我国石油企业开发拉美市场的优势与存在的问题

我国石油企业开发拉美市场具有一定的优势，主要是：一有市场环境优势。中国与拉美各国一直保持着良好的政治经济关系。这成为中国开发拉美市场的一个有利条件。二有品牌优势。我国的“中石油”自进入委内瑞拉技术服务市场以来。先后承揽多个项目，装备、技术、队伍、项目管理和施工能力都得到当地的认可，多次受到被该国国家石油公司的表彰，完成的项目被誉为“样板工程”和“优质工程”。“中石油”以实际行动创建了一定的知名度和美誉度，是今后继续开拓市场、不断扩大市场份额的一大优势。三有队伍优势。经过几年的发展。“中石油”在当地已具备较强的市场开发能力，语言能力不断增强，与当地有关政府部门、组织、石油公司及服务公司建立了良好的工作和个人关系。在项目管理方面，如生产安排、人员管理、质量控制、物资及社会关系处理等方面积累了丰富的经验，管理水平持续提高，在当地具有较强的竞争优势。当然，我国石油企业在开发拉美市场的过程中，也存在一些问题：一是装备和技术力量不足。自建国以来，我国的油气勘探开发取得举世瞩目的成就，但国内的勘探开发技术及设备在某些方面距世界先进水平尚有很大距离。我们的设备在国内配置较高，但在某些方面还远远满足不了国外市场的要求。如。主要的勘探开发软件及硬件(如世界先进水平的钻机、地震仪、测井设备)均需进口。我国石油企业虽然拥有一定的技术优势，但在海上勘探开发、复杂油气田的勘探开发、LNG以及非常规石油资源的开发等，还缺乏具有自主知识产权的核心技术。二是涉外人才后备力量不足。人才短缺，既表现在具有现场工作能力、外语能力和多方面专业知识的综合性人才奇缺，也表现在人才配套不全。一个跨国勘探开发项目的成功运作需要经济、法律、商务、地质、地球物理、钻井、测井、测试、外语等多方面的人才，几个跨国勘探开发项目就需要组建几个团队。由于人才力量跟不上，现有驻外人员往往无法按规定轮休回国，工作压力大，身心较疲惫。三是欠缺畅通的投资回收途径。由于委内瑞拉实行严格的外汇管制，项目回款、投资收益难以兑换成美元汇回国内。投资收益得不到保证，难以在原有基础上扩大海外投资。这对海外项目从投标报价、项目贷款、施工作业和最终收益都有一定影响。

三、我国石油企业开发拉美市场的措施

(一)坚持整体发展战略。“中石油”应充分发挥综合性石油公司的协同优势，协调好国内业务与国外业务同步推进的关系。一要有统一的国际市场开发规划。要从战略的高度通盘考虑海外目标市场定位、进入方式、进入步骤、资金筹集、装备配置等措施，组织所有单位协调一致、齐心协力地开拓国际市场。二是“中石油”海外市场开发的资源应得到有效整合，实现人才、信息和装备共享，不断提高企业国际化经营能力、整体竞争力和抗御风险能力。

(二)实施技术创新战略。从我们的技术水平看，我们与世界大石油公司还存在一定距离。近年来，跨国石油公司不断进行资产重组、更新技术装备、加大科研投入。并通过采用新技术来降低成本，提高勘探成功率。这充分说明今后石油工业的发展对技术的要求将越来越高。因此，面对日益激烈的竞争局面。我们一方面必须重视科技开发，加大科研投入。另一方面要通过引进国外的先进技术，搞好引进、消化、吸收和创新工作。努力跟踪世界先进技术，形成自己的优势技术体系。只有这样，才能在国际市场的竞争中立于不败之地。

(三)实施比较优势战略。进行国际化经营一定要形成相对的比较优势。发挥中国石油企业的比较优势可从两方面着手：一是大中小项目并举。国际大石油公司由于庞大的管理费用开支往往忽略中小项目开发。而国外石油公司又因财力有限不敢涉及大项目，这就给我国石油工业创造了一个空间，使我国各石油企业利用自身良好的国际信誉、先进而又实用的勘探开发技术以及低成本的人力资源，形成比较优势，不断开拓发展空间。二是以油气勘探开发技术为龙头。技术和资金一般是进行国际化经营的两大支柱，就我国目前的情况看，技术占据更主要地位。在实施跨国经营时，应以泊气勘探开发技术为龙头，带动石油物资、技术、装备和劳务等出口，以推动石油加工和贸易业务的发展。

第6篇：海外项目市场开发范文

营销工作步步为营

孙玉祥在报告中指出，去年，国家政策、经济环境纷繁复杂、瞬息万变。上半年，市场依然保持增长，公司经营势头强劲，中标金额超过28亿元。三季度以来，在金融海啸的强大威力下，许多项目因国家宏观经济调控而缓建、停建，致使我们没有重点项目投标，公司果敢调整营销策略，到11月份中标了1个亿的水工项目。进入12月份，在国家扩大内需的政策措施下，市场开始回暖，我们抓准时机，重拳出击，岁末再传捷报，中标了杭州九堡大桥工程，超额完成年度经营指标。公司的市场反应机制和把握能力日臻成熟。一年来，营销工作的主要收获为：1、区域经营成果丰硕；2、海外市场开发取得重要进展；3、铁路市场开发再添新业绩；4、产品结构得到有效改善；5、公司资质经营绩效明显；6、生产经营联动机制初步形成。

施工生产平稳有序

报告指出，2010年公司在建项目具有大项目多、产品种类多、技术含量高、区域跨度大、管理难度大的特点；受宏观环境影响，在建项目普遍陷入资金困境。公司全面贯彻落实“生产经营联动年”工作精神，突出施工组织管理，加强项目前期策划，使工程一开工就处于受控状态。施工过程中，认真开展劳动竞赛，加大重点项目、困难项目管控力度，推动在建项目均衡发展；重点指导项目部抓好过程控制，把握施工节奏，尽可能避免因抢工导致资源浪费、成本增大的现象发生；及时协调解决施工中的突发事件，加强与相关业主、监理的沟通。综观全年形势，施工生产整体平稳有序，未发生重大业主投诉，超额完成了年度任务。

企业管理从紧从严

报告指出，在经受宏观经济形势强劲冲击的大背景下，公司经济仍然能够保持平稳发展，足以说明我们采取的一系列应对策略和措施及时有效，企业的风险控制能力逐步增强。

1、财务风险控制绩效明显。一是实施紧缩开支的财务政策，管理费、非生产性支出明显下降。二是财务预算管理工作进一步深化。三是突显了财务理财对公司生产经营的资金保障作用。四是在国家银根紧缩的不利条件下超额完成了年度清欠计划。五是继续加强税收筹划。六是财务信息化建设深入推进。七是灵活运用法律武器，主动出击维权，积极应诉化险。

2、项目成本风险逐步化解。一是材料调差、变更索赔、合同结算工作取得阶段性成果。二是坚持严格抓好分包招议标工作，并督促项目及时办理分包结算，有效控制了分包成本。三是进一步加强分包商管理，实施季度过程评价和完工评价制度，培育有业绩有实力的核心分包商。四是强化项目管理的激励与约束机制，对工期跨度大的项目实施分段预兑现办法，提高项目班子工作积极性；实行亏损项目经理述职，帮助亏损项目开展成本分析，研究制定节流挖潜和索赔的具体措施。五是合同管理信息化建设深入推进，数据录入率达标，各个模块正常运行，实现了远程查看和审批功能。

3、技术创新能力不断增强。一是充分发挥了专业机构的技术创新和保障作用。二是大力推进科技进步和技术开发。8项施工技术获得局科技进步奖，经科技查新达到国际首创1项、国内先进水平7项； 5项工法获得江苏省施工工法，其中4项获得国家级工法。三是积极推动技术交流，在省、国家级刊物上共19篇，出版了《公司50周年庆论文精粹》。

4、产品质量风险得到有效控制。一是严格质量管理制度，加强巡回监督检查和管理体系运行监控。二是加强工程质量通病预控，完成了28项项目常见质量通病的调研分析。三是召开公司2010年度总工会，专题研究和部署工程质量管理工作。公司2010年质量管理目标基本实现，主要项目管理精细，工程质量稳定；获得国际桥梁大奖1项、省级优质工程奖1项、局优质工程和优质混凝土奖2项，省级优秀qc小组7项。

5、安全生产风险得到有效控制。公司认真开展安全生产月活动，狠抓安全法规的宣贯和执行；切实加强对农民工的安全知识和技能培训，提高安全工作保障率；重点落实特种设备的取证工作和安全管理；着力抓好防洪、防台、防滑坡、冬季施工等季节性的安全预案以及防震预案的编制和落实。施工生产的安全风险得到有效控制，全年未发生重大安全责任事故。公司被评为“重庆市安全生产先进企业”。

6、设备管理水平持续提高。出台特种设备和小型设备相关管理办法，统一设备摊销尺度，理顺管理秩序。重点抓好新开工项目的资源配置和完工项目的设备清理工作。港渝设备租赁分公司创新设备星级制管理，将作业标准细分到位，区分新旧船机设备，推行“基星级”概念，使公平、量化和细致的设备星级考核制度与职工分配制度有机融合；不断强化专业优势，全过程参与项目施工过程中的船机选型和配置，为降低项目船机成本做了大量工作，服务水平大步提高。

7、物资管理水平不断提高。一是变革物资管理模式。将原改制的物资公司清算收回，按照专业化运作和集中统一管理的思路组建了物流分公司，将全公司项目的物资采购供应和管理职能统一纳入物流分公司，并从新开工项目开始强力推行。二是周转材料管理取得了突出成绩，项目所需周转材料由物流分公司统一调剂配置，公司生产管理部严格把关，加快了周转、提高了利用率，克服了重复购置和无序流动。三是抓紧价格处于高位运行期废旧材料的清理变现，黄海大桥等一批完工项目获得了可观的经济效益。 （1） 企业行政工作总结报告相关文章：

                

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8、人力资源管理进一步强化。一是加强工资总额和项目外用工控制的“双控”措施落到实处。公司将项目工资发放权收回公司总部，实行网上审批，项目工资控制标准与产值、利润、安全、质量等指标复合挂钩，有效抑制了项目工资发放的无序状态和公司工资总额的过快增长；及时清退外聘短期员工、退休返聘人员，尽量减少临时性用工，在一定程度上缓解了主体员工的上岗压力，同时也降低了项目用工成本。二是强化职业培训，打造学习型企业，全年举办各类培训21期共1216人次，员工培训率达到41.2%，其中，适应公司新发展的铁路和涉外项目的专题培训明显增多。三是根据局部署进行适应性减员18人，减员率1.3%。

9、企业综合管理进一步加强和优化。一是强化制度刚性和执行力。二是信息化建设深入推进，实现了主要业务模块的上线运行，完成了综合业务平台的基础建设，信息化建设逐步深入到项目层面。三是公司从润航、盛图两改制公司撤资，并在其基础上成立了作业分公司，企业的作业层建设迈出新步伐。四是适应未来发展的项目组织架构进一步完善和优化，“总部控制+项目法施工+专业公司支撑”的项目管理模式基本形成。

认清新形势，推动公司新一轮发展

孙玉祥在报告中指出，在总结成绩和经验的同时，我们必须更应该清醒地认识到发展中面临的困难和挑战，工作中存在的问题和差距。主要是：营销架构有待进一步调整，辐射经营机制不健全，订单不足成为制约公司发展的瓶颈；企业资本金与公司规模不匹配，流动资金成为制约公司未来发展的又一瓶颈；现场作业班组不健全，公司作业层断档，质量问题时有发生，业主投诉增多，并出现公司规模增长而职工待岗增多现象；项目盈亏不平衡现象仍然存在；海外项目管理未形成体系；物资管理新体系、大宗材料量差管理须进一步规范和加强；执行力建设仍需深入；适应现代企业制度要求的风险管理体系、信息化建设须升级上档。

孙玉祥全面细致地分析了公司当前面临的新形势。他说，2010年将是推动公司快速发展的关键一年。为有效应对世界金融危机给我国经济带来的冲击，保证国民经济保持平稳较快发展，国家已采取了一系列宏观调控措施，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，扩内需，保增长，其中，加大基础设施建设投入成为拉动经济增长的突出亮点。中央已经公布了4万亿的投资计划，各地方公布了近18万亿的投资计划，包括在建项目、已经规划的项目和追加投资，涉及铁路、公路、民航、水路、港口和码头建设，这是继98年金融危机以来，我国历史上最大规模的新一轮立体交通网建设浪潮。在铁路方面，国务院批复的铁路投资额已达到2万亿,今年将投资6000亿元；在公路方面，明后两年交通固定资产投资规模年均达到1万亿元的水平；海外建筑市场，在全球资本短缺的大背景下会受到影响，但对于我们目前的海外市场份额影响不大。从母公司的发展态势来看，局正积极实施“大铁路”战略、“大海外”战略和“投资”战略，这无疑是公司发展的利好条件。企业的内外环境为公司经济增长带来了巨大的动力和市场空间，因此，在新一轮重要机遇期来临时，我们要迅速行动起来，趁势而上，抓份额，谋效益，为推动公司新一轮发展蓄好势、起好步。所以，我们将全年的工作主题定位为“营销管理年”。

2010年的工作方针是：认真落实局工作部署，强化与母公司的战略协同，追求股东利益最大化。深入开展“营销管理年”主题活动，抢抓新一轮市场机遇，实现营销规模和营销质量升级；夯实管理基础，建设创新体系，强化风险机制，推动公司由增长型向成长型转变，实现企业管理升级。

公司2010年工作目标及主要工作任务

2010年四项工作目标：

1．新增经营合同额45亿元；完成施工产值25亿元；实现利润6150万元。

2．贯彻卓越绩效管理模式，完成公司管理体系再造。质量指标优于局标准，安全指标高于局标准，杜绝重大责任事故。

3．全员劳动生产率＞200万元/人.年。

4．在岗职工收入适度增长。

2010年八项工作任务:

1、创新经营架构和营销制度。做强基层市场基础，构建前后方协同营销系统；完善联合经营机制，扩大营销网络；集合拳头力量，强化领导经营责任制；修订营销制度，增强激励制度吸引力。

推动“大土木”产品结构升级。突出特大桥品牌支撑；谋求局铁路建设主力军地位；努力形成城市轨道交通板块；谋求海外业务长期发展。

2、强化生产指挥系统，规范项目管理行为，发挥专业公司作用。提高新物资管理体系的运行效率，理顺管理流程，建设供应

[2] 企业行政工作总结报告相关文章：

第7篇：海外项目市场开发范文

关键词:海外市场;投标前;HSE;社会安全;市场调研

中图分类号:F426文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)25-0188-02

0前言

近十年来,紧紧围绕中国石油天然气集团公司“走出去”的战略目标,中国石油工程建设公司在非洲的苏丹、阿尔及利亚、乍得、尼日尔;中亚的哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、土库曼斯坦;南美的委内瑞拉;中东的阿联酋、伊拉克等10个国家承揽了大小数百个工程项目,而这些国家对健康、安全与环境方面的要求及标准不尽相同。此外,按照外交部和国际专业安保机构风险评定标准,这些海外项目所在国家中,有9个国家(地区)属于较高风险(即抢劫、恐怖袭击等事件频发,社会治安形势严峻)。因此,作为风险管理的核心内容之一,在进入新开发的海外市场前,了解所在国对健康、安全、环境的要求及当地社会安全形势就变得尤为重要。

1调研内容

中国石油XX工程公司近些年通过不断摸索、不断开发,总结出一套进入新的海外市场前对于所在国就健康、安全与环境的要求及社会安全形势的调研提纲,主要从当地社会安全及油田情况、生产安全与劳动保护、环境保护、公共健康、设计技术和规范及业主对健康、安全与环境的要求等几个方面考虑。

1.1当地社会安全及油田情况

(1)当地社会治安情况如何?一般的企业在当地都采取什么样的安全保卫措施(如雇佣警察还是保安公司)?保卫队伍的信誉度如何?

(2)油田区域内的社会安全状况如何?承包商的安全是否由业主雇佣保卫队伍保护或由承包商自己解决?

(3)施工作业区周围的部落、居民情况?是否存在居民和政府或业主的矛盾没有解决(尤其土地征用的问题、劳工问题)?是否存在业主给当地居民供水的问题?当地的偷盗行为如何?发生偷盗行为如何解决?有无法律规定?外国公司发生诉讼事件,胜率如何?

(4)从所在国首都到油田现场的交通方式有哪些:是否有飞机运输?从首都到现场的公路道路状况如何?路途武装保护需要与哪些部门联系。

(5)当地社会环境状况,包括行政区划、人口、经济、工农业生产、水利、交通、通讯、文化,当地居民生活、就业状况(失业率、犯罪率等数据),受教育情况、执法机构、政治派别和政治环境等。

1.2 生产安全和劳动保护

(1)所在国有关安全生产的法律法规,主管机构。包括对现场安全生产条件、员工劳动保护、安全培训、安全监管、安全投入、法律责任有何要求,对危险化学品管理的相关要求,对石油石化、建筑施工行业安全生产的特殊要求。施工作业需要得到什么样的安全审批。

(2)消防法规及主管机构。包括对建筑构件和建筑材料的防火要求,消防设施配备,消防管理、监督检查要求,法律责任。施工作业需要得到什么样的消防审批。

(3)交通法规及主管机构。包括对驾驶人员要求,车辆检修要求,安全行驶要求,事故赔偿责任等。施工和运输车辆进入有什么审批。

(4)劳动法及主管机构。对雇用当地人员的规定,正常劳动时间与加班是否符合规定,劳动待遇及劳动纠纷处理等规定。

1.3环境保护

(1)业主完成的项目所在地环境影响评价(EIA)报告或者相关的调查资料。如当地地理、水文、气候和气象资料等。

(2)当地环境保护主管部门,环境监测部门的情况,废水、废气、废渣处置相关法规要求。

(3)生态环境保护相关法律法规,例如野生动植物保护、水土保持、河流保护、历史遗迹保护等,以及施工噪声影响的有关法规。

(4)是否处于周边环境敏感区(例如自然保护区、历史遗迹、野生动物园、饮用水源地、居民集中区)。

(5)当地环保案件或环保纠纷发生频次,当地环境保护组织的活跃程度。

(6)对于施工垃圾的处理,当地的法律是否有明确的规定。

1.4公共健康

(1)职业病防治法规及主管机构。包括对职业病的规定,用人单位在职业病防治方面的职责,工伤保险的要求等。施工作业需要得到什么样的审批。

(2)卫生防疫管理法规及当地主管部门。当地流行的传染病、地方流行病及发病季节。是否有治疗和防范措施。

(3) 油田医疗人员和设施情况(医院数量、床位、医护人员数量、医疗设备情况、药品供应能力),是否可以利用业主的医院?根据项目人员配备和周围医院依托情况,是否需选派医生和配备相关医疗设备。

(4)当地海关对进口药品是否有限制。

1.5设计技术和规范

所在国石油行业设计工作所采用的技术规范体系,对健康、安全与环境方面的要求,包括设计卫生标准,卫生防护距离、防火技术规范、施工质量要求等。

业主要求承包商满足的其它行业标准,如ISO14001,OHSAS18001,OGP相关要求,API有关标准等。

1.6业主健康、安全与环境要求

业主的健康、安全与环境政策和程序文件(包括管理文件、程序文件和作业文件),业主对承包商的健康、安全与环境要求。

业主的风险评估报告和应急反应计划等。

2结语

随着中国石油工程建设公司海外业务规模的不断扩大,新的海外市场也在不断的开发中。在这种情况下,对所在国有关健康、安全与环境方面的要求及社会安全形势认真进行调研,对安全风险提前进行识别、评估,才能有效规避风险,为公司国际化发展战略的实施提供有力保障。

参考文献

第8篇：海外项目市场开发范文

在交出了一份漂亮的中报之后，经多次邀约，北方国际合作股份有限公司（000065）的CFO余道春终于挤出一个半小时的时间，在北京北方国际大厦的办公室接受了《首席财务官》杂志的独家专访，长期穿梭于亚、非、拉多个市场的余道春在略感疲惫的同时依然充满激情。由于余道春同时分管公司财务金融和战略投资，话题自然聚焦到面临着“一带一路”重大海外投资机遇下的战略思维财务风险管控上来。

对于北方国际的未来战略走势，余道春充满信心地表示，“作为最早在国际工程市场上的国内开拓者，坚持以市场为导向，发挥较强的商务能力和资源整合能力，成功地开发出一批标志性项目。这些项目的成功执行为公司建立了良好的品牌和市场声誉，加深了对项目所在国及地区的政治、经济、文化的理解，同业主建立了长期良好的合作关系；为公司积累了宝贵的市场开发和项目执行经验，赢得了良好的业主口碑，并积累了宝贵的战略资源。但是我们必须看到，推进跨国公司转型升级战略的落地，投资是重要的驱动力，投资决策必须建立在完善的评价程序约束之下，任何一个盲目低水平扩张的草率决策都暗藏着毁灭性的风险。”

景气上升，不失警惕

由于公司实际控制人北方工业综合实力强大，而北方国际是其旗下唯一 A 股上市公司平台和对外工程承包窗口。因此，北方国际一向被资本市场视为“一带一路”国策的重大受益者，而北方工业也在十三五期间力主将其作为“走出去”平台，在财力、资源上给予大力支持，进而推动北方国际进入一个业务加速成长的“春天”。

这一点从北方国际在一个月前刚刚披露的2015年中报中可以得到很好的验证：国际工程驱动中期业绩大幅增长。公司上半年实现收入13.08 亿元，同比下降2.85%，归属于上市公司股东的净利润0.60 亿元，同比大幅增长47.61%；EPS0.23 元。公司二季度单季收入同比增长0.71%，盈利同比大幅增长89.79%。公司盈利快速增长主要由国际工程业务驱动（在地产业务基本结清的情况下，本期国际工程业务收入增长7.5%，毛利率提升3.61 个pct ，贡献增量毛利润5078万元）。

更令诸多在经济增速低迷中苦苦挣扎的国内公司羡慕的是，北方国际的在手订单规模庞大，为下一个增长周期打下了坚实的基础。目前，北方国际在手大额订单约 512 亿元人民币（未生效380 亿元，已生效未执行完132 亿元），为 2014 年收入的 17 倍。

在业务节节高歌猛进的同时，余道春悄然在推进着“财务引领业务”的战略业务变革，“传统意义上的财务工作通常从属于业务，为业务的开展提供支撑，同时对业务过程实施财务监督。而战略财务将从三个方面引领业务的发展：首先是规划财务。根据公司转型升级、打造小型跨国公司的战略规划目标，公司对未来战略期内的发展目标进行规划，通过战略财务对目标进行量化落地；其次是资源筹集。规划上市公司从资本市场上融资规模及方式，筹划如何扩大国家政策性金融机构的资源，密切跟踪亚洲开发投资银行等国际性金融机构的资源，强化海外融资平台的建设以及项目所在国属地化金融资源的开发，以及创新性地组织一揽子项目融资资源等；第三是资源配置。重点规划现有业务、新业务增长点以及投资并购的资源配置关系，在不同板块各专业的业务发展中财务资源的分配，全球化布局中如何配置发达国家的市场拓展资源，提升公司全球管控的能力和激励机制的有效资源配置非常重要。”

不过，尽管深处行业景气周期的上升期，但余道春对于业务拓展中的综合风险以及来自全球金融市场的波动风险尤为关注。在余道春看来，与俄罗斯、伊朗、缅甸、土耳其等地的通货膨胀和人民币汇率的浮动相比，中国经济的稳定和经济输出仍然比较有利于中国企业布局海外投资。

说到这里，余道春从黑色的钱夹里抽出一张有14个零，面值1000亿津巴布韦元，这张纸币也是全球金融史上一场恶性通货膨胀的“纪念品”。如今，随着经济逐渐企稳，津巴布韦央行宣布采取“换币”行动，开始回收堪称全球金融史奇观的津巴布韦元，从今年6月15日起至9月30日内，175千万亿津巴布韦元可换5美元，余道春迄今仍然记得，2009年以前饱受恶性通货膨胀之殇的津巴布韦百姓提着钱袋子去抢购东西的揪心场面。

余道春对于汇率的风险始终保持着高度额警惕，“当前随着美元强势升值周期的到来，除了管理好人民币兑美元汇率之外，还要关注发达国家欧元等货币与人民币之间的相对趋势，同时，特别要关注不发达国家当地币的恶性贬值风险，如哈萨克斯坦一天宣布货币贬值30%，缅甸币今年也将近贬值30%，特别是那些主要依赖石油及矿产资源出口的国家，资源价格的持续下滑将对本币产生强大的贬值风险，应引起高度关注，严防恶性通货膨胀国家的项目风险。北方国际每周都有汇率分析报告，全球各地经理部也定期报总部属地汇率的状况，应对各种汇率风险。”

跨国公司资金汇率的管理是一项专业财务管理，财务应密切跟踪国家及国际货币政策、汇率政策，以此为基础，为公司的外汇管理提供决策支持。对于海外业务及投融资有着20多年丰富经验的余道春对此有着难得的一份冷静，“我国从1994年开始人民币汇率改革，汇率形成机制发生了多次重大变化，人民币汇率表现形式也不同，在过去的20年时间里主要经历过单边趋势性贬值、单边趋势性升值以及弹性波动等阶段。对于北方国际而言，我们立足于实业本身，公司汇率管理的基本理念是汇率风险管理是保障公司合同预期收益的实现手段，绝不能通过汇率投机获取投机利润。在北方国际大多数对外合同以美元计价的情形下，在国内人民币汇率贬值的情况下，将增厚公司美元计价和人民币收入。”

机遇面前，稳字当头

谈及当前“一带一路”下的海外投资热潮，经验丰富、见识广博的余道春善意地以沙特的麦加轻轨铁路项目为例给中资企业同仁提出了一点忠告。

如今被视为中资企业海外投资失败典型案例的沙特麦加轻轨铁路项目，当初原本也是“看上去很美”的一个投资标的，北方国际也曾参与了这个项目的前期调查。如今，在历经6年建设和维护运营，中国铁建集团公司正式将其承建的沙特阿拉伯麦加轻轨移交给沙特政府，与此同时也将由于各种原因导致项目巨额亏损的苦果悄然咽下。

在沙特轻轨项目招标之初，在拿到这个厚厚的标书之后，北方国际的项目组成员和核心管理团队，进行了解剖式的层层分解。由于两国的文化和法律差异，项目评审过程中存在许多无法得到明确解决方案的风险敞口，最终不乐观的评审结果促使北方国际果断放弃麦加轻轨项目这一看似诱人的“黑洞”项目。

迎难而上的中国铁建最终被这一项目拖进泥潭。2010年10月25日，中国铁建公告称，由于承包的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目，出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。中国铁建解释称，到项目全面铺开后，实际工程数量比预计工程量大幅增加；业主对项目2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，这导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期也出现阶段性延误。

第9篇：海外项目市场开发范文

近年来，中国的工程建筑企业不断的开拓非洲、中东等国际市场，企业的海外项目所占比重越来越高，逐渐成为企业利润主要增长点。为了提高海外项目的效益、实现企业的战略目标，传统各自为战的单一项目管理模式已不能满足需求，而区域多项目管理模式更能适应这种需求。

一、区域多项目管理简述

多项目管理是指站在企业层面对组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。在本文中讨论的区域多项目管理是指总公司在一个区域内设立项目管理办公室来管理该区域内所有项目的管理方式，例如可以设立东非项目管理办公室、西非项目管理办公室等等。和单项目管理相比，区域多项目管理的主要差异有以下五方面如表1。由于区域多项目管理的对象是区域内所有项目、目标是整体效益，使得更容易达到企业的战略目标。而其管理决策者由高层经理、部门经理及项目经理组成，由于决策成员较多，不像单项目管理中项目经理全权负责，有充分的权利控制资源，向业主负责，沟通效率高，决策速度快，这也是区域多项目管理的一大缺点。从区域多项目管理和单项目管理的目标来看，两者存在着根本矛盾，多项目管理追求的是整体效益最大化，在追求过程中，肯定会存在一些矛盾使得项目管理办公室不得不牺牲个别项目的利益来满足全局需求。那么如何解决这一矛盾是区域多项目管理能否顺利执行决策的关键。在文章后面将再做讨论。

二、在非洲建立区域多项目管理的条件

（1）区域多项目管理以单项目管理为前提和基础。区域多项目管理只是把单项目管理提升一个层次，如果把区域内的单个项目看成一个大集团项目的一个工区，那么区域多项目管理还是属于单项目管理。在建筑企业大多具有成熟且系统的单项目管理方法，为建筑企业实施多项目管理提供了坚实的基础。

（2）区域多项目管理模式的优势必须要建立在信息通畅的基础上，只有在信息通畅的前提下，才能更准确的控制各个项目的进展、使项目指令与决策更迅速的传达与执行。而当今社会发达的网络和信息技术恰好为多项目管理提供了优秀的硬件设施。具体的管理信息平台建设，这里就不再赘述，每一个成熟的建筑企业都有自己的管理信息平台。

（3）区域多项目管理的一个关键是执行力。前文已经提到区域多项目管理与单项目管理之间存在着根本矛盾。单项目管理是在项目所需的设备、人力、材料等资源得到保障的前提下进行管理，只关心本项目收益最大化；而多项目管理是在项目资源一定情况下管理共存的多个项目，其重点是如何分配现有资源使整体效益最大化。当项目管理办公室下达指令调配时，每一个被调配资源的项目都想保障自己的资源得到满足、保障自己的效益最大化而拒绝执行，在这种情况下可以通过以下三点解决：

①区域多项目管理组织即项目办公室被赋予足够的权利。可以效仿单项目管理模式中的项目经理全权负责制，每个项目必须遵从项目管理办公室高层下达的指令；

②项目管理办公室首先要按项目对整体效益贡献度、项目等级、对市场开发效用、工期、施工难度等关键因素把区域内所有项目排好优先级，在管理过程中优先保障优先级最高工程并依次顺延。每个项目必须要提前提交项目施工组织及进度计划，使项目管理办公室有足够的时间进行统筹规划资源并按优先级分配。项目管理办公室进行调配时也必须要提前通知被调配项目，使项目有足够的时间根据调配重新进行施工组织设计。至于提前多少时间，则根据当地交通、项目情况而定；

③对于那些因调配而不能按原计划完成效益的项目，项目管理办公室在项目完工后要给予补偿。对于那些因调配但依然能圆满完成的项目，项目管理办公室一定要重奖。使被调配项目不会对项目办公室产生对抗心理、消极怠工的现象。通过以上三点可以基本解决单项目管理与区域多项目管理之间的矛盾。

三、区域多项目管理模式

1．区域多项目管理组织结构

在前文中提到区域多项目管理的组织称为项目管理办公室，由区域项目经理和各职能部门组成。在这里我们推荐直线职能型式组织结构如图1所示。这种高层对接管理模式使拥有决策权的项目经理直接对话，然后再传达指令给各职能部门执行，可以提高决策效率，更有利于发挥区域多项目管理的优势。

2．区域多项目管理模式

（1）标准化管理

由于项目管理办公室要管理多个项目，而各个项目领导、员工工作方式不尽相同，为了提高工作效率，项目管理办公室应建立一整套工作标准化管理系统。包括财务管理，合同及产值管理，物资采购，人力资源管理，实验数据，安全，设备管理，施工组织设计，工程进度、质量、资料管理，竣工、验收管理，及报表管理等方面。工作标准化应多使用工程项目管理软件。

（2）资源分配

前文中已提到关于资源分配方面问题，原则是提早计划、按优先级分配。项目管理办公室要建立各项目占有资源数据库，精确掌握资源分配情况及所需资源，参考工程进度按照优先级进行调配人力、设备、物资等资源。

（3）物资采购

非洲市场不同于国内市场，当地许多物资或是没有或是满足不了要求。各项目所需大宗物资提前提交采购计划，项目管理办公室集中采购再分配。项目管理办公室应建立物资采购数据库，收集物资采购渠道、当地物资价格等资料，方便后续项目筹备。

（4）建立项目控制系统

项目管理办公室要建立一套对多个项目同时进行控制的管理系统。包括工程进度系统、工程成本控制系统、工程质量管理系统、竣工验收系统、合同管理系统、材料采购系统、资源分配系统、人力资源管理系统、安全管理系统。

（5）沟通

项目管理办公室要采用互联网、电话、电视会议等方式建立虚拟办公室与各项目之间进行日常沟通交流，决策指令。按时召开周例会、月度例会、季度会议、半年会议、年度会议。

（6）建立有效的奖惩体系

按照对整体效益贡献量建立绩效考核体系对各个项目部进行奖惩，考核应遵循平等及无项目优先级的原则，并参考资源占用量、工程质量、工程进度等因素。

（7）自身优化

区域多项目管理区别于单项目管理的一大优势是，它不会随着某个项目结束而解散，这就要求项目管理办公室在寿命期内不断优化管理方式、提高管理效率，并积累工程资料、数据等，为后续项目的筹备实施提供方便。另一方面项目管理办公室要积极开拓市场，延长自身生命周期。