多元化战略下的财务风险精选(九篇)

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第1篇：多元化战略下的财务风险范文

【关键词】企业 多元化 财务风险 防控

在现代市场经济条件下，如何发展壮大做大做强已经成为所有企业必须面临和解决的重大命题。当前，大力实施多元化经营战略，已经成为很多企业的重大战略选择之一。通过积极发展多元化经营，不仅可以有效减少企业在市场竞争中面临的经营风险，而且可以充分利用企业自身的资源优势，提高抗风险的能力，发挥协同效应。但是，应该看到，企业在实施多元化经营过程中，也会伴随着很多财务风险，如果不能够有效进行控制，就会使企业陷入危机与困境之中，因此，企业在实施多元化经营战略中的财务风险问题应该受到人们的高度重视。

一、企业多元化经营中的财务风险概念

多元化经营主要指的是在企业发展到一定规模之后，在原来经营内容基础上增加不同类型的新产品，进一步开发新市场的经营方式。对于很多企业来说，要想在经济全球化进程不断加快的时代背景下，必须深入开拓市场、不断提高市场竞争力，而多元化的经营策略就成为企业参与市场竞争的必然选择。因此，企业实施的多元化经营战略虽然在很多时候可以分散企业在经营过程中的风险，提高企业的资源利用率，在一定程度上促进了企业的快速发展。但是，应该看到，多元化经营在给企业创造巨大商机的同时，也会产生出一定的风险。如果企业在多元化发展过程中忽视财务风险爆发的可能性，往往会使企业的经营活动受到不利影响，严重的时候会导致企业面临破产的威胁。因此，企业在实施多元化经营战略时，必须高度重视企业发展过程中潜藏的财务风险，并积极采取有效措施进行解决，推动企业快速健康发展。

二、当前企业在实施多元化经营战略过程中面临财务风险的主要原因

（一）财务管理观念滞后，不能适应企业多元化发展战略的需要

按照相关财务管理的相关要求，及时分析和处理企业的财务数据，被看作是企业内部财务人员的主要职责，因此很多时候企业内部的财务工作人员都把大量精力和时间放在处理企业会计凭证、报销费用以及编制财务报表等企业内部事务性工作方面。但是，对于实施多元化经营战略的企业而言，这些财务管理工作已经无法满足企业长远发展的战略需求。由于面临着激烈的市场竞争，对于多元化发展的企业而言，财务部门不仅需要及时而准确地提供各类经济信息及财务数据报告，而且还要确保所提供的财务信息能够有助于推动企业内部资源的合理流动及有效配置，促进企业经营活动的积极有序开展等。显然，对当前很多多元化发展的企业来说，企业内部财务管理工作显然无法满足企业发展的要求，无法为企业的生产经营活动提供科学有效并且具有预见性的规划，难以有效解决企业的生产经营过程中存在的效率低下的状态。

（二）财务监管力度不够，难以对企业资金流向实施有效监督

在当前阶段，我国很多企业在实施多元化发展过程中，对于企业财务方面的监管主要进行的是事后控制，因此，当出现一定的财务问题时，企业才会着手采取有关控制措施，而在一般情况下，企业对于财务监管的事前预算及事中控制极为缺乏，这就造成了企业对于资产流向没有及时进行有效的约束和严格的监督，容易造成企业的经营活动受到不利影响，经济效益降低、资产流失严重。再加上很多企业并没有建立起科学规范的现代企业制度，因此大股东一家独大的现象极为普遍，独立董事和监事会的职能较为弱化，企业的投资决策往往受到很多因素的干扰，造成企业的财务决策缺乏科学性，给企业的经营活动带来较大风险。

（三）企业资金短缺，无法为企业的多元化经营提供充足资金

对于企业来说，资金是企业发展的血液，是支撑企业快速发展的基石。在企业实施多元化经营战略的过程中，由于需要开拓大量新业务，因此就需要大量资金。在很多时候，由于企业原有的经营业务不能直接为企业的新业务带来充足的资金支持，甚至会出现企业的新老业务之间争夺企业资源的情况。可见，如果企业在资金不足的情况下坚持实施多元化经营战略，极易导致企业资金链发生断裂。而在企业内部积累不能满足新业务需要的资金时，就要求企业考虑外部筹资。在当前国内资本市场还不够完善的情况下，筹措权益性资金会受到各种严格条件的限制，而债务性筹资会代指企业的负债过多，破坏企业正常的经营活动，加重企业的负担，如果问题不能得到合理解决，极易诱发企业产生财务风险。

三、企业在实施多元化经营战略过程中防控财务风险的有效措施

（一）革新财务管理观念，高度重视财务工作在企业经营发展中的重要性

为了积极参与市场竞争，积极化解企业在多元化发展中面临的财务风险，企业应制定出科学的发展目标和发展战略，企业管理人员和财务工作人员要抛弃各种落后的思想，高度重视企业财务管理工作，要真正把财务工作放在企业管理中的核心地位上，要明确财务管理不是服务于再生产过程，而是能够主动支配并管理企业集团再生产过程，并且有助于满足企业资金增值需求。企业财务部门不仅要准确记录财务数据，确保企业财务原始数据的准确性和科学性，不断提高财务工作的工作效率，而且要以集团整体经营目标为基础加强全面预算管理，认真做好事前监控和事后监督，努力化解企业发展过程中的财务风险。

（二）健全财务工作制度，努力贯彻统一的集团财务政策

在实施多元化经营战略的过程中，企业要进一步健全财务工作制度，认真加强企业内部财务控制。首先要明确企业内部财务机构的岗位、工作职责及管理权限等，针对不同岗位进行定期或不定期的考核，进一步规范财务工作职责。其次，要建立健全企业内部控制制度，规范企业采购结算内部制度，不断完善对外采购审批及审核程序，对企业相关支付项目极强预算管理，明确支付审批程序和审批权限，严格企业的费用支出。再次，企业要制定出统一的会计制度，使各子公司在资金管理方面执行企业内部统一的管理制度，统一筹措、调度及监控资金，全面提高资金使用效率。

（三）加强企业各项业务资源的整合，有效规避财务风险

在企业经营活动发展的过程中，为了提高市场竞争力，企业必须注重加强对有关资金的集中管理，为开展各项业务筹措所需资金，就需要对企业的资金运行情况进行准确把握和及时了解，因此必须要对企业经营活动中的采购系统、生产环节以及销售渠道等各项业务资源进行有效整合，及时消除无法实现企业经营业务的部门或业务，以降低企业价值链上的经营成本与运营费用。同时，要对企业其他资产加强整合和充分利用，积极减少闲置资产，努力实现对企业资产的有效利用，以有效规避企业财务风险。

四、结语

企业在实施多元化经营过程中，会面临一定的财务问题，极易诱发财务风险。因此，我们必须采取有效措施，通过健全财务工作制度，加强企业各项业务资源的整合等措施，积极化解企业多元化经营中面临的财务风险，促进企业的快速健康发展。

参考文献

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[2]姚瑶.浅谈集团财务管理工作的重点[J].商业会计，2009（18）.

[3]顾清峰，梁维.从交易成本角度分析德隆多元化的失败[J].沿海企业与科技，2007　（04）.

[4]李冬妍等．我国企业多元化经营与降低企业风险研究[J].河北经贸大学学报，2009　（03）.

[5]何蓉.企业多元化经营的财务风险分析[J].会计之友，2006（11）.

第2篇：多元化战略下的财务风险范文

关键词：铁路非运输业；财务风险；研究

20世纪80年代中期，铁路为解决运输业工资不足、职工子女就业和安置富余人员设立了大量的铁路非运输企业（原多经企业，以下称非运输企业）。由于历史原因，这些非运输企业长期依附于运输业，缺乏走向市场的动力和机制。近年来，铁路总公司确立了“多元化经营、一体化管理、全口径核算”的多元化经营战略，为非运输企业发展带来深刻变革，给财务风险管理带来新问题。随着非运输业经营范围和规模不断扩大，面临财务风险增多。

一、多元化战略下非运输企业面临的财务风险

财务风险是指企业在各项财务活动中因各种难以预料和无法控制的因素使企业获得的财务结果与预期目标发生偏差而蒙受经济损失的可能性。多元化战略下非运输企业面临的主要财务风险有以下几个方面。

（一）强劲的资金需求与偿债力不强导致的融资风险

非运输企业经营范围由创立时期的运输加买卖（交通+商业）发展到除铁路客货核心业务以外的全能业务，涵盖了制造、建筑、商贸、房地产等12个行业。一方面业务拓展需要筹集大量资金，但目前非运输企业一般通过内部积累、信用欠款和少量贷款筹集资金，融资渠道单一，融资困难；另一方面非运输企业创效弱，家底簿、积累少，偿债能力不强，无法及时偿还到期债务。融资难和偿债力不强增加了融资风险。

（二）风险评估缺失与经验决策导致的投资风险

从近十年铁路投资失败的案例看，在对外投资和内部固定资产投资中，非运输企业对投资决策的可行性缺乏科学的分析，没有对投资方案的实施时机、潜在风险、预期收益等指标进行评估，在决策时凭借主观经验，造成投资损失，多元化战略下涉及的行业和项目多、规模大，投资风险也随之增大。

（三）发展战略缺失与规模扩张导致的资金回收风险

非运输企业普遍存在功利化、短期化行为，缺乏长远发展战略和支柱产业。在以营业收入作为工效工资计提基数的绩效考核体制下，企业必须进行规模扩张，但苦于无经济实体，唯有开展商贸和建筑等业务。例如，××铁路局2013年非运输业230亿元的收入构成中，商贸业占48%，利润率0.3%；建筑业占10%，利润率1.2%。占用大量资金开展毛利极低的商贸和建筑业，收入结构严重失调，导致资金链断裂，坏账风险和资金回收风险增加。

（四）负债与产权结构不合理导致的债务风险

非运输企业资产负债率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而产权比率由40%降至20%以下。××铁路局非运输业2013年资产负债率达84%，产权比率为16%，负债率上升，这可能导致企业陷入财务危机，个别非运输企业已到资不抵债的破产边缘，债务风险急剧加大。

（五）乱设账户与资金松散管理导致的资金管理风险

近年来，非运输企业虽然开展了大规模撤销、合并法人企业和撤销乱设银行账户工作，但资金分散现象仍较严重，各企业开户行涉及多家不同的银行，平均每个法人企业开设账户均在3个以上，资金严重分散，沉淀、使用效益差，安全隐患大。多头开设账户与资金分散管理导致企业一方面资金闲置，另一方面靠贷款解决资金需求加大了资金管理风险。

（六）企业整体创效不强导致抗风险能力弱

经过近30年的发展，非运输企业经历了创立、与站段脱钩和多元化发展的三个阶段，从小企业发展到大集团，但国有铁路非运输业仍未摆脱“多杂粗”（企业多、业务杂、粗放经营）的困局，企业整体创效力不强，年收入超10亿元、利润超千万元的企业比例小；合资铁路由于未统筹发展非运输业，普遍存在“小散弱”（规模小、分散经营、创效弱）的局面，盈利能力差，抗财务风险能力弱。

二、多元化战略下非运输企业财务风险管理存在的问题

（一）财务风险管理意识淡薄，缺乏风险管理的整体策略

一是财务风险管理意识淡薄。非运输企业只重视生产安全风险防范，忽视财务风险防控。从近十年铁路投资、担保失败案例看，风险意识淡薄是主因，如长达20年仍未结案的“铁城虚假担保案”，从形式看是企业被外商蒙骗，实际上风险管理缺失才是真正原因。二是缺乏风险管理整体策略。在已实施风险管理的部分企业中，也是将主要精力投入到具体风险管理中，处在“头痛医头，脚痛医脚”的被动管理状态，没有系统、整体地考虑企业风险的相互关系，影响企业整体风险管理的效率和效果。

（二）法人治理结构不完善，风险管理职责不清

一是法人治理结构不完善。非运输企业从运输站段脱钩后，虽按《公司法》注册为公司并相应建立了股东会、董事会、监事会等机构，但其法人治理结构、议事决策规则等形同虚设。二是组织结构复杂，管理层次多。铁路局内部产权层级除一、二、三级法人企业外，还普遍存在四、五级法人企业，如××铁路局有200多家非运输企业，层级交叉，行业种类多，风险管控难度大。三是产权关系模糊，风险管理职责不清。虽然经过多轮重组整合，但非运输企业产权关系尚未完全理顺，总部对所属企业按投资渠道建立的产权管理不紧密，特别是原站段托管的非运输企业与站段长期保持行政隶属关系，总部对其产权纽带连接更加脆弱，造成总部、站段占用所属企业资金、掏空企业资产的问题时有发生。风险管理职责普遍散落于部门职责或岗位职责中，缺乏对风险管理职责的分层表述。

（三）企业战略管理缺位，风险决策评估缺失

一是企业战略管理缺位。非运输企业大多是从运输站段脱钩分离而来，主业不突出，企业负责人由铁路局委任且相当部分是因运输站段安全管理犯错而转任，缺乏经营和财务管理经验，对企业战略管理缺乏考虑，存在急于做大规模、盲目多元化的问题。二是风险决策评估缺失。企业在迅速扩张时缺少对风险的考量，导致规模扩张后资金链断裂。三是凭经验决策。过渡追求短期利益、急功近利，不考虑财务风险，导致投融资决策失误。

（四）财务管理粗放，风险管理的主动性与刚性不足

因法人结构治理、产权纽带管理等方面存在的问题，目前非运输企业财务管理仍然较粗放。一是全面预算管理处在起步阶段，停留在年初下达收入、利润目标的层次上，只强调规模扩张，无资金预算，风险管理内容欠缺。二是资金未实施集中管理，资金分散，管理成本高。三是违规借贷、担保现象时有发生，资金安全隐患多。四是创新力和成本控制力不强，无成本竞争优势。五是风险管理的主动性和刚性不足。目前，财务风险管理多为事后控制，缺少主动的风险管理机制，不能从根本上防范财务风险。

（五）内控制度未建立健全，风险管理体系缺失

一是未建立健全内控制度。非运输企业普遍未建立起以财务风险管理为核心的内控制度，如××铁路局所属200多家非运输企业中没有一家设立内控专职机构，绝大部分企业未按国家五部委《关于企业内部控制基本规范》及配套指引的要求建立起完整的内控制度。二是即使部分企业已建立了内控制度，但执行不力，甚至将制度当作摆设，风险管理措施如同一纸空文。三是没有建立起财务风险信息的预警制度，影响决策的效率效果。四是人员素质低、胆子大，存在“没有不敢造的表、没有不敢花的钱”的乱象，甚至弄虚作假，内控运作失控。五是缺乏会计监督和控制，如不容职务相互分离，授权审批控制等，缺少从上到下的全面风险管理体系。

三、多元化战略下非运输企业财务风险管理的应对措施

（一）优化组织架构，实施专业化重组

一是优化组织架构。按资源集中调配、缩短管控链条原则，建立以总分公司为主、母子公司为辅的组织架构，将非运输企业整合为集团公司、专业化公司、分公司三级管理模式，不再设四级公司，减少法人数量和管理层级，提高管理效率，强化风险管控能力。二是实施专业化重组。按照经营专业化、组织结构偏平化的原则，将集团公司下属的二级公司按从事行业组建为商贸、制造、房地产等10多家专业子公司，发挥专业化、集约化管理优势，避免同业竞争，减少财务风险。三是完善由股东会、董事会、监事会、审计委员会等构成的公司治理结构，真正行使股东会职权，防止经理职权扩大化，发挥监事会、审计委员会的监督作用。四是设立风险管理组织机构，按照分级的原则设立由风险管理委员会、风险管理办公室和风险管理专岗构成的风险管理机构，发挥其风险防控作用。

（二）加强企业战略管理，谨慎进行投融资决策

一是明确企业战略定位。战略失误是最大的风险，非运输企业必须理顺经营战略和财务战略的关系，在制订战略目标时，既要考虑收益，更要评估风险。规模扩张应坚持相关多元化，选择与运输业密切相关的业务为发展模块，减少风险。二是正确优化投资决策。做好投资可行性分析，尽量选择中短期投资以便尽快回收资本，重大投资决策需聘请专家论证。三是合理制定筹资决策。合理确定资本结构，坚持适度的负债率，利用金融市场融资，改变单一融资方式，降低筹资成本。

（三）建立健全内控制度，从源头控制财务风险

一是建立健全基于风险意识的内控制度。根据企业内部控制度基本规范建立健全包括发展战略、投资和筹资等18项企业内控制度，将风险防控措施嵌入到内控系统中，从源头控制风险。二是理顺财务关系，健全财务运作机制，分散财务风险，阻隔全局性风险向高级管理层积累。三是加强审计和纪检部门监督，强化事前预防和事中控制，紧盯“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目、大额资金）事项的决策。四是加强诚信建设，塑造财务品牌，建立信用褒扬机制和失信惩罚机制。五是建立内控责任追究制度。

（四）实施全面预算治理，构造全方位风险管理体系

一是建立预算管理组织体系，实行预算法人负责制。成立全面预算管理委员会，第一管理者负责预算管理的组织实施工作。二是建立全要素、全过程、全员的“三全”预算管理。将投融资活动、经营活动和财务收支等全部纳入预算体系，真正形成“横向到边，纵向到底”的预算管理机制，杜绝资金“体外循环”，防止资金风险。三是完善量化指标体系。侧重对投资回报率、现金流量等指标的考核，把指标导向有利于提高企业增长质量、降低财务风险上来。四是健全预算分析考核机制，形成一套完整的预算管理和风险防控链条。

（五）实施“三集中”管理，构筑资金风险防控体系

一是实行资金集中管理。集团公司对所属企业资金实行统一计划、统一筹措、统一调度的集中式管理，解决所属企业资金贫富不均、存贷交叉、账户林立的矛盾，提高总部对资金的控制力，确保资金安全。二是实行集团公司对所属企业债务集中管理，发挥规模优势，降低债务成本，控制成员企业多头借款带来的债务风险。三是实行集团公司对所属企业会计核算集中管理，缩短财务报告生成时间、减少会计信息加工环节，确保会计信息的真实性。

（六）培育风险管理文化，构筑财务风险预警机制

一是培育企业风险管理文化。风险管理文化是风险管理的最高境界，借助风险管理文化的凝聚力促使全体成员齐心合力抵御财务风险。二是建立财务风险分析预警机制。制定财务风险管理流程图，设置风险预警指标体系，加快风险信息系统建设，实现财务信息与业务信息的共享。三是完善风险管理工具，提高风险识别和评估能力。

企业成败的关键在管理，管理的灵魂是战略，核心是财务。财务风险管理的重点是对可能出现的财务风险进行事前管控，避免其转化为财务危机，从而使企业获得持续发展。因此，非运输企业构建有效的财务风险管理机制显得尤为迫切和重要。

参考文献：

[1]杨毅.铁路脱钩多元经营企业财务管理的难点和对策[J].铁道运输与经济，2009（06）.

[2]熊辉敏.建立铁路企业财务风险长效控制机制[J].中国会议，2007（07）.

第3篇：多元化战略下的财务风险范文

[关键词] 民营企业 多元化战略 风险 核心能力

一、引言

多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它直接表现为企业在产品发展的选择中，是实施在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。多元化战略是许多企业应对竞争实现快速发展的本能反映。随着采用多元化发展战略的企业越来越多，民营企业多元化的风险也就越发地体现出来，正像一位资深的民营企业家所讲：“多元化对民营企业既是一个机会，也有可能是陷阱”。步入20世纪90年代后期，世界上许多著名企业都开始收缩，剥离不相关业务，进行专业化经营。我国也有相当多的民营企业陆续陷入了多元化的困境，甚至破产，如太阳神和巨人集团的失败就是典型的案例。因此，思考并研究中国民营企业多元化战略的风险防范问题就成为一种很迫切的需要。

二、民营企业实施多元化战略的风险分析

1.市场风险大

企业由专业化经营转向多元化经营，涉及到多个产业领域，由于企业缺乏对新领域的经验积累和相关的战略资源，往往面临着较大的市场进入障碍。这些障碍包括产业政策限制、资金规模限制、员工素质要求、行业交易习惯等等。由于我国民营企业一般规模较小，缺乏资金、技术、管理人才以及平等的竞争环境，所以，相对国有大中型企业来说，民营企业进入其它产业的市场风险更大。

2.资源配置风险大

多元化经营要求企业将有限的资源分散投入到所经营的各个产业领域，由于民营企业的资源相对更为有限，在分散的资源配置方式下，往往会使一些经营领域很难得到充足的资源支持。更重要的是，一旦某个行业出现市场低迷的情况，企业就不得不拆借其他资源维持在该领域的最低投入要求，从而导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力，更不用说竞争优势了。这时，多元化战略不仅不能获得快速发展或规避经营风险，反而可能加大了企业的经营风险。巨人集团的经营实践，就是典型例证。

3.财务风险大

财务风险是指筹资决策带来的风险，也就是因举债而加大了的经营风险。在市场经济条件下，资金是我国民营企业发展的重要制约因素，而多元化经营对企业的资本实力提出了更高的要求。从目前情况来看，我国大多数民营企业主要依靠举债来满足扩大经营规模时的资金需求。在这种情况下,一旦多元化战略的时机选择不当，投资后新领域的业务不能迅速获得成功，就可能导致资金供求矛盾加剧，甚至出现信用危机，最终企业就不得不剥离一些业务，从而导致多元化战略的失败。

三、我国民营企业如何防范多元化战略风险

1.端正动机，谨慎进入，防范市场风险

多元化经营的动机应该是为了充分利用企业资源，分散经营风险，实现品牌形象的扩张和延伸，以谋求企业的进一步发展，实现企业价值最大化。然而，目前我国民营企业的多元化经营，仍有许多是建立在企业追求迅速扩张和高额盈利的一种短期化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无任何规模经济和范围经济可言。这样的经营战略之所以能够存在,主要有些企业管理者在以前一段时期的经营中，取得了一些成绩，因而在潜意识深处产生了自我膨胀的感觉，对自己的能力产生了不切实际的想法，认为自己无所不能，可以在各个领域内都取得成功。在这种心理状态的驱使下，当某些领域出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况如何而做出进入该领域开展经营活动的决策，结果导致经营的失败。当然，也有不少企业是为了避免竞争而开拓新的经营领域，但由于对新的领域不熟悉、进入障碍多等原因而陷入困境。因此，民营企业在考虑是否实施多元化战略时，一定要动机端正，谨慎进入，只有这样才能有效地防范市场风险。

2.依托企业的核心能力实施多元化，防范资源配置风险

企业的核心能力可以定义为提供竞争优势基础的一组技能和技术的集合体，而非单个的技能和技术。识别核心能力可以从以下几个方面来判断:（1)从用户角度看，核心能力应对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献，并实现用户看重的价值。（2)从企业未来的角度看，核心能力应具有很强的“溢出效应”，能为企业进入广阔的市场提供潜在的机会。（3）从企业竞争的角度看，核心能力在竞争力上必须独树一帜。（4）从企业的可持续发展来看，核心能力应具有持久性。（5）核心能力还要不易被竞争对手所替代。核心能力是企业竞争优势的重要来源，是企业战略的核心，同时也是企业多元化经营的基础。一个企业只有具备了坚实的核心能力,才能带动主业和其他行业的良好发展。反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险。因此企业进行多元化，必须以核心能力为根本。在我国，海尔借鉴国际企业先进的经营管理经验，将现代管理理论与企业的实际结合起来，建立起既有世界最新管理理念又有中国传统特色的海尔文化体系，这一文化体系就是海尔的核心竞争能力。依托这一核心竞争能力，海尔进行了成功的扩张并取得了惊人的业绩，走通了多元化之路。而近几年来，国内一些曾经辉煌一时的企业在实施多元化战略时，遭到了严重的挫折，其根本原因就在于企业并没有真正形成可以作为多元化的坚实基础的核心能力，在实施多元化战略过程中，资源分散后经营风险急剧增加所致。

3.把握好实施多元化战略的时机，防范财务风险

多元化战略只是企业经营方式中的一种选择，它并非是所有企业在发展中都能够作出或者都必须作出的选择。多元化战略的时机选择要综合考虑拟进入产业的发展状况（外部条件）和企业自身的发展状况（内部条件）这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所不同。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业中去，要避免进入成熟期或衰退期行业中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，就会面临很大的风险。即使某个产业具有一定的规模和发展特征，也具有市场吸引力，企业能否进入该产业进行多元化经营，还需将产业机会与企业的整体目标结合起来进行考虑。如果该产业机会不能推动企业完成整体目标，就会占用企业稀缺的资金，加大企业的财务风险；如果产业机会符合公司的目标，企业还必须考虑是否具备介入该产业所必需的技术、资金和竞争力。只有充分分析企业面临的这些内外部条件，找准实施多元化战略的时机，才能大大降低其财务风险，实现多元化战略的成功。

参考文献:

[1]李伟奇王同春:企业多元化战略的选择分析.南开管理评论[J]，2000，01

[2]王江杨锡怀樊治平:企业的核心能力及其与多元化战略的关系.工业工程与管理[J]，2001，01

[3]Fred R.David著李克宁译:战略管理（第八版）[M].经济科学出版社，2001年10月第一版

[4]王松华:中国民营企业多元化经营的问题及对策.经济师[J]，2005，05

第4篇：多元化战略下的财务风险范文

关键词：企业;财务;风险;管理

一、公司治理与财务风险管理

任何一项管理工作的圆满完成都是通过落实管理分工与责任达到的，没有良好的制度建设和权责安排，有效的财务风险管理也就无法实现。企业应建立、健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。健全规范的公司法人治理结构，各司其职、相互独立，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。这套机制的有效运行能够降低财务制度风险，同时为负债风险、财务业绩风险和支付能力风险的防范奠定基础。

企业总经理对企业风险管理工作的有效性向董事会负责。同时，企业应设立风险控制委员会具体履行风险管理的职责。风险管理部作为专业的职能风险管理部门，是公司风险管理的常设机构和具体执行部门，在公司层级化、专业化、多维度的风险管理组织架构下整体统筹公司的风险管理事务。风险管理部制定公司风险策略，进行风险信息收集、风险分析、风险定价，对各类风险实行组合性管理，培育良好的内控文化，促进公司业务可持续发展，保障公司战略目标的实施。

二、企业战略与财务风险管理

以分散财务业绩风险为目的的企业多元化经营战略可以通过三种方式来实现：第一，收购或从事低相关业务以实现业绩互补。第二，收购或从事不同回报期的业务以稳定现金流。第三，收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利。通过收购稳定回报业务能将赢利波动幅度降低，从而达到平滑赢利的效果。而且，稳定回报项目还能提供稳定现金流，能降低遇到困境时出现财务或资金困难的风险。

跨地域经营以分散支付能力风险。跨地域经营发展的高级阶段即为全球化经营，能够比较有效地降低支付能力风险。当然，跨地域经营还要考虑成本收益的平衡，逐步推进并实现。跨地域经营与多元化经营是互为补充的两个投资战略。多元化经营代表了业务类型的多样化，跨地域经营则代表了经营场所的多样化。如果一个企业虽然实现了跨地域经营，但所经营业务均为一种，也无法避免该种业务受到冲击的风险。所以，企业应将跨地域经营与多元化经营战略相结合，平衡现金流动，保持稳定的现金创造能力和持有水平。

把握合理的市场进入时机降低财务风险。最先进入市场虽然可以抢占一定市场份额，但新市场的不确定性可能使企业蒙受巨大的投资损失。与之对应，进入市场太晚则会面临较为激烈的竞争，可能耗费大量的竞争成本。此时，等待一段时间后，新市场发展前景较为明朗时迅速进入。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确地判断决策的结果；另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者会更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。

三、企业全面系统的财务风险管理

1.董事会在企业风险管理方面扮演着更加重要的角色，最高决策层是风险管理的主角。企业风险管理成功与否在很大程度上依赖于董事会，董事会需要慎重决策公司应有的“风险偏好”。在此基础上，公司所属的每一个业务单元、分部、子公司的管理者都需要在风险识别、风险控制上良好表现各自的目标，并与企业的总体目标相联系。

2.把风险明确定义为对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性，可以涵盖信用风险、市场风险、操作风险、战略风险、声誉风险及业务风险等各种风险，并且将其目标概括为战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标四类。所以，这种风险是一种从战略着眼、以目标主导的风险观。这是现行财务学对风险分析的最大的“短板”，单纯的流动性风险分析极大地限制了财务分析的战略成分。

3.由于引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，实现了增长、风险与回报的协同关联。

四、实现财务理念、战略管理、风险控制的有序对接

但是立体化的全面风险管理框架只是框架，也并不是完美无缺的，而且离可操作的企业风险控制制度还有相当的距离。为此，必须实现财务理念、战略管理、风险控制的有序对接，具体要求：

1.构建企业适宜的风控制度体系。风险控制制度先行，制度的建设除了要依循风险框架结构外，还要符合原则的要求，即风险控制规则必须是明确可行的、可以计量的、可以达成的、与责任相关的以及具有明确的时间限制，以确保内控制度条款上内容的针对性和可操作性。

2.将公司战略转化为公司全方位、立体的目标体系。既然风险的要义就是企业战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标的实现程度，这就有赖于财务上通过计划规划系统、全面预算管理系统、业绩评价系统、授权制度等明确提出切实可行的目标，否则风险管理就没有导向，缺少标杆。

3.构造灵敏的风险预警系统。在目标确立后的实施过程中，还需要配备完善、灵敏的反映战略目标实现程度的财务管理信息系统，以及时反映风险状况的预警系统。

4.固化风险处理流程、预案。风险的种类、性质各有不同，公司应根据风险的不同情况，制定不同的风险管理策略、流程、预案，如风险的全部承担策略、部分和全部转移策略、退出消除策略。

参考文献：

第5篇：多元化战略下的财务风险范文

【关键词】集团公司；经营风险；财务风险；风险管理；对策

一、引言

集团公司是指以资本为主要联结纽带、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。在这个联合体中，母公司是集团内部控制的主体，其他则为客体。母公司通过相应的制度安排，对子公司生产经营和财务等方面进行控制并获得相应利益，从而在集团公司内部发挥财务、管理、经营等方面的协同效应。随着世界经济全球化、一体化进程的加快，集团公司在市场经济环境下面临的风险也日益加大，因此风险管理已成为我国集团公司急需解决的一个重大课题。笔者所在的厦门海沧投资集团有限公司（以下简称“海投集团”）注册资金14.28亿元，主营业务涉及贸易与物流、房地产业、旅游开发、管理、服务等五大行业，下属有厦门海沧保税港区投资建设管理有限公司、厦门海沧土地开发有限公司、厦门海投房地产有限公司、厦门海沧旅游投资集团有限公司、厦门海沧经济贸易发展总公司等五家全资子公司。随着海投集团规模的迅速扩张和组织结构的日益复杂化，集团公司面临的经营风险与财务风险也日益加大。因此，本文首先对我国集团公司风险加大的成因进行了分析，接着指出了目前我国集团公司风险管理中存在的主要问题，最后就如何加强集团公司的风险管理提出了应对策略。

二、我国集团公司风险加大的成因分析

随着集团公司经营规模的不断拓展，其所面临的各种风险也日益加大，甚至威胁到集团公司的生存。为了有效应对各种风险，就必须对集团公司风险加大的成因进行正确分析。一般来说，企业在生产经营过程中面临的风险可以分为经营风险和财务风险两种。经营风险主要是指由企业生产经营不确定性带来的风险，主要受到市场销售、生产成本以及生产技术不确定性的影响。财务风险从狭义上讲，则主要是由于企业借款导致的风险。因此我们主要从这两个方面对集团公司风险加大成因进行分析：

（一）我国集团公司经营风险加大的成因分析

1、不恰当的多元化经营战略加大了集团公司的经营风险。我国大多数集团公司为了降低集团公司的整体经营风险，往往选择多元化经营战略，并认为这样有利于企业稳定发展。然而，盲目的不恰当的多元化经营战略反而加大了集团公司的经营风险。因为在多元化经营战略下，集团公司必然要花费一定的资源去开拓一些以前比较陌生的领域和行业，这就无形中增加了企业的经营风险。而且很多集团公司花费一定的资源进入新的领域后并没有形成足够的竞争优势，也没有处理好核心业务与多元化业务发展的关系，从而会导致集团公司失去了自己的支柱产业，进而分散集团公司的各种资源，加大集团公司的经营风险。

2、多级法人治理结构加大了集团公司的经营风险。在风险管理上，集团公司面临着许多下属子公司不会遇到的问题。我国大多数集团公司普遍存在多级法人治理结构和产权链条过长等问题，这就使得集团公司与各个子公司之间存在着各子公司的经营目标与集团公司总体发展战略方面的矛盾：集团下属的子公司、分部门之间往往出于自身独立法人实体利益的需要，它更关注的是搞好自身的生产经营活动，追求的是短期内的经营业绩，为实现此目的，各子公司往往在集团公司内部进行相互间的利益博弈，这种博弈往往导致集团无法对风险管理进行协同管理；而集团公司作为子公司的投资者，致力于整个集团的资本经营和投资策划，追求的是集团公司价值的最大化，有时出于集团整体利益考虑而采取的一些发展战略可能与集团下属子公司短期经营目标相冲突。假若集团公司对子公司缺乏必要的支持和引导，那么子公司就会缺乏对集团公司的认同感，集团公司也会缺乏管理权威。这样，即使集团公司大力推行集中管理，分公司对集团公司的决策有选择性地执行，甚至不执行，这种状况必然会导致集团公司整体利益受损，最终导致集团公司经营风险的加大。

（二）我国集团公司财务风险加大的成因分析

1、多元化经营战略也加大了集团公司的财务风险。多元化经营战略不仅加大了集团公司的经营风险，也会加大了集团公司的财务风险。因为多元化经营下的集团公司为了进入其他行业或领域，需要动用大量资金，如果集团公司自有资金不足，往往只能采取举债的方式来筹集实现多元化战略所需的资金。因此，我国集团公司普遍存在资产负债率偏高的现象，导致大多数集团公司内部筹资比例较小，外部筹资比例过大，使得集团公司财务负担沉重，偿付能力严重不足，导致财务风险加大。

2、内部融资方式的多样化、复杂化也加大了集团公司的财务风险。在集团公司中，拥有法人地位的子公司能在一定程度上分担各自的财务风险。但整个集团内部由于相互交叉持股、投资的行为，造成了错综复杂的股权关系或关联方关系，这就容易导致财务风险在集团公司内部进行放大、蔓延。集团公司内部成员之间的互相贷款担保、资金融通等行为，容易造成财务风险在集团公司内部的连锁反应，从而加大了集团公司的整体财务风险。特别是当通过母公司提供担保的形式，使子公司获得贷款的情况下，如果该子公司面临财务危机不能到期还本付息时，母公司必须履行其担保责任，以集团公司资产为子公司偿还债务，这样往往会将整个集团公司拖入债务泥潭。

3、财务预警分析指标体系不完善，缺乏事前财务预警机制。风险是指在一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果变动的程度，它会带来超出预期的效益，同时产生预期之外的损失。从狭义上讲财务风险主要是由于举债等导致的，虽然它是诸多不确定因素导致的，但是财务风险并不是没有任何征兆的。一个公司的财务风险一定可以通过对该公司诸如获利偿债能力、资产营运能力、发展潜力等方面指标的分析事前得到警示。但是我国大多数集团公司还没有健全财务预警分析指标体系，也没有建立短期财务预警系统，更谈不上长期财务预警系统了。财务风险的预警机制明显跟不上集团公司发展需要，也加大了集团公司的风险敞口。

三、目前我国集团公司风险管理存在的主要问题

风险管理是指如何在一个有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。目前我国大多数集团公司在风险管理方面仍存在一些不足之处，这些不足之处表现为以下几个方面：

（一）内控风险管理制度建设滞后于集团公司的发展需要

与西方发达国家比较而言，我国大多数集团公司成立的时间较晚，集团公司管理经验缺乏，在发展过程中又急于求成，过于注重扩大资产规模、提高经济效益，忽视了风险管理相关制度的完善与健全：有些集团公司虽然制定了一些风险管理制度，但当设立新的机构或开办新的业务后，没有及时制定新的风险管理制度和风险管理程序，出现风险管理滞后的现象；有些集团公司随着经营条件的变化和业务的发展，一些原先制订的风险管理制度已不适应集团公司发展的需要，却没有进行及时的修订和改进，致使风险管理制度形同虚设，流于形式；有些集团公司内部风险管理建设缺乏系统性，过多地关注规章制度的制定，欠缺总体上的平衡与协调，管理制度条块分割的格局引发了风险管理的分散、脱节、矛盾低效等很多问题。另外，我国有些集团公司没有单独设置风险管理部门，只是将风险管理工作放在总经理或者其他部门的领导下开展，使得风险管理部门缺乏一定的独立性和权威性，未能有效地开展专门的风险管理工作，风险管理制度缺乏灵活性与适应性，不断出现新的管理盲区，引发新的风险和损失，风险管理效率丧失。

（二）集团公司没有发挥财务管理的协同效应

集团公司本应通过对集团公司资金的筹集、投资、使用和分配加以管理，增强集团公司整体的资金利用效果，精简管理机构和人员，节省管理费用。但在现实中，很多集团公司并没有真正发挥集团公司应有的管理协同效应，反而随着集团公司规模的不断扩大，出现了一方面集团公司不断加大外部融资，负债比率一直上升；另一方面集团公司内部资金分散、使用效率低下、费用支出增大、浪费现象严重等问题。另外，我国有些集团公司为追求规模的扩张或寻找新经济支柱点，不切实际地采取多元化战略，但迅速扩张的多元化战略分散了集团公司的人力、物力、财力，使得集团公司在经营管理上无法有效的发挥经营管理协同效应，更谈不上风险管理的协同。

（三）风险评估的程序和方法不能适应集团公司风险管理的需要

风险评估要求集团公司能及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程。风险评估是风险管理的基础，但是目前我国许多集团公司在风险评估中，不能正确使用风险评估程序和方法，从而不能及时识别和分析与实现集团公司经营目标相关的关键风险和机遇，而导致风险放任和扩大，以致给集团公司经营造成损失，加大集团公司的经营风险与财务风险。

（四）信息沟通失效导致集团公司风险管理欠缺

信息的收集、传递、处理和反馈是集团公司风险管理有效执行的重要保证。信息收集的相关性、信息传递渠道的畅通与否、信息处理的及时性与有效性、信息反馈的效果都直接影响风险管理活动的有效性。目前我国集团公司大多数实行总、分结构体制，分支结构设置层次较多，管理链较长，集团公司内部的多环节、多部门造成的信息传递速度过慢，使得集团公司内部的风险管理跟不上集团公司的变化，也加大集团公司的整体风险。另外我国大多数集团公司还存在集团信息系统建设严重滞后的现象，集团公司内部信息共享程度差，信息获取、归集和分析手段不能满足现代企业管理要求。

四、加强集团公司风险管理的对策与建议

针对我国集团公司在风险管理方面存在上述几个问题，笔者认为应从以下几个方面加以改进：

（一）建立健全集团公司内部风险制度，降低经营风险

集团公司应该根据业务规模和实际能力及发展战略目标，建立健全内部控制制度，为风险管理的执行提供充足、可靠的依据，最大限度地降低风险发生的可能性。针对我国大多数集团公司风险管理缺乏统一管理机制的现状，集团公司应明确风险管理的职能部门和专业部门的职责分工及定位，从组织机构方面解决集团公司没有集中进行风险控制的局面。集团公司可通过设立专业的风险管理机构，落实机构职责，充分发挥风险管理机构的职能，提高运营效率、降低运营成本。

（二）建立集权式的财务管理体系，加强财务风险管理

实践证明集团公司的发展壮大必然要求资金管理的集中化，特别是规模较大的集团公司，容易因较长的管理链，造成规模扩张与资金供应能力不相称，各成员自行其是，资金分散使用，效率低下等问题。集团公司只有采取集权管理，才能控制重大风险和保障企业战略实施。集团公司总部应统一筹集、分配、使用和管理资金，要强化成员公司的资金管理意识，调剂和平衡集团内部资金，加强对成员公司的财务监控能力，减少外部贷款的规模，降低集团财务费用，从而达到控制财务风险、优化资本结构等目的。为了强化集团总部对风险的控制力，集团公司总部要以资金投资的集中管理为重点内容，将风险防范渗透于经营活动的全过程，提高资金与资产的运作效率，并做好资金使用计划、实施全面预算管理等几方面的工作。

（三）加强集团公司信息系统建设，优化风险管理的手段与方式

集团公司的风险管理需要众多管理层级的信息，建立健全与集团公司经营管理业务相适应的信息化控制流程，提高信息数据输入与输出效率，实现信息的及时传递，并有效地克服对信息的人为破坏，可以为整个集团公司的风险管理提供有力的支持，减少现象的发生。同时，集团公司应运用适合本集团的手段与方式来执行内部的风险管理，注意正确处理风险管理点和面之间的关系，全面提高集团公司风险控制能力和管理效率。

（四）构建完善的风险评估体系，改进风险测量方法

风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。在目标设定方面，集团公司应经常开展风险评估，准确识别与实现控制目标相关的内部风险与外部风险并确定相应的风险承受度；在风险识别方面，集团公司要努力多方面的信息，努力识别与实现集团公司控制目标有关的内外部风险；在风险分析方面，集团公司应在风险识别的基础上对风险发生的可能性、影响程度等进行描述、分析、判断，并确定风险重要性水平的，然后尽量采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注风险管理的重点；在风险应对方面，集团公司要结合自身的风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。在应对策略的使用上，集团公司应结合使用风险规避、风险承受、风险降低、风险分担等策略，而不是孤立使用某一种策略。另外集团公司也要与时俱进地改进风险的测量和评估方法，在风险的测量和评估方法方面，集团公司可以综合采用客观概率法、主观概率法、回归分析法等方法，以期求得更精确的风险测量结果。

（五）建立健全长短期相结合的财务预警分析体系，提高集团公司风险防控能力

集团公司要根据自身情况，分别对集团公司本部和下属子公司制定具有差异性的风险考评指标，努力建立健全长短期相结合的财务预警分析体系。这些指标中应至少包括偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力等方面的指标，并在此基础上构建财务风险预警模型，以防范和控制财务风险。财务预警可以采用单变量分析也可以采用多变量分析模型，对集团公司及下属子公司的生产经营过程进行跟踪、监控、及早发现集团公司财务危机的征兆。另外，集团公司不仅要建立短期财务预警系统，加强对短期财务风险的预警，更要建立长期财务预警系统，做到居安思危。

五、结论

集团公司的发展是提高国民经济水平的重要保障，是增强国家竞争力的有生力量。 从总体上讲，我国大多数集团公司风险管理水平明显滞后于集团的发展速度，在集团公司风险管控方面更是缺乏一套完整的理论和实践体系。因此，对于集团公司管理风险及其防范问题的研究将是一个持续存在但又不断变化的课题，需要我们当代会计人员从理论和实践的两个方面不断地进行探索。

参考文献：

[1]董燕.航空集团财务公司内部控制与风险防范的探索[J].中国民用航空,2005(10):48-49.

[2]石小明.集团企业风险管理与财务管控探讨[J].中国管理信息化,2010(7):75-77.

[3]吴勇.防范集团财务公司风险[J].企业导报,2010(11):94.

[4]李素萍,王海红.国有集团公司化内部控制――资金管理[J].企业研究,2011(7):40-41.

[5]李建新.新形势下对集团公司财务风险管理的探究[J].齐鲁珠坛,2011(3):46-48.

[6]邹荣,雷长周.集团公司内部控制与全面风险管理研究[J].中国总会计师(月刊),2010(5):

第6篇：多元化战略下的财务风险范文

关键词：企业 财务风险 防范

新的经济环境、新的市场体制，要求企业在发展的战略构建中，强化财务管理的重要性与必要性。特别是在经济新常态下的大环境之中，企业财务风险管理的意义，在于如何适应新环境、盘活企业发展。因此，复杂的市场环境、企业发展的内在需求，强调企业在实施战略性发展的过程中，突显财务风险管理的重要地位。通过财务风险预警体系的建立、风险处理机制的完善，从本质上提高企业应对财务风险的能力，确保企业又好又快的健康发展。

一、企业财务风险管理内容

多元化的经济环境，要求企业在战略性发展的构建中，强化内控管理的必要性。财务风险管理是企业风险管理的主要内容，以成本效应最大化为目标，实现企业发展的最优化化。 因此，对于现代企业而言，财务风险管理内容主要包括三点：财务管理以“安全”为导向，构建成本效应最大化的发展状态；管理程序化、流程化，强调财务风险识别、计量、监测及控制的科学化管理，以适应复杂市场环境下，风险防控的内在需求；财务风险管理是企业风险管理的重要内容，也是实现企业战略性发展的重要支撑。

实质上，企业在财务风险管理中，程序化与流程化的实现，是适应复杂市场环境的必然要求。首先，风险识别。财务风险的诱发因素多样化，如何实现科学有效的风险识别，是风险管理的第一步，强调对风险进行识别、计量，进而研判其对企业发展的影响程度；其次，风险分析。基于企业财务管理现状、经营环境，对风险分析、评价，为管理层决策提供事实依据；再次，风险控制。为避免企业损失，基于风险分析及评估，对财务风险进行有效控制，进而提高企业运行经营的稳定性、安全性，支撑企业战略性发展的构建需求。

二、现代企业财务风险控制策略

（一）建立完善的风险预警系统、提高财务风险的识别能力

风险管理是一个系统而复杂的工作，强调对财务风险因子的有效识别、评价，进而提高企业预警财务风险的能力。风险预警体系中，数据库的建立是核心，强调依托数据库的风险信息汇集、反馈，为风险的识别、评价提供科学的依据。因此，风险预警系统的建立，有助于提高企I财务风险管理的能力，也能够提高风险管理的效率。首先，风险预警体系通过三大子系统，即危机信息收集子系统、危机分析子系统及预警管理系统，实现对财务风险的有效预警；其次，数据库通过对风险因子的收集、反馈， 提高企业对风险的应急反应能力，进而确保在第一时间识别风险、分析风险和处理风险，降低财务风险对企业经营发展的影响。

（二）完善企业财务风险处理机制，强化财务的抗风险能力

就实际而言，机制缺失是企业财务风险管理面临困境的关键所在，强调财务抗风险能力构建的重要性。因此，企业在财务风险处理机制的建立中，一是要完善企业风险转移机制。复杂的市场经济环境，塑造了企业多元化的财务风险。为了更好地规避风险、提高风险应对能力，企业应完善风险转移机制，提高企业在投资及经营中，科学转移财务风险，降低财务风险对企业经营发展的直接影响；二是风险分散机制的建立。风险集中化对企业财务管理的影响较大，强调在风险预警的同时，应建立完善的分散机制，化解企业风险，进而实现财务风险的科学应对；三是健全风险基金分配机制。企业抗风险能力的构建是多途径的，其中风险基金风险机制的建立是常用，也是积极有效的手段之一。依托风险基金分配机制，逐步盘活企业资金、壮大企业经营发展，进而提高风险抵抗能力。

（三）转变思想观念、提高人员素质

财务风险管理的专业性、复杂性，要求建设一支高素质财务人员的重要性。首先，建立教育培训制度。对财务人员进行不定期教育培训，提高财务人员专业技能的同时，培育其良好的职业素养，以更好的胜任工作岗位，降低因为操作失误等因素所形成 的财务风险。其次，强化综合素质人才的引进。综合型人才的引进，是壮大现有人才队伍的必然要求。企业要重视人才建设工作，将财务人才建设纳人企业战略发展的构建之中；再次，以创新发展为驱动，转变传统思想观念，提高主观能动性，进而在风险管理中更好地适应多元化的市场经济环境。

三、结束语

风险与收益同在，没有谁只有利润没有风险，更没有谁只有风险没有利润。所以为了规避风险，我们必须做到上述所说的那几点，进行企业决策研究部门的深化改革，使他们无所不能，再有就是加强职员的素质技能培养，这样才能对企业财务风险的规避起到一个良好的作用。当然，财务风险是不能控制，毫无预见性的，我们只能做好准备，在其到来之前，企业应该根据自身的风险情况，采用合理的、适合自身的风险管理，进行损失测算，力求找出最优的方法来削弱或控制风险。

参考文献：

第7篇：多元化战略下的财务风险范文

关键词:能源企业 财务风险 防范 可持续

在国家经济迅速发展和世界能源危机的影响下，能源企业发展迅速，企业利润趋于增加，多元化经营模式和外延式增长模式成为能源企业的主流发展模式。由于能源企业独有的资产业特点，使得外部宏观经济、政治及文化环境对能源企业的发展制约性越来越强。如何有效、可持续防范财务风险成为能源企业的重中之重。

一、能源企业财务风险源分析

从投资经营的角度来讲，是预期收益与实际收益的差距，差距越大风险越大，不过，差距来自于损失的可能性及大小。能源企业的各种风险都可能带来损失和收益的降低，其内外部影响目标实现的事故或事件都是企业财务风险的来源。

(一)投资经营收益的不确定

能源行业属于国民经济的基础性行业，与国民经济的景气度有很强的相关性。宏观经济环境及价格、汇率的变动及政府政策的调整都会给企业的投资经营带来不确定性。目前，企业多元化、外延式发展是能源企业投资经营的主要模式，比如大有能源的业务范围波及煤炭、地产、增值服务等方面，地域范围涉及到河南、江苏、山东及上海等地域。2011年大有能源河南省外利润为负64.95%。企业在业务运行和决策过程中的不确定性是能源企业风险的主要来源。

(二)政策的不确定性

在低碳经济影响下，各级政府对行业宏观调控是影响能源市场的最大因素。国家对能源供需及价格的管理控制，部分地区、个别时段仍有可能出现供需失衡。另外，涉及能源企业的环境保护政策也是能源企业财务风险的重要的政策性来源，毕竟能源企业开采与加工都会对环境卫生带来负面影响，政府的环境保护政策和公民的环保维权行为都可能限制能源企业的经营，以上因素都将给能源企业带来较大的不确定性。

二、能源企业财物风险防范的现状

面对财务风险，不少能源企业都采取了主动积极的应对方式，以大有能源为例，在资金、债权、存货、投资、固定资产与无形资产等方面制定了严格管理制度，初步建立风险管理体系，主要表现为：

(一)建立现代企业制度，提高企业管理的规范化

产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是企业内部控制体系的载体，它可以有效提高能源企业的控制环境、控制结构和行政领导控制设计，有效地降低企业财务风险，提高能源企业财务风险应对能力。大有能源自从上市以来，不断优化内部管理体制，提高企业管理的规范化和科学化水平，企业效益不断提升。

(二)强化财物风险内部控制，实现风险防范的制度化

内部控制制度是能源企业管理的重要手段，财务风险很大程度上都与企业内部控制制度有关。大有能源2010年借壳上市后，凝练投资方向，抛弃掉关联性不强的业务。同时，制定了财物管理制度，提高各下属机构的财物风险防范意识，并建立了严格的监督、评估与应对方法。

(三)设立风险准备金，提高财物风险应对的资本水平

风险准备金制度是基于对各种风险因素进行综合评估后而设立的一项制度，通过设立风险准备金，以应对各种风险，降低风险带来的损失。大有能源为了应对宏观经济影响和能源价格波动，设立了存货跌价准备金172万元，来降低价格波动的不利影响。

三、能源企业财物风险可持续防范机制的构建

(一)能源企业财务风险管理基本原则

能源企业在制定和实施财务风险管理策略的过程中，必须遵循和利用能源企业管理的特点、风险类型及来源进行有针对性应对。能源企业财务风险管理的基本原则包括几个方面：紧跟国家战略及目标原则。国家经济发展战略、政治导向和宏观调控政策是能源企业经营活动的行动指针。作为企业经营活动的一部分，财务风险管理理应与国家政策向吻合，成立国家法律政策分析小组，准确把握国家政策导向；转移与分担原则。要采取各种策略与手段，认真分析长、短期财务风险类型、来源及原因，进行购买保险、与下游企业战略合作，增加财物风险转移和分担的外部主体，有效规避不同时空的风险，进行财务风险的防范；利用风险原则。在企业经营多元化和外延化模式下，任何投资都具有一定的风险。在一定程度上，利润越大，风险越大。在追求利益最大化时，以积极策略、及早策略预知风险、应对风险和利用风险，以效益的实现规避风险。

(二)能源企业财务风险可持续防范机制构建策略

能源企业的财务风险管理应该：以构建现代企业制度为基础，强化财务风险内部控制体制。加强企业科学管理，构建预警系统、反馈系统、组织机构系统、企业风险担保系统等来实现财务风险防范的可持续性，以控制企业财务风险，实现企业的财务安全；降低债务水平，提高资金周转率。高负债经营是能源企业财务风险产生的根本原因，现金流转困难是直接原因。因此，能源企业应该优化资本结构，提高投资科学性、规范收益分配政策，来加快资金周转；加强财务风险防范制度建设，夯实财务风险应对基础。在完善能源企业财务风险防范与控制制度之前，反思企业的风险应对能力水平及制度建设水平。在此基础上对现有的财务风险防范与控制制度进行补充和完善，查缺补漏，从而夯实财务风险应对的基础。

参考文献:

[1][美]Frank H.Knight.风险、不确定性和利润[M].王宇、王文玉译,中国人民大学出版社，2005

第8篇：多元化战略下的财务风险范文

（4）强化对企业财务的风险管控。在新经济的背景之下，企业财务创新管理要注重对财务内部风险的预估、评价和管控，要在企业运营各个阶段，进行财务风险的预测和评估，注重财务内控的细节控制，从而较好地规避和防范企业运营风险。2.新经济背景下企业财务创新管理的特征分析（1）财务管理全球化的特征在新经济背景之下，企业财务创新管理还要顺应时代的要求，以市场的发展趋势为导向，结合企业自身的实际发展状况，进行财务内部控制和管理，要密切关注激烈的市场竞争形势下的财务管理内外环境的变化，分析企业内部财务管理和控制中存在的缺陷和不足，探索与企业现实情况相适应的财务控制管理模式，较好地提升企业财务管理的效果。（2）多元化的财务管理目标在新经济背景之下，企业财务管理显现出多元化的财务管理目标特点，企业财务管理不仅要关注财务管理自身目标，还要关注知识、劳动所带来的经济效益的创新应用，要最大程度上整合资源，实现企业利益的最大化。同时，还要注重企业与政府机构、社会公众、供应商、客户相链接和合作，促进企业多元化的财务管理目标的实现。（3）企业财务管理职能的交叉化特点在新经济的背景之下，企业财务管理逐渐转变原有的直线化的管理模式，不再过分突出权利、责任及利益，而是与信息时代和新经济时代相适应，不断细化企业财务管理在权责利方面的内容，更为注重团队之间的协调与合作、知识共享的实现等方面，这就使企业财务管理职能显现出交叉化的特点，各个环节呈现出更为紧密的联系，强化了财务管理人员的管理意识和责任意识。二、新经济背景下企业财务创新管理的措施探索1.全面树立企业财务管理创新理念（1）树立国际化的战略理念。在新经济背景下的企业财务管理要严格依循和遵守国际化的战略创新理念，面对知识经济全球化、一体化的特点和趋势，用前瞻性的眼光看待和分析企业财务管理，使企业财务管理与整体战略相一致和契合，更好地推动企业的现代化、国际化进程。（2）树立人本理念。在新经济背景之下，要充分认识到知识经济一体化、全球化的趋势和特点，推行和倡导以人为本的财务管理理念，基于网络信息技术的普及性运用趋势，重视财务管理人员的信息化能力和综合素养。（3）树立危机意识。要丰富和发展企业财务管理人员的资本观念，使企业财务管理与国际经济管理理念相接轨，要充分认识到经济全球化、一体化给企业带来的机遇和挑战，树立企业财务管理的危机意识，不断开拓企业对外合资的合作渠道，从不同的角度和层面促进企业资本投资的多元化发展，较好地分散企业财务管理的风险。（4）树立实时创新意识。在新经济背景之下，企业财务管理要注重观念的实时创新，要引入风险投资的理念，在规避和防范财务管理风险的前提下，促进企业财务管理的实时创新，从而更好地降低企业成本，提升企业管理效益。

2.创新企业财务管理制度体系在新经济背景之下，企业财务管理制度体系还需要进一步创新和优化，要全面规范企业所有员工的行为，建立完善的企业财务内控监管体系，明确财务内控监管体系的职责及管理权限，并依照《会计法》、《企业内部控制规范》等法律法规要求，重点加强对企业资金管理、项目运行管理、效益收支管理、财务分析等内容，准确而全面地反映出企业财务内部控制管理体系内容，实现企业财务管理制度规范下的相互监督、相互制约，全面推进企业财务管理的创新管理进程。

3.加强企业财务风险管理与监控在新经济背景下，企业要面对新时期的挑战和机遇，关注财务风险管理和控制，要增强企业财务管理人员的风险意识，提升财务管理人员对财务风险影响因素的预估能力和评判能力，较好地提升企业财务风险管理与监控的能力，尤其是要加强对企业项目投资规模较大、运行周期较长的项目的财务风险管理，以较好地提升企业的核心竞争力。4.做好企业财务审计工作和管理要在新经济背景下优化企业的经营环境，加强企业财务审计工作和管理，要对企业运营过程进行全面的监督和审计，充分发挥审计监督部门的独立监督的功能，显现出财务审计的独立性和权威性，更好地使企业财务管理规范化。

第9篇：多元化战略下的财务风险范文

关键词：企业集团；财务战略管理；对策

企业集团作为一种新型的企业组织形式，是社会化大生产和发达市场经济的必然产物，是一种发展程度较高的多法人经济联合体。随着市场经济的发展，企业集团在我国得到了迅猛的发展，成为日益普遍的经济组织形式。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。

现代企业理论认为，现代公司是利益各方按照一定的合约关系形成的整体或集合。因此，所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。

1、从战略管理角度看，治理结构是集团各利益相关者间关系或秩序的描述，它直接用于决定和控制集团的战略方向和管理业绩。不同的公司治理有着不同的战略决策，不同的公司治理结构会产生不同的战略导向。财务战略总体目标的规划与定位的立足点是集团的战略发展结构规划，也是管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。

2、在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种基本类型。多元化深受西方证券投资组合理论的影响，一度被认为是分散投资风险的最佳方法。相反，传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略。因此，多元化会成为多数企业集团发展的战略取向，然而这些企业本期望借助多元化战略以求风险的分散与降低，但结果却是不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失；相反，一些采用专业化战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强大。

事实表明，重视财务战略且财务战略管理较好的企业集团其整体经济效益要明显好于其他企业集团，企业集团在制定和执行财务战略后的经济效益较以前也会有明显提高。因而，制定和执行集团财务战略是非常必要的。为了改善我国企业集团财务战略管理的现状，必须从我国企业集团的实际情况出发，有针对性的实施组建和改造工作，从而解决自身存在的问题。

一、强化竞争观念与战略的意识，全面推行财务战略管理

企业没有制定财务战略或者虽制定有财务战略但未执行，这与飞速发展的现代经济是极为不符的。因此在企业集团范围内实行财务战略管理是非常重要的，让企业集团都树立起战略管理意识、综合管理意识、预算意识与成本意识，让它们意识到制定和执行财务战略对于企业生存和发展的重要性，使经济效益好的企业集团因加强财务战略管理获得更好的经济效益，使经济效益差且未制定和实施财务战略的企业集团通过实施财务战略管理扭亏为盈、摆脱困境。

二、制定财务政策，规范理财行为

能否依据集团战略目标与财务战略规范，制定有效的财务政策，以规范、指引、控制和督导各成员企业的财务组织和管理行为，意义至关重大。财务政策是财务战略能得到落实的制度保障。财务政策是管理总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指引着集团各阶层理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化和高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。毫无疑问，如果没有了财务政策的规范与督导，财务战略也就无法得到有序的推进，也就无法保障各成员企业的财务行为能够沿着整体利益最大化的目标轨迹整合、协调与高效率地运行，从而使财务战略目标的实现失去根基。

三、完善经营者激励制度

完善经营者激励制度，建立科学的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚。

1、要形成一套科学的业绩考核指标。这套指标要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果，且易于统计、具有横向可比性和针对性，不同层级的经营管理者对应不同的考核指标，既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况。

2、要落实考核的主体，即由谁来进行考核，在企业集团中，也就是作为出资者的上级公司或董事会对下属企业成员的考核；对于国有企业集团的整体考核，应由国有资产管理部门或国有资产授权经营单位进行考核。

3、尽快完善有关经营者激励的政策法规，对企业集团建立经营者激励机制进行规范和指导。其中最重要的一环是要改革企业集团经营者任命制，尽量减少国有企业集团经营者的行政任命，引入竞争机制，逐步实行市场化选择。

四、提高企业集团财务风险意识

1、提高全体员工的财务风险意识。现代企业已经不能再像传统企业那样，只要求提高企业高层决策者及财务管理人员的风险意识，而是应该让企业全体员工都要树立危机意识，提高全体员工的财务风险意识。

2、实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性和数据的真实性。由于市场的需要复杂多变，竞争空前激烈，为迎接新的挑战，企业需要一套新的管理理念、管理方法和管理工具，通过信息化实现集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，得到最终的决策。这些利用传统的管理手段是根本做不到的。

参考文献：

[1]宫立新.《集团企业财务战略管理研究》，西安电子科技大学学报，2006年第7期.