医院管理知识培训精选(九篇)

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第1篇：医院管理知识培训范文

[关键词] 医院；新入职；管理人员；轮岗培训；模式

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04

[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.

[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model

随着社会进步及医疗发展，各大型医院之间的竞争已不再局限于技术、设备等传统因素，而更加深刻地体现在医院的整理管理能力上[1]。在这样的背景下，加强医院管理人员队伍建设，提高医院管理水平和竞争力势在必行[2-3]。近年来，医院新入职管理人员基本都是从高等院校相关专业毕业后直接进入工作岗位，有着相对扎实的理论基础但缺乏实践经验，有很高的工作热情但不熟悉医院环境和工作流程。对于这部分管理岗位人员而言，不仅要求其基本理论技能的掌握，更强调具备过硬的实际操作及应用能力[4]。培训作为一种有组织的、快速的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为，对于帮助这部分新入职人员迅速转变心态、融入工作意义重大。因此，管理人员规范化培训作为一种继续教育形式，是医院管理人才培养的重要组成部分，是提高医院管理水平、培训水平、临床技能与人员整体素质的重要措施之一。

轮岗培训，也称岗位交叉培训，是一种特殊的继续教育模式，指职工接受本职工作岗位之外的岗位培训[5]，目前广泛应用于各种行业[6-9]。近年来逐渐有医院开始将轮岗培训模式引入新入职管理人员的培训中[10-12]。通过医院内部的科室轮岗培训，有助于职工全面了解工作环境，了解各职能部门的工作规范和流程，为轮岗者提供更广阔的发展平台[13]。相关调查显示，89.7%的新入职管理人员认为医院青年管理人员开展科室轮转非常重要或比较重要，多科室轮转应成为医院青年管理人员岗位培训的重要途径之一[2]。同时，轮岗实践对于在加速轮者身份转换、培养大局意识、发掘潜能、归属感形成上也有较好效果[14]。

本文就首都医科大学附属北京天坛医院（以下简称“我院”）对新入职管理人员轮岗培训模式进行探讨，以期初步建立适合三甲医院的完善的轮岗培训制度与体系，了解医院轮岗培训模式意义及存在问题，探讨优化方案。

1 案例医院轮岗培训模式

我院2014年共有7名新入职管理类职工参加轮岗培训。新进管理类职工按规定与同批入职的医技类职工一同完成了全院新进职工入院教育，随后即开始进入为期一年的针对管理类职工制订的轮岗培训阶段。轮岗培训安排是由本单位人事部门根据不同职能科室的工作特点制订的，每名新进职工在招聘时已经确定科室分配，需到4个和所定科室业务相关的职能科室进行轮岗培训，每科室3个月，每科室轮岗结束时由轮岗者填写人事部门制订《职能科室应届生轮转考核手册》中的个人小结，再由带教老师对轮岗者的业务能力和政治思想进行考评，科室主任签字认可。轮岗培训结束时轮岗者将《考核手册》交至人事处存档（图1）。轮岗过程中，要求轮岗者在各轮岗科室时需参与到科室日常工作中，负责部分科室日常工作，轮岗结束时提交轮岗总结。

2 轮岗培训模式对医院培养优秀管理人才的意义

在分工日益细化的今天，医院作为一个整体，其快速发展仍然离不开众多科室的紧密配合，管理的核心在于人员。因此加强管理人员的培训，使其快速熟悉医院整个管理系统、工作流程，提高管理人员的水平成为管理队伍建设的重要任务之一。轮岗培训模式对轮岗者本人、对医院都有重要意义。体现在：

对医院而言：①长期固定在某一岗位从事同一工作的人，会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，出现疲钝倾向，通过轮岗培训可以为科室注入新生力量，新入职工的工作热情和创造力可以影响、感染一些老职工，改善科室的精神面貌。②新职工轮岗接触到不同科室的工作，有助于医院根据每个人的性格特点、专业特长科学合理的定岗，提高职工岗位匹配度；另外经过不同科室锻炼的轮岗人员可以将不同科室的优秀管理模式和经验分享推广，在增强科室间交流沟通的同时也有利于提高医院整体管理水平。③轮岗培训体现医院管理水平，这是一种低成本、高效的管理培训模式，同时为日后培养复合型人才及管理骨干打下坚实基础，是医院长远发展战略的重要组成部分。

对轮岗者本人而言：①通过轮岗培训可以加速轮岗者对医院整体情况的了解，使其迅速掌握医院每个职能处室的工作内容，熟悉各部门同事，为定岗后的部门协调工作打下良好基础。②不同职能科室工作内容、工作方式均有不同，经过不同科室锻炼可以提高轮岗者适应、变通能力，使其成为工作中的“多面手”，提高轮岗者工作能力。③轮岗期间新进职工完成了从学校到职场的心理、角色转变，在这一过渡时期明确工作定位、方向，有利于他们全面提高综合素质并找到适合自己的工作岗位。

3 轮岗培训模式存在的一些问题

轮岗培训虽然医院和轮岗者均有明显益处，但是在实施过程中确实也面临一些挑战，在我院并不是所有的轮岗者都能完成轮岗培训计划，说明轮岗培训与实际工作之间存在一些矛盾，主要体现在与科室需求、轮岗人员专业、时间分配上的矛盾。

3.1 轮岗培训与科室需求的矛盾

医院招聘人员的目的是使用，安排轮岗培训是为了更好的使用，但在目前医院各科室人手紧缺的情况下，轮岗培训与科室使用存在矛盾[15]。目前用人单位对聘任指标控制严格，行政科室要求定编定岗，根据科室发展特点每一个新进职工都有与其匹配的工作岗位和独立的职位分工，经过严格面试选拔后的人才入职后被送到其他科室轮岗势必会延迟该名员工真正“入岗”的时间，而短期轮转到本科室的人员由于对本领域工作不熟悉或不专业无法系统开展该岗位的工作，无疑会降低工作专业化的效率，造成科室其他带教人员工作负担加重，影响科室对于轮岗制度的支持。

3.2 轮岗培训与轮岗人员专业的矛盾

现代医院行政管理工作的分工日益专业化、细致化，尤其涉及到日常工作对专业要求较高的科室，如财务处、审计处、信息中心等科室，短时间的轮岗很难掌握其工作方法和技能。同时，近年来各三级医院行政岗位新聘职工学历水平均在硕士及以上，具有非常强的专业特点，如何解决轮岗科室的工作内容和特点与轮岗者本人专业间矛盾尤为重要，否则会同时影响到带教者和轮岗者的工作积极性。

3.3 轮岗培训与时间分配的矛盾

一般轮岗培训是固定分配轮岗者在每个轮岗科室的时间，但是不同的科室工作内容与时间节点不同，每一个轮岗者从了解到熟悉到可以独立完成每部分的工作所需时间也不尽相同，统一的时间分配固然便于统一的管理，但是忽视了轮岗者和科室个性化的需求，时间过短可能造成轮岗者并没有清楚认识该科室工作，时间过长又会降低轮岗培训效率。轮岗人员的频繁变动让很多工作难以稳定、持续地开展，有些科室的工作已有专人负责，轮岗人员只能被分配一些日常事务性工作，最终只能在“打杂”状态中消磨时光和锐气。而且，当轮岗人员经过一段时间的工作后可能考虑到改进某具体工作的思路，却因为来不及时间便按照安排去下一个科室轮岗，其他轮岗人员在该科室的学习和摸索需要重新开始，可能会影响轮岗培训的最终目标。

4 更好实施轮岗培训需掌握几个基本原则

为更好实施轮岗培训，最大程度发挥轮岗培训的意义，应该把握好医院、轮岗者两大方面问题，在科学合理地制订轮岗制度的前提下，加强目标管理与过程管理，使培训和轮岗效率最大化，实现科轮岗科室需求与轮岗目的双赢。

4.1 入职培训与科室轮岗相结合

针对新职工入职培训的内容一般局限在单位历史、荣誉、组织结构、行为规范等方面，很少涉及行政科室的业务标准化流程（该部分内容目前仅包含于管理人员轮岗培训中）。某些特定行政科室工作（例如财务报销流程、人事相关制度等）只需要被其他科室工作人员了解即可，将这部分科室工作内容纳入新职工入职培训即可满足大部分人员的日常工作需求；而某些科室的工作（如医务处需要较强的沟通能力和较高的对卫生法律法规的了解程度，而院办需要较好的文书处理能力以及熟悉整个医院运作的流程[16]）对轮岗者的整体素质锻炼较大，安排轮岗有利于提升轮岗者整体能力。因此，应根据不同管理岗位的工作重点安排培训重点，合理安排集中培训与轮岗培训，有助于提高轮岗培训效率。

此外，轮岗培训也应该开展多种形式，如可以通过构建交流学习平台，青年管理沙龙、开展户外团队拓展培训、专题调研[15]等多种方式，有效调动青年管理人员学习的积极性和创造性，从而努力打造具有良好政治素养、高尚职业道德、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才[17]。

4.2 科室需求与人员定岗意向相结合

在大多数医院，轮岗者在轮岗培训开始之前基本已经确定未来的工作岗位，因此“定向轮岗”或“目的轮岗”是轮岗方案制定部门必须考虑的因素之一。

轮岗者是整个轮岗培训实施的核心，他们能否正确理解轮岗培训制度并以积极主动的心态参加完成轮岗培训决定了人员培养的效果。调研轮岗人员对科室轮岗培养的需求认知，充分了解轮岗者的个人意向、科室工作需求，实行轮岗者和轮岗科室双向选择，将有利于进一步提高轮岗者和轮岗科室的积极性与主动性，从而为日后科室间沟通协调奠定坚实的基础，也能够为医院人事部门制订和实施有针对性的轮岗培训计划提供有力依据[2]。

4.3 带教规范化与考核规范化相结合

带教的规范化程度也影响着轮岗效果以及轮岗人员的工作态度与积极性。培养模式的基础和逻辑起点是能力构成[18]，轮岗培训的最终目的是提高轮岗者的综合能力。尽管科室业务培训内容应按照轮岗者需求制订，但对于一些必须掌握的技能需要规范化的带教以保证培训质量。由于目前缺少量化的轮岗人员考核标准以及对于轮岗科室乃至带教师资的规范化考核，轮岗期间“老人带新人”模式因不同职工的工作方式、工作特点不同，造成新职工培训效果的不尽相同，探索并总结出教师考核与学生考核的标准，不断规范教师与轮岗人员行为对于保证轮岗质量意义重大。

轮岗计划须严格执行，注重细节管理，突出重点环节，强化考核和监督，才能确保轮岗目标的实现[14]。按照《考核手册》要求，轮岗培训结束后会对轮岗人员进行量化评分和带教教师的主观评定，在一定程度上能够保证轮岗质量。目前的考核内容包括工作态度、岗位能力、工作质量等，这种看似全面的评价模式其实无法反映轮岗人员的真实水平，而更依赖于带教教师的主观判断，因此，有必要建立起以“能力导向”为核心的轮岗培养模式，能力评价的重点不仅在于考核，更在于对新职工职业生涯的规划和培养[19]，制订一套有目的、有计划、有条理的岗位轮转考核制度，是实现培训目标的根本保证[18]。

4.4 过程反馈与结果反馈相结合

在轮岗结束后，人事处会通过考核手册了解轮岗和带教双方的想法和体会，收集反馈信息，此种做法属于结果反馈范畴，考核结果能够帮助人事部门了解现行轮岗培训情况、轮岗人员与带教老师的相互评价以及当前存在的问题，及时总结经验，为下一步改进工作、完善轮岗方案提供依据。但是结果反馈的益处对于已经在科室轮转结束的人员来说并不明显，他们在出科以后很少有机会再次接触类似的工作，我院采用的轮岗时间以年为单位，在较长的轮岗时间后再进行结果反馈时很难得到最真实的考核结果与评价，即使能够保证考核结果与评价的真实性，交由人事部门汇总意见并改进工作后，更合理的方式方法无法实施在先前的轮岗人员身上。因此，还应该加强过程管理，建立过程反馈机制，不定期组织日常考核和院领导、部门主管及轮岗人员共同参加的座谈会，了解轮岗人员在轮岗过程中的意见和建议，随时将工作中的矛盾突显出来，及时调整带教方向，修改带教策略，落实轮岗目标，明确轮岗的意义。

4.5 短期考核机制与长期激励机制相结合

医院管理人才的培养是一个复杂、全面、系统的过程，也需要完善的制度保障[2]。除了应当重视1～2年的职业发展，建立完善的考评体系以外，还应建立长效的激励机制，强调管理人员5～10年的长期发展[19]，使轮转的情况与岗位工资、职务、绩效考核、职称晋升等挂钩，为管理人员的轮转设立专项基金和相关经费，优先选择优秀新人进修学习乃至出国深造，鼓励大家认真完成轮岗培训，实行短期考核机制与长期激励机制相结合的考核办法将更有利于医院管理人才队伍的稳定发展。

对管理人员的培训，是一种人力资本增值，轮岗培训作为一种低成本、高收效的管理人员培训模式，需要通过制订详细的科室轮转计划，以达到高效准确分享轮转人员在不同岗位、不同部门工作的经验，不断提高环境适应能力和处置综合问题的能力，培养良好的人际关系和部门间团结协作的最终目标[10]。轮岗培训的成功实施需要所有相关行政部门和临床科室的重视与密切配合，在实施过程中会遇到各种各样问题，只有做好顶层设计、各部门充分重视、保证操作规范、完善过程管理、及时反馈[20]，轮岗培训模式才能得到有效应用，才能有效调动青年管理人员学习的积极性、主动性、自觉性和创造性，从而努力打造具有高尚职业道德、良好政治素养、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才。此外，区分临床科室与行政科室的轮岗是否必要目前仍无定论。文献显示，目前已有部分医院尝试推行“医师角色轮转”，为临床医师安排管理岗位轮转[21]，但是仅有少数医院，如北京协和医院为新入职青年管理人员提供手术科室、非手术科室及医技科室轮转选项，笔者认为管理人员提供该项培训有利于了解医疗行为基本规律及影响医院运营的关键环节[22]。因此，如何能够让轮岗工作更合理地实施，需要更多单位的深入研究与探讨。

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第2篇：医院管理知识培训范文

关键词 医院 中层干部

中图分类号：R197.3 文献标识码：A

中层干部是医院的中坚力量，是医院建设发展的中流砥柱，对医院的发展起着承上启下的作用。他们既是管理者，又是执行者，他们自身能力和水平的高低既决定着所领导部门的绩效，又影响着医院持续、稳定、健康的发展 。 因此，加强医院中层干部队伍建设是医院现代化建设中一个具有现实意义的重要课题。

一、医院中层干部应具备的能力素质

（一）中层干部应具备六项素质。

一是过硬的政治素质，这是当前选用干部的首要条件，医院中层干部首先必须具备过硬的政治素质和优良的道德品质；二是精湛的业务素质，要具备较高的学术水平，推动本学科专业技术水平逐步提高；三是科学的管理素质，要具有对科室进行科学化、规范化、制度化、人性化管理的相关知识；四是自觉的法律素质，要具备基本的法律意识，依法执业，构建和谐医患关系；五是强烈的创新素质，要不断锻炼自身的创新精神，强化创新意识，以创建学习型组织为载体，推动科室工作的持续改进和不断创新；六是健康的身体素质，要保证充沛的精力，强健的体魄，以完成各项工作。

（二）中层干部应具备六项能力。

一是有效的组织协调能力，要做到对内对外的有效沟通、协调好各方的关系；二是灵活多变的应变能力，要有审时度势的策划能力和随机应变的处理能力；三是与时俱进的学习能力，要有一种强烈的自觉学习、终身学习的意识，不断掌握履行职责所需要的知识；四是坚决果断的执行能力，医院的政策能否有效得到贯彻执行，医院的发展目标能否按期实现，关键在于医院中层干部是否具有坚决果断的执行力；五是高超的综合分析能力，能以清晰缜密的思路做出符合逻辑顺序和科学程序的正确判断，达到科学管理的目的。六是精诚团结的凝聚能力，中层干部要善于运用情商提升其非权力影响力，以人格、智慧和情感的合力增强科室凝聚力 。

二、目前医院中层干部队伍现状与问题

（一）中层干部管理知识缺乏，管理培训力度不够。

目前医院的中层干部大多是专业技术型人才，没有经过医院管理理论的系统培训，缺乏现代管理学、经济学、心理学等必备的理论知识和方法。多数同志仍是在干中学，在学中干，凭资历、经验或行政命令进行管理，往往管理效果不佳。而同时中层干部的管理培训并未得到足够的重视，许多医院领导只看到医疗技术人才的直接效益而看不到管理人才所产生的潜在效益，因而把更多的资金投入到医疗技术人才培养上，而忽视了对管理人才的培养，对医院中层干部管理知识的学习、培训工作重视不够，一定程度上造成了医院管理工作比较薄弱的局面。

（二）中层干部选拔途任用存在弊端。

医院中层干部的人选虽然是通过公开选拔的形式产生，但选拔的程序及内容本身具有局限性和片面性，不能完全显现个人特质；中层干部任用终身制，缺乏灵活性，缺乏激励作用，容易出现管理松懈、管理疲劳的现象。

（三）中层干部的考核相对滞后。

目前，医院卫生技术人员的考核已逐步走上正轨，多以定量考核的方式，直接与晋升聘任挂钩，从而提高了他们的工作积极性。而对医院中层管理干部的考核尚无统一和科学合理的考核指标体系，更多地从德、能、勤、绩四个方面进行定性考核，考评机制和监督机制不健全，考核力度不够，流于形式化，客观上难以反映其实际能力，并且考核结果也不能与职务、职称晋升直接联系，导致部分中层干部在其位不谋其政，工作缺乏主动性、创造性。

三、加强医院中层干部队伍建设的几点建议

（一）强化培训，增强管理能力。

医院管理者要跟上时展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的卫生管理知识和方法。要造就一批又一批的管理干部梯队，必须把中层管理干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作。要采取定期或不定期、长期或短期、自学或脱产学习等多种形式，分层次进行管理知识培训。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的“T”型人才，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制定战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

（二）完善干部选拔任用制度。

医院要对传统的干部管理体制进行改革，转变管理理念，加大选拔培养中层干部的力度，要使选拔优秀管理人才形成制度化。一是通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备有能力的年轻干部到管理岗位。二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。

（三）建立健全医院管理干部激励和考核机制。

一是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理干部筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用，客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理干部业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理干部留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。二是建立进退有序的代谢机制，在严把医院中层干部入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。

（作者单位：河北省衡水市哈励逊国际和平医院人事处）

注释：

第3篇：医院管理知识培训范文

关键词：医院 管理 人才队伍 建设

在知识经济迅速发展的今天，人才作为一种不可或缺的资源对医院的发展以及管理有着重要作用。要提高现代医院的规范化管理，提高管理水平，就要抓住医院管理发展的关键点，积极储备发展医院管理人才，不断提高医院管理人才队伍的建设水平，促进现代医院发展规范化的实现。

一、医院管理人员现状

对于处于新时期的医院管理而言，传统的管理模式以及管理方式已经不能适应现代化医院的发展需求，只有不断充实医院管理的人才资源，完善医院自身的管理体制，才能有效解决医院现代化进程中的各种问题，不断提高医院管理的科学化以及规范化水平。因此，明确当前医院管理中存在的问题和现状，不断建立具有高知识水平以及高素质的管理团队，实现医院管理的职业化，才能保障医院发展的持续性、稳定性。

首先，当前医院管理者主要由医院内部技术骨干以及相关学科带头人担任。这些管理者一般都具有较高的学术水平，或者具有较为丰富的临床经验，他们对自身的业务非常精通，同时也具有一定的社会权威甚至国际知名度。但是，具有较高专业水平的他们并没有进行专业系统的管理人员培训，对于医院管理的科学化、规范化并没有明确清晰的认识。对于现代医院管理中所需要的技能以及理念并不熟悉，缺乏足够的现代经济管理知识，相关的理论知识基础较为薄弱，因而处于医院高级管理者的位置，并不能快速有效的处理好现代医院管理为繁多的事务。在对事务进行管理的过程中，由于缺乏足够的管理经验以及知识储备，往往通过以往的经验进行管理，在一定程度上降低了医院管理的效率。

其次，缺乏完善、统一、有效的干部管理考核机制。现行医院干部管理水平考核办法缺乏明确统一的标准，不能够客观有效的反映出医院管理者的实际能力。当前医院管理者的考核仅仅在医德、能力、出勤以及绩效等几个方面进行考核，考核内容较为传统，内容比较抽象，缺乏客观公正的衡量评价体系，起不到对医院管理者有效的促进激励作用。对于医院管理者的实际能力考核，不具有较强的区分性。

再次，医院管理中，出现部门职能交叉的现象，因而导致中层管理者权责不明问题，直接导致医院管理水平的下降。对于医院的基层管理而言，大多为不具有专业知识的非医务人员，他们的知识面较为狭窄，缺少足够的管理经验以及管理知识，与现代医院管理的规范化、职业化存在较大差距。

二、医院管理人才队伍建设的重要性

如上所述，医院管理人才队伍存在很多实际且现实的问题，加快医院的现代化进程，建立完善健全的医院人才管理体系，依照竞争上岗的管理机制，推动医院管理人才队伍建设，对医院的现代化建设有着重要意义。

首先，建立职业规范化的管理队伍，是医院发展的重要途径，也是医院科学化发展的重要保障。当前随着我国医疗事业的发展，医疗改革政策的更新，逐渐形成了新的医疗保障体系，这就需要医院不断提升管理水平，实现医院管理团队的职业化。所谓医院管理的职业化，不仅仅要促进医院高层管理者的职业化，还要建立完善的医院管理规范化体系。实行严格的管理准入制度，完善健全竞争评价机制，不断优化考核机制，建立统一的评价考核体系，加大医院管理人才的职业化培养力度，不断提高医院管理者的自身素养以及管理能力，促进现代化医院管理效率的提升。

其次，通过竞争择优的办法，建立健全考核机制。在选拔人员以及任用人员的过程中，就需要不断完善监管机制，完全按照聘用制的要求，利用市场化经济手段完善医院管理人才的招聘以及任用。针对医院管理人才的实际需求，广泛的通过多种形式进行人员招聘，促进医院管理人员任用的市场化发展。通过社会公开招聘的形式，对医院所需要的管理型人才进行择优录取，广泛吸收医院需要的各种人才。只有这样才可以有效提高医院的管理实效，促进医院管理体制的创新和发展。与此同时，不断建立健全医院的管理体系，不断优化完善考核评价机制，直接影响到医院的工作效率以及管理水平的提高。要保证医院管理人员队伍的实力水平，就要看医院管理人员的实际行动，不断优化考核体系，将定性以及定量有机的结合起来，对医院管理人员的工作绩效进行综合考核。以实际工作为中心，考核管理人员队伍的工作水平以及管理能力，才能够实现医院管理的科学化。

再次，采取多种方式有效提高医院管理人员的管理水平以及综合素质。对于我国的医院管理而言，并没有比较成熟的理论基础，因此需要在实践中提升医院管理人员的实际管理水平，加强对其的培训教育，可以建立医院管理人员队伍建设与培训基地，要求知名人士以及专家进行培训。此外，还可以组织医院管理人员进行交流参观学习，在实际管理中检验管理学习成果，在经验交流中分析管理技术，提高医院的实际管理水平。

随着医疗市场竞争日益激烈，医学模式和医院管理模式也必须随之改变，医院管理的核心是知识创新，知识创新的基础是学习，终身学习和终身教育已被广泛关注。

三、总结

在市场经济条件下，未来医院间的竞争就是医院管理的竞争，能力的本质是组织学习能力。提高医院管理人员队伍的专业能力，是医院面对新时期新要求的必要选择，也是医院规范化发展的重要保障和支持。

参考文献：

[1]田秀清.浅谈医院成本管理方法及途径[J].会计之友（上旬刊）.2010（11）

第4篇：医院管理知识培训范文

1.1研究对象

以某省级三级甲等医院现任职的304名医院管理人员为研究对象，其中行政管理人员92人（高层8人，中层54人，基层30人；层级划分标准为：院领导、院长助理属高层行政管理人员；职能部门正、副职负责人属中层行政管理人员；部门普通工作人员属基层行政管理人员），临床与医技科室主任136人，护理管理人员76人。

1.2研究方法

1.2.1需求分析方法。应用Goldstein分析模型，从组织、任务及人员3方面进行系统化地培训需求分析；应用培训需求差距分析模型（培训需求＝理想状态－现实状态）确定医院管理系统和岗位胜任力的培训需求[1]。1.2.2调查工具。自行设计调查问卷，问卷内容由调查对象一般资料、个人培训需求、医院管理系统运行状况评价和管理岗位胜任力评价4部分组成。共发放问卷304份，回收问卷295份，剔除填写不全问卷10份，回收有效问卷285份，问卷有效回收率93.8%。1.3统计与分析1.3.1评价标准量化与需求程度分级。将医院管理系统运行状况和岗位胜任力的评价标准依据Likert五分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优（5分）、良（4分）、中（3分）、低（2分）、差（1分）[2]。4分以上界定为较理想状态，3~4分界定为一般状态，3分以下界定为不理想状态。本研究理想状态值取自理想状态的中间值，即4.5分；医院管理系统运行状况的现实状态值取自285份调查问卷管理系统评价部分项目的赋分均值；各类管理岗位胜任力现实状态值取自其相应岗位胜任力评价部分项目的自我评价（50%）与他评(50%)的赋分均值；差距值＝理想状态值－现实状态值；根据差距值将培训需求分为3个等级：轻度需求（差距值＜0.5）、中度需求（差距值为0.5~1.0）和重度需求（差距值＞1.0）。1.3.2统计学分析。对各类管理人员的问卷分类编码，用EXCEL2003建立数据库，运用SPSS13.0软件对数据进行描述性统计分析。

2结果

2.1基本情况本次调查的有效样本为285例，其中行政管理人员92人，临床与医技科室主任119人，护理管理人员74人。2.2组织层面2.2.1医院环境与战略目标。社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化，使得医院的可持续发展更取决于超前的管理理念、一流的管理人才、品牌形象、技术水平和服务质量。《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001-2015年卫生人力发展纲要》、《2010-2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要对医院管理人员的素质和能力提出更高要求的同时，也明确了培训的必要性与重要性。2.2.2医院管理系统运行状况。在专家访谈的基础上，结合该院管理现状，从医院发展规划、制度建设、组织协调职能、医院文化等方面对医院管理系统运行状况进行调查分析，确认培训需求。调查结果见表1。2.2.3医院管理人力资源状况。近年该院管理队伍迅速壮大，临床与医技科室主任及护理管理人员较3年前分别增长24.1%和26.3%，行政管理人员增长17.6%。管理队伍的学历层次明显提升，临床医技科室主任、行政和护理管理人员本科及以上学历者分别占98.3%、89.5%和81.1%，但行政管理人员的专业结构比例显示，管理相关专业仅占18.6%；医疗医技专业、护理专业、其他专业分别占31.3%、13.5%、36.6%。2.3任务层面2.3.1岗位任务分析。在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[3-9]的基础上，经高层医院管理者、职能部门负责人、临床医技科室主任及护理管理专家讨论，确定了高、中、基层行政管理岗位、临床医技科室管理岗位和护理管理岗位任务清单并明确具体要求。2.3.2岗位胜任力需求。在文献回顾[3-9]和专家访谈的基础上，结合各类管理岗位任务清单对其岗位胜任力进行调查分析，确定培训需求。调查结果见表2、表3。2.4个人层面2.4.1培训现状。285位调查对象普遍认为需要进行管理培训，其中60.7%认为非常需要，36.1%认为需要，两者合计96.8%。调查显示，在过去3年中，36.5%的管理人员未参加管理培训，参加1~2次培训的人员占32.9%，3次培训以上人员占30.6%。分析发现，各类管理人员对培训的需求意愿无明显差异，但接受培训情况显示59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训，比例居各类管理人员之首；而高层行政管理人员培训的次数和比例明显高于其他类管理人员，50%的高层管理者3年内接受过3次以上培训。2.4.2培训内容与培训方式的需求。管理人员对培训内容与方式的需求见表4。

3讨论

第5篇：医院管理知识培训范文

关键词：行政管理；方法

随着社会的进步和科技的发展，我国医疗事业也在飞速发展当中，以往医疗机构的经营管理模式比较单一，现在逐步开始向集团化管理发展，医院行政管理水平的高低直接影响着医院的发展。因此，医疗机构的行政管理逐渐成为医疗机构额度一项重要内容，特别是高校附属医院的行政管理直接影响着医院的发展模式需求，这就对医院行政工作提出了挑战。随着医疗卫生体制改革的不断深化变革，要求高校必须完善人事制度分配改革，建立健全后勤服务社会化等制度，医院行政管理者必须掌握丰富的行政管理理论，具备科学的管理模式，这样不但能够增强医院核心竞争力，而且可以促进医学研究的深入可持续发展。

1 行政管理工作在医院工作中的地位和作用

1.1 行政管理是医院工作开展的基础

医院作为一家经营管理单位，行政管理工作与日常工作的开展是密不可分的，行政管理作为医院战略管理中的一个重要部分，涵盖了医疗管理之外的全部内容。行政管理工作的有效开展，关系到医院公众效益、经济效益的提升以及内部安全的巩固。医院行政管理工作作为医院工作开展的基础，影响到医院正常的运营状况，行政管理工作有效合理，不但可以提高医院各个科室部门直接的配合力度，而且可以对员工进行有效的管理，提升医院的经营效率。

1.2 行政管理是提高人员素质的关键因素

任何一家经营机构都是以人为本，高校附属医院也不例外。高素质的行政管理人员和有效的管理手段可以培养医院作风过硬，提高员工职业素质的重要途径。通过合理的管理和有效的培训来培养医护人员的职业作风，加强医护人员的纪律性，提升人员的仪表形象和精神面貌，从而提升医院在社会上的整体面貌。只有提高医护人员素质，加强管理，才能增强医院创新能力和科研能力，通过不断提高来提升经营水平。

2 高校附属医院行政管理工作存在的问题

由于高校附属医院管理人员素质参差不齐，导致医院行政管理工作存在一定的问题。目前高校附属医院的管理人员主要分为两类：一类是从医师等技能岗位转到行政岗位，另一类则直接从高等管理院校毕业直接走上行政岗位，没有基层工作经验，这部分人占少数。这两类人中，人员素质也有很大的差别，有的管理者学历水平达到博士导师，有些管理者则较差。从以上可以看出，目前医院管理者来源较复杂，素质参差不齐，管理水平一般，因此导致存在的问题也较多。

2.1 组织结构繁杂，行政人员臃肿

高校附属医院虽然有别于一般的普通医院，但是在现阶段，行政管理存在的问题和其他医院一样，都是组织结构比较繁杂，设置的管理部门较多，影响了整体经营管理的效率。而且一方面，行政人员的构成比较复杂，行政人员臃肿，办事效率低下，另一方面，对于高层次的医学科研人员，不但要参与日常的医学研究、疾病诊治，而且要参与医院的行政管理工作，有时无法二者兼得，起到了负面的影响。

2.2 行政人员缺乏管理经验

虽然在高校附属医院中，有部分医师技能水平高的教授级别人员兼职行政管理人员，但是缺乏相应的管理经验，没有进行专门的管理知识学习和培训，虽然学历、知识和年龄上合理，但是现行人员多靠行政命令来管理，在管理过程中，缺乏合理规划、创新意识和管理的先进思想，管理水平落后，缺少实践经验和创新能力，严重影响到了医院的发展。由于管理层认识的不足，医院仍未重视行政管理工作，对行政人员培养不够，导致行政人员压力大，工作效率低下。

2.3 收入低，缺乏激励机制

行政管理工作能否带来效益需要时间的考验，但对于正常的行政工作考核来看，由于指标难定性，无法即时显现经济效益，行政管理人员在医院中没有受到相应的重视，收入上普遍低于同级别临床医务人员。而且在职称评定和职业规划上，一般难以实现，因此影响到了工作的积极性，导致了效率低下。另一方面医院行政管理工作又具有独特性，事务繁多，责任重，行政人员完成相应指标后没有得到相应的激励，因此挫伤了工作积极性，使一些有能力的行政人员发挥不出应有的作用。

3 提升高校附属医院行政管理工作效率的途径与方法

3.1 加强管理培训，提高自身素质

医院要想提升行政管理工作，就要不断加强对行政管理工作人员的管理培训。学习是提高管理人员素质的主要途径，医院要让管理人员有机会和条件进行不断的学习和锻炼，定期组织各类管理知识和经验培训会。不但要加强医院管理方面额度培训，也要加强文化素质、思想修养、沟通能力、团队协作等方面的有效培训。医院的培训只是一个方面，行政管理工作者也要提高自身的素质和修养。一个连自身素质和修养都无法提高的人，怎能去提高医院的管理水平。作为行政管理人员首先要有开拓创新吃苦耐劳的精神，具有丰富的管理知识和经验，具有统筹全局的管理能力，优秀的协调组织能力，更要有和员工进行沟通的亲和力。现代的管理理论指出，领导者的影响力不单单由权力构成，更受到非权利的影响。二者相互联系，相互影响，因此，行政管理人员，要不断增强管理培训，加强自身在品德、才能、知识方面的修养，才能影响到员工，带领员工积极投入到本职工作中。

3.2 完善人员管理，增加激励手段

医院行政管理工作的完善首先要对医院工作人员进行完善的管理。从传统的角度来看，任何机构都是以人为本的，人才管理不但是一个企业也是医院建设和发展的关键。正确认识到人才的重要性是做好行政管理工作的前提，完善人员的管理，发挥在岗工作人员的潜能，是医院提高经营效率的关键。对于专业技能高的人才，就要发挥其在专业方面的作用，有一个高水平的学科带头人就可以带出一批高水平的技能型人才，对于这类人员的使用要专一，不能因为其专业技能水平较高，让其身兼数职，分散该人才的精力，发挥不出应有的作用。医院的行政管理工作则需要各种各样的行政管理人才。合理安排行政人员，减少机构的数量，从科学性和整体性的角度出发来确定岗位和职责，各司其职，责任到人。有了对人员完善的管理，更要增加相应的激励手段，增强行政管理工作人员的工作积极性。特别对于高学历人才而言，合理的激励手段可以热情调动职工的积极性。一个人或者一个科室为医院经营提升了效益，就应该得到相应的激励，这样才能让大家的工作得到认可，感到公平性。

3.3 建立独特行政文化，营造良好经营环境

先进的管理文化可以塑造一个医院的品质，医院行政文化建设指导着医院的发展方向以及职工的道德规范、行为准则以及价值取向等方面。构建其独特的行政文化需要重视调查研究，根据时事确定好管理思路和经营理念。先进的行政文化关系到医院对人生命价值和意识的认识，关系到医院对社会的责任感和使命感，更关系到医院未来的发展目标。根据时代特征结合自身特点明确好优势的服务领域建立起卓越的价值观，才能为行政管理指明正确的方向。要想提高行政管理工作，营造良好的经营环境也是必不可少的环节，医院是一个特殊的人文环境，更是知识分子聚集的特殊单位，良好的经营环境，和谐的人与人之间的关系，才能让员工在工作中感到良好的气氛，员工的良好气氛才能转移到患者中和社会中，形成良好的口碑，良好的经营环境可以充分发挥人才作用，为医院的发展提供长久不竭的动力源泉。

总之，行政管理工作的有效开展将决定医院经营效率的提高和医院的发展方向。行政管理人员素质高低影响其工作效能的发挥，不但关系到医院的整体形象而且关系到社会、经济以及内部安全等因素，对医院的发展可以说起着决定性作用。增强行政管理人员管理素质，提高自身素养，丰富管理知识和管理实践经验的培养才能有助于提高医院管理效能，提升医院品牌形象，促进医疗质量稳步提高，保持医院健康快速发展。

参考文献：

[1] 张瑜.经营理念在医院管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2003.1.

[2] 刘志勇.行政效率与医院管理[J].中原医刊，2004.31（13）：32.

第6篇：医院管理知识培训范文

【中图分类号】R47 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）12-0562-01

医院感染管理是医院管理和医疗质量的重要内容，院内交叉感染是当今全球性医院人群健康特别是住院患者群体康复得重要问题，是衡量医院管理水平，评价医院医疗护理水平的重要指标[1]在医院感染管理工作中护理管理又是医院感染管理的重要组成部分，医院感染控制贯穿于护理工作的各个环节，与护理工作息息相关，因此，护理管理在医院感染控制中起着至关重要的作用，现将护理管理在院内感染控制中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。

1 存在问题

1.1 对护理管理在医院感染控制中的作用认识不足 一部分护理管理者没有认识到护理管理在院内感染控制中的重要作用，对院内感染管理的目的、意义认识不足，职业防护意识淡薄，没有认识到护士是控制和预防医院感染的主力，认为院内感染管理是院内感染科的事，护理管理工作的重点在病人的治疗与护理上，忽视对各病区医院感染的监控，没有将有关院内感染的预防知识融入到病人的健康教育中，影响了医疗护理质量，有的甚至引起医疗纠纷和医疗事故。

1.2 感染管理知识缺乏 由于种种原因，有关感染管理知识培训不到位，一部分护理管理者和护士对标准预防的概念不清楚；不知哪些属于高危、中危、低危物品，对高效、中效、低效消毒液含糊不清，致使临床工作中出现高危物品采用低效消毒液进行消毒的现象。

1.3院内感染管理相关制度落实不到位 在临床工作中护理管理者比较重视治疗护理查对制度的落实检查，而忽视了消毒隔离管理制度，医疗废物管理制度，一次性医疗用品管理等制度的检查，造成一些违反规范要求的操作行为，如紫外线灯管积灰，终末消毒不彻底，锐器盒使用不规范，生活垃圾和医疗垃圾区分不清，部分消毒物品有过期的现象等。

1.4 忽视对重点科室、重点部门的感染管理监控 重点环节的管理是预防和控制医院感染的主要措施，护理管理者对消毒供应中心的管理认识不足，认为消毒供应中心不用上夜班，各医院又面临护理人力资源不足，因此，通常安排老弱病残的护士，使消毒供应中心得消毒工作质量受到影响，而对手术室、导管室、内镜室、血透室、产房、新生儿室、ICU的医院感染监测不到位，是引发院内感染不安全的重要因素。

1.5职业安全意识缺乏 护理管理者较重视病区的经济管理、成本核算，缺乏对护士进行相关防护职业知识的培训，使护士自身防护意识淡薄，为了节约成本，有的护士接触病人的体液不戴手套，操作前后没有按要求洗手，不了解锐器伤的处理流程。

2 对策

2.1加强护理管理者的院内感染控制意识 护理管理者要充分认识院内感染控制工作室护理管理工作的重要组成部分，患者的工各种治疗护理活动均由护士完成或协助完成，控制院内感染的各项措施都离不开护理工作，院内感染控制贯穿在护理工作的各个环节，故护理管理者要加大对医院感染管理的监控，把预防与控制医院感染的各项措施纳入每月护理质量检查，发现问题主动与感染科联系，对各病区存在的不安全因素及时进行分析，采取积极有效的措施，预防感染的发生。

2.2加大教育力度 ，提高知识水平 护士长做为每护理单元的带头人，应监督消毒隔离制度落实情况，以减少科室感染的发生，首先加强对护士长感染管理知识培训；护士长在做好表帅的同时还需要注重临床护士的感染管理工作和对卫生员这一簿弱群体的消毒隔离知识的培训教育，在加强对护士进行“三基”理论知识的培训时，护理管理者要把医院感染管理的知识纳入到护理理论的培训考核中，使护理人员能自觉的学习感染防治知识和自我防护知识，增强护理人员主动预防的观念；护理部与感染科一起举办院内感染管理知识培训班，包括《消毒技术规范》、《医院感染管理规范》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》、《一次性医疗用品管理办法》、《医院消毒供应中心清洗消毒及灭菌技术操作规范》、《医院隔离技术规范》、《医院感染监测规范》、《医务人员手卫生规范》等内容；在制定护理操作流程，规范护理操作的同时，与感染科一起制定护理质量控制标准，病区消毒隔离制度等，并督促制度措施的落实。

2.3 加强有关院内感染控制制度的落实 护理指挥系统要认识到护理管理在院内感染控制中的重要性，要把院内感染控制工作落实到护理操作的每个环节，每个病区设一名兼职的感控护士，制定感控护士的职责，并要求感控护士认真履行职责，督促病区预防医院感染措施的落实；护士长和感控护士要加大对病区感染控制工作的检查，检查内容包括：病房的保洁制度、消毒隔离制度的落实、护理操作前后洗手、医疗废物的管理、无菌物品的消毒与保管、一次性医疗用品管理、使用中的消毒液浓度监测、紫外线消毒的强度以及四项细菌监测是否符合要求，对病区发生的感染病例是否及时登记上报。

2.4 加强重点环节的监控 院内感染预防和控制的重点放在消毒供应中心、手术室、ICU、导管室、内镜室、血透室、产房、新生儿室，护理管理者要特别重视重点科室环节质量过程的监控，每月一次；对一些簿弱环节重点检查，发现问题随时记录，及时反馈给相关病区，认真分析问题的原因，及时提出改进措施，组织落实并及时追踪措施落实情况，有效的预防院内感染的发生。

2.5加强职业防护 医务人员在为病人治疗和护理过程中，污染的手极易造成病原微生物的传播，是造成院内感染的最直接传播途径。手卫生是切断接触传播途径，防止院内感染扩散的最重要手段，在护理工作中要严格执行标准预防，接触病人的血液、体液、分泌物、排泄物时必须采取防护措施，病区必须备好防护用具，一旦发生职业暴露如锐器伤，要按锐器伤的处理流程进行，并填写医院医疗锐器伤呈报表。

护理管理在院内感染控制中有着举足轻重的作用，加强护理管理者的感控意识，加大对护理人员院内感染知识的培训力度、加强有关院内感染控制制度的落实，提高医务人员职业防护意识，加强护理质量和重点环节的监控，是预防与控制院内感染的重要手段。

第7篇：医院管理知识培训范文

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.480文章编号：1004-7484（2014）-05-2775-02医院内感染是全球关注的问题，它关系到医院人群的健康和病人的康复问题，也是当代卫生学、临床医学、微生物学、护理学和管理学等学科面临的综合课[1]，目前国际医院感染控制的理念是对医院感染要“零宽容（Zero Tolerance）”医院感染管理质量的保障和提升，关键在于有一支业务精、知识广、董管理、敬业奉献、执行力强的专业人才队伍，切实保障医疗安全。因此，加强医院感染质量管理与控制和对医院全员职工进行感染管理知识培训显得极为重要，医院管理者应增强意识，运用计划、组织控制与协调的只能，加大医院感染管理制度的落实和奖惩力度，充分调动科室感控小组职能作用和发挥临床医务人员的积极性。我院在感染管理知识培训工作中不断探索，提高集中培训，重点科室针对性培训、现场指导针对性培训、医院感染管理通讯等信息平台培训、岗前培训、模拟演练培训、实习生培训等多元化培训路径加强对医务人员感染管理知识的培训，以提高全员参与医院感染管理意识，从而满足现代医院感染管理的需求，现总结如下：

1一般资料

从2006年开始陆续对本院新上岗人员及在岗职工进行全员感染管理知识岗位培训，累计培训1074人次。其中：大夫360人次、护师319人次、工勤人员98人次、药械人员83人次、进修实习生126人次、保洁人员88人次。

2培训内容

有关医院感染的法律法规、制度、医院感染管理知识、医院感染诊断标准、消毒灭菌技术及隔离知识、标准预防、手卫生、医院感染突发事件应急处理预案，重点科室医院感染管理、抗菌药物的合理使用、多重耐药菌相关知识、医疗废物的分类管理条例，《中华人民共和国传染病防治法》等。

3培训方法

3.1制定培训计划每年底制定明年的培训计划，培训内容、培训对象要求等。然后制成课程表发到各科室。感染管理科专职人员精心准备课件，将培训内容制作成幻灯教材，直观易懂。

3.2岗前培训目前感染管理在各大院校还没有独立的专业课程，所以，每年对新员工、进修、实习生上岗之前的感染管理知识培训显得尤为重要。通过介绍医院感况、医德规范、职业道德守则、仪表仪容要求，学习《医院感染管理办法》、《医院消毒技术规范》、《医疗废物管理条例》《中华人民共和国传染病防治法》《抗菌药物临床应用指导原则》《医院内感染诊断标准》等等，帮助新员工及进修实习生转变角色、树立爱岗敬业的思想。从专业素质上要求具备医院感染知识的基本理论与技术，培训应不少于3学时，培训结束考试合格方能上岗。

3.3监控小组成员培训各临床监控小组成员由科主任、护士长，中级职称以上医师、护师组成。首先有计划的对各临床科室监控小组成员进行培训。科室再对科员进行有针对性的强化培训，科主任或护士长主讲，对科室感染管理中存在的问题和薄弱环节进行晨会讲评，每月有针对性的组织全科人员学习感染控制知识、本科室耐药菌普等等，强化医院感染防控意识，增强医务人员对医院感染的预防和控制能力。

3.4全员集中培训《医院感染管理办法》[2]规定：“医疗机构应当制定对本机构工作人员的培训计划，对全体工作人员进行医院感染相关法律法规、医院感染管理相关工作规范和标准、职业技术知识的培训”。医院感染涉及临床、医技、后勤、等多个部门，医院感染的防控需要全体医务人员共同参与才能完成，因此医院感染管理知识的培训应普及每一个工作人员。我们规定医务人员全年感染管理知识培训不得少于6学时，每年1-2次举办培训班，要求各临床科室参加率不低于90%，工勤人员参加率不低于80%。利用每季度医院感染管理通讯的信息平台强化培训。传递信息、新观念。新知识，反馈督查信息，与临床互动。提高医务人员医院感染防范意识，自觉执行各项规章制度、诊疗规范将医院感染预防和控制工作始终贯穿于诊疗活动中。

3.5专职人员的培训医院感染管理专职人员素质的高低直接关系到医院感染管理工作开展的好坏。感染管理科人员首先必须熟悉相关法律法规、诊疗规范、具备丰富的专业知识、较强的管理能力，不断学习新知识理论。要求感染管理专职人员每年参加感染管理培训班和学术交流活动，专业理论学习不少于15学时，学习了解国外新的感染管理信息，避免知识老化，造成管理工作滞后或缺陷，并定期选送医院感染管理小组骨干到省及以上医院感染管理基地参加培训。

3.6重点科室针对性的培训对手术室、产房、供应室、ICU、血透室内镜室等科室专职人员及全员进行相关知识的培训。内容涉及专科知识、职业防护、多重耐药菌感染的预防和控制目标监测等等，专职人员定期到科室对存在的问题进行现场指导如多重耐药菌的消毒隔离、双向防护、手卫生宣教、抗菌药物的规范应用、规范诊疗措施，使这些部门的医院感染管理步入规范化管理轨道。从而降低这些科室的医院感染发生率。

3.7应对突发事件得模拟演练，我院自2003年收治SARS病人以来，消毒隔离技术及应对突发事件能力有了很大的提高。面对禽流感、地震、职业暴露，我们模拟从120接诊、预检分诊、发热门诊的检测、问诊、体格检查、转运、诊断治疗、会诊、个人防护转诊传染病上报、消毒隔离等方面进行模拟演练，经过多次演练医生护士的应急能力和业务水平有了很大的提高

3.8对保洁人员的培训保洁人员担负着医疗环境的保洁医疗垃圾的清洁转运等工作，是与病原微生物接触最多的工作者之一，对这一群体的感染管理培训，尤为重要。由感染管理科专职人员进行专门培训，要求参加率100%。培训内容涉及传染病的传播途径，职业防护、医疗废物的分类收集、正确转运、常用消毒药械正确使用、手卫生的重要性等。

3.9重视手卫生在医院医疗护理工作中，正确的手部卫生工作对于减少感染和耐药性病原体的交叉感染的作用均已得到了共识。并且，据文献记载不正确的手部卫生工作方法是引起许多感染爆发的重要因素。所以手卫生知识的培训和手卫生依从性的督查至关重要。医务人员应注重手卫生，相互监督，自觉把手卫生贯穿在对病人的各项医疗护理操作中。

参考文献

第8篇：医院管理知识培训范文

关键词：新医改背景；医院财务管理；信息化

新医改政策对医院的管理机制和运营机制提出了相关改革意见和建议，对医院的资本进行控制和改革，实现医院的信息化发展，其中医院的财务信息化管理是改革的重点工作内容，医院财务管理信息化可以有效实现信息数据资源共享，对医院的财务数据信息进行统一性管理，有利于对医院资金进行科学化管理[1]。在新医改制度的指导下，对医院财务信息化管理主要体现在会计核算、成本管理及其预算管理等多方面进行改革，从而建设完善的医院财务信息化管理体系，促进医院经营稳定发展，更加完善我国的医疗卫生服务体系。

一、医院财务信息化管理存在的问题

(一)缺乏对医院财务信息化管理的正确认识

新医改制度下指导医院的发展方向更加科学和高校，但由于部分医院中缺乏对医院财务信息化管理的正确认识，从而导致对医院财务信息化建设不重视，对医院财务信息化管理的重要影响和意义缺乏了解，从而影响了医院经营效益和运营效率。此外，医院的财务管理人员在进行财务核算时仍采用传统的人工计算和记录的方式，出现高出错率，工作效率较低[2]。总的来说，还是由于医院的高层领导对于财务信息化管理缺乏充分的认识，财务管理工作人员缺乏创新意识和创新的管理手段，导致医院的财务信息化管理仍较为滞后。

(二)医院财务管理信息化体系不完善

医院财务信息化管理不仅需要有相关法规或体系来保障，还需要先进的信息化管理技术支持。从当前情况来看，医院的财务管理中缺乏完善的责任制度和惩罚制度，对于医院财务资金的收入和支出缺乏系统性管理，医院在财务信息化管理中缺乏科学的策略，在财务管理过程中对于医院各方面的预算，审核和控制缺乏整体性规划，限制了医院财务管理信息化建设。此外，医院在财务信息化管理中投入资金较少，不能将财务信息化管理与先进的计算机技术和信息化管理技术进行结合，制约了医院财务信息化管理。

(三)医院财务信息化管理中缺乏复合型人才

在医院信息化建设中，部分管理人员注重对先进医疗设备和医疗器械的引进，及专业医疗工作者的培养，但对医院财务管理工作人员缺乏技术性培训，使医院财务管理人员对计算机技术不高，医院财务的信息化管理存在一定的影响。目前医院中的财务管理人员一般是由管理专业或财会专业的人负责，但在医院财务信息化管理中要求管理人员不仅需要具备财会知识，管理知识，还需要具备计算机理论知识和技术，从而导致在医院财务管理中缺乏信息管理技术人员。

二、基于新医改制度背景下医院财务信息化管理的措施

(一)树立医院新型财务管理观念，注重医院财务管理的信息化建设

在新医改制度背景下医院财务信息化管理首先需要加强管理人员对财务信息化建设的重视，树立新型财务管理观念，向医院管理人员传递财务信息化管理的新理念，使得医院在提高医疗水平的同时，提高医院财务管理水平[3]。由于医院此前财务信息化管理是医院建设中重要的组成部分，因此，应与医院管理人员积极探讨关于财务信息化建设的措施。除此之外，还应加强对医务人员的专业培训和学习，提升信息化管理理念，让医院管理人员能够意识和重视财务信息化管理的重要意义。

(二)完善医院财务管理信息系统建设

在新医改制度背景下需要完善医院的财务管理信息系统建设，积极响应新医改方针政策。在引进医院财务管理信息系统的同时，需要加强对国家政策的理解，确保医院财务管理信息系统与国家相关政策要求一致。此外，在选择医院财务管理信息系统的同时，应充分考虑到软件的实用性和安全性，并对医院自身的财务情况和资金投入情况进行深入了解，选择适应医院发展的财务管理信息系统，并及时对引进的信息系统软件进行不断完善和升级。

(三)引进或培养医院财务信息化建设的复合型人才

在新医改制度的背景下，医院财务管理人员需要同时具备充实的财会知识，管理知识和计算机技术的复合型人才[4]。因此医院在招聘或培训时应注重对这方面人才的引进和培养。在招聘过程中应注重考查应聘人员相关理论知识和计算机技术，对这方面的人才进行重点选拔。与此同时，医院应注重对在岗管理人员的专业培训，提高管理人员的专业理论知识和计算机技术水平。医院可以选择与高校或企业合作的模式进行人才的培养，满足医院的实际发展需要和人才培养的需要，为医院的财务管理工作培养高素质复合型的人才。

三、结语

总而言之，基于新医改的背景下医院财务管理的信息化建设需要从财会核算信息化、成本管理的信息化和预算管理信息化出发，但目前我国在医院财务信息化管理中仍存在诸多问题。本文对医院财务信息化管理中存在的问题进行探讨，并提出了相应的解决措施，要求医院管理人员需要树立新型财务管理理念，注重医院财务管理的信息化建设，不断完善医院财务管理的信息化系统，积极引进和培养医院财务信息化管理的复合型人才，促进医院财务管理的信息化建设，推动医院的可持续发展。

参考文献：

[1]高军波.探索新医改背景下医院财务精细化管理的几点思考[J].中国管理信息化，2016(02)：48-49.

[2]欧阳玲.新医改背景下公立医院财务管理中的不足及对策分析[J].时代金融，2015(36)：162+166.

[3]许江滨.浅析新医改背景下医院财务管理存在的问题与对策[J].商业经济，2014(24)：100-101.

第9篇：医院管理知识培训范文

1.1加强医院文化和人文知识的教育和培训

医院文化可以振奋员工精神，发挥文化的保障功效，是对医院进一步革新体制的添加剂、剂。因此，多开展医院文化方面的教育活动，不仅可以让职工具有更强的敬业精神，让他们更具参与意识、竞争意识、风险意识，还可以在整体上提升医院素质与管理层次。所以，建立员工业务培训的教育体系之外，要不断以医院精神文化来启迪、激励、引导职工为医院目标之实现做出贡献，这不仅可以完成对生命意义与人生价值等的实现，还能推动医院更好发展。

1.2创建职工培养新机制，建立约束机制

对人才加以培养，让医院在当前知识经济环境下提升核心竞争力。知识经济绝不仅仅是信息化、可持续发展、科技为基础之经济，归根结底，它更是一种人才经济，它对人才素质十分重视，不断优化人才知识、智力、专业等的结构，无论如何，人才是核心，关键在于人才素质通过教育来获得提升。医院管理要具备约束机制，坚持先培训再上岗，不培训不上岗、不提拔，贯彻好技能人员再教育、持证上岗等制度，将员工的积极性调动起来，从要我学变成我要学，教育结果同岗位晋升、年度考核等挂钩。解决好选人、育人、用人问题，让员工进行分工协作，明确职责范畴。把好用人关，任用职工要采取考查、考试两种方式结合法，以学历标准来推动干部素质提高。

1.3建立健全职工培训新制度

1.3.1上岗前培训

医院对新职工实施岗前培训是弘扬医院文化、履行工作职责的体现，使新员工可以对岗位职责有个更清晰把握。新员工上岗后仍需要对其进行不定期培训，保证工作效率能从培训中获得提升。在试用期过后要对员工加以考核，合格后方可继续留用。

1.3.2医疗培训

有效医疗培训必须是医院对工作任务进行明确分析，再结合员工需求，进行专业知识、技能、管理水平等方面的培训。医院组织技能测试、病历评选、操作竞赛等均能提升员工积极性。

1.3.3外派培训

为了让员工的培训效果更佳，医院会采取外派培训，让员工加入研讨会、培训班，组织到其他城市进行管理知识的学习、进修，进行继续教育来提升员工素质。从获得成效的培训案例得出结论，注重员工培训、单位发展才能创造出医院的可持续发展动力，让医院在激烈的竞争市场中立于不败之地。

1.3.4职业生涯规划培训

今年，医院将职工教育的培训工作划分成三个层次、四个方面：注重全面性、注重差异性，从高级管理层、中层干部和普通职工这三个员工层次上展开全面培训，针对员工的基本素质、政治理论、业务知识、管理知识这四大方面展开系统教育培训。要求各层次员工都能制定自学计划，推进提升职工素质。

二、总结