拓展海外市场的渠道精选(九篇)

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第1篇：拓展海外市场的渠道范文

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

第2篇：拓展海外市场的渠道范文

为了进一步推动中国企业“走出去”，十六大报告明确指出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”但是，随着经济全球化趋势深入发展，中国企业进入国际市场，不仅面临着当地公司的竞争，还要与其他跨国公司抢占市场份额。

当前，世界经济发展已进入一个新的阶段，企业间国际竞争的重点已越来越向研发和销售两端偏移。可以说，对渠道的控制就是对市场的控制，国际竞争力更多地开始表现为渠道的竞争。

因此，对于刚刚走入世界市场的中国企业而言，如何拓展自身的境外营销活动，构筑一个高效、灵活、开放的国际营销网络，就成为不得不面对的迫切问题。

一、境外营销网络的概念及意义

境外营销网络是企业营销活动在国际范围内的延伸，是产品从一国生产者手中向另一国消费者手中转移所有权所经过的路径集合。其中，公司是渠道中的点，渠道是网络中的线，诸多渠道线之间的交织构成营销网络。建立境外营销网络作为一项跨国经济活动，其复杂程度要远远超过传统商品的进出口贸易。该过程不仅涉及到劳动、资金、技术等大量生产要素的转移，也涉及国内、国外两个市场的对接；不仅需要各种技术、信息、资金、外汇等方面的投入和支持，也与国内外经济政策、经济发展趋势、国际市场规则等一系列问题息息相关。

积极推动企业建立境外营销网络，对培育壮大我国自己的跨国企业具有特殊意义。

首先，建立境外营销网络是企业积极开拓海外市场、快速成长的重要举措。纵观竞争激烈的国际市场，营销竞争已经从产品竞争、价格竞争和促销竞争转化为网络的竞争，公司的快速成长与营销网络的覆盖面和运行效率紧密相关，网络的规模和价值直接影响到公司的发展规模和价值。

其次，发展境外营销网络对降低企业运营成本、提升国际竞争力具有很大裨益。世界管理大师德鲁克曾经说过，营销渠道已经成为公司降低成本的黑洞，是第三利润源和取得竞争优势的利器。由于营销网络的形成是一个相对长期的过程，竞争对手在短期内很难模仿，因此比其他营销要素更能提供和保持竞争优势。

第三，通过建立境外营销网络，有助于提高企业的品牌知名度，提高品牌价值；同时还可以收集到更多的国外消费者需求信息，增进企业对海外市场的了解，为产品开发和定位提供导向作用。

二、我国当前建立境外营销网络的实践

随着大批有实力的中国本土企业走出国门，它们在建立境外营销网络方面已经进行了许多有益的探索和实践。海尔、长虹等一批骨干企业以及万向、远大空调、新希望等民营企业，在“走出去”过程中逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。归纳起来，中国企业把产品推向国际市场的途径主要包括以下几种：

第一，通过与国际上一些著名跨国公司或采购商签订采购协议，促进和推动产品出售。这种方式对欲进入国际市场的中小企业具有较大的吸引力，他们往往缺乏足够的资金来构筑自己的海外营销网络，借助外力更加便捷和省力。世界零售业巨头沃尔玛、麦德龙、百安居等每年在中国要采购几百亿美元的商品，通过其销售网络销往全球各地。这是中国产品特别是中小企业产品进入国际市场的一个便捷通道。不过，从真正意义上讲，这不是我国企业自身的境外营销渠道，因而在很大程度上要受制于人，利润的主体要被他人拿走。

第二，通过出口商或进口商进行分销。这种方式是指借助于中间商将产品传递给消费者，以便充分利用中间商熟悉当地社会、市场和文化的优势，达到迅速占领当地市场的目的。这也是许多企业在进入国际市场初期普遍选择的一种方式。中国许多私营企业生产的轻工业品，如运动鞋、服装等大部分出口到国外，其中40%以上卖给了世界各地的中间商。这种营销渠道可以被视为“半程渠道”，即我国企业虽然没有面对他国消费者，但也不是完全在国内坐等采购，在一定程度上已进入了国际市场。

第三，中国企业在境外建立自己的营销网络。例如，海尔与美国家电公司在美合资成立了海尔纽约贸易中心，同时相继成立了东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔等8个海外贸易公司，依次构成了自己的海外营销网络。这种方法可控性强，有助于严格执行公司的营销政策、降低运营成本、获取第一手市场信息，培养客户对品牌的忠诚度，但同时也存在建设成本高、速度相对较慢、初期投资风险较大等缺点，因而更适合被一些实力较强、海外经营经验成熟的企业所采用。这是完全自主的境外营销网络。

第四，通过战略合作等方式，实现国际营销网络的共享。这种方式通过在海外市场寻找适当的企业作为战略“盟友”，彼此利用已经建立的销售网，共享销售资源。例如，中国海尔与日本三洋合资成立了“三洋海尔株式会社”，通过三洋健全的销售网络，海尔家电产品得以迅速打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。这是境外经销网络建设的一种深化。

第五，通过OEM或ODM直接参与跨国公司的全球供应链。这种方式也被一些中国制造企业广泛采用，家电企业格兰仕就是一个典型例证。格兰仕通过为一些欧美跨国公司贴牌生产，目前已经占据了国内微波炉行业60%的市场份额和35%的世界市场份额。其他一些中国家电企业，例如海尔、康佳等在最早进入国际市场时大都采用过贴牌生产方式。这是发展境外营销网络的初级方式，在中国现阶段发挥了非常好的作用。

第六，通过并购方式直接收购国外企业的现有营销系统。并购方式作为一种快速、便捷的途径，在帮助企业迅速进入海外市场方面也常能发挥奇效。2002年，TCL出资820万欧元全资并购德国名牌施耐德。这使得TCL巧妙绕过了欧洲对中国设置的彩电贸易壁垒，同时可以利用施耐德遍布欧洲24个国家的庞大销售网络，以相对较低的成本迅速开拓在欧业务。这是建立境外营销网络的高级形式，随着中国对外投资的拓展，这种方式将更为普遍地被采用。

第七，企业开展境外营销的其他方式。例如，海信集团为加强品牌塑造，在南非投资374.5万美元建造了六家大型连锁店；中国康奈集团实施“国际连锁专卖攻略”，在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店；上海广电与日本三井物产开展战略合作，三井物产对上广电开放全球营销网络；华为与美国3Com合资成立华为3Com公司，有效整合了华为的国内营销渠道和3Com的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。

三、当前我国建立境外营销网络存在的主要问题

许多中国企业缺乏参与激烈国际竞争的经验，在开拓海外市场方面仍面临一系列问题。

一是观念上的障碍。尽管一些企业已经迈出国门，但是经营视野仍然局限在“生产什么，出口什么”的范围，参与竞争的焦点也仍然停留在成本和价格竞争领域，对营销的理解仍然局限在一个国家和一个地区，远远没有意识到全球市场一体化带来的新变化。

二是拓展海外市场模式上的单一化。多数中国企业在开拓海外市场时，往往通过进口商这种单一渠道。这种方式虽然在初期能够为企业节省资金和时间，但也常常将自身置于谈判的不利地位。尤其当中间商的实力与出口企业实力相比较强的时候，出口企业就可能会受到中间商的控制，利益遭到侵害。事实上，通过自建销售中心、并购海外销售渠道、开设品牌连锁店等多种方式，可以更加灵活、高效地推广产品。

三是企业往往对自身实力和海外市场情况的了解和把握不够。对企业自身来说，在资金实力、技术领先度、人才培养、海外投资经验等许多方面差异很大。对海外市场来说，发展中国家和发达国家有着完全不同的市场环境，即使是发达国家相互之间、发展中国家相互之间也各有特色。但是一些企业往往对这些差别和风险估计不足，盲目跟从，导致投资失败。

四是现有管理机制和配套政策上仍然存在一些制约。例如一些已经出台的政策性文件可操作性不强，与企业经营直接相关的投资、外汇管理等方面法律法规不健全，造成国内行政监管“缺位”和“越位”；办理正常审批手续比较繁琐，导致个别企业丧失好的投资时机，甚至一些企业并未经过正式审批就直接进行海外投资；配套的金融服务、外汇保险等领域缺乏支持措施，不适应企业海外业务的发展，尤其对已经具备一定实力的企业快速扩张形成障碍。

四、关于推动我国建立境外营销网络的思考

中国企业建立海外营销网络，在思想观念、经营战略、管理模式和配套政策方面仍然需要不断创新和完善。中国要形成真正有国际竞争力的经济体系，政府和企业都需要做出更大的努力。

首先，要逐步树立“国际营销、全球营销”的概念。全球市场的一体化使得国际竞争早已突破了一个国家和一个地区的范围。中国企业家应当深刻认识到这种变化，在本土迎接海外企业和品牌挑战的同时，把目光投向更广阔的国际市场。摒弃那种只盯着与同行竞争、以低价竞销手段取胜的恶性循环，积极构筑和完善自己的销售、服务和增值体系。

其次，海外营销网络的构筑应当适应不断变化的内外部环境。企业应当认清自身发展所处的阶段，从企业发展的纵向思考海外拓展的定位；针对发达国家和发展中国家的不同特点，积极适应海外市场的特色，选择与当地环境相适应的商业流通模式，构筑高效的营销网络；企业还应关注国际政治经济环境的变化，把握各种有利时机。例如，在欧美等发达经济体相对低迷时期，采用并购方式收购一些相对完善的营销渠道，可以实现低投入、高收益的效果。

第3篇：拓展海外市场的渠道范文

相对于行业领导者李宁，安踏的国际化可谓姗姗来迟，但是企业的重大战略往往与企业自身发展阶段息息相关。2000～2002年可以说是安踏重要的上升阶段，它刚刚凭借“孔令辉+CCTV”获得相当的知名度，忙碌于吸引分销商和国内销售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店铺、多年市场占有率第一，表明安踏已经进入一个新的阶段，“扎根中国、布局亚太、展望全球”新战略就顺势而起。事实上，安踏很早就开始“试水”海外市场，然而这只能说是一种“无意”的行为，不能说是国际化道路的开始，因为规范、稳健运营的企业，其行动均在总体战略的指导下进行。

安踏没有高调宣告国际化战略，但是其领军人物丁志忠在2007年5月接受记者采访时明确表示：安踏品牌国际化目标――2010年海外市场销售量占10％。

安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是以一个国家的主流体育赛事(在中国是CBA)为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式；二是以最具影响力的体育频道(在中国是CCTV-5)为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站，户外广告平面为补充的广告投放方式。由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。短短10年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。

这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的“指导手册”。

至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁志忠的表述还是过于保守。因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。此外，世界性品牌推广(比如结盟火箭队)、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。

我个人认为，安踏的模式很高明。企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。

从下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的制。

近几年来，由于宏观经济形势良好及运动健身的生活理念得到初步普及，俄罗斯的体育用品市场发展快速。2005年俄罗斯官方公布的体育用品市场销售额2.8亿美元，但是该国专家评估认为，应有10～25亿美元这样的规模。据调查数据显示，2005年俄罗斯体育用品销售额增长25％，经常从事运动的居民人数上升到总人口的10％左右，并且体育用品消费选购正逐步由集贸市场向专卖店转变。该国的一家市场研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多个样本的调查中发现，年轻的女性特别喜欢购买运动装和运动鞋。

2000～2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，与此同时，安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此，安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大；其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。现实也存在一些不利的市场环境，这甚至是一股非常强大的阻力，单凭安踏的自身努力短期内无法改变：很多中国商人把“奸商”的本性在俄罗斯市场到处演绎，发生过无数的短期行为，劣质的中国商品曾一度在该市场上泛滥成灾，遭到抵制、排斥，对中国商品，商人、商誉都造成了极其严重的损伤。

安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。安踏有自己的考虑，如果只是考虑由俄罗斯商人总代，市场拓展、品牌推广的速度、力度都不在安踏的掌控之中；销售方式也可能会与安踏的策略相左，蜻蜓点水式的产品批发――总会选择他认为的最好的分销方式，安踏介入、发掘俄罗斯市场缓慢，批发与品牌操作方式“相背”。

在读者看来，那安踏就直接注资俄罗斯分公司，大力开拓渠道了、大力推广品牌了，在国内也算财大气粗了，然而市场并非如此简单。开拓专卖店对于品牌扩张、产品销售是非常好的一种方式，但是在陌生的市场，它有一个前提，那就是你的品牌有人认可。对于安踏的海外试水第一站，俄罗斯对安踏是全新的，更是陌生的。当地体育用品市场经营业态的现实情况，安踏也不得不考虑，此外中国制造的商誉受过严重的损伤，当地的消费者可不会轻易就接受安踏。

如今安踏在俄罗斯市场已经取得阶段性成功，我认为其中一个重要原因是它很好地结合了当地的实际。对于致力做全球品牌的安踏，自然不会去考虑批发业务，然而拓展专卖时机远未成熟，于是安踏把目光投向了百货商场这个渠道――以设立专柜的形式拓展销售网络。经过几年的努力与积累，安踏逐步在俄罗斯站住了脚跟，品牌慢慢有了一些影响力。2004年安踏开始发力专卖店拓展，一年时间里开拓了100多家专卖店。

安踏中国在生产制造、研发设计、产品技术

等方面拥有强大的实力，这些有利因素当然会源源不断地支持着俄罗斯分公司，但这种做法不仅效率低下，业绩快速增长的目标也没能达成。安踏认识到了人才本土化的力量，他们熟悉当地的商业环境和文化，不会出现水土不服的现象，这一点对于海外市场的意义则更大。

第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前两年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其他均由俄罗斯人担纲。

2004年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡――事实上早在2003年3月，安踏首家海外专卖店就现身于此。新加坡其实是一个“很中国”的地方，审美、风俗、价值观和中国非常类似，并且流行汉语。此次进军新加坡市场，安踏似乎“激进”了起来，可能是为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。“要会讲中国话、一定的资金和经验”，这是丁志忠选择合作伙伴的基本标准，在考察和朋友推荐的5～6家公司之后，安踏选择了一家专业运动产品销售公司作为合作伙伴。

事实上，在新加坡市场安踏是个后来者，世界领先的耐克、阿迪等早已在这块土地耕耘多年。所以，后来者的安踏需要一种快捷、有力的拓展方式――它需要一位有实力的合作伙伴的支持。虽然耐克等抢占先机，但是安踏亦有其优势所在，中端定位、品质卓越、价格适中，安踏有自己的一片天空，在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。这对于2007年已经开始酝酿国际化道路的安踏而言，显然不仅仅是一个利好的消息，还有信心上的鼓舞。安踏这几年海外市场的有益尝试，在国际化运营、国际化管理的人才培养、海外业务流程、市场推广与拓展等方面积累了相当的经验，特别是俄罗斯、新加坡市场的阶段性成功，为“布局亚太”战略打下了基础。

安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。

2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。然而，这个欧洲国家与来自中国的安踏在诸多方面都存在着偏差甚至是冲突――审美取向、文化、风土人情等，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当地经销商去运营。

2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。

2006年，安踏相继在我国台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。也是这一年，安踏的海外事业部正式成立，专注于海外市场的拓展与运营，系统启动安踏的国际化战略。据相关报道称，截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20％左右。这一数据虽然有待证实，但是安踏的“国际化列车”似乎已经慢慢加速了。

第4篇：拓展海外市场的渠道范文

2012年7月30日，厦门金龙联合汽车工业有限公司与沙特独家商NTC公司举行签约仪式。在此之前，双方已有长达十年的合作基础，本次再度签署十年合作协议，充分表明双方对未来业务发展的信心，也标志着大金龙在中东市场的根基将更加稳固。

实际上，大金龙与沙特形成的长期战略合作伙伴关系，正是中国客车企业海外拓展从最初简单的贸易方式到成熟的国际营销模式转变的见证。

自2000年开始，大金龙开始实施国际化营销战略。历经十余年的海外市场开

拓，其产品已遍及亚洲、大洋洲、南美洲、非洲、欧洲共计86个国家和地区，其中还包括德国、英国、意大利、马耳他等欧盟发达国家，并在海外建立了50多家授权经销商和服务机构，是当之无愧的海外市场布局最广、出口国家最多、外销产品跨度最大的中国客车制造商。

受宏观经济形势影响，过去一年，大金龙海外出口业务可以用“先抑后扬”来形容。在经历了上半年较为平淡的局面后，下半年连续获得来自沙特、泰国、秘鲁、俄罗斯、埃及等市场的批量订单。数

据显示，大金龙2012年全年出口量接近9000辆，同比增长20%，出口规模稳居国内客车行业首位；出口金额达到21亿元，再次刷新大金龙海外出口业绩单。

2013年上半年，在人民币升值、海外市场需求下降的大环境下，大金龙整车

外销金额仍位居国内同行业第一，为实现全年的海外销售目标打下了良好基础。目前，大金龙正积极推进20多个以公交车为主的整车外销项目，同时强化销售渠道和关键客户的开发。

口碑比价格更重要

大金龙是最早进军沙特市场的中国客车企业，也是在进入沙特市场后每年持续

获得大批量订单的中国客车企业，年均订单数量均达到三位数。截至今年4月，大金龙已向沙特出口大中巴2100辆，总额近10亿元，大幅领先于国内其他竞争对手。而NTC公司则是大金龙在沙特的独家经销商，也是其在海外市场的金牌商之一。该公司在沙特有着较高的知名度，营业范围涉及银行、车辆运输、医院、木材与奢侈品进出口贸易等。2004年大金龙与NTC首度开展合作，至今已有十年历史，双方一直致力于扩大大金龙在沙特的品牌影响力，实现金龙客车在沙特市场保持稳定并较高的市场占有率。

通过与NTC公司的合作，大金龙还将在沙特各大城市进一步设立营销网点及售后服务站，加强销售团队，深挖细分市场，如旅游车、国际长途运输车、校车、公交车及劳工用车等，并积极巩固大金龙在当地的市场地位。沙特NTC公司副董事长哈立德·穆塔巴卡尼对此表示，签订一个长期协议的最大好处就是双方都着眼于“长远”，会共同规划且考虑如何在未来贸易中继续双赢。

近年来，受国内客车市场激烈竞争的影响，越来越多的企业把目光投向了海外，将出口作为企业业绩新的增长点，由此带来的结果是，中国客车企业在海外市场上频频上演“价格战”。但大金龙在出口领域跳出了中国客车企业残酷的“价格战”，凭借产品的高性价比、稳定性能、精良做工、极具吸引力的外观设计，逐步成为了中国客车第一出口大户。

厦门金龙联合汽车工业有限公司品牌企划部经理马文雄这样告诉《汽车观察》，“企业间的恶性竞争并不能扩大海外目标市场的份额。要想尽快形成竞争优势，就要突破价格竞争的困局，要以品牌、质量和服务经营海外市场。大金龙始终把精耕高端市场作为海外营销的重要战略。”

据悉，在沙特地区，大金龙是知名度、美誉度较高的中国客车品牌，当地客户对其产品的满意度和认可度逐年提升。在当地最具资质的17家运输公司中，逾半数都是大金龙的客户。据Hajj管理机构推出的满意度评比显示，大金龙客户长期占据前五位，其中一家客户已连续多年雄踞榜首。另有当地不少运输公司反映，每年前往麦加的朝觐者中，有的甚至特别指出要搭乘大金龙客车。

与此同时，以客户为中心的服务理念与敬业精神，也是大金龙团队为其产品在海外赢得良好口碑的重要原因。为及时、快速响应客户需求，大金龙销售团队充分做好与海外客户的沟通协调，积极提供售前、售中和售后服务。

比如在沙特，大金龙的技术团队在充分考虑到当地的气候特点后，便针对运营客车的耐高温性、散热性、密封性进行了大胆的创新设计，解决了一系列的技术难题；生产团队也精心组织，统筹安排，保证交车日期，对质量管控方面精益求精，以远高于行业的标准用心打造每一辆车；在售后服务方面，每年客户营运高峰期，大金龙就派出专业技术能力较强的服务工程师全程跟踪服务，保障车辆正常运营。

如此用心服务，不仅在当地树立了中国客车良好的品牌形象，还与当地客户及居民缔结了良好的友谊，为日后的业务拓展打下了良好的品牌基础。

渗透当地采购体系

此外，还有哪些原因促使大金龙在沙特市场上的占有率逐年提升？剖析大金龙海外之旅的成功之道，业界总结出的三点经验是： 坚持高端路线、市场化、均衡发展。这与国内一些同行善于打“政治牌”、“价格战”不同，大金龙开拓国际市场，从一开始就是采取市场化的运作方式，并在很多区域走在了行业前列。据马文雄介绍，大金龙在海外市场上主要有三条线，且在不同市场上采取了不同的战略。

一是欧美发达国家，在这一市场上，大金龙依靠成本优势，积极提升品牌影响力，以高端车型与国际一流客车品牌进行“真刀真枪”的比拼。

二是新兴市场，如俄罗斯、西亚、南美等国家和地区，这是中国客车企业出口的重点区域。当然，由于几乎所有中国汽车企业都把这些地区当成了海外战略的重点区域，导致当地的竞争已经非常白热化了。在这些市场上，更多是与国内同行之间的竞争，大金龙的策略是不打“价格战”，依靠品质取胜。

三是欠发达国家。由于这些国家经济不发达，时常有战乱发生，客户信誉相对要差，政治上也缺乏保障，所以大金龙的策略是“挑着做”——挑那些物流相对有保障、信誉较好的客户。

此外，大金龙正在积极通过和一些国家和地区的大型交通运营商开展战略合作，进入到当地运营商的产品采购体系中。

第5篇：拓展海外市场的渠道范文

关键词：中小企业集群 海外营销 政府的作用 对外贸易活动

引言

企业集群是在既竞争又合作的特定领域内，彼此关联的公司、专业化供应商、服务供应商和相关产业的企业，以及政府和其他相关机构的地理聚集体（Michael E. Porter，2000）。企业在地域上的集中分布，主要的动因是为了通过企业间的合作或联盟获得外部经济带来的成本优势（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。这种优势集中体现在劳动力的搜索成本、运费以及专业化技术的应用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企业由于资本、技术、产量以及人才等方面的局限，在成本控制和市场拓展上往往处于相对劣势，这也促使中小企业通过地理上的集中，一方面尽享集群带来的溢出效应，以最低的成本获得最大的资金、劳动力、知识、技术等相关经济要素；另一方面为扩大国内市场，开拓海外市场开展企业间的紧密协作，并在最大程度上谋求金融、教育、科研、以及政府等机构的支持。

当前，我国中小企业普遍面对着资金不足、缺乏海外市场知识、缺少专业性人才的状况。中小企业的对外贸易活动长期停留在代工、定单贸易、跨国企业产业链中制造商的层面上，缺乏自己的品牌和国际营销渠道， 以至于绝大部分利润被中间商拿走。面对自身条件的限制，中小企业对进行产业升级以及开展海外营销活动虽然有迫切需求，却表现出有心无力。即便是以集群形式存在的中小企业相互间开展多层面、多方位的合作，也仍然具有很多自身难以克服的困难。因此，中小企业集群在其海外营销中亟需有一个组织来为其创造有利的投资环境，协调群内企业间的分工协作，引导群外组织对群内企业进行合作与帮助。政府在承担以上任务中起着重要的作用。

中小企业集群与政府的关系

中小企业积聚成群的目的是为了在市场上更具有竞争力。集群的主体和主导者是企业。所以，我国绝大多数的中小企业集群是由企业自发形成的市场导向的组织。政府作为集群构成主体之一，所扮演的角色虽然是协调者而非主导者，但这个角色在集群的各个形成阶段都有举足轻重的位置。在集群的萌芽阶段，企业需要政府在土地规划、产业政策、市场管理等方面给予扶持，还需要政府对基础设施进行必要的投入。

在集群的发展阶段，政府的作用主要有两个方面：一是促进集群内企业的分工合作，政府要促进企业间的纵向联系（如图1中企业E、F、G与企业A之间是产品产业链的上下游关系）以及横向联系（如图1中企业B、C、D与企业A的产业相似、企业之间是既竞争又合作的关系）的形成和发展， 引导集群内企业进一步完成专业化分工，在企业之间形成长期稳定的分工与合作关系，生产出多样化的产品，避免集群内企业只是简单的扎堆而没有聚集效应。此外、政府还可以重点扶持集群中一两家稍大规模的企业（如图1中企业C），使之在技术上、管理上起到示范效应，在营销活动起到龙头带动作用，带动其生产链中的中小企业共拓市场。二是政府还要促进企业与为之服务的金融、科研等支持性相关机构的合作，为集群内企业解决融资、产品研发、技术创新等问题、使企业的产品更快更好地走向市场。在集群的成长阶段，政府应促进集群内企业进行更细的专业化分工、更密切的合作，整合各家企业资源，使生产成本进一步降低，达到一定的产业规模，从而增强集群的整体竞争能力。在此阶段，政府还应帮助企业提升技术创新能力，共同创造品牌效应以及促进企业联手开发市场。

中小企业集群自行建设海外分销渠道的困境

面对激烈的国际市场竞争，我国中小企业集群虽然有一定的竞争优势，但其在自身发展中仍存在很多局限性，这些局限并非中小企业集群自身所能够克服的。

海外营销和企业创新人才的缺乏是中小企业集群海外营销的软肋。我国中小企业集群开展国际化经营的历史很短，国际市场营销经验相对缺乏，更缺少把握国际市场变化的复合型经营人才，这也造成中小企业集群缺少对目标市场的了解。参与国际市场竞争需要具备持续的产品和技术创新能力，但大量中小企业在人才的劳动保险、社会保障、职业稳定性等方面存在先天的不足，导致很难招聘到和留住人才。中小企业集群由于科技人才和设备条件等软、硬件的不足，研发能力同样难以满足国际市场的需要。

资金短缺则是掣肘中小企业集群自行建设海外分销渠道的另一个关键因素。虽然集群内企业间的横向合作使得融资条件有所改善，但自建海外分销渠道所需的大量资金投入对中小企业集群而言仍然是难以逾越的障碍。尤其是在金融市场高度垄断和严格管制下，中小企业融资一直是大问题。

集群企业海外营销合作平台的建设需要获得外部力量的支持。由于涉及大量基础设施以及电子、通讯等信息技术的支持，中小企业集群不论是实力上还是组织协调上都不足以独立承担。

此外，如何做到对海外目标市场的法律、制度、人文环境的准确把握，海外市场需求信息的获得等，都迫使中小企业集群必须寻求多方面的支持与合作。

我国政府在中小企业集群海外营销活动中应起到的作用

（一）提供融资和政策支持

集群内的中小企业由于自身资本金少、财务信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而难以获得贷款，缺乏融资渠道。此外，一旦中小企业出现经营困难的苗头，还很可能被要求立即还款，进而导致企业资金链紧张。企业的海外营销活动需要强大的资金支持，融资困难是不少中小企业放弃海外营销活动的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常关键。

在融资支持方面，首先，政府应该建立健全一整套中小企业信用担保和信用评级体系，使诚实守信的中小企业能以较低的成本、较高的效率得到信贷支持。其次，政府应大力引导和支持中小企业信用担保机构，通过与担保机构共同承担风险、以及为信用担保机构提供税收优惠、财政补贴等方式加大其为中小企业贷款的意愿。同时，政府还要致力于合理和规范民间融资活动，因为民间融资建立于人缘关系及其它商业关系为纽带的信用平台上，所以是中小企业以较低的交易成本获得资金的较好方式。再次，政府要着力于改革金融市场，减少国有金融机构对中小企业的歧视，促进银企合作，鼓励国有银行设立政策性的中小企业信贷机构和中小企业贷款风险池，帮助中小企业缓解融资难题。此外，政府还可引导资信良好，实力较强的中小企业利用私募债、中小企业集合票据等债券市场进行融资或促进其上市进行股权交易。融资支持的方式多种多样，政府要起到合理引导企业与资金方进行对接，着力解决有合理资金需求的企业的融资活动的作用。

在财政政策支持方面，政府要着手于建立税收和金融等方面的优惠政策，通过政策上的支持，降低中小企业的交易成本，引导和吸引中小企业聚集。对于有能力去拓展海外营销活动的中小企业，政府不仅可以适度给出税收减免、贷款补贴等政策支持，还可以利用政府的财政资金来设立与产业发展、风险投资、研发创新、中小企业支持、海外市场开发等专项资金给予支持。

（二）扶持企业集群研发创新

我国多数的中小企业集群仍然以低成本、低利润、低技术含量、低附加值、缺乏自主品牌为基本特征，集群在国际市场上缺乏核心竞争力。而当前，我国由于生产力、原材料、土地和环境所带来的低成本比较优势正在逐步丧失，如果集群内企业再不加强创新研发、品牌塑造、市场拓展和提升营销能力，企业将被市场所淘汰。

政府对集群内企业的研发创新起着引导、支持和鼓励的作用。在创新引导上，政府可以邀请集群所处行业国内外的专家来介绍行业发展最前沿的情况，共同探讨该行业市场的消费者需求，使集群内中小企业的研发活动首先紧紧扣住产品适用技术，随后在适用技术的基础上发展前沿技术。政府还可以引导集群内企业交换研发经验，合作研发项目，共同将研发成果转变为市场化竞争要素。关于创新活动的支持和鼓励方面，在资金来源上，对引领创新的企业给予创新基金、财政补贴、税收减免等优惠政策，还可以建立风险投资资金，以减少创新活动给企业带来的压力；在人力资源上，政府可以促进企业与一些大专院校及科研机构建立战略合作关系，也可以引导生产相类似产品的企业的研发人员进行经验交流。在基础设施上，可以引导专业院校和科研机构向集群所在地积聚以便于更好地向企业输送人才以及共享实验室资源，也可以考虑在集群内建立高新科技企业孵化器，为研发创新型企业创造更好的生存环境。

（三）吸引人才及提供技能培训

我国中小企业集群普遍存在难以吸引和留住人才的问题。然而，人才又是企业的关键生产力，人才的缺乏和流失会直接拉升企业成本，降低企业竞争力。

政府可以从以下几个方面着手助力集群内中小企业吸引人才和留住人才：一是提升集群所在区域的整体环境建设。环境建设既包括生活、工作环境，也包括服务性支持行业的发展。只有集群区域有好的环境，好的配套设施，才能吸引人才来本地工作。二是帮助成立高效的人才中介机构。人才中介机构不仅仅是等着相关人才主动上门来找企业，还应该深入了解企业需求，主动走出去为企业寻找引进合适的人才。企业所需要的不仅仅是研发、生产和市场营销人才，还需要既熟悉集群所处行业、又了解海外目标市场的管理人才。三是为企业分担部分人才培训的任务。多数中小企业没有培训所需的场所、设施和师资，因此，政府可以尝试自己成立或认证一些具有一定实力的培训机构，为集群内中小企业提供紧扣其生产营销活动所需要的员工培训。对于还在成长中的中小企业，政府可以为其分摊一定比例的培训费用，使员工的培训费降低到他们可以承受的水平，以帮助这些中小企业获得他们切实所需、为其所用的人力资源。四是协助企业制定薪酬分配以及考核评价体系。不少中小企业缺乏人才管理意识和经验，企业没有形成完整的员工薪金、福利、奖罚系统，企业自身缺乏企业文化和企业凝聚力。政府应该起到联系企业和人力资源专家的作用，为企业的人力资源问题对症下药，以完善的激励约束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市场开拓

除了资源限制外，中小企业开展国际化营销活动的主要障碍是对目标市场环境的不熟悉以及对如何展开国际市场营销活动的相关知识的不了解。

就海外市场环境而言，集群内的单个企业所获得的信息难以满足企业对目标市场研究的需要，尤其是当涉及某一特定行业产品的海外市场信息的一手数据收集时，高昂的调研费用对于单个企业来说无法承担。政府此时可以通过协助集群内企业通过建立行业协会、引入提供调研分析活动的中介性组织，或邀请国内及目标市场的行业专家开展讲座等方式帮助集群内中小企业获得和定期更新信息。政府还可以组织企业主动走出去，通过参加国际展会、参观目标市场的同行业公司、深入实地考察目标市场的相关产品需求等方式使企业对市场有直观的认识。政府在信息的收集和提供方面起着很重要的作用。

就海外市场拓展而言，政府可以联合相关机构组织中小企业进行海外市场营销活动的培训，结合企业自身的资源探讨走出去的最佳途径。对于图1中所提及的横向集群，如果有龙头带动型企业，政府应该一边推动其它企业与龙头型企业的合作、一边助力龙头型企业的品牌创建和海外市场拓展，通过以点带面的方式带动集群内企业。如果缺乏龙头带动型企业，政府就应该引导集群内企业共创区域品牌。政府对区域品牌进行政策扶植，鼓励企业科技创新，维护区域品牌信誉。政府还要健全市场监督机制，严厉打击假冒伪劣产品，为区域品牌建设保驾护航。随后，政府还可以考虑联合集群内企业的力量共建市场分销渠道，如共建贸易公司、共建专业市场，共建电子商务平台等，使集群内的企业建立面对海外市场的短渠道，保证了企业的合理利润。

（五）协调集群内中小企业间的信任关系

产业集群不是简单的产业聚集和产业分工，而是希望能够达到集群内企业高效分工，既竞争又合作。而我国中小企业集群内企业往往出现过度竞争和信任缺失的现象，如企业之间生产不合作导致的互不分包；生产相似产品的企业竞争激烈所导致的价格战；产品上相互抄袭导致的相互设防，这使得集群失去了其存在的目的。

此时，政府作为企业间的联系和协调者，首先要协助集群内企业建立信任关系。结合图1可以看出，要形成企业间的顺序式关系需要集群内企业的纵向合作，形成企业间联营式和互惠式关系需要集群内企业的横向合作。政府一方面要引导集群内企业明确专业化分工、形成配套支持产业链；另一方面要组织集群内企业的集体采购、共同研发、共建渠道等营销行为增强企业间的横向联系。引导企业在长期的合作中形成对彼此的认同感和共同的价值观，发挥合作与信任所产生的经济效应。

政府还应致力于集群信任体系的宏观环境建设。建立和完善集群信用制度，通过运用舆论的力量，提高失信企业的道德成本，积极引导和推动企业建立行业自律性社团组织，规范市场秩序，使失信的企业由于得不到其它企业认同而被淘汰。信任合作氛围的营造使得企业之间能够较好的进行信息交流，企业之间互相学习、合作交流的机会增多，集群内交易成本也会相应降低。

（六）促进集群中小企业与外部服务支持性相关机构的合作

集群内企业的经营活动不可能脱离于其它服务支持性相关机构而单独存在，企业需要银行、担保公司为其提供融资服务、资金支付和收款服务，需要物流公司为其提供货物的运输、仓储服务，需要保险公司为其提供货物运输的保险服务，需要与海关联系了解货物出口的流程和税率，需要法律部门提供法律咨询服务等。通过与这些健全的外部支持性机构的合作，集群内企业不仅能通过专业化优势降低生产成本达到内部规模经济，还可以通过高效的营销渠道降低交易成本达到外部经济效应。

政府有责任为集群内企业提供一个综合服务平台，提供一站式服务，方便有利用外部服务需求的企业快速的找到能够信任的服务提供机构，加强和促进相关各方的联系。对于企业来说，这一做法可以提高其利用外部服务的效率，使其可以集中精力于产品的研发和生产，将其它的业务环节交给更专业的机构去做。对于外部支持性机构来说，他们也可以随着集群企业的成长而成长，高效诚信的服务机构由于得到政府的推荐而取得更多的业务，进入了良性运转的服务机构又能反过来增强企业的竞争力。

政府还应承担起完善和规范外部服务性机构的任务。除了前面所提及的常见的服务性机构外，如果集群企业有需要，政府要进一步完善区域内社会服务中介机构的组成，如介绍和引入本地或外埠的政策咨询、信息服务、人才中心、调研公司、广告公司等服务机构。政府要衡量和规范外部服务性机构的服务标准，以便提升企业与外部服务机构合作成功的概率。

（七）提供中小企业集群发展所需的公共产品

由于公共产品的外部性特征，存在搭便车的现象，所以政府应该来承担这些靠企业自身无法完成却对中小企业集群形成和发展很重要的职责。政府所供给的公共产品，既包括基础设施建设、环境配套等硬件部分，也包括公共服务、制度建设等软件部分，两者缺一不可。便捷的交通是基础设施中最根本的一项，它能降低原材料、产品的运输成本，进而降低生产费用和提升企业竞争能力；水、电、天然气等能源的提供也会对工业生产和生活有较大的影响；良好的通讯和网络建设能加强企业与外界沟通的能力和降低沟通的成本。环境配套所指的是为企业及企业的员工提供良好的工作与生活的环境，如在企业集群周边建设学校、医院、银行、商业等生活配套机构，以便于企业更好地吸引和留住人才。此外、政府还要提供中小企业集群成长所需要公共信息平台、公用图书馆、教育培训机构、创业服务中心等公共服务。

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第6篇：拓展海外市场的渠道范文

现在的竞争是全球性的竞争，有一定实力而又面临跨国企业竞争的中国企业，必须严肃地考虑国际化问题。国际汽车市场的发展趋势，为长安的海外扩张提供了有利条件。

长安汽车在国内已经初具实力，在国内的竞争对手实际上也是国际汽车巨头，比如通用和大众。回顾国际汽车巨头的发展历程，走向全球市场是长安的必然选择。

长安成立至今已经纵跨3个世纪，有140多年的悠久历史。现在，我们正致力于打造第二个“百年长安”，一个国际化的长安。但是，国内发展的舞台有限，必须开拓国际市场。海外战略是长安再做百年的必经阶段。

企业国际化的具体表现为市场国际化、技术国际化、产品国际化、生产经营国际化和资本国际化等。长安的国际化，就是以市场国际化为前提的国际化进程。作为长安面向未来、面向世界的战略基本点，只有市场国际化得以顺利实现，才能有后续进程的成功。因此，长安会尽所有之力推动海外市场的培育和发展。

多年来，长安一直高度重视海外市场的开拓。几年前专门成立了进出口公司，负责海外市场的培育和发展业务。现在我们将“开拓海外”写入企业发展战略，从战略发展的高度开拓海外市场。

企业的持续发展离不开自主创新这一核心动力。经过多年努力，长安汽车公司现在已掌握了整套汽车开发流程和标准，具备了从创意到设计、验证，再到设计更改与完善的24小时不间断开发的实力。有了自主创新这一核心优势，自主产权产品已成为长安开拓海外的核心支撑之一。

未来5年，长安将以自主知识产权和自主品牌创新为基础，重点做好产品出口、技贸合作、海外建线工作，最终实现“8321”目标：即到2010年海外销量超过8万辆，销售收入超过3亿美元，建立2个以上海外营销机构，在海外建设1个以上合资或独资生产基地。

长安的海外开拓之路是一条通往财富之门的道路，也是一条坎坷之路。途中必然有着种种困难险阻，政治经济风险，产品与价格竞争，汇率变动，贸易壁垒，运输困难等等。但是，我们要充分相信自己的智慧和实力，充分依靠我们的“战略伙伴关系”、“市场盟友关系”。从以下几个方面努力，不断超越自我，就一定能取得新的胜利：

首先，注重精细管理，塑造品牌。重视终端，将一切有利于终端销售、管理、服务的措施落实到位。努力建立稳固高效的终端管理体系，培养卓越的终端管理能力，以终端为核心，深入分析用户需求。

其次，拓展网络，纵深发展。注重网络的重心、销售的重心、服务的重心，进一步向重要市场渗透；实施以品牌、服务、品种为主的价值网络战略，逐步实现价值竞争。

第三，创新营销，提升能力。以创造市场来拓展市场，以用户管理来拓展市场，以特色营销服务实现差异营销；有针对性地实施培训，建立高素质的营销服务队伍。

最后，加强沟通，防范风险。国际营销与国内营销的最大差异是环境差异。因此，长安汽车产品在出口过程中，无论是针对产品的设计、功能、外形、规格、价格，还是营销渠道、营销手段、服务方式等，都必须适应当地需要，只有充分地了解市场，我们才能牢牢地把握市场。

（摘编自徐留平在长安汽车海外商务大会上的演讲）

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第7篇：拓展海外市场的渠道范文

中国企业在国际化的过程中要充分估计面临的挑战和困难，要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有成功的运营和推进策略，海尔和华为在国际化过程中没有采用大起大落的跨越式国际化，而是相对稳健地实施渐进式国际化，虽然初期见效慢，但是相应地付出的学费也少。

关键词：国际化

随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业走上了海外扩张之路。近几年中国企业的信心越来越足，国际化步伐也越来越快。

关于中国企业跨国经营的发展模式，其中一种重要的发展模式是内涵式拓展的渐进式国际化，即依次经历不规律的间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构。

从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

渐进式的海外扩张战略

海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。

从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。

华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。

海外扩张的第一阶段是“走出去”，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。

海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。

从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

海尔“先难后易”VS华为“先易后难”

海尔“先难后易”的策略简单地说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略，这是“农村包围城市”的海外翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的策略创建起来的。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上，和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。经营业绩方面，分析华为的年报不难发现，近年来华为亮眼的业绩主要得益于海外市场，华为海外销售收入1999年仅5000万美元、2000年首次达到1亿美元、2004年达到22.8亿美元、2011年已达到219亿美元（1383.64亿人民币），华为在海外市场营收从1999年的5000万美元上升到2011年的219亿美元，只用了12年就实现了超过400倍的增长，海外销售额占其总量的70%左右。2012年上半年，华为在整体销售收入上超越爱立信，已成为全球通讯行业的领军企业。

海尔“三融一创”VS华为“输出革命，赤化全球”

第8篇：拓展海外市场的渠道范文

什么是QDLP政策呢？这个政策就是，允许注册于海外，并且投资于海外市场的对冲基金，能向境内的投资者募集人民币资金，并将所募集的人民币资金投资于海外市场。

不过，海外对冲基金到境内募资是有前提条件的，第一，这些基金要在上海注册登记；二是只能投资海外市场。而根据相关政策，QDLP的人民币“出海”需经过两层组织。首先，出面募集人民币的资金应在上海注册的一个“联络基金”。然后，由该“联络基金”将募集的人民币交给海外注册的对冲基金，从而投向境外资本市场。

这么看来，从政策上真的解决了国内全球配置风格私募的技术难题。而且，这种形式的基金，无需通过信托的方式。

这个政策早在2011年1月初就初露端倪――当时，央行曾出台《境外直接投资人民币结算试点管理办法》，允许境内非金融机构利用人民币直接进行海外投资，不过仅包括通过设立、并购、参股等方式，在境外设立或取得企业或项目全部或部分所有权、控制权或经营管理权等权益的行为。此后，上海市金融服务办公室收到了中国证券业和外汇监管部门对于允许外资资产管理公司申请设立人民币对冲基金的原则指引，不过这一消息一直没有得到确认。终于，在2月29日，央行方面新闻称，在日前召开的“跨境人民币业务暨有关监测分析工作会议”上，各级人民银行要进一步顺应市场需求，在规范基础上扩大跨境人民币业务范围与品种，积极拓展人民币在贸易投资中的跨境使用，促进贸易投资便利化。同时，要进一步完善人民币汇率形成机制改革，稳步推进人民币资本项目可兑换等相关改革。而后，今年3月底之前，QDLP政策出台成了一件比较确定的事。

不过，我仔细研究下来，发现QDLP对投资者而言并不经济。因为若想成为QDLP投资者，基本是成为其有限合伙人形式，而成为合伙人，就要支付更高的税收成本，即额外付出有限合伙的税费。一般来说，有限合伙税费与海外对冲基金的业绩提成差不多，也为20%。也就是说，海外对冲基金通过交易操作每盈利100万美元，投资者（有限合伙人）仅能得到64万元。而国内信托形式的阳光私募，无需承担有限合伙相关税费，大多只需支付20%的业绩提成给私募基金公司，即国内信托形式的阳光私募每通过交易操作盈利100万人民币，投资者可以分得80万元。这么看来，对于QDLP管理者而言，在这种税收成本劣势的情况下，如何吸引投资者是需要深思熟虑的问题。

对投资者而言，除了税收问题，汇率风险也需要考虑。当前，一些海外对冲基金会做一些外汇套期保值，消除汇率风险。但并非所有的海外对冲基金都会帮投资者做套期保值，在人民币长期升值的情况下，QDLP的投资者会损失一些汇率成本。不过，当前国内外汇储备那么发达的情况下的，QDLP这个平台同时能更灵活的人民币汇率渠道，那么也为人民币跨境使用提供了一种灵活的途径。

总的来说，国内投资者投资QDLP 从资产配置角度，优势还是比较明显的。毕竟为投资者提供了一条全球配置的途径。而且，海外对冲基金整体比国内A股市场基金策略更为丰富，一些全球宏观策略基金、海外量化基金，整体实力高于国内A股投资策略私募。

第9篇：拓展海外市场的渠道范文

【关键词】进出口现状电影产业贸易模式比较优势偏好相似

2008年我国电影票房(不含农村市场)达到43.41亿元，较2007年增长10.14亿元，增幅达30.48％。加上国产电影的海外销售收入(含票房收入)25.28亿元和全国各电影频道播放电影的广告收入15.64亿元，全年电影综合效益达到84.33亿元，比2007年增长17.07亿元，增幅达25.38％，创下了辉煌的历史新高(中国电影网，2009)。从数字上看，中国电影产业的确取得非常快的进步，国产电影的出口收入甚至超过进口影片在国内的票房，但是如果将其换算成美元，这个数字甚至还不如一部美国电影的国内票房。

随着全球经济一体化的加速发展，商品、服务与生产要素跨国化流动的规模日益扩大，影视产业的发展及其国际影响力已经成为一国综合国力的重要内容。目前美、英、日等国家的影视产业已成为其国民经济的支柱，而我国国产电影的全年总产值换算成一个企业的年产值都不会排入世界500强，所占国内生产总值份额仅1％，虽然票房收入在全球市场由2002年的0.5％上升到了2006年的1.3％，但所占份额仍是微乎其微，与美国等影视强国的差距甚远。

一、我国电影产品进出口贸易现状分析

(一)进出口贸易差额分析

如表1所示，2007年，我国电影、音像出口3.2亿美元，比2006年增长1.3倍：进口1.5亿美元，同比增长26.5％：实现顺差1.6亿美元。2000-2007年期间，我国电影、音像出口年均增长61％，占中国服务贸易出口额的比重仍仅为0.26％：电影、音像进口年均增长22.4％，占中国服务贸易进口总额的比重始终在0.1％-0.2％之间波动，变化不大。虽然在2006年从逆差转为顺差，但值得注意的是，香港是我国电影最主要的出口地区，然而香港与大陆近几年来电影合作非常密切。一些大型、知名的电影产品已经很难区分地域，如将此因素排除，中国电影进出口差额应还是处于逆差。

(二)对外贸易国别分析

中国服务贸易指南网统计数据表明，2006年中国电影、音像出口市场仍然集中在美国和中国香港，两者占比分别为1／3以上和1／4以上。进口方面，中国香港代替欧盟成为第一大进口来源地。其次为美国，欧盟和东盟分列第三和第四，电影、音像顺差主要来自美国和韩国。2007年中国电影、音像出口市场仍主要集中在中国香港、美国和瑞士，三者占比超过了80％：进口方面，美国取代中国香港成为第一大进口来源地，其次是欧盟和中国香港，电影、音像顺差主要来自中国香港、瑞士和美国。以上数据表明。我国电影产品的非中文出口地主要是以欧美为主，不是以与中华文化相近的亚洲市场为主。

(三)行业竞争力分析

根据中国商务部服务贸易司公布的数据显示，从1997到2007年，我国电影和音像的出口总值从0.44亿美元增长到1.6亿美元，占中国服务贸易出口总额的比重由几乎为零上升到0.3％，在整个服务贸易十二个行业中排名倒数第一，其行业竞争指数(服务贸易竞争力指数，Trade CompetitlvePower lndex。即TC指数)，从1997年至2005年均为负数，至2006年也仅为0.08％(如表2所示)。这种局面不仅与中国稳居世界第二的贸易大国身份极不相符，更与中国文化大国的形象格格不入。

二、我国电影目前对外贸易模式中存在的主要问题

目前我国文化产业生产和文化产品贸易实践基本是以传统的比较优势理论为指导，李嘉图提出的比较优势理论是各国在生产产品时要根据自己国家的资源优势进行生产，然后各国再进行不同产品之间的贸易，这个理论对国家之间的产业间贸易具有一定的指导意义。但是电影产品的消费是具有非常典型的地域性，一旦与接受地区的欣赏习惯产生差距，“文化贴现”将使欣赏和接受活动失败。所以比较优势理论只考虑商品之间的生产会因为投入要素区别产生的差异来指导国家间的电影贸易，而忽略了电影产品的消费的特征，无法促进我国电影产业达到贸易扩大的局面，反而会因为出口类型单一、海外市场定位不清等限制电影产业实现规模化发展的问题。

(一)出口电影产品类型单一、缺乏创新

在海外市场特别是欧美市场，中国功夫一直就是比较受欢迎的电影元素，中国电影要想在海外市场获得比较高的回报，功夫是不能少的，2005年，《功夫》、《十面埋伏》、《无极》、《七剑》四部古装功夫影片的海外票房高达157434万元，占到当年全部海外收入的95.4％：而2006年《霍元甲》、《夜宴》、《宝贝计划》、《墨攻》、《无极=》5部功夫题材影片的境外收入达到95794万元，占全年全部海外收入的83％(朱玉卿，2008)。这种出口模式正是利用我国电影产品的比较优势，能够在短时间获得比较大的回报，但是从长远来看，中国电影制作为了迎合海外市场的喜好，蜂拥而上拍摄大量的质量参差不齐的功夫片。对于一个需要良好竞争力的电影产业来说，这是非常不利于中国电影贸易发展的。相比之下，一个有成熟的电影产业机制的国家是不会局限于一、两种类型的电影，在好莱坞电影排行榜上科幻、惊悚、恐怖、灾难、动画、喜剧等类型配套齐全，相对而言，中国电影类型则显得十分的单一，这说明中国电影核心竞争力不强，主要体现就是创新能力是非常不足的。电影产品的创新性就像给各国电影产品打上标签一样，如果一个国家电影产品缺少这样的创新往往很难在世界电影贸易中找到自己的定位，长此以往国际电影市场的更是会失去该国电影产品的新鲜感和认可。

(二)缺乏清晰的国际市场定位

虽然中国电影这几年不乏在海外发展成功的作品，比如《英雄》、《赤壁》等都是很好的结合中国特有的文化和某些西方的思想观念，这样既符合国际市场的观影需求。又能激发西方人对东方文化的好奇心。的确可以使中国电影获得更多认同。但是我们不能忽视更多小制作的文艺片都只能在欧美小型院线放映或者只能以音像租赁或电视播放与观众见面。更多的电影出口是通过各种电影节获奖出售版权才能取得相应的海外收入。从总体而言并不意味着中国电影整体进入了欧洲主流电影市场。一些电影所获得的成功更多是个别现象。而值得注意在亚 洲市场中国电影却有着相对更好的票房和受众，不仅商业大片能在院线及时上映，而且一些表现亲情爱情，节奏舒缓、画面优美的中国文艺片也可以进入主流院线，还可以在音像和电视市场上播放。比如像《那人那山那狗》在国内市场根本没有在院线上映，但是却可以在日本通过艺术院线获得10亿日元(约850万美元)的高票房收入。获得巨大成功。所以，中国电影出口目标市场定位如果不能以文化相近的亚洲市场为主而一直以欧美市场为主，就会使中国电影在产业转型期将失去中国独有的艺术内涵，更有可能将相对容易获得的海外市场拱手与人。

亚洲电影后起之秀韩国就有非常有清晰的海外市场定位，电影出口以亚洲和日本为中心，2005年出口的影片79.4％集中于日本，以商业片居多，而在欧洲地区则主要发行金基德等导演的艺术片。因此中国电影产品需要通过细分市场策略为海外市场提供差异化的文化产品，满足不同的观影习惯和审美趣味，才有可能获得更广泛的受众。更大的海外市场。

(三)海外发行渠道单一，盈利能力不足

同时，中国电影贸易目前在国际市场所占份额比较低，竞争力相对也比较弱，等这些存在的问题与海外发行不力有很大关系。总体而言，中国电影海外发行的渠道相对比较单一，能够吸引国际片商注意，走向国际市场的机会也并不多。

中国电影走出去的途径主要有三个：第一，通过电影节，这部分的电影主要是通过在电影节上获奖吸引海外的，这也是中国电影最早能够被国外片商注意的主要原因，不少中国的导演也是通过这种方式被世界电影所认可，形成了一定的海外影响力，比如张艺谋、陈凯歌及近年的贾樟柯，第二、通过：“北京放映”这种展映会来宣传并销售中国优秀的电影，“北京放映”作为国内唯一邀请并接待境外电影采购商和国际电影节选片人来华集中选购和选看中国影片的大型国际活动，已成为中国电影“走出去”的重要窗口。但毕竟这种方式需要外商到中国来选片，时间和地点相对比较局限，而且能够进入展映的电影数量也是有限的。第三、目前最有效也最值得推广的。就是以合拍片为主完全按照国际上流行的商业运作模式进入海外国家主流院线。自从20世纪80年代开放国外(包括港台地区)电影进八中国内地拍片以来，合拍片就成为中国电影进入海外市场的最有效途径，因为大部分合拍电影是国家与国家、国家与地区大范围合作模式，因而具有更广阔的拓展前景。很多合拍影片如《集结号》、《投名状》和《梅兰芳》由于这些影片在投拍时已经按其投资结构分割了全球版权，提前进入海外市场，所以能都不同程度地进入了国际主流电影的放映市场。

但是由于渠道控制和市场经验方面的不足。很多中国影片是以低价卖断版权方式交由国外发行中介企业销售影片，产品出口的盈利能力并不理想：虽然海外资金的进入能够帮助影片进入海外市场，但是拍片内容和形式受到限制，更何况海外资金能够投资影片是十分少的，而且绝大多数都集中在一些大型制作，中小型影片通过这种台拍进入海外市场获得成功的并不多见。上述三种渠道都是各有利弊，但是能获得海外资金的大制作相对影片质量能够得到保证，这样就能参加各种影展并获得政府的推广，这样就使少数电影在这些渠道会重复宣传及营销，占用资源。

(四)中国电影产业本身未形成规模经济导致产品竞争力不强

2007年，共有70个国家和地区向IMF报告个人、文化、娱乐服务进口数据，总额为294.2亿美元。美国文化贸易出口额为150.43亿，占全球出口贸易的39.7％，为全球第一，进口只有14.4亿美元，占全球的4.9％，居全球第八，文化贸易顺差高达135亿美元，其电影、电视制作及相关的录音带、音乐占美国出口额的第一位，电影产业成为美国获得巨大贸易收入的吸金行业。全世界放映的电影中80％是好莱坞制作的。而美国国内市场上外国电影的市场份额仅为1％，成功的秘诀就在于电影制作在美国已经形成一个规模巨大的产业，发育成熟的电影国内市场和产业机制，产业规模经济形成了美国电影市场自然的贸易壁垒，同时也形成了电影产业在海外市场的强大国际竞争力。

我国电影产业贸易目前这种模式的也正是因为我国电影产业的规模经济还未形成。无法形成成熟有规模的国内市场，资源、人才和相关的配套设施没有得到有效的整合和利用。虽有电影制片企业200家左右，但大多数规模较小且不具有内部规模经济的条件，更没有形成几个在行业内制作能力超群的企业，即便像中影这样的国企其制作能力相对于国际影视大鳄来说仍相距甚远。其次中国院线也存在数量多规模小，跨省院线延伸能力不强，省内院线仍然存在地域垄断的现状。虽然至2008年底，全国院线公司范围内新增影院118家，总数达到1545家，全国银幕总数达到4097块，但以美国的3.6万块银幕作参照，中国应该有十几万块银幕才能达到人均需求，而且电影院线的设立过于集中在繁华的商业中心，不仅是广大农村，甚至像城市中的大型居民社区、大学校园都变成是电影的盲区，导致市场的严重被分割、院线高票价垄断，一种平民消费的文化变成奢侈品，院线的市场集中度很高，属于中寡占型和中集中度产业结构(高铖，2007)，这样的体制也限制了电影市场的进一步扩大。

同时因为中国电影产业目前还存在地域限制和行业经营的限制。也不存在一个令其发挥优势的政策环境，所以难以形成外部规模经济。好莱坞电影工业就是～个非常典型的外部规模经济，其地域性非常强，在洛杉矶不大的地区大概有100多家大大小小的电影制作公司。地方性灵活的专业人才劳动市场和可供短期租赁的设备市场，为这一行业实现外部规模经济提供了可能。中国电影制作分布全国不同地区，一段时间各个城市纷纷建设各种影视基地，除了在北京怀柔和浙江横店形成比较大规模，其他地方影视基地根本都得不到充分的利用，也无法获得相应的经济效应，这样就很难形成产业集群和地域性优势，严重地阻碍了行业规模的形成，导致人员分散，资源浪费。综上所叙，中国电影实力还不具备在国际市场有与发达国家抗衡的竞争力，只有电影产业发展完善具备足够的内部与外部规模经济，才能真正在国际市场占据重要地位(巴曙松，2005)。

三、我国电影贸易新模式的策略选择

中国服务贸易指南网上数据显示在全球文化贸易中占主要地位的国家主要是欧美的发达国家，进出口排名前五位的国家所占份额居高不下，而且总是由这几个国家占据前五位位置，仅仅只是位置会稍许变化，2007年在全球文化贸易中排名前二十位的国家出口总额所占比重达到93.7％。进口总额所占比重达到91.6％，几乎已经垄断全球文化贸易。这种出口和出口高度集中在少数几个国家的现象，属于典型的产业内贸易。中国电影要想在海外市场获得更大的 市场份额，就必须根据电影这种文化产品的特性调整贸易发展模式，依据偏好相似理论(staffan B等，1961)制定相应的贸易发展政策。

偏好相似理论认为国际贸易是国内贸易的延伸，产品的出口结构、流向及贸易量的大小决定于本国的需求偏好，而一国的需求偏好又决定于该国的平均收入水平，平均收入水平越高，对消费的需求的质和量都会提高，对先进的资本设备需要越高。因此两国人均收入相同，需求偏好相似，两国间贸易范围可能最大。反之，两国贸易则会存在障碍(李怀亮，2005)。因此，这种产业的国际化经营往往表现为渐进式，渐进式国际化经营的产业往往是国内外需求偏好相似的产业，一开始往往表现为国内经营，形成一定的规模经济，待国内市场饱和后或因偶然机会(被动地)才向外延伸到国际市场，所以根据需求偏好相似原则，首先选择的是相邻国家市场，而后才是全球市场。因此根据相似偏好理论确定中国电影贸易模式首要就是实现规模经济。扩大国内市场，然后选择偏好相似的相邻国家进行贸易，逐渐延伸到世界其他国家，并运用多渠道的海外发行了提高产品盈利空间。

(一)实现电影产业的规模经济以加强其国际竞争力

首先，鼓励国内电影公司进行收购或合并，优化并扩大中国电影产业规模。中国电影企业如果能通过兼并或收购。制片企业可以扬长避短，资源可得到优化配置与有效利用，集中观众与市场，扩大企业规模、提高影片的制作和发行效率，好莱坞电影制片公司无不通过强强联合的方式发展而威的。目前政府需要尽快调整政策。提供优惠条件鼓励民营企业投资影院建设，采用数字电影技术，降低电影院投资成本。增加中低档电影院数量，不仅仅在大中型城市上推广学生院线、小区院线，而且城镇以及农村更要加大推广流动影院等，让普通大众也能够享受电影娱乐。采用不同的定价策略，把电影放映市场分成高、中、低三层结构分布：积极推广统一品牌、统一供片、统一经营、统一管理的院线制等电影现代流通方式。以资产或契约联结形式紧密整合，拓宽融资渠道，扩大规模经营，以不同形式进行资本结构改造，并积极探索院线经营规律、营销方式和管理经验用于创建精品院线。中国电影企业还必须多次整合和发展，扩大企业规模、增强企业竞争力。

其次，电影产业的管理部门应认识目前中国影视制作散兵游勇的现状应尽早改善。运用政府的政策推动效应着重发展几个地方的影视制作基地，给予这些地方的影视制作企业以较大政策扶持，吸引更多的相关企业落户该基地，目前北京怀柔及浙江横店已具备这样的条件，但根据我国自身地域辽阔、文化多元化的特点还可以在西部及南部选择适合地点形成相应的影视制作基地，这样囊括中国东南西北各个地域特色和文化背景的影视基地形成四大影视基地可以逐步形成产业集群效应，实现外部规模经济。

(二)以东亚文化圈为主要海外目标市场促进中国电影的出口

中国电影产业要在国际市场站稳脚跟，营造根据地，先要打赢家门口的战争。将中国电影的目标市场分为三部分，首先。亚洲地区和人口应该成为我国影视产品进入国外市场的第一受众目标。先利用文化亲和力，以韩国、日本等亚洲汉文化消费圈为主。然后辐射到朝鲜、新加坡、马来西亚、泰国等东南亚国家和地区：其次是散居在世界各地的海外华人以及受到华语文化影响的其他人口，这些都是中国电影产品的潜在消费者。最后才是欧美市场，毕竟目前欧美文化是国际市场的主流文化，中国电影想要很快的获得一席之地并不是一件容易的事情，但是重要的是慢慢的东方文化的渗透，逐渐让他们接受东方式的叙事方式和含蓄的表达。通过目标市场的细分，电影制作时考虑海外市场时以东亚文化圈为主要目标市场，这样的市场定位在一定程度上减少了“文化贴现”，更能在保留原有文化特色的基础上拍出国内与国外观众更有共鸣的电影，不仅扩大海外市场，而且也促进中国独有的东方文化类型电影的发展(李怀亮，2003)。

(三)建立多层次的海外发行渠道。学习先进的海外营销模式

要想提高中国影片在海外的能见度，提升知名度，最后走向海外目标市场，这需要提高政府对中国电影的海外推广的重视和支持，虽然中国政府借鉴国际发行公司的成功经验于2004组建了年中国电影海外推广中心(简称“海推”)，建立中国电影走向海外的宣传推广和销售服务的国家级平台，但毕竟建立的时间还比较短，虽然这也是很有效的渠道，但短时间也还不能发挥比较大的作用。但是仅仅依靠政府还是不够的，各种不同规模和类型的电影需要建立有针对性的多层次的海外发行渠道，一些大型的电影制片公司可以通过与国外知名院线联营，利用自己丰富，优秀的影片资源与国外建立分账式发行方式，打破原有的卖断版权的方式，建立自有的营销渠道，提高盈利空间，例如中影集团、华谊兄弟和保利博纳等大型企业都可以建立这样的发行渠道。而其他具有较为明显的文艺色彩的电影则可以继续利用影展和“北京放映”这种方式提高影片的能见度，扩大影响力。进军海外市场。一些大型商业片进入海外市场合拍片依然是不二选择，这种方式已经被证明是最有效和最直接的海外发行方式。当然需要继续加以利用，多多争取海外资金，成为海外市场的中国电影的领头羊。

同时中国电影需要好好学习的是好莱坞的电影营销模式，这种银幕营销和非银幕营销同时进行、互为支持的营销方法具体表现为银幕营销、电视营销、家庭影院、网络营销和相关商品开发这“五位一体”的营销构架。有资料表明。美国电影业总收入中约20％是从影院的票房收入中获得的，而有约80％则是由非银幕营销所得，也就意味着非银幕营销的成功更能决定电影营销的成功与否。《哈里波特》是好莱坞电影营销的一个成功典型案例，它通过电影的成功人气，在市场上推出与哈里波特有关的一系列衍生商品，如书籍、玩具、游戏、糖果、服装等，这些衍生商品所得的收入远远多于电影的票房的所得。中国电影企业应该从好莱坞的电影营销成功中认识到，单一的票房收入已不再是电影收入的惟一主线。中国电影的营销模式有必要向非票房营销转移。比如《英雄》、《卧虎藏龙》等影片完全可以利用在海外市场比较成功的势头开发出一系列的衍生产品，但是他们没能把握住机会，而目前在日本大获成功的《赤壁》就延续成功势头已经开发出玩偶系列。