绩效考核管理案例精选(九篇)

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第1篇：绩效考核管理案例范文

1.1一般资料

特选择该院内科作为调查研究的科室。该科室护士27名，年龄在23~42岁，平均年龄为（32.13±2.45）岁；医生6名，男性5名，女性1名；年龄在33~48岁，平均年龄为（40.23±4.53）岁；另选取2013年9月—2014年8月在该院内科接受治疗的患者41例，将其设为试验组，试验组中，男性患者32例，女性患者9例；患者年龄在6~67岁，平均年龄为（38.13±2.01）岁；病程为2个月~2年，平均病程为（0.88±2.51）年。同时，选取2012年9月—2013年8月期间收治的41例患者，将其设为对照组，对照组中，男性患者38例，女性患者3例；患者年龄在8~59岁，平均年龄为（33±3.51）岁；病程为1个月~4年，平均病程为（2.21±3.50）年。两组患者在性别、年龄、病程等基本资料方面均具有可比性，差异无统计学意义。

1.2方法

首先，对该科室选择出来的41例对照组患者的医院病案进行研究与分析，并对管理病案的人员进行整体评估。随后，在2013年9月—2014年8月期间，对该科室实施绩效考核，并对试验组患者的医院病案进行分析与探讨。应根据每个医务人员的岗位、风险系数、工作性质开始制定绩效考核的标准，应反复探讨修改，以确保绩效考核可以顺利开展。绩效考核的分配应统一采用考核计分的方法，根据工作数量、工作人员的完成情况进行计分。管理病案的人员应充分分组，如整理装订组、编码录入组、病案复印组、医疗统计组、归档供应组等，确定自己的工作量，并建立奖惩制度，如负责整理装订的人员，未能及时录入病案影响使用的、化验单粘贴出错、病案填写装订出错等则相对减分；如病案复印组，服务态度好，无端受到患者的刁难仍继续履行职责等，应予以加分。除此之外，还应对医务人员的劳动纪律、出勤、医德医风进行考核，严格按照评分标准进行评分，加减分时应注明相应的原因。每月的月末进行科内总结时，主任及护士长应根据考核的评分对工作完成较好的人员予以奖金激励，对减分情况进行讨论与分析。

1.3观察指标

观察两组患者的病案质量情况、患者的投诉情况及患者的满意程度。非常满意：服务全部达到患者的期望值；满意：服务在较大程度上满足了患者的需要；不满意：患者的需求未能得到满足。满意程度=非常满意+满意。并作统计学分析。

1.4统计方法

统计分析时应当采用SPSS17.0软件分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，计数资料用百分数表示，以P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1对比两组患者的病案的质量情况及患者的投诉情况

试验组患者的病案质量的完善率（93.61%）明显高于对照组患者的病案质量的完善率（60.08%）；试验组患者的投诉率（2.44%）明显低于对照组患者的投诉率（34.15%），差异有统计学意义（P<0.05）。

2.2对比两组患者的满意程度情况

试验组患者的满意程度（97.57%）明显高于对照组患者的满意程度（51.22%），差异有统计学意义（P<0.05）。

3讨论

第2篇：绩效考核管理案例范文

单位：                         姓名：                    年    月    日

 

序号

得分标准

扣分标准

扣分

得分

备注

1

认真贯彻国家、地方或行业的法律法规及相关标准，确保项目部安保及维稳工作，出现重大、特大事故及时上报。

（10分）

项目部出现严重治安问题扣2分；触犯法律法规，瞒报，漏报扣8分；

 

 

 

2

服从公司安排，明确工程范围，与各部门沟通协调，组织项目运作及相关方案编制，施工过程中满足业主监理对工程的合理要求。（15分）

未听从公司安排扣3分，工程范围不明确扣2分；沟通协调不够，项目组织混乱扣2分，未达到业主监理要求，公司信誉受损扣8分。

 

 

 

3

现场文明施工管理到位，各项体系健全，组织机构完善，各部门及人员分工明确，合理。（10分）

文明施工管理不到位扣2分；单项机构或体系不健全扣1分；分工不明确不合理扣2分。

 

 

 

4

对工程项目的经营计划合理安排，及时签订各类合同及责任书。（5分）

计划安排不合理扣1分；个人原因使合同或责任书签订不及时扣1分

 

 

 

5

及时提出资金计划、进度或预付款申请。（5分）

计划或申请不及时扣1分；

 

 

 

6

配合班组结算工作。（5分）

非班组原因影响结算扣1分。

 

 

 

7

遵守工作纪律及公司的规章制度，手机保持24h通畅。（5分）

出现违规违纪现象扣2分，手机中断联系耽误工作扣1分。

 

 

 

8

组织各项例会，并解决各分包之间的协调问题。（5分）

未能组织例会并解决问题扣1分。

 

 

 

9

做好安全保证工作。（10分）

出现一般以下安全事故扣1分；出现重大安全事故扣5分，出现特大安全事故扣10分。

 

 

 

10

积极组织各项验收完成清算工作。（10分）

未能组织验收及完成清算工作，单项扣2分。

 

 

 

11

完成对成本的监督和控制，积极主动进行工程款的收取。（10分）

单项成本管理失控扣2分，工程款收取不积极扣4分。

 

 

 

12

确保施工范围内当月无质量事故。（5分）

普通质量事故扣1分，重大事故扣3分，特大事故扣5分。

 

 

 

13

负责对项目其它成员如实考核，杜绝项目内部冲突，共建和谐项目。（5分）

未能如实考核扣1分，项目内部出现冲突未能及时制止扣2分。冲突恶化并严重印象项目正常运作扣5分。

 

 

 

总计

100分

 

 

第3篇：绩效考核管理案例范文

[关键词]矿井运输 安全管理 创新

[中图分类号] TD5 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2013）-10-257-2

在整个煤矿生产中，矿井运输是煤矿安全生产的重要环节，为此，必须引起煤矿集团以及相关部门重视，以保证我国煤炭行业的生产能够在安全的环境下有序的进行和发展。然而目前我国许多煤矿企业在矿井运输安全管理中仍存在许多问题，这些问题与煤矿生产的不断发展相矛盾，要解决这一矛盾，就必须从根源解决，这就要求煤炭企业对矿井运输安全管理进行创新和发展，摆脱落后的经营管理模式以寻求新的发展。

1矿井运输安全管理中诸多问题的原因分析

煤矿运输系统包括有轨运输和无轨运输两种，有轨运输是以铺设双轨活悬吊单轨，通过电力和防爆柴油机、蓄电车、钢丝绳等为动力的运输方式；无轨运输则是以脚轮或履带为行走机构，采用防爆柴油机、蓄电车等为动力的运输方式。而这两种运输方式都存在诸多问题，原因如下：

（1）运输方式的缺陷：由于我国许多煤矿特殊的地理环境的影响，以及我国技术设备等因素的限制，国内煤矿运输设备都比较陈旧，新的运输技术设备无法得到推广应用，加之矿井的运输想到断面小，线路长、拐弯半径小等问题使得现代化的运输设备技术无法应用，这就使得矿井的井下作业变得环节多、复杂而低效。（2）运输体制相对落后：因为我国煤矿企业的矿井运输规划不合理，设备、车辆布置不合理、人员分工不合理以及违规操作等现象而导致矿井下的巷道拥挤，秩序混乱。（3）操作不规范以及维护的滞后性：许多矿井下作业人员素质低下，因而出现很多违规操作，这就导致绞车损坏，由于绞车数量众多以及监察制度不完善，使得监控不全面，加之检修人员的不负责任，造成绞车的问题无法及时发现，从而导致事故的发生。

2矿井运输安全管理考核中的创新

由于先如今我国煤矿行业矿井运输安全管理中存在许多问题，旧的矿井运输安全管理制度已经无法适应日益发展的煤矿生产需要，这就需要对矿井运输的安全管理进行创新。我国部分煤矿企业在矿井运输安全管理创新中走在煤炭企业的前列，并取得了一些成效，如潞安矿业集团的“四、二二”考核制度以及新矿集团“运输走动式管理”，这些矿井运输安全管理模式都有其创新性，因而有必要对其实行的矿井运输安全管理考核模式进行分析，以寻求新的创新和发展。

2.1“四二、二”考核制度

潞安矿业集团曾在“八五”期间多次发生运输事故而导致重大损失，该公司之后痛定思痛，经过不断实践和创新找到了更科学的矿井运输安全管理考核方法，在此之后矿井运输不安全事故得到遏制。

2.1.1“四二、二”考核的含义

所谓“四二二”考核，“四”是指将矿井运输工作分解为四个部分，即：对矿运输科对全矿轨道技术的管理考核、运输队与非运输队安全运输管理考核、运输安全监察组考核；“二、二”是指由公司的两个部门对以上四个方面进行动态和静态双向考核。

2.1.2“四二、二”考核的项目设置

（1）运输机车、小绞车、轨道车、防跑车、阻道车等要严格符合《运输规程》的要求。（2）要加强检查对运输队和非运输队学习运输法规定的培训。（3）对各个队重型设备和周建制度实施情况进行定期检查。（4）每个月对矿井运输设备进行安检。（5）公司每季度制定安排指定工作。

2.2走动式管理法

2.2.1走动式管理的内涵

走动式管理的名词是由美国管理学者瓦特门与彼得斯于1982年在其专著《追求卓越》中提出的，其内涵是：管理者通过抽空在各个部门之间走动，从而获得更多的一手资料，更直接的接触员工工作中遇到的问题和困难的一种策略。所谓走动管理，不只是到各部门走走而已，而是要尽可能多地搜集最直接的讯息以弥补正式沟通的不足。而在煤矿的矿井运输安全管理中，走动式管理则是领导层对个管理人员进行分时段和分工地巡查和考核，并通过这些考核了解矿井运输安全管理中的问题。

2.2.2管理人员的走动式管理

（1）以地面井口为起点，向运输作业的各个轨道线进行辐射巡查，并对运输作业管理人员线路进行巡查。（2）盯岗人员线路应该由该区负责人安排，不得无由改变巡查路线。（3）每一区负责人每月应对本区所有岗位进行巡查最少四次，并及时解决生产中存在的问题以及监督当班人员的安全生产。（4）巡查人员应对巡查现场的安全生产、质量和纪律以及问题进行监督并解决。

2.2.3现场工作人员的走动式管理

每个岗位的岗位工资必须认真学习本岗位的专业知识，熟悉自己岗位可能发生的危险和事故，并对其进行防范，做好安全隐患的排查，遇到无法进行处理的隐患应及时报告班长或队长。

队长和班长接到汇报应及时组织相关人员进行处理，如无法处理需报告工区值班员，由工区值班员组织处理。各个岗位的工作人员再上岗之后，应该对照自己的隐患排查职责范围表进行认真排查，排查次数和排查时间应严格按照规定进行。具体分工上应按照以下安排严格遵守：（1）信号工每班进行隐患排查不得少于三次，其排查时间应该在接班后、停运后以及人车运行前。（2）把钩工应对人车、轨道设施以及雷达捕车器进行排查，每次排查不少于三次，时间应该分别在接班后、人车停运前后。（3）连环工应对车辆、车辆装载情况、物料规定等隐患进行排查，每班排查应不少于两次，时间为接班后和班中。

第4篇：绩效考核管理案例范文

关键词：绩效考核；病案管理；效果；分析

绩效考核是医院管理层与医务人员之间的一种管理沟通，其主要目的是要提升员工和医院之间的沟通，对医务人员的组织行为进行改善作用，将医务人员潜在的能力以及工作的积极性充分发挥出来，从而提升组织的凝聚力和向心力，确保能够实现最佳的医院管理目标，不断发掘更优秀的医务人才[1]。除了在医院管理中绩效考核有着非常重要的地位之外，在病案管理工作中同样显得极为重要。本次研究将分析绩效考核在病案管理中的应用效果。

1 资料与方法

1.1一般资料 将2010年3月～2012年3月实施绩效考核前收治于我院的患者46例为对照组，同时选取2012年4月～2014年4月实施绩效考核后的患者为观察组。从2012年4月实施绩效考核，其中对照组男27例，女19例，年龄21～56岁，平均年龄（46.3±3.5）岁；观察组男29例，女17例，年龄24～58岁，平均年龄（48.3±2.9）岁。两组患者基线资料相同，不具备统计学意义（P>0.05）。

1.2 方法 对照组患者不实施绩效考核，采用常规的病案管理方式。观察组患者采用绩效考核，主要方式如下：首先对患者的病案进行分析和探讨，视医务人员的岗位、风险系数和工作性质等多种因素为患者实施绩效考核标准，同时反复修改和探讨，确保绩效考核工作得以顺利开展。针对于绩效考核的分配需要采用统一考核方式，以医务人员的完成情况以及工作数量等情况计分。同时需要对绩效考核人员合理分组，包括装订组、病案复印组、归档供应组以及医疗统计组等，同时合理建立奖惩制度。

除上述外，需要对医务人员的劳动纪律、医德医风以及出勤情况等多种指标采取考核，根据评分标准严格打分，在对医务人员加分或减分时要备注其原因。月末需要对绩效考核情况进行总结和讨论，护士长可对考核评分情况良好或优秀的医务人员进行奖励，对减分原因进行分析。

1.3观察指标 两组患者均在接受不同的管理模式后，对患者的满意度以及病案质量完善率等情况进行比较分析。其中满意为：病案管理服务充分达到患者的期望值；一般为：服务可较大程度满足患者需求；不满意为：患者的各项需求均未得到满足。

1.4统计学分析 统计学数据全部经过SPSS20.0软件分析，其中以（x±s）表示计量资料，同时使用t做计量资料对比。百分比表示计数资料，采用χ2进行验证，P值如果

2 结果

2.1病案质量管理以及投诉率 观察组患者病案管理完善率明显高于对照组，同时患者的投诉率低于对照组（P

2.2两组患者满意度比较 观察组患者28例满意、18例一般、未不满意患者；满意率为100%，对照组患者16例满意、19例一般、11例不满意；满意率为76.1%（35/46），两组间比较差异显著（P

3 讨论

在医院的人力资源管理中绩效考核占据着非常重要的地位，同时也是医务人员与医院管理层的一向沟通活动。在对患者进行绩效考核时需要严格遵循客观、公开以及公正的评价原则，同时还应当注重分层次考核原则以及绩效分类别考核原则[2]。在对医务人员进行绩效考核时其首要目的是为了提升医院与医务人员之间的沟通，对医务人员的组织行为进行充分改善，将医务人员潜在的工作能力和工作积极性充分发挥出来，提升组织的凝聚力以及向心力，从而实现最佳的医院管理目标，从中选出更多优秀的医务人员[3]。

将绩效考核充分应用于病案管理中，能够进一步提升对患者病案管理的完善率，从根本上满足了所有患者的期望值，在降低患者投诉率的同时提升了患者的满意度。在医院管理中病案管理占据着非常重要的地位，同时也是重要的组成部分之一，是维持医院正常发展和运营，提升医院管理质量的前提条件，此外，患者若是在治疗期间发生医疗纠纷，病案管理也可作为重要证据[4]。

通过绩效考核使得医务人员能够通过自己的能力去完成相对应的工作，这也降低了医疗差错事故的发生率，同时减轻了医务人员的工作负担，从而提升整体的工作效率，使得医务人员的专业知识水平有了明显进步，使医务人员可以更好的为患者提供服务[5]。

绩效考核在实际工作中可能会遇见一定困难，如绩效考核指标难以量化，无直接创收等诸多因素导致成本控制以及工作量的考核比较难以量化，需要在实际运用中不断进行改进和摸索；其次是在具体实施过程中难度较大，还需改进。最后考核方法较为繁琐，同时考核流程也不够科学，需做出改善[6]。

综上所述，本研究结果进一步说明，在病案管理中采用绩效考核能够从根本上提升医务人员的自身水平和综合素质，对病案管理工作有所重视，从而提升了病案管理的整体质量，可值得推广使用。

参考文献：

[1]陈丽英，魏秋丽.绩效考核在病案管理中的应用[J].中国病案，2014，（4）：4-6.

[2]丁玉梅.探讨绩效考核在病案管理中的应用效果[J].中国卫生产业，2015，（4）：96-97.

[3]赵卉生，谭礼萍，吴晓云，等.医疗科室绩效考核指标的应用与研究[C]中国医院协会病案管理专业委员会第十七届学术会议论文集.2008：164-165.

[4]张波.绩效考核在病案管理中的应用分析[J].临床医药实践，2015，（7）：558-560.

第5篇：绩效考核管理案例范文

关键词：施工企业 工程管理人员 绩效考核 优化设计

PT公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，PT公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。

PT公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。

一、绩效考核现状

PT公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。

二、绩效考核存在的问题

1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。

3.考核者的考核过于主观化。PT公司目前的考核基本是以行为态度为主的定性指标，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。

4.领导没有真正认识到绩效管理的更要性。在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动地参与考核，被动地执行考核。

三、绩效考核问题的成因分析

1.考核定位狭窄导致考核目标缺失。PT公司将绩效定位于为了发放奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前的利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.考核体系设计不科学导致考核角度片面。在整个绩效考核流程中，PT公司把绩效评估当成了绩效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确地引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。

3.缺乏绩效考核可依的考核标准。评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同岗位需要有不同的考核指标和标准。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感。这样的考核才能真正地在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。

4.缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气、更好地激励员工的时候，以促使员工能更好地开展下步工作。

四、绩效考核方案优化设计

通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。

1.确定工程管理人员的KPI关键绩效考核的内容。员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。建筑施工企业与其它行业不同，其公司战略目标是通过一个个工程项目来实现。工程管理人员的绩效指标主要来源于四个方面：一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目部绩效目标；三是岗位说明书的职责分析；四是上级交办的临时性、重要的特殊任务。在设计PT公司工程管理人员绩效考核的指标体系时，通过对工程管理人员的部门绩效目标、岗位说明书和临时性、重要的特殊任务的分析，并查阅整理相关数据资料，根据建筑企业管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则，设计了40个指标，将40个指标归纳为财务、客户、业务流程、学习与成长四类并设计相关调查问卷。通过问卷，提取选择率高于60%的指标作为关键绩效考核指标。

2.考核指标权重的确定。由于每个项目管理人员业绩考核指标比较多，但指标在考核评价中重要程度不一样，这就需要利用加权的办法来处理评价结果。所谓加权，即是强调某一评价要素在整个评价中所处的地位和重要程度，而赋予这一评价要素某一特征值的过程。特征值通常用数值表示，称为加权系数。加权系数的确定方法有多种，比较常见的有经验判别法、加权系数调查法、交互强制打分法、对比评分法、统计分析法等。PT公司采用了经验判别法对评价指标进行了权重分配，采用100分的满分制。在确定指标权重的过程中，PT公司邀请专家进行调查打分，为了简化程序，PT公司邀请了由公司总经理、总工程师、分管工程的副总经理、人力资源部经理、工程部经理等5人组成的专家组进行打分，确定指标权重。其中公司领导权重最大，因为绩效考核首先要体现公司领导的意志。

3.工程管理人员的绩效考核结果的确定。工程管理人员的绩效考核结果分为优、良、中、合格、不合格五个等级，并且要进行正态强制分布，以保证考核的公平性。

4.工程管理人员绩效考核的一票否决指标。PT公司在追逐经济效益的同时，承担了更多的社会责任，公司倡导的是具有“正能量”的价值导向，摒弃陋习，反对低俗。工程管理人员平时多在项目组，与外界接触繁多，不易受公司日常制度约束。但作为公司业务的核心力量，他们的品质好坏，直接影响到公司的经济利益与社会利益。因此，在对工程管理人员进行绩效考核时，公司领导班子与工程管理人员进行了充分沟通，由人力资源部具体落实，实施了绩效考核准入条件即“一票否决”指标。

五、绩效考核优化方案的实施

工程管理人员的年度绩效考核由年度业绩考核、KPI关键业绩指标考核、能力态度三部分组成。以项目经理年度绩效考核流程为例，绩效考核委员会成员评议，分别评出项目经理年度计划完成情况考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分。成绩汇总由人力资源部负责汇总，并将汇总结果提交考核与薪酬委员会组长审核后公司存档，并将结果反馈给考核者本人。

六、工程管理人员的绩效考核反馈

绩效反馈是管理考核各个环节中非常重要的一环，在整个绩效管理过程中起着非常重要的作用。通过员工工作成绩的同时，找出不足并提出改进意见。在这个环节为领导和员工之间架起了一座沟通的桥梁，将考核结果公开化，使考核结果变得公平和公正。PT公司这次在重新优化绩效考核方案时，引入了绩效反馈的环节，主要通过绩效面谈的方式对绩效进行有效的反馈。

参考文献

[1] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2003

[2] 陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究.江苏大学，2009

第6篇：绩效考核管理案例范文

企业绩效管理中普遍存在的误区

误区一：绩效评价就是绩效管理

绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部分。

误区二：绩效管理是人力资源部门的事

随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。但各部门的主管是所在部门绩效管理的第一责任人。绩效管理实施成功与否关键还在于企业的高层。

误区三：绩效管理主要是经理针对员工

绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，促使所有部门共同朝着企业整体战略目标迈进。实施绩效管理时应让员工与经理明白其目的所在，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。否则，可能出现事倍功半的效果。

误区四：只有绩效评估没有绩效反馈

绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果，并有效地应用绩效评价的结果；通过绩效反馈，共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。

误区五：绩效管理的目的是扣减绩效工资与发放奖金

绩效评价结果应用的范围很广，它是价值分配的支持系统，可应用于岗位轮换、岗位晋升、聘用、薪酬福利以及培训等。发放奖金与扣减工资只是绩效结果应用的一个方面。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理追求激励性，同时从惩罚中体现激励的公平性。

误区六：指标越多越细越好

指标设立要讲究关键性与协同关联性。要确立关键绩效指标，它是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆，努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。

比照分析两家企业的绩效管理

两家案例是同一行业的企业，其中，案例一实际实施效果好，从制度设计上比较科学，目的明确，流程合理。而从案例二制度设计中可以发现，业绩指标太笼统，不具体，没有针对性，与公司的经营关联小；绩效考核结果应用单一；人力资源部代包的其他部门的绩效管理职责；该企业实施效果较差，也正着手进行改进。

案例一：X公司绩效管理规定

为了推进公司实现经营目标，塑造优秀的企业文化，建立科学的价值分配支持系统，提高人力资源管理效率与效益，特制定本规定。

一、绩效考核管理绩效考核管理是传递公司经营目标，任务的载体；是提高员工及部门工作动机与业绩。

二、绩效考核管理原则：绩效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后评估反馈、持续沟通的原则。

三、绩效考核管理依据：绩效考核管理依据公司董事会考核指标、部门职责、岗位职责等。

四、绩效考核管理内容：绩效考核管理内容包括工作业绩、工作能力与工作态度等。

五、绩效考核管理组织体系：绩效考核管理组织体系与公司组织管理体系相一致，所有管理者均负有考核直接部属的责任；考核层递关系是一级考一级、上级考下级；直接主管考，上级主管批。

六、绩效考核指标设计绩效考核指标设计应反映工作结果以及导致工作结果所做的努力；每个部门与员工应有年度的考核指标，各级主管应将年度考核指标分解到月度与季度；业绩指标宜细不宜粗，能力态度等指标宜粗不宜细；考核指标应体现递进性与挑战性，现实性与合理性。

七、绩效考核指标权重：考核指标权重100分，权重视具体指标的重要性程度和难度而定，越重要或难度越大的权重则越大。

八、绩效考核频率：一般绩效考核频率每月一次，至少每季度一次。

九、绩效考核结果应用：绩效考核应用形式有聘用、奖惩，机会，职权，工资福利，岗位轮换，培训等，为人力资源管理决策提供支持；绩效考核结果应用绩效奖金时，每季度应用一次，月绩效奖金浮度为95％―105％。

十、绩效考核基础工作：做好工作分析，明确部门及岗位职责、工作目标、工作权限、主要工作流程及组织关系等。

十一、绩效考核流程：主管(考核人)与被考核人(员工、主管、部门)共同分析完成绩效指标情况，找出绩效差距原因，交流各自看法并共同设定下一阶段考核指标并沟通确认被考核人自我评价、评分直接考核人评价评分上级主管评分评价直接考核人向被考核人反馈评价结果新的考核循环开始。每月30日之前各部门将绩效考核档案备案人力资源部人力资源部汇总审核考核结果应用结果。

十二、绩效考核申诉员工对直接主管绩效考核结果不认同的，经沟通达不成一致的，可越级申诉。

案例二：Y公司绩效管理规定

一、目的意义：为了加强员工和公司的绩效建设，合理安排员工待遇，激励员工，特制订本办法。

二、考核内容

三、考核评分等级

员工的绩效分数以100分为满分，各等级参考分数及其在整个公司的分布期望值控制如下表。

四、考核程序

1、员工自评。员工按考核表要求，实事求是地对所完成的工作项目、完成时间、效果等工作表现，进行自我打分评定。

2、人力资源部根据制度标准考评。

第7篇：绩效考核管理案例范文

主持人：彭春雨邓瑾

特约专家/邓瑾：南昌航空大学教授。人力资源管理专家

吴水龙：中国营销研究中心研究员、中山大学管理学院博士生，现任职南昌航空大学经管学院

刚刚闭幕的2008北京奥运会，是一场绩效考核的盛会，奖牌就是裁判员在绩效卓越者的考核表上签署的意见。中国运动员取得51金、21银、28铜总共1 00枚奖牌，获得了优异的考核成绩。其实，中国本土企业也无时无刻不在充当裁判，决定将奖牌颁发给哪一位员工，又将哪一位员工罚下场。

绩效考核的目的

比赛可以激发运动员努力训练，争取更好的成绩。可以设想，如果没有比赛，如果名次评定没有金银铜牌的区别，运动员不会如此竭尽全力，人们所认为的运动极限不会一次次被突破。同样，中外企业都在积极探索绩效考核之路，研究如何调动员工积极性，激发员工潜力，持续提高绩效水平。绩效考核是人力资源开发与管理的核心问题，是中外企业共同面对的难题。

企业绩效包含组织绩效和个人绩效，本文讨论的是个人绩效。

对于绩效的概念界定，有多种说法，主流的有三种观点：一是结果论。认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。二是行为论。认为绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。三是素质论。不再认为绩效是对历史的反映，而是强调员工潜力与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

绩效考核又称绩效考评、绩效评价，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

从总体上看，绩效考核是为了达到管理和开发两大目的。管理的目的包括适时奖励、提薪、培训、留任、晋升、调动、解聘等；开发的目的包括提高个人技能、更新员工知识结构、激发创造力，从而实现员工素质的提升、行为的改善和绩效的改进，促进员工的职业发展。绩效考核最根本的目的是激励员工按企业需要的方式工作，改善企业的经营业绩，达到企业的经营目标。

本土企业围绕经营目标，正在逐步推进对员工系统全面的绩效考核，一般采用的是定性与定量相结合、突出定量的考核方式。这种考评结果主要用于薪酬、岗位的调整，对促进员工职业发展的帮助明显不够。

绩效考核的模式

绩效考核是指挥棒，具有导向作用。绩效考核考什么，员工就重视什么。企业对员工的要求是多方面的，因此对员工的考核也是复杂多样的。不同行业、不同企业、不同部门、不同员工，其考核模式不尽相同。从考核内容来划分，考核方式主要有工作结果型、行为表现型、素质技能型三种基本模式，三种模式又可以复合出新的模式。如下图所示。

更多时候，产出最重要。企业往往关注员工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像篮球比赛，大家关心的是进球的多少。此时，工作结果是绩效考核最主要的内容，以成败论英雄。

这里的“结果”是实实在在的、具体的、可衡量的，直接而且直观的，是硬性的，能够用具体的数据或金额表示，如：产量、利润、销售收入、市场份额、开发新客户数量等。

因此，工作结果主导型的绩效考核模式适用于将结果作为重点考核内容，并且工作性质可量化的人员。比如：对销售人员，用销售业务量来考核；对研发人员，根据开发了多少适销对路的产品来衡量；对一线生产工人，用加工产品的数量来评价。企业对高层管理人员，往往也下达具体实在、用数字表示的目标，也可采用工作结果主导型的考核。

企业所处的发展阶段以及企业的文化，对考核模式的选取也有影响。比如：高速发展的企业或行业，强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业，更容易不问过程，只求结果。

需要注意的是，一些个体无法控制的因素会影响工作结果，如果不予考虑，可能产生不公平的现象。比如，生产工人的产量，可能因设备的新旧程度不同而不同；销售人员的业绩，会因地区销售潜力的差异而有异。

此种考核方式，优点是显而易见的：考评标准易制定，可操作性强。缺点也同样突出：一是因为只看结果，不问手段，易导致员工短期行为、表面行为，急功近利，甚至“不择手段”，对员工长期发展不利。比如，生产工人可能会为了增加产出而省去必要的工序。二是管理者无法及时获得员工行为活动信息，不能明确指导员工提高绩效。

[案例]联想研发：“硬指标”论英雄

对于绩效考核的难点――研发部门的考核，联想也力争个性化。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。对二级研发机构的研发人员，联想主要考虑两个方面的指标――研发周期和工程化。现在产品的更新换代快，根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。研发周期反映在市场上就是一个企业的市场反应速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。当然，除了这两个硬性指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭，专利数是考核研究院的主要指标，同时还有数和国家课题的参与数。

[案例]W公司：功劳胜苦劳

W公司将每年的业务目标，通过目标管理(MBO)这种体系，把公司的整体目标分解到部门，分解到组，然后由组到人。目标管理最基本的是“结果导向”一公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。

W公司从表单形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。

另外，员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向比较各部门人员的业绩。人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBo计划书，这样就更便于了

解一个人的成长情况和对公司的贡献。

行为表现型

有许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制，或者群体中单个成员的成果难以衡量，此时可以对工作行为表现本身进行考核。这种考核方式甚至比对按工作结果进行考核更全面，更准确。

另外，企业还倡导周边绩效行为，即员工自发性或超越职责的行为，比如自愿执行那些职务要求之外的任务；必要时付出额外的努力来完成上级交付的任务；帮助他人，与他人合作：个人感觉不便时也遵循组织的规章和程序；同意、支持并维护组织目标。

对上述情况，可以采用行为表现型的考核，主要考核员工在工作中表现出的相关行为，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有效，关注的是员工干了什么、如何去干。就像体操比赛，关注的是运动员的动作，该做的动作做得是否到位、不该做的动作有没有做。

该模式主要适用于绩效难以量化或需要以某种规范行为来工作的员工，一般为基层管理性、事务性、以服务为特征的结构化工作任务，比如售货员、服务员、文秘、一般管理人员、技术服务人员等。发展相对平稳的企业或行业，或强调流程、规范，注重规则的企业，一般也更强调过程。对于难以用行为来衡量的工作，不适合采用此方法，比如产品研究人员、高层管理人员，他们可以整天沉思，似乎不作为，但他们的确为企业的发展起到也许更大的作用。

行为绩效往往难以用具体数字或金额来精确表述，常用频率或次数来描述员工的工作行为，如访问客户人数、客户满意度、员工投诉率等。

该模式的优点是标准容易确定，操作性较强；能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。缺点是过分强调工作的方法和步骤，只重视行为，可能会造成员工只关心做事的方式、过程，“只开花，不结果”；也可能抑制创新。

[案例]仓库管理考核：过程保证质量

某企业仓库保管员岗位职责与考核细则(如下表)

[案例]金地集团：行为体现价值

金地集团单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入血液中，落实到行动中。

素质技能主导型

素质技能对工作业绩影响很大，但它并不是和业绩完全正相关，在素质技能和业绩之间有很重要的中介变量――工作要求和员工的努力方向。当个人素质技能与本职工作相匹配、个人价值导向与企业文化相符、员工努力方向与企业目标一致时，可以带来较高的工作绩效。可以通过考核这根指挥棒，设置相应的绩效考核指标，引导员工努力方向。

因此，素质技能主导型的考核主要考察员工在不同境况下表现出来的一些持久稳定的特点，考核他们在工作中发挥、显示出来的能力及拥有技能的程度；关注他们还能做什么，能给公司带来什么价值；评价他们对应于所担任的工作、职务，能力是大还是小，是强还是弱。这种考核主要考察“这个人怎么样”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山运动中，面对突如其来的暴风雪，运动员是否具有沉稳坚定的品质、团队协作精神，是否具有准确判断能力、快速应变能力。

可以用岗位的任职资格作为标准，衡量员工的胜任度。比如品德、态度、依赖性、创造性、沟通协调能力、领导能力等等。通过考核员工的潜能与适应性，致力于挖掘员工潜在能力，更进一步促进人员与职位匹配。如果不注重人员的选择和配置，可能会忽视一些潜在危险，对企业产生不利甚至有害的影响。

此类考核内容较抽象，是虚而软的，用的是定性的形容词，很难用数字或金额来表述，比如要求服务人员“工作热情主动”，财务人员应该“耐心细致”。适合那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非结构化程度高的职业。比如高层管理人员、创新性的项目组成员，也适用于员工的开发与选拔，干部的任用。

素质技能考核有助于发现员工在能力和态度方面的问题，对员工进行长期有效引导。它同样存在不足：考核内容是内在的，不具体，不精确，难以衡量和比较；评价的主观性强，不易公正，难具体掌握，操作性与效度差。该模式较少单独使用，一般与其他方法结合使用。

[案例]华为员工：综合素质改变命运

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度，要看贡献，要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

华为的干部选拔制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。

华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

三种基本模式的复合

工作结果、行为表现、素质技能三者是相互关联的。产出是员工行为的结果，有时候，控制了行为才能控制结果：工作结果或产出又可以评估员工行为的有效性；具备了一定特质和技能的人才能完成过程，取得好的结果。因此，可以根据实际情况，将三种基本模式进行组合，使其相互促进、均衡发展，克服过于强调某一方面而产生的负面作用。一般来说，是在着重突出业绩的情况下，兼顾对行为表现、素质技能的要求。

一、复合模式案例

“工作结果+素质技能”型

案例：某公司推行以企业文化为基础的人力资源管理，绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的企业文化观而展开。过去主要是对员工的业绩进行考核与评价，现在采取的是基于企业文化渗透的企业人员绩效考核与评价体系，不仅要对业绩评价，而且要对员工对企业的文化掌握与落实情况进行考核与评价，达到业绩与企业文化相结合。企业文化浸入到人力资源管理工作中，可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为，使得员工的业绩更加理想化，这样更有利于企业战略目标的实现。

“工作结果+行为表现”型

案例：联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的

导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩P值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。

部门业绩P值考核的内容完全是结果导向。员工绩效Q值考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这 部分为过程导向，共占20％。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

“工作结果+行为表现+素质技能”型

案例：广东省高速公路发展股份有限公司“一岗一表”能力绩效管理模式的设计运用了各种先进方法。比如在能力绩效的评价方面就集成运用了各类评价方法。该企业员工能力绩效管理模式的建立，综合交叉运用了着重评价特征、行为和结果的三类方法。特征法就是评价员工拥有某些特征(比如依赖性、创造性、自主性和领导能力)的程度。在对员工能力的考评管理中，运用了特征法。建立的《职能基准说明书》，针对每个员工工作的不同内容和能力要求，详细地说明了不同员工在从事本职工作中所需要具备的各种能力特征，这种能力特征的要求是与其本职工作的要求相匹配的。行为法遵循一种工作范围的尺度来对员工的行为进行描述，使得评价者可以比较容易地评判员工在工作范围内的成绩。结果法是以员工的工作结果而不是以特征或行为表现对员工进行评价的，一般认为这种方法更客观，也更容易被员工所接受，但有时要取得每项工作的硬指标结果并不是一件容易的事。该企业在对员工的“业绩”以及“关键事件”的考评管理中，交叉运用了行为法和结果法。建立了《职务基准说明书》，对每个员工的工作标准进行了递进的行为观察和行为描述，从而对员工的绩效维度和内容加以具体的界定。员工“关键事件”的结果记录则通过重点强调那些能够最好地支持企业目标管理的关键事件而与企业的战略发展紧密联系起来，这些关键事件可以被用来向员工提供明确的反馈，使员工的未来重大行为得到正面的强化，以有效提高员工的工作能力和绩效。

二、在复合型模式中，工作结果、行为表现、素质技能三种“成分”的比重是随情景变化而变化的

1　在企业发展的不同阶段，对同一工作性质的员工，成分比重发生变化。比如，对于销售人员的考核，在初创期，打开销路最重要，一切用销售业绩说话；在成长期，为防止侵蚀企业利益的行为出现，加强销售人员行为的管理和控制，以结果导向为主，同时强化行为；在成熟期，提升销售人员执行销售战略能力、销售能力，考核内容中结果性指标所占权重降低，能力考核的权重增加。

2　同一工作的不同阶段，对同一员工，各成分比重不同。比如：一个分公司经理，以往的业绩考核优秀，被派往一个新的地区开拓市场，第一年的工作是建立队伍、铺设渠道，此时如果考核他的销售业绩，显然是不合适的。应当看到，攻城略地之前，安营扎寨、排兵布阵也是必要的，应以行为考核为主。

3　不同层级的员工，考核的成分比重不同。组织中层级越高的员工，对结果考核越多，行为考核越少。因为随着层级的上升，员工工作的结构化程度逐渐下降，同时工作任务的复杂性增强。高层经理人员享有比较多的“自由”。

绩效考核的发展趋势

从评价过去转变为注重未来

知识经济的到来，对承载知识和技能的人的管理带来新的挑战。传统的绩效考核用过去考核期的业绩和行为，作为现在增加工资、晋升的依据。“以过去时决定现在时”的做法，难以保证在将来仍能激发员工的潜能。企业应该将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核范围，评估的重心从评价员工的历史表现转向发现员工的优势领域，应更重视素质与高绩效之间的关系，使每一个员工与合适的岗位匹配，发挥出不平凡的作用。今后主流的模式将是“以现在时决定将来时”，更关注员工现在具有的技能和潜力，重视对员工能力的发掘，激发创造力，提高员工将来的绩效。绩效评估不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而在于关注未来。

第8篇：绩效考核管理案例范文

一、H公司发展现状

H公司始建于1956年，经过近60年的发展壮大，已成为一家拥有1500余名员工的大公司，是当地同行业的业内老大。但尽管如此，该公司内部仍然问题重重，主要体现在以下几方面：

1、由于H公司有60年的发展历史，在当地深受百姓信赖，需求很大；同时，因为该公司产业链很多，导致公司工作量严重超出员工负荷范围，不得不依赖加班完成工作（在H公司员工加班属于义务行为，没有报酬），工作积极性不高。

2、尽管员工常常加班，依然完不成工作，很多加急的订单不得不利用节假日完成，致使员工怨声载道。

3、“三高”人员，即高年资、高职称、高职位人群深入一线的主动性差，使得在生产线上暴露出的问题不能及时反映到公司领导层，导致恶性循环，普通员工更加怠惰。

4、一线职工工作难度和强度非常大，但收入偏低，近几年出现了离职，很多公司花了几年时间培养出来的技术人才，陆续离去，且由于从众心理，越来越多的人才流失，生产工作更加举步维艰。

正是因为存在这些问题，H公司近几年的产品质量和服务品质引起了消费者的强烈不满，公司服务部接到越来越多的投诉，同时，因为员工积极性差和技术人员短缺两方面的原因，该公司生产技术水平提升缓慢，出现被同行业赶超的局面。

面对如此不堪的局面，2012年，公司决定进行绩效管理改革，建立更为完善的绩效管理分配机制，一是向“苦、累、脏、险、忙”的部门和岗位倾斜，提高一线员工的待遇，调动其工作积极性；二是解决妨碍公司发展的瓶颈问题，促进公司技术水平的提高和服务态度的改善，减少投诉，提高消费者满意度。

二、H公司改革措施

公司成立专门的绩效办公室，组织人员参加学习班，并且到国内绩效改革取得成效的公司取经，多次调研，最终采用RBRVS法，将绩效考核奖金分为即时奖（单项奖）、加班补贴、与绩效奖和年终绩效奖四类。以价值创造为导向，加大经济增加值考核范围和权重，把价值创造理念和要求落实到全体员工；以战略目标为牵引，测算工作量，制定平衡记分卡，优化效益、效率、创新、风险、客户和“短板”考核指标，根据岗位特点的不同，和部门签订《科室目标管理责任书》，按照最终考核结果，根据各类绩效奖金的性质发放相应档次的绩效奖金，使是绩效考核做到上下衔接、横向到边、纵向到底，压力传递到每个员工身上，步步为营、层层推进、不断将新的管理理念、方法融入考核中，最终达到激励员工、提高企业竞争力的目的。

三、绩效考核取得的成效

经过两年的绩效改革，H公司的经营情况得到良好改善：

2014年H公司业务收入同比增长16%，结余同比增长38.26%；业务收入和结余环比也有不同程度的增长，绝大多数部门完成了公司下达的目标管理任务。近两年的实施成果表明：H公司的绩效方案是符合公司要求、员工期望的，具体成绩总结如下：

1、H公司的绩效方案将员工完成的每项工作量核定成相对合理的工作量负荷系数，并据此归类确定相应的绩效费率，避免了员工绩效收入与业务收入直接挂钩。

2、绩效分配基本上兼顾了各部门的相对公平。

3、充分调动了员工的积极性，H公司的生产工作取得了长足进步：“三高”人员主动到一线为技术人员指导，提高了产品质量；各部门员工主动加班，服务态度得到改善，投诉减少；“脏、苦、累、忙、险”部门绩效得到一定程度倾斜，员工安心本岗位工作积极性得到鼓励，部分员工主动申请到忙、累科室工作，“多劳多得、优劳优得”目标在一定程度实现。

四、H公司在绩效考核中所存在的问题

由于绩效考核对企业的发展有着及其重要的促进作用，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所做的一项调查结果显示，只有79.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为63.7%，其中约占一半（占总体32.7%）执行不力，考核结果也不理想。

尽管H公司的绩效改革取得了巨大成就，但正如世界上没有“完美”，和绝大多数实行绩效的公司一样，H公司的绩效考核仍然有很多不足之处：

1、部分部门无法完成既定工作量，即使在调整之后，完成任务仍有困难。由于没有完成目标，绩效奖金只能拿相对地的档次，挫伤了这些部门员工的工作积极性。

2、目前的绩效方案，对部分中层领导，特别是部分大部门的负责人隐形工作量反映不够，挫伤了部分中层领导的工作积极性。

3、由于个别部门的复杂性，其绩效费率相对欠合理，有待进一步理顺。

4、由于绩效考核明确了各部门会得到绩效奖励的行为，出现部门之间相互推诿，办任何事都先要奖励，没有绩效不干活的情况。

5、目前的绩效方案考核中成本部分考核未得到体现，对部门和员工的绩效沟通和反馈不足。

从这一案例中可以看出我国企业绩效考核所存在的问题：

1、宣传不到位。纵观历史，任何宣传动员不到位的工作都是困难重重，难于开展的，在企业管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣传发动，只注重赶进度等等，更没有给员工心理上的一个接受过程，导致产生了抵触情绪，这是在管理过程中的大忌。这样一来，员工参与程度就不够，也就没有实现全员参与制，没有建立良好的绩效管理制度，因此在考核过程中缺少沟通，致使很多环节与企业需求脱节。

第9篇：绩效考核管理案例范文

关键词：企业；绩效；管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

案例：某企业集团公司根据企业发展战略及现代企业管理制度，制定了一套比较完整的绩效管理制度。其下属的某分公司，根据这套管理制度在过去的两年末开展了绩效考核工作，并以此作为机关年终兑现奖发放及机关员工末位淘汰制度的依据。绩效考核的内容分为德、能、勤、绩四部分，划分为优秀、合格、不合格三档，考评人为分公司全体员工，被考评人为分公司机关员工。每一年的绩效考核工作结束后，都没有向员工公布考核结果，员工只知道自己最后拿到了多少兑现奖，这一年度的绩效考核就结束了。实行这样的绩效考核前，分公司共有员工164人，其中机关员工40人，绩效考核两年后，分公司人员减至120人，员工流失44人(不含退休等自然减员)。员工对绩效管理考核表现抵触，相当一部分员工的积极性受到影响，员工之间团结协作差，员工流失情况严重。

从上面案例可以看出：

一该公司开展绩效考核工作的目的是为了发放年终兑现奖和机关减员；

二绩效考核内容单一、模糊，不能对员工所做的工作做出客观评价；

三由全体员工考核部分员工，违背绩效管理对象为组织全体成员的原则；

四考核过程及方法简单、不规范，无沟通、反馈，缺乏严谨性、公正性、完整性和透明性；

五考核结果的效度差，挫伤员工积极性，引发抵触情绪、激发矛盾的后果。

导致上面状况的出现，主要存在两点误区：

一、对绩效管理认识上的偏差。企业的管理者不清楚什么是绩效管理，企业为什么要做绩效管理，绩效管理的意义和目的是什么，绩效管理的范围和内容是什么，怎么做绩效管理，因而不能正确指导和有效监控绩效管理工作。在上面的案例中，企业管理者犯了一个明显的认识错误，就是把绩效考核等同于绩效管理。其实，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，是对员工或组织某一阶段工作的总结和评价，而不是员工或组织工作绩效的全部。以一张单一的、不具备具体的、详尽的、明确的标准表格来评价员工整个年度的工作绩效甚至去留，势必以偏概全，偏离了实施绩效管理的初衷，使绩效管理不但没有达到促进企业战略目标实现的目的，反而起到了消极的作用。

二、企业管理者对绩效管理认识上的偏差导致忽略其重要性，忽视了过程在绩效管理中所占的地位，准备工作不充分、不明确，导致绩效管理工作的失败，继而影响了企业的稳定和员工工作积极性，企业工作氛围不和谐。

由上面的结论可以看出，绩效管理工作就相当于一把双刃剑，用得好与否，结果截然不同，企业绩效管理工作应当引起企业各级管理者的高度重视。怎样才能做好绩效管理工作，使其正常发挥作用，以促进企业管理呢？下面笔者就绩效管理工作的内涵做一剖析。

BPM标准化组织给企业绩效管理作了如下定义：

BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器；核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映战略的监控系统。

由此可见，企业绩效管理是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段，是现代企业管理的一种重要工具。

具体讲，绩效管理就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，具有系统性、目标性、注重沟通的特征。

绩效管理的三个特征是做好绩效管理工作的关键点，下面，我们就这三个特征一一进行阐述。

一、系统性

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。在这个系统中，各级组织及全部员工都是参与者。大家首先要根据企业发展战略规划企业各级组织要开展的工作，然后进行工作分析，确定岗位职责和应达到的标准，进行实施、评价、总结及应用，如此循环往复。这一系列的工作都是在不断沟通、改进、完善的前提下完成的，目的是帮助员工或组织清除工作过程中的障碍，提供支持、指导和帮助，共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。上面的案例，就是将绩效考核等同于绩效管理，这种误区使企业在实际操作中忽略了极为重要的目标制定、控制实施、沟通管理、总结改进等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。所以一个企业要想有效地做好绩效管理，必须重视以下管理过程：

1.制定周详的企业绩效管理规划。明确的企业组织发展战略目标是制定企业绩效管理目标的基石，根据企业绩效管理目标制定企业绩效管理计划。企业绩效计划应对企业如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，使每个环节都受控，整个绩效管理过程都处于追踪和衡量、反馈和沟通、总结和改进中。具体要明确绩效管理的全员参与条件，管理内容、管理方法、管理的阶段性要求、责任部门、协助部门、指导部门、监督部门、责任人等等。

2.做好实施绩效管理的前期准备工作。根据绩效管理规划收集相关信息和资料，与各部门进行沟通，做好工作分析，确定岗位职责和标准，确定考评者与被考评者的角色变换及考评要素和标准、考评时间和程序、考评类型、考评效标，建立员工绩效评审系统及员工申诉系统等。

3.绩效管理实施过程中的及时沟通是保障绩效管理系统顺畅运行，实现绩效管理目标的重要保障。绩效评估是绩效管理实施过程中的重心。

4.绩效管理的过程是一个实践、总结、改进、应用再实践、总结、改进、应用的闭合的管理系统。

二、目标性

企业绩效管理工作的宏观目标是实现企业的战略发展目标，微观目标是对企业绩效管理系统的全面诊断。所谓企业绩效管理系统是指企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者、被考评者及企业组织。在整个绩效管理过程中，始终应明确的目标就是发现并消除阻碍企业实现战略目标的障碍，不断改进和完善企业各项制度，提高广大员工的工作能动性，不断提升企业的管理水平及员工的整体素质以增强企业的核心竞争力。

三、沟通在绩效管理中起着不可替代的作用

制定绩效标准要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理层持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通和改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

综上所述，我们对绩效管理工作有了一个理论上的认识。我们再回头分析文章开始案例中存在的问题，提出如下解决对策：

1.企业绩效管理工作作为现代企业管理的一项重要管理工具，应在企业中大力宣传，使组织、员工充分了解并认可它的重要作用和可信度。企业的员工是绩效管理的基本对象，管理者必须运用各种方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。比如，绩效考核比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关，所以很有必要通过培训，使员工对系统的组成、标准、考核方法有进一步的认识，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，使员工认识到绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进和提高。任何一种新的管理手段都离不开应用前的宣传、了解和认识过程，通过各种形式广泛宣传，加深员工对绩效管理的认识，培养绩效观念，为下一步绩效管理工作的顺畅开展减轻阻力，同时也提高了员工的素质，为今后绩效管理工作中组织与员工的互动打下了基础。

2.企业高层管理者对企业绩效管理工作的认识及重视程度及各部门的配合程度决定开展绩效管理工作的成效。绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，参与者涵盖了所有的管理层和全体员工，仅仅靠人力资源管理部门远远不能完成绩效管理的实施，因此高层管理者的认同和支持及各部门积极配合尤为重要。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导者必须对企业绩效管理制度以及支持系统有充分的理性认识，并愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。人力资源管理部门应当通过正式的渠道，向高层领导阐述绩效管理系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助。企业中各层次的管理人员是绩效管理的中坚力量，他们既是被考评人，同时也是考评者，所以一定要加强与中层管理者的沟通，端正认识，使每个中层主管都成为绩效管理的支持者和参与者。

3.严格选择人力资源管理部门人员，尤其是管理主管。人力资源管理部门的主管对绩效管理工作的成败至关重要。考评者必须具有良好的思想品质、高度负责精神、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。

4.从绩效管理基础工作做起，做好工作分析和岗位评价，严格遵循绩效管理工作的系统化要求。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效衡量标准与考核依据。

5.加强与员工的沟通工作，建立员工绩效评审系统和员工申诉系统，注重公正性和严谨性。在绩效管理工作中，沟通是一种重要的管理手段，它贯穿整个绩效管理全过程。绩效评审系统可以针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体对策，监督各部门有效地组织员工进行绩效考评工作，并对员工考评进行必要的复审复查，对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，确保考评结果的公平和公正性。员工申诉系统给被考评者提供一个发表意见和通道，允许员工对绩效考评的结果提出异议，就自己关心的事件发表意见和看法，一方面可以减少矛盾和冲突，将不利影响压低到最低限度，一方面给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集。两个系统作用的发挥主要是通过沟通来实现的。有效的沟通，能促进工作缺陷的改进，避免误解，增强上下级之间的信任度，还可以使员工客观地了解自己的工作状况，明确工作努力的方向，激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

在企业绩效管理工作的实践中，还有很多更深层次的课题需要我们在实际工作中去思索，客观分析并总结企业绩效管理工作中存在的问题已成为当前管理工作中的当务之急，要真正把绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施过程中，就要不断学习和反省，正视不足，提高认识，进行制度的完善，提高企业绩效管理工作水平，推动企业核心竞争力的提升。

注释：

BPM：Business Performance Management Research Institute的缩写，即企业绩效管理。

业务使能器：Enable，授予的权利或方法。

参考文献：

[1]劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心编写，企业人力资源管理人员(下册:人力资源管理师、高级人力资源管理师工作要求)[M].中国劳动保障社会出版社,2006,1.

[2]安鸿章主编.面向21世纪的企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社,1999.