酒店服务质量管理措施精选(九篇)

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第1篇：酒店服务质量管理措施范文

[关键词] 酒店 服务质量 对策 研究

一、酒店服务质量概述

假日酒店公司创始人凯蒙斯・威尔逊的名言是：优质服务是构成最终胜利的因素。国际酒店业巨子拉马达公司总裁杰里・马尼昂曾说：“向客人提供卓越的服务是拉马达公司未来成功的关键所在。”客人入住酒店，购买的不仅是设施，客人来酒店就餐，购买的也不仅是饭菜，更重要的是购买优质周到的服务。因此，酒店的使命就是为客人提供优质服务，满足客人的需求。如何提高酒店服务质量，使酒店在激烈的市场竞争中处于优势，是酒店管理者的共同目标和基本追求。

1.酒店服务定义

酒店服务可定义为酒店员工以设备设施为基础,以一定的操作活动为内容,以客人需求为目标,倾注员工感情形成的行为效用的总和。

在英文中，“服务”一词（SERVICE）通常被解释为七个方面：微笑（Smile）、优秀（Excellence）、准备好（Ready）、看待（Viewing）、邀请（Invitation）、创造（Creating）、眼神（Eye）。它使服务概念一目了然，更具体化、更具有操作性。

2.酒店服务质量概念和内容

(1)酒店服务质量定义。酒店服务质量,即酒店以其所拥有的设施设备为依托,为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神需要的程度。

(2)酒店服务质量的内容。根据酒店服务质量的定义，酒店质量实际上包括有形产品质量和无形产品质量两个方面。

有形产品质量。首先，酒店设施设备的质量。设施设备是酒店赖以生存的基础，是酒店各种服务的依托，反映了一家酒店的接待能力，同时也是服务质量的基础和重要组成部分。其次，酒店实物产品质量。实物产品满足顾客的物质消费需要，通常包括菜点酒水质量、客用品质量、商品质量、服务用品质量等。再次，服务环境质量。通常要求是整洁、美观、有序和安全。

无形产品质量。是指酒店提供服务的使用价值质量，也就是服务质量，包括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率及安全卫生等。

二、提高服务质量是酒店生存发展之本

现代顾客需求呈现多样化和个性化，对服务质量的要求也越来越高。这就要求酒店要从顾客需求出发，不断提高服务质量，提供可满足不同顾客在不同时间的各种需要。中国酒店业近年来发展迅猛，数量大量增加，但同时，业内竞争也愈来愈激烈。提高服务质量、提升自身竞争力，是酒店在激烈竞争中取得相对优势的最为直接途径。从根本上说，服务质量是酒店生存与发展的基础，酒店之间的竞争，本质上是服务质量的竞争。其原因如下：

1.顾客对服务质量的敏感性强

酒店服务质量中的无形服务是酒店产品区别于其他行业产品的一个重要特征,顾客特别敏感,正是无形服务使客人从心理和情感上得到最大的满足。无形服务是使酒店产品价值增值的重要手段。

2.顾客满意度与服务质量正相关

有顾客才有市场，有市场才有利润，而酒店能否赢得并保持更多的顾客，关键在于酒店所提供的服务质量能否让顾客满意。顾客满意度是酒店服务好坏的最终评价标准，也是酒店生存与发展的先决条件。

三、酒店服务质量存在的问题分析

我国酒店业服务质量总体水平不断提升，但也存在不少问题，如何从根本上推进酒店服务质量的提高成为酒店业发展面临的一大问题。

1.服务质量水平较低

多年来，国内很多酒店员工服务工作缺少主动性，“微笑服务”开展不起来，缺乏基本的礼貌礼节，先进的设施设备不会操作使用，外语水平普遍较差，能熟练操作电脑的人少等等，都是酒店服务质量水平低的表现。虽然近几年情况有所改善，但还不能令顾客满意。

2.部门间缺乏服务协调

酒店服务产品具有综合性，是由不同部门、不同员工共同提供的，酒店服务质量的好坏取决于各部门之间、员工之间的配合与协调程度。在我国酒店行业，部门经理更关心的是如果把自己的部门业绩搞好，而不是与其他部门的合作，由此造成的障碍最终会把客人赶到竞争对手那里去。主管和一线员工在各自经理领导下进行着内部战争，指责其他部门。顾客成为这些内部战争的直接的受害者，他们会选择不再光顾这间酒店，尽管某个部门在某次内战中获胜，但整个组织却输掉了竞争。

3.服务质量管理效率低

酒店产品服务质量比一般实物产品多了无形服务内容，所以质量控制更难把握。无形服务主体是人，也就是酒店员工，对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量的根本途径，制定科学的服务质量标准和规程，并保证其能够切实、有效贯彻实施是保证酒店服务质量稳定性的主要手段。

我国酒店管理者质量管理意识普遍薄弱，手段和技术落后，管理效率低下。具体表现为：缺乏科学、完善的服务质量管理制度，或者是制定了完善的制度，但执行不力，甚至各项制度过于陈旧，和顾客多样化和个性化需求有冲突。

4.确保服务质量的“硬件”和“软件”不匹配

我国酒店业一直都有“重硬件、轻软件”的倾向，世界旅游组织专家费雷德(Fred)曾走访了我国14个旅游城市，考察了各地112家酒店，认为我国大部分旅游酒店的硬件设施己达到或超过国际同类酒店水平，但从业人员素质、质量管理及服务水平却落后于同行业国际水准。这与我国酒店星级评定标准过分强调酒店硬件设施指标有关，不利于酒店业服务质量的提高。

四、问题产生的原因分析

1.管理者缺乏战略眼光

(1)对服务质量重要性认识不够。服务质量不能直接创造收益，作用是间接的。酒店管理者往往关注能直接增加酒店收益的内容，对服务质量的重要性视而不见。认为服务质量管理投入资金大，得到的效果不明显，倒不如把资金投入到可见可触摸的硬件设施上。结果是“五星级的设施，三星级的服务”！管理者对服务质量管理的漠视，对酒店的伤害无疑是致命性的。

(2)对服务质量管理流于形式。用“虎头蛇尾”来形容目前我国酒店的服务质量管理尤为贴切。酒店管理者开始抓得很紧，一些规范和制度随之出台，效果也较明显。但由于没有对未来进行科学规划，制定各阶段的计划措施，缺乏对服务质量全过程、全员、全方位的管理，时间一久，质量意识慢慢淡化，问题随之出现，服务质量管理流于形式。

2.酒店员工整体素质不高

(1)缺乏规范的行业劳动力水平认证及准入体系。酒店行业员工准入门槛低，专业人才市场尚未完成形成，未能成立有社会权威性或政府性质的星级酒店员工培训及认证机构，致使酒店行业招工条件参差不齐，降低了酒店业员工的总体素质水平。

(2)薪酬较低、难以吸引高素质人才。在我国现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，员工就不得不考虑收入问题。酒店员工，特别是与宾客直接接触的一线员工，工作中不仅要消耗大量的体力，更要承受巨大的精神压力。当员工的付出与所得到的回报严重不成比例时，必然产生不满心理、厌倦工作，能力较强的员工容易流失。而现实中酒店业员工薪酬普遍偏低，使高素质人才对酒店业望而却步，酒店员工整体素质难以得到提高。

(3)酒店内部缺乏对员工持续的培训。酒店管理者往往以为，只要在员工刚入职阶段加强培训，合格上岗后就可以一劳永逸。但酒店外部环境不断变化，顾客需求与偏好也在不断变化。如果没有对员工知识与技能进行及时更新就会与时代脱节，员工整体素质得不到提高。

3.缺乏严密的质量控制系统

酒店服务产品具有综合性和质量不稳定性特点，酒店各部门、各岗位、各环节紧密相连，任何一个点出错都会影响顾客对整个酒店服务质量的评分。酒店往往缺乏严密的质量控制系统，各质量活动未纳入统一管理，就很容易发生问题。酒店业有一个很著名的公式“100-1=0”，即一个环节、一个人的身上出现劣质服务，整个酒店形象将在顾客印象中不复存在。

五、提高酒店服务质量的可实行措施

1.建设酒店行业服务水平支持体系

针对酒店行业员工准入门槛低的情况，应强化高星级酒店员工的操作技巧、外语沟通能力以及日益普及的信息化系统管理知识。应建设酒店行业员工培训认证体系，对欲从事高星级酒店工作的人实行自愿考证上岗制度。通过科学培训，让新员工掌握一定的酒店行业业务知识。而以目前的薪酬水平，是很难吸引人才的，因此必须提高员工整体薪酬福利水平。

2.酒店管理者要强化服务质量意识

服务质量是酒店日常管理的中心工作，全体员工都要有质量意识，管理人员更要树立服务质量观念。管理者在质量观念上牢牢扎了根，才能在日常管理中把质量真正当成企业的生命线，才能令酒店全员工在思想上、行动上认识到服务质量的重要性，质量管理制度和目标才能得到有效实施。

3.建立完善的服务质量管理体系

（1)设立服务质量管理组织结构。酒店应设立服务质量管理专职机构，作为服务质量体系的组织保证，建立内容全面、科学合理、控制严密的服务质量控制系统，通过一定的制度、规章、方法、程序等，使酒店质量管理活动系统化、标准化、制度化，把酒店各质量活动纳入统一的质量管理系统中。

（2)制订质量标准和质量目标。酒店要对各服务项目的日常管理和服务环节明确质量标准，制定工作规范和工作程序，使员工服务行为有章可循。对酒店各岗位、各环节的服务过程进行如实记录，仔细分析研究，按照质量管理要求进行改进，使之合理化，并以文字和图表的形式确定下来，形成服务程序。服务过程的规范化、程序化、标准化，既是酒店质量体系的重要内容，也是建立服务质量管理体系的重要基础工作。同时，酒店还应制订服务质量检查程序和控制标准，建立质量信息反馈系统，收集分析服务不符合标准的原因，提出和实施改进措施。

4.管理控制要对路

（1)实行首问责任制。就顾客而言，到酒店是花钱来买享受的，没有必要也没有兴趣了解酒店中哪个事情该找谁来办，有权利认为任何一个员工都代表着酒店，都应为他们解决问题。为此，应大力提倡首问责任制。酒店的首问责任制是指，凡是酒店在岗工作的员工，第一个接受宾客咨询或要求的人，就是解决宾客咨询问题和提出要求的首问责任者，首问责任人必须尽己所能给顾客提供最佳和满意的服务，直至问题最后解决或给予明确答复的责任制度。具体有几点要求：第一，如是属于本人职责范围内的问题，要立即给宾客询问以圆满答复，对宾客的要求妥善解决；第二，虽是本人职责范围内的问题，但因宾客的原因，目前不能马上解决的，要耐心细致地向宾客解释清楚；第三，如是属于本人职责范围之外的问题和要求，不得推诿，要及时帮助宾客联系有关部门给予解决。

推行首问负责制的关键是要通过针对性的培训或交叉培训活动，让每一名员工、特别是一线员工，全面清楚地了解酒店内不同岗位的大致服务内容和服务项目，以及各个服务流程之间相互衔接的关系。首问责任制不局限于一线员工的对客服务，也包括二线员工的后勤保障服务。

（2)盯关键时刻。斯堪的纳维亚航空公司（SAS）总裁简・卡尔森（Jan Carkzon）创造出“关键时刻”这一词语。卡尔森认为：服务一线的员工每一次与顾客面对面互相交流接触的瞬间即为关键时刻，他估计斯堪的纳维亚航空公司每天有5000个“关键时刻”。卡尔・奥尔布累克特和罗恩・泽门克两位作者将“关键时刻”概念变成一种全新的服务管理方法。他们把“关键时刻”定义为：顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻。

在酒店期间，顾客对其所经历的各个关键时刻的感知，直接决定了其对酒店服务质量的整体评价。每一个关键时刻，都是顾客感知价值的基本组成单位。不同的酒店，关键时刻不同，酒店管理者可以召集部门管理者、一线员工以及顾客代表等共同讨论，得出酒店需要关注的所有关键时刻，并列成清单，按照服务流程顺序让所有员工知道。针对各关键时刻，商讨出应对方法，并通过培训，让所有员工都能切实掌握。

（3)对员工授权。美国学者鲍恩和劳勒(Bowen and Lawer)认为，授权是指管理者与处于服务第一线的员工分享信息、知识、奖励、和权力 。员工面对顾客时，需要有足够权力及时去满足顾客多样化和个性化的需求，以及处理一些特殊情况和意外事件等。管理者不可能也没必要花所有的时间去控制和监督，放手让员工自己管理和控制一些工作，不仅能让他们发挥主动性和创造性，而且也体现了酒店对员工的尊重，让员工更有责任感。在提高了酒店工作效率的同时也让顾客体验到酒店员工负责、热情、周到的服务，顾客满意度自然也会提高。

（4)走动管理。酒店服务绝大部分都发生在酒店内的各个营业地点，服务现场发生的事情，大多数时间只有顾客和提供服务的员工知道，管理者想要真实了解前线情况，不能总坐在办公室，应把部分工作时间用于服务现场的督导工作。这样既可以在现场处理客人投诉和突发事件,也可以征询客人意见和建议,还可缩短和员工的距离。

5.提高酒店内部协调性

（1)加强沟通管理。部门合作以沟通为基础，没有沟通，人与人之间会陷入一种相互隔绝的心理状态，就不可能形成默契的配合。酒店沟通包括上下级之间、部门之间、部门内人员之间的沟通等。可通过各种集体活动来促进酒店内部沟通，如管理人员与服务人员一起用餐、设立员工意见箱等都是实现内部有效沟通的具体方式。

（2)推行岗位轮换制度。酒店属于劳动密集型企业，很多岗位的工作重复劳动量非常大，很容易导致员工出现过度疲劳或迟钝倾向，需要管理者采取岗位轮换方式进行有效调节。这有助于开发员工潜在工作能力，打破不同部门间的隔膜，为协作打好基础。

（3)培育企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力的最重要内涵和外延。酒店文化的形成，它反映的是酒店全体员工的共同价值取向，在其基础上，酒店员工之间、部门之间就会形成一个合作、团结的整体。好的酒店文化能够提升员工的服务意愿,发自内心为顾客服务,而消费者在接受这种服务、感受这种企业文化的同时会提升对酒店服务质量的认同感。

6.加强员工管理

（1)员工招聘。要根据经营发展需求，结合酒店实际情况，调查各部门岗位分布、人员安置情况，制定出较为完善合理、科学的岗位人员编制，根据编制，采取不同形式的招聘方式，吸收有经验的管理人才及有朝气的大中专毕业生加入酒店。严把员工进入质量关，酒店的服务质量才有保证。

（2)员工培训。提高员工素质是酒店服务质量管理的当务之急，培训能够起到好的作用。培训方法可多种多样，但有两点是应该特别注意的：一是培训员工技能的同时要进行适当的知识性培训。只有将技能培训与知识培训有机结合，才能真正全面提高员工的素质与技能，也才能真正提升其服务品质；二是培训应该是伴随员工职业生涯的连续活动。

（3)提高员工满意度。组织行为学家马奇（March）和西蒙（Simon）通过研究得出结论：员工对工作是否感到满意，是决定其是否辞职走人的最重要影响因素之一。员工流失对酒店而言，损失无疑是惨重的，服务质量首当其冲。根据美国马里奥特（Marriott）酒店集团曾在旗下两家酒店所进行的调研结果显示：如果员工流失率降低10%，顾客流失率就可以降低1%～3%，营业额就可增加5%～15%；此时节约的费用几乎可超过利润总额，酒店的服务质量水平也得到稳定的保证。

员工对酒店的满意度，除了公平合理的待遇之外，还包括工作安全感、以及酒店支持他们实现发展的愿望等等。因此，酒店要适当提高员工薪酬，改善员工的工作、生活环境，为员工制定个人职业发展计划。当酒店与员工之间建立并维持和谐关系时，将极大地提高员工对酒店的满意度，从而对员工队伍稳定和团队精神建设都有帮助，进而会对酒店服务质量管理工作带来正面促进作用。

7.加强顾客管理

（1)管理顾客期望。客人期望过高或过低对酒店服务都会带来不利的影响。期望过高，容易造成客人的失望；期望过低，则对客人失去吸引力，导致无客上门。客人期望的形成主要受广告、他人口碑、企业形象和先前经历等各种因素的影响 ，酒店可以通过强化对部分因素的控制来让客人对酒店的期望恰如其分。

（2)加强顾客信息管理。酒店应建立顾客计算机数据库，存储每位顾客尤其是重要顾客和常客的客史档案。根据顾客办理入住酒店手续时提供的信息和服务人员在顾客住店时的观察，把客人的爱好、习惯、消费项目以及旅游目地等信息储存起来，进行处理、分析，以便服务人员有针对性地提供个性化服务和超前服务，令客人满意。

（3)引导和管理顾客行为。不可能全部客人都了解酒店全部服务的程序和要求，如果不对顾客的行为进行正确的引导和管理，就会产生许多额外的服务问题。因此，酒店必须尽可能告知客人酒店所有服务的知识，通过图片、语言、标识及示范等服务引导手段，让客明白自己的职责，提高他们配合员工的能力，完整地享受到服务的乐趣，从而更积极参与服务过程。

另外，酒店要求客人遵守的酒店规定，若发现客人的不正确行为，也应及时纠正，以免影响其他客人的消费感受，消除客人之间的不良影响。

六、结语

服务质量是酒店生存与发展的基础，酒店之间的竞争，本质上是服务质量的竞争。只有将酒店服务的三个黄金标准(凡是客人看到的必须是整洁美观的，凡是提供给客人使用的必须是安全有效的，凡是酒店员工见到客人都必须是热情礼貌的)真正做到了，做好且做出色了，才会有高的顾客满意度，酒店才能在激烈的市场竞争中占据优势。

参考文献：

[1]翁钢民:现代酒店管理――理论、方法与案例[M].南开大学出版社,2004

[2]蒋丁新:酒店管理[M].高等教育出版社,2002

[3](美)Robert H.Woods Judy Z.King 李昕等译:酒店业质量管理[M].中国旅游出版社，2002

[4]付钢业:现代酒店服务质量管理[M].广东旅游出版社,2005

[5]伍 进:论提升酒店服务质量的基本方法[J].甘肃科技纵横,2005(6)

[6]丁玉平 王 :浅谈授权对酒店提高服务质量的意义及实施技巧[J].商场现代化,2007(4)

[7]刘 慧 詹 丽 张伟涛:从构成因素谈如何提高酒店的服务质量[J].时代经贸，2007(8)

[8]张 艺:酒店有形服务与无形服务的有效整合[J].科技创业月刊,2006(8)

第2篇：酒店服务质量管理措施范文

关键词：服务质量差距模型；问卷调查；差距；措施

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年6月7日

近年来，随着酒店行业的竞争越来越激烈，我国酒店行业在服务质量方面的问题也逐渐暴露出来。由于酒店服务的无形性特征，使得人们难以对酒店行业的质量进行标准、客观的评价，结果导致酒店行业服务质量管理变得日益复杂化。因此，本文在服务质量差距模型的基础上，通过案例分析对顾客服务质量感知进行研究，希望从中找到一条适合我国企业发展的成长之路。

一、服务质量差距模型概述

1989年，芬兰的格罗鲁斯教授首次提出了顾客感知和服务质量的概念，对服务质量与有形产品质量进行了界定与区分，并提出了服务质量的构成要素以及顾客感知与顾客期望之间差距的分析方法，这些研究成果为此后研究服务质量的学者们提供了基本的理论基础。1985年西方学者贝里、隋塞莫尔等人提出了服务质量差距模型，这种模型可以分析服务质量问题的起源，从而使服务企业的管理者据此研究如何采取措施、改进服务，以提升服务质量。该模型表明了五种服务质量的差距，见图表1。（图1）即：1-管理者期望与顾客期望的感知之间存在差异；2-管理人员对顾客期望的感知与服务质量标准的差异；3-实际传递差距与服务质量标准之间的差距；4-企业向顾客承诺的服务与实际提供的服务之间存在差距；5-顾客期望的感知与实际感知之间的差距，导致原因是上述四种差距的总和作用。

二、贵都大酒店服务质量差距调查

1、德州贵都大酒店是一家集餐饮、办公、商务于一体的旅游涉外酒店，交通便利，位置优越。酒店能为顾客提供各式菜系和名吃佳肴，同时可以提供冷餐宴会和各种酒会。

2、本次调研采用问卷调查法对贵都大酒店进行分析，共发放150份问卷，收回141份，有效回收率达94%。

3、调研结果分析。关于酒店硬件设施对顾客感知度的影响调查，结果显示，67%的顾客对酒店硬件设施感到满意，6%的顾客感到不满意；对于酒店房内布置，68%的顾客认为满意，23%的顾客感觉非常满意，另外还有9%的顾客感觉不满意。从调查数据可知，大多数顾客对贵都大酒店的硬件设施满意度感觉满意，没有达到令其非常满意的目标。

关于酒店菜品状况对顾客感知的影响调查，结果显示55%的顾客对酒店提供的菜品可选择性感到满意，38%的顾客感觉不满意；69%的顾客认为味道一般。

关于酒店服务人员的服务态度对顾客感知的影响调查，结果显示：对于酒店服务人员的仪容仪表、服务态度、服务的准确度和熟练程度的贯彻情况，顾客分别有68%、56%、71%表示满意；但是，对员工服务态度问题来说，有12%的顾客表示不满意，此外还有7%的顾客对顾客个性化服务表示不满意。由调查可知，在最基本的服务指标上，贵都大酒店所提供的仪容仪表、服务的准确度以及熟练程度基本上能够达到顾客的要求，而在一些软服务上，如服务态度、个性化服务上还有所欠缺。

三、贵都大酒店服务质量差距分析

根据以上调查结果，在服务质量差距模型的基础上，本文总结了贵都大酒店在服务上存在的几个问题。

1、对顾客期望感知之间存在差距，也就是说酒店管理人员对顾客期望了解不到位，没有准确理解顾客对酒店服务质量的预期。出现这种情况的原因可能是，缺少市场调研和需求分析，或者是从市场调研中得到的信息不准确，从而导致管理者不了解顾客的真正需求。在对贵都大酒店的调研中发现，管理者特别注重硬件设施、菜品口味以及卫生等有形的服务环境上，但忽略了顾客对菜品可选择性和创新性的要求，因而导致顾客不满。

2、服务传递存在差距。该差距是指服务人员向顾客提供的服务与管理人员制定的服务标准不一致产生的差距。原因可能是因为质量规范的制定过于复杂、繁琐；服务人员对具体的质量标准不熟悉或者有排斥心理；新制定的质量规范与酒店现行的企业文化不一致，在企业内部的宣传、推行也不足，使一线员工对规范没有统一的认识；酒店行业的体制不利于一线员工按新规范操作；企业目前尚无能力按质量规范提供服务；服务人员与顾客、管理人员之间协作不协调。

3、向顾客承诺的服务与实际提供的服务之间存在差距。在对贵都大酒店调研中发现，其经营理念是向顾客提供优雅的客房环境，温馨的服务感受和人性化服务。然而在调查中发现，其在菜品创新和菜品可选择性上有所欠缺，服务质量也没有达到预期标准。原因主要是在宣传时承诺过多，夸大了服务质量，使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。

通过分析发现，上述差距是酒店服务质量产生差距的主要原因，同时也是影响酒店服务质量的主要因素，而这些差距又是在酒店管理和组织过程中形成的，即酒店服务质量主要形成于企业服务传递过程中，所以酒店管理者可以通过分析酒店服务质量差距模型找到酒店服务质量出现问题的原因，并制定一系列相应的措施予以改正。

四、贵都大酒店服务质量管理改进措施

综上所述，酒店存在最大的服务问题表现为服务提供与顾客实际感知的接触差距上。因此，酒店要想弥补这些缺陷，就得采取一系列相应的对策。

1、要提高酒店管理人员和服务人员对顾客期望的感知，缩小与顾客实际感知之间的差距。这要求管理人员深入进行市场调查分析，真正了解顾客需求和期望，对顾客的期望做出正确的评价，并以此来为企业制定管理决策提供依据，使得这些信息真正为企业服务所用，进而提高酒店的服务质量。

2、加强对服务人员的职前培训和技能培训，提高员工的交流能力以及紧急情况下灵活处理问题的技巧。平时要通过企业文化不断地约束和激励员工，提高员工的整体素质和服务柔和度，管理层要敢于把权力授予员工，提高员工的使命感和责任感，使他们发自内心地去热爱工作，从而全心全意为顾客提供服务。

3、企业要向顾客兑现之前提出的服务承诺。一般地，酒店为了吸引更多的顾客，以达到营销目的，往往向顾客采取高于期望的服务质量承诺，然而这种夸大其词的承诺会导致顾客更高的服务期望，使顾客的实际服务感知低于其已形成的服务期望，最终造成顾客的不满。因此，管理者首先要认真地进行市场调研，准确地分析顾客真正的需求，了解他们的服务期望；然后，管理人员要把从市场调研中搜集的信息作为制定服务质量标准的依据；最后，企业要采取科学的管理方法加强对员工的管理，控制对服务质量的实施，保证服务质量的真正实现。

总之，管理人员要搞清楚服务质量管理是一项永无止境、持续不断改进的工作，企业管理人员要及时了解顾客的各种需求情况，根据顾客的需求，不断地改进服务质量，以充分满足顾客的需求。只有这样，企业才能在激烈的竞争中不断提高自己的盈利能力并立于不败之地。

主要参考文献：

[1]曹飞飞.酒店顾客感知服务质量控制策略研究——基于服务质量差距模型[J].2011.4.

[2]王显菊.对服务质量差距模型的实证研究——以南京餐饮业为例[A].2009.2.

第3篇：酒店服务质量管理措施范文

关键词：服务质量；质量控制；旅行社；酒店

旅游业和餐饮业都是服务贸易中存在的重要产业，在第三产业中要求重点培养及发展的产业。此种产业最本质的特点就是服务，所以对其服务质量的要求极为严格。旅行社和酒店就是其中最能体现服务特点的相应企业，旅行社的服务质量高与低，直接可以影响到旅游行业的名誉和形象，特别是将直接导致游客和社会人士对旅游行业的整体评价。酒店服务质量的好与坏，将引起顾客的期望与实际的享受价值不成正比，从而出现了强烈的心理反差，最后将导致客源的流失。

一.旅行社服务的质量控制

控制就是为了更好地完成目标或计划而产生的一些措施。服务旅客是旅行社最基本的任务，而服务的质量就是一个旅行社所要考虑的目标及计划，怎样更好的完成，这就需要对其进行控制。为了要提高服务质量，旅行社就必须加强对全程的服务质量进行控制，建立完整、完善的服务质量的控制体系。

（一）旅游前服务质量控制 ：游客在这个过程中接受到的服务体验将会直接影响本次的消费决策，并进一步间接的影响产生以后消费的可能，所以，旅行社应加强对这个阶段服务质量的管理及控制工作。首先，旅行社要为游客提供礼貌、快捷、准确的相关咨询及报名服务，同时要充分运用已有的先进科技成果为顾客提供更加舒心及优质的服务。其次，旅行社还应不断的创新服务的方式，以适应不同顾客的不同服务需求。最后，旅行社一定要提供真实、可靠并且很有吸引力的资料。

（二）旅游中服务质量控制 ：旅游的过程才是顾客和旅行社之间交易的主要内容，顾客在旅游过程中对服务质量的感觉会直接影响其忠诚感，所以，此阶段对服务质量的要求也是最为严格的。为了满足顾客要求的服务质量，可以从以下几方面加以管理与控制。首先，加强接团社的服务质量。第一步，要对即将合作的接团社进行一定的了解。第二步，签定一些“服务合约”，明确双方的权利与义务，更好的为顾客服务。第三步，旅行社应对接团社的服务进行跟踪调查，以确保其服务质量。其次，要安排一些相关人员，对旅游过程中的服务质量情况进行监督工作，以此来全面提高旅游过程中的服务质量。顾客和导游就是旅行社要求的最好的质量监督员，并且旅行社要保证信息反馈渠道的随时畅通。最后，适当的授权。给予导游恰当的授权则可以相应的提高其服务质量：第一是，导游可以按照一定的原则对旅游途中突发的问题给予及时与妥善的处理，争取最短时间为顾客解决突发问题，灵活处理以满足顾客需要，令顾客感觉满意；第二是，在旅游途中产生不恰当服务时，导游可以及时做出补救服务，以此来达到减少由服务不当给顾客带去的不满，继而让顾客对企业产生信任感。

（三）旅游后的服务质量管理与控制：据有关调查表示，旅行社对旅游后服务质量基本不会关注，实际上，完善的旅游后服务是提升顾客对旅游过程整体服务质量感受的重要因素。完善旅游后服务应做到以下几点：一是要做好接送服务，满足顾客能够及时、安全的回家期望。二是要加强与顾客之间的沟通与联系，此次旅游的结束就将意味着下次旅游的开始，做好顾客的服务工作就可以使他们下次旅行时可能会再次想起本旅行社的服务，进而进行联系。

二.酒店服务的质量控制

（一）酒店服务质量内容：首先，要有良好的服务态度。也就是指酒店员工对待各类顾客服务时所表现出来的友好及全心全意的态度。其次，要有优质的服务设施。也就是直接反映酒店的物质技术水平。一般包括有房屋建筑、交通工具、机器设备、卫生设备、电器设备、各类家具、通讯设备及室内装饰等等。最后，要有完善的服务项目。酒店是向顾客提供食、宿、行、游、购、娱的综合性的服务行业，这也就决定其服务项目不可能是单一的，而是应该多元化的。

（二）酒店服务质量存在的问题及原因：酒店服务质量存在的问题：服务质量管理的效率过低，导致服务质量的降低；各个部门之间服务协调性较差，对酒店的整体发展产生不利影响，最终还会关系到每位员工的亲身利益；服务质量的水平不够高，影响了顾客对一些服务项目的需求。问题存在的原因：缺乏一套严密的质量控制系统。当管理者制定一套质量管理制度后，起初可能会抓得很紧，相应的服务质量也会有所提升。但时间一长可能就会有所松懈，从而导致服务质量也将随之下降；疏乎了对顾客反馈信息的全面管理。服务的对象是顾客，如果在服务过程中，没有让顾客体会到宾至如归的感觉，产生厌烦以及逆反心理，结果就是客源流失。

（三）提升我国酒店服务质量的对策：首先，实施有效的服务质量控制方法。例如：实行“首问责任制”、抓住“关键时刻”、对员工授权。其次，提高酒店各个部门的协调性。例如：加强内部沟通。人与人之间就是需要沟通的，而每个部门又都是有个人组成的，因此就更加需要沟通；实行岗位轮换。酒店是一个工作密集的地方，很多人的工作是重复的确定的，如果采取了岗位轮换制，就可以充分调动员工的积极性。再次，建立正确的服务质量理念。例如：整体化的服务理念；精细化的服务理念。最后，加强员工的管理，制定规范合理的激励机制。在员工入职阶段，要对员工进行酒店的应知应会、员工意识等方面的内容进行培训，而在上岗后，则要定期对工作的基本技能进行培训，加以巩固，同时还有对特殊事件的处理及应对进行培训，提高处理突发事件的能力和应变能力。

四.结束语

综上所述，通过全面的质量控制方法来对酒店及旅行社服务进行控制和指导，希望能对他们的发展起到一定的积极作用。

第4篇：酒店服务质量管理措施范文

【关键词】餐厅服务；酒店管理；企业文化；主动服务

大多数高星级酒店中存在着“重硬件，轻软件”的现象。客人评价一所高星级酒店的好坏取决于其服务质量，其包括环境质量、产品质量、设施质量和服务水平。餐饮部是一个酒店的重要盈利部门，但餐饮服务是现场服务，服务具有同一性，服务质量在生产的同时就已经被决定了，没有更改的余地。因此，在进行餐饮服务时一定要做到“零缺陷”服务。

一、餐厅服务差“火候”之根源分析

我国大部分旅游高星级酒店的硬件设施己经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但高星级酒店从业人员素质、质量管理及服务水平却落后于同行业的国际水准。从业人员的基本素质包括外在和内在两个方面，员工的外在素质水平对创造高星级酒店高雅文明的环境氛围有极大关系。高星级酒店服务作为一种无形的商品销售，高星级酒店从业人员的内在素质是其价值所在，高星级酒店员工的内在素质的高低直接关系到高星级酒店各种制度、服务标准和操作规程能否发挥作用，因而也是高星级酒店能否维持并提高服务质量水平的关键。员工流动率过高对高星级酒店服务质量稳定性的影响是显而易见的。一般来说，员工在决定离开而尚未离开高星级酒店的那一段时间里，工作不如以往认真负责。新员工各方面的素质难于满足服务需要，直接影响高星级酒店服务质量。另外，员工流失还会影响士气。多数高星级酒店尚未认识到企业文化所具有的强大的精神凝聚和激励功能，因而在企业文化建设方面所做的工作十分有限，缺乏企业文化这种精神上的纽带，高星级酒店员工队伍的稳定性很难维系。部门协调性差，高星级酒店服务产品必须由不同部门、不同员工共同提供，具有综合性特征，即高星级酒店产品质量不仅涉及到高星级酒店各部门的工作质量，而且取决于各部门之间、员工之间的密切配合和高度协调，高星级酒店部门协调性差的首要原因在于员工缺乏协作意识、部门之间缺乏良好沟通。

二、酒店管理“心”思路促餐厅服务质量跃升

（1）加强餐饮服务人员的主动服务意识，主动即是想客人所想、急客人所急。去酒店用餐，客人往往是酒店的“客户”，而不是要一起发展的伙伴。只有把客人看成我们的伙伴，才能设身处地的为客人着想，研究客人的需求，为其提供“主动”能取得双赢的局面。一来客人得到了实惠；二来酒店留住了客户，或许还能藉此增加收入，并在竞争中创造出差异化的优势。（2）酒店内部要做好员工进行先进服务理念的培训，让员工明白只有酒店发展得好，员工的利益才能得到保证。培养员工对酒店的忠诚度，对员工有一个明确的工作职责与工作时间范围，保证员工的休息时间，除固定节假日外，尽量减少员工的加班时间。适时提拔酒店内部员工，提高员工工作的积极性，采取增加薪资的办法挽留员工，致使员工的工作能力能达到预期的希望值。（3）培养酒店凝聚力，适时开展活动，促进员工的主人翁意识加强。如开展广州一日游酒店内部技能比赛等，这些活动落实到基层。最后，做好与员工的交流，最好每月开一次座谈会，把员工的内心话说出来，了解员工的工作心态，引导他们往正确的方面想，让员工明白酒店时刻为他们着想。

三、酒店业是由人为人提供服务的行业

酒店不仅要通过制度保证，还要有监管措施并予以有效实施。在制定刚性制度的同时也要注重对员工的人文关怀。对于员工而言，对过于严格的管理会使员工变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度。过于宽松，又使得制度的约束力不够。因此流程制定和实施应将无需的工作环节省略，这样不仅有利于服务人员规范完成，也有利于管理者监管和质量控制。除此之外，酒店的设施设备与管理方法一定要与其实际情况相适应，从而帮助员工从繁重的体力劳动解放出来，改善服务人员的烦躁情绪。

总之，检测服务有三个方面的特征：时效性、消费者利益、服务的连续性。蒙克将服务质量与服务的三方面联系起来：服务的熟练程度、服务的时效性和服务环境。必须注意到，这些服务的特征的重要程度会随着服务类型和顾客的变化而变化。因此，酒店管理必须有“心”思路才能提供“心”级餐厅服务。

参 考 文 献

[1]刘超，向诚.影楼管理文化之“情感管理”[J].人像摄影.2007（5）

第5篇：酒店服务质量管理措施范文

【关键词】酒店；服务质量；员工培训

一、酒店服务质量

酒店服务质量是指酒店以其设施设备为依托，为客人提供的服务在使用价值方面适合和满足客人需要的物质和心理需要的程度。服务质量是酒店的生存基石和核心竞争力。

二、从员工培训角度来提升酒店服务质量

1.强化培训，提高员工的整体素质

（1）兼顾技能与知识培训

酒店实施培训时，要使员工不仅如何做，还明白为什么这样做，将技能培训与知识培训有机结合，才能真正全面提高员工的素质与技能，进而提升其服务品质。

（2）选择优秀的培训师

①聘请专职培训师。他们能带来全新的理念，提升培训档次，但应要求他们根据酒店特点对其培训项目作适当调整，确保其有效性。②从高校聘请来的兼职教师。一般具有较深的学科理论知识，且对本领域的新进展及发展趋势非常关注。但由于他们很少有机会进入酒店工作现场，所以缺乏实践经验。③来自本酒店的管理者。他们的优势是，对本酒店内部情况非常熟悉，教学易与实际相结合，针对性强。而且内部员工作培训师还可起到激励作用，为其他员工树立榜样。但这类培训师一般很忙，疏于系统的理论学习和研究。因此在选择培训师时，要根据本酒店的实际情况及培训课程的特征，优化教师比例，取长补短，以获得好的培训效果。

（3）提高受训员工的自我动力

培训员工的自身动力也是影响培训效果的一个重要因素。培训过后加强同员工的沟通，了解他们的需求、情绪，为他们提供良好的工作环境。

2.提高酒店内部协调性，实现有效的内部沟通

这是训练和提高部门及员工的合作意识和协作能力的重要途径。通过部门之间、员工之间短暂的岗位轮换和交叉培训，增进彼此了解，互相理解，进行换位思考，协调一致。

①是在业务联系紧密的部门之间进行交叉培训，如前厅和客房之间、工程和客房之间、采购和餐饮之间等。②是班组交叉培训，即同一部门不同班组或岗位之间进行的交叉培训。以餐饮部为例，通过对中餐厅和西餐厅、酒吧和餐厅、餐厅服务员与跑菜员等进行交叉培训，出现问题时可以实现“横向服务”，同时可以加强对彼此的了解。

3.培育良好的组织氛围，提高员工的工作热情

（1）建立学习型组织为员工营造一个学习的“场”，即一个持续性学习的氛围

在具有这样的学习氛围的酒店中，学习被视为工作的一部分，学习知识在酒店中是受到鼓励的，酒店为个人学习和发展提供必要的资源、环境和机会。在这样的环境中，员工会自然而然的受到这种学习氛围的影响，参与到学习中去。另外，培育良好的组织氛围也是非常重要的。如管理者和同事的支持、技术的支持、运用技能的机会、及运用所学技能后产生的后果等。

（2）分层次对员工进行培训

根据职级不同，分为经理、主管、领班、服务员四个层次，由于层次的不同，从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员，组织技能竞赛等实操活动，加强他们对技能的熟悉，同时其成绩记入个人档案，作为以后考核的标准。对于主管和领班，通过观看光碟，然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训，从而提高强他们的知识和管理能力。对于高层管理者，主要是加强对最新管理理念的培训，增强个人领导魅力。

（3）建立激励机制

建立健全培训激励机制是一个提高员工工作热情很重要的措施。一方面是充分肯定在培训中得到的成绩予以物质和精神的奖励；另一方面，在分配任务和安排工作时让培训好的员工有更充分的表现机会，让他们在实际中得到锻炼，在实践中不断提高，从而也激励着所有的员工积极主动的服务客人。

4.在培训过程中个性化服务与标准化服务相结合

史密斯把酒店产品分成五个层次：物质实体、服务、友好、选择自由、参与。前两者可由标准化实现，而后三者则更多地体现个性化与差异化。酒店提供的产品应是：用标准化服务满足宾客的共性要求，用个性化服务满足宾客的个别要求。酒店本身的个性是个性化服务的关键。员工培训不仅仅是标准化的培训，还是对员工进行个性化培训意识的塑造。

（1）结合酒店个性化服务进行员工培训

个性化服务包括两个方面：满足顾客的个性化需求和体现员工的个性。在员工培训中，应将个性化服务作为一个重点来进行。个性化服务是每个酒店与众不同的体现。上好培训中个性化服务这一课可以明显有效的提升酒店的服务质量。

（2）注意细节的培训

重视细节不但可以留住老顾客，而且能吸引新顾客。在这里强调的并不是礼仪上的细节，而是人文关怀上的细节。目前大多酒店在礼仪细节上的重视程度已经足矣，然而如今面临的是一个人文社会，酒店需要提供优越的人性化服务。人性化服务不是七嘴八舌的提醒，也不是喋喋不休的表达，劝告真诚但不能过火，适中地把握服务中的度。

参考文献：

[1]陈志学.饭店服务质量管理与案例分析[M].北京：中国旅游出版社，2006.82.

[2]李柯.我国饭店服务质量初探[J].河南商业高等专科学校学报，2005（18）：31.

第6篇：酒店服务质量管理措施范文

[关键词] 酒店 顾客满意度 双因素理论 评价方法

酒店业是服务业中较具代表性的一个行业。近年来，随着国际酒店管理公司不断的涌入和国内各种资本的投资，我国的酒店业发展迅速，酒店之间的竞争也日益激烈。在这种情况下，靠传统的打折降价方法来吸引顾客已经见效颇微。提高顾客满意度，培养忠诚顾客，已经成为酒店竞争的核心。在酒店服务特性的基础上,研究如何将影响酒店顾客满意度的指标进行分类,分类后的各指标如何影响顾客满意度以及其影响程度，指出酒店日常操作中需要改进的重点,使酒店能够合理分配利用资源,提高顾客满意程度,带来绩效的提高和竞争力的增强,既有利于在实践中指导酒店系统地、有针对性地改进服务质量、提高顾客满意度，获取竞争优势,也是对酒店质量管理理论和服务营销理论的完善。

一、假设条件与理论依据

1.假设条件

（1）酒店顾客满意度是由顾客对服务质量的感知价值与期望价值的差距决定的。（2)酒店的总体顾客满意度主要受顾客对前厅、客房、餐厅三个接待部门的评价影响。

2.理论依据

本文假设顾客满意是二维结构。依据工作满意“双因素理论”，本文认为，满意和不满意不是一对完全相反的概念，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意；影响顾客满意度和不满意的指标是分开的。

二、模型提出及分析

1.模型提出

根据各项指标的完成程度对顾客心理产生的影响，我们可以将顾客满意度的指标分为以下五类：

五类指标关系可用如下图：

2.模型说明

在这里，第一类指标属于同时含有顾客满意与不满意因素的指标。这类指标与顾客满意期望程度相当或者略好。如果做不好，说明与顾客的期望有所差距，就会导致顾客不满，如果做到与顾客期望程度相当，那顾客不会不满也不会满意，如果做到略好于顾客期望就会产生顾客满意。这类指标完成的越好，顾客满意的程度也越高。但在这里，顾客满意的程度并不能抵消或弥补不满因素。如顾客以折扣价入住酒店时可能会感到满意，但事后发现酒店服务质量也因此打折，也会因此产生不满。

第二类指标是含有顾客非常满意因素的指标。这类指标是超出顾客事先预料的、对其产生积极影响的性能、感受和服务。例如：顾客在办理住宿手续时，发现酒店知道他的名字，安排了他喜爱的楼层和房间朝向，并且在他房间里放有免费点心、水果等等，这些都是非常满意因素。

第三类指标可以看作是含有顾客不满意因素的指标，是顾客购买该产品或服务的最低要求。集中体现在产品或服务的主要方面，如产品质量、应该提供的服务、顾客意见反馈的渠道等等。如果产品或服务存在不满意因素，则顾客的满意度下降；不存在不满意因素，则顾客的满意程度并不会因此而提高，也不会下降。

第四类指标在酒店服务中是可有可无的。这类指标对顾客来说是无关紧要的。如果酒店做到了，并不会对顾客的满意度产生影响。所以从节约酒店成本的角度考虑，这类指标我们可以尽量找出然后剔除。

第五类指标是一类个别现象，这与顾客的个人癖好、、民族习惯等有关。在这种情况下，酒店工作者就不能以对待一般顾客的标准来进行服务。有些指标如果不做的话顾客并不会有任何感觉，而做了之后反而会给客人不好的印象。如：有些客人不喜欢房间的物品别人乱动，而服务员却自作主张帮客人摆放整齐。虽然初衷是好的，有可能会引起客人的投诉。

酒店可以通过减少或彻底消除指标中的不满意因素，提供更多的满意因素和非常满意因素来达到顾客满意的目的。

3.模型定量分析

根据此模型设计的研究问卷中，主要包括两部分内容：一是对各项指标满意度的调查，我们将其视为顾客的感知价值，二是顾客认为各项重要程度的调查，我们将其视为顾客的期望价值。根据各项指标调查所得的期望价值和感知价值的大小，来绘制坐标如图2。这里确定感知价值与期望价值二者大小的标准是各项指标满意度和重要度的总平均得分。如果指标的各自的平均满意度或重要度低于总平均的满意度或重要度，我们认为分值较低，反之，则较高。

在期望/感知价值矩阵中，添加一条45°线，使原有的四个区域成为六个区域。从图2中我们可以看出。A、B两块区域内，顾客的感知价值和期望价值都是较低的。A区域内顾客的期望价大于感知价值，说明此类指标虽然顾客认为不是非常重要，但是做不好一样会影响顾客满意度，所以指标的完成程度有待进一步提高。且此类指标如果完成较好，可以达到顾客满意的效果。这类指标相当于我们模型中提出的第一类指标。顾客对B区域内感知价值大于期望价值。虽然感知价值本身并不高，但是酒店做到的以超出顾客的期望。这类指标相当于我们模型中的第四类指标。如果即使做了，也不能给顾客高的感知价值，从节约酒店成本上考虑，可以抛弃。C区域内，顾客的期望价值也是较低的，但是顾客的感知价值却较高。这时候，顾客的满意程度也应该是较高的。这个区域的指标应该属于模型中的第二类，做了对提升顾客满意度有极大的帮助。D、E两块区域内，顾客的期望价值和感知价值都是较高的，所以这两类指标是必须要做的，应该都属于模型的第一类，做好之后可以使顾客的感知价值达到一个较高的水平，从而实现顾客满意。但在D区域内，期望价值小于感知价值，这类指标是酒店要继续保持的，E区域内，期望价值大于感知价值，为提升顾客满意度，还需进一步提高。F区域内，顾客的期望价值大于感知价值，这类指标应归属模型中的第三类。这是顾客到酒店消费的最低标准，也就是酒店必须要做好的指标，不做会导致顾客不满。正如我们在前面介绍模型时所提到的，第五类指标是具体服务中的一种特例，在问卷调查中可能无法体现出来。

三、研究结果的作用与应用

1.研究结论的作用

(1)帮助酒店确立顾客的优先要求，找出顾客期望与感知之间的差距。在顾客满意度的测量过程中，顾客满意度指标体系是在顾客意见的基础上形成的，因此，它体现了顾客的心声。而且，在对顾客满意度的调查中，被调查者都要求对各个指标的重要性进行评分，这就使酒店能分析、了解哪些因素对顾客是最重要的，是最急需的，进而列出顾客的优先要求顺序。（2)帮助酒店制定改善顾客满意度措施的先后顺序。一般的酒店都认为，应该将酒店得分最低的指标作为改进的首要任务，因为这些酒店认为这个指标是顾客对酒店最不满意的地方。但通过仔细分析会发现，改善措施的首要任务应该是顾客期望与酒店的表现差距最大的。如我们前面给出的矩阵中主要有四大区间,六个区域:急待改进区(F）、次要改进区(A、B）、锦上添花区(C）、竞争优势区(D、E）。急待改进区是酒店最急需投入资源进行改善的区间，这也要求酒店将这个区间的指标作为首要的改进任务，如果这个区间的指标表现得到了很好的改善，可以转化成竞争优势区。次要改进区是酒店第二需要投入时间、精力去加以改善的区间，如果这个区间的指标表现经过良好的改善，可以转化成锦上添花区。如果酒店在所有的指标上的表现都处于竞争优势区和锦上添花区，那么酒店不但实践了“在顾客最关心的方面竭尽全力”的管理秘诀，而且会使顾客产生“超级满意”。当然，必须指出的是，各个区间里,每个指标的改善也有先后顺序。比如A、B虽然同属次要改进区，但是A区域内的期望价值还是大于感知价值的，而B区域的感知价值超过了期望价值，很明显，从提高顾客满意度的角度，我们首先应该改进的是A区域;同样，D、E同属竞争优势区，但是D区域的感知价值超过了期望价值，而E区域恰好相反，这时候，从提高顾客满意度的角度出发，首先改进的应该是E区域。

2.研究结论的应用

（1)坚决杜绝第五类指标的出现，避免顾客不满。这是一类非常特殊的指标，只适用于具体的环境或不同的客人。这就需要服务人员在日常服务中细心观察，根据经验做出判断。比如一般顾客都能接受的一些服务对一些有特殊癖好或者的人来说却会引致不满。（2)保证第一类和第三类指标的完成质量，减少顾客不满。模型中的第一类指标是能够影响顾客满意和顾客不满的一类指标，关键看其完成的程度。要避免顾客不满，第一类指标的完成必须达到一定的程度。第三类指标是消费者对酒店同类产品或服务的质量最基本的要求，任何酒店在这方面是没有竞争优势的。虽然满足此要求不能提高顾客的满意度，但是不满足则会降低顾客的满意度，引起投诉或减少回头客。因此，酒店在服务过程中，要额外留意这类指标，这也是酒店服务需要达到的最低的标准。(3)通过提高第一类指标和第二类指标，提高顾客的满意度和忠诚度。通过完成模型中的第一类指标可以提高顾客的满意度；第二类指标是出于顾客预料之外的能使顾客高兴的质量。对酒店来说最有价值也是最能提高消费者满意度的就是想方设法将第一类及第二类指标完成好，超出顾客的预期程度或者给消费者一个意外的惊喜。其目的就是培养顾客的重复购买，也就是看重“回头客”，注重长期效应。（4)若酒店资源有限，第四类指标不需完成的太好甚至可以抛弃。第四类指标对顾客满意度的影响可以忽略不计。不管酒店完成的程度如何，顾客的期望价值和感知价值都是比较低的，从资源配置的角度来看，酒店只需做到一般或者视具体情况抛弃这类指标。但如果资源充沛，也可在这些方面的指标加以改善，进一步提高顾客的感知价值。（5)提高顾客感知价值，减少无谓提高顾客期望价值的可能性。酒店顾客的服务感知可主要来自与产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而预期价值是消费者根据酒店的广告所宣传产品和酒店的形象而在心中所形成的一种预期的质量。酒店一方面要加强对目标消费群体宣传和教育，提高消费者对本酒店产品或服务的预期质量，这个前提就是酒店能够达到消费者的预期要求；另一方面酒店的宣传要适度，以免使消费者对酒店的预期过高而很失望。酒店的各个部门，应该一个声音对外，将顾客的期望值控制在一个可以提供的范围之内。这样，实际操作中如果提供了超出服务的承诺，反而会达到顾客满意度效果。

参考文献:

[1]陈 伟 朱 峰 魏 敏:酒店顾客满意度综合评价理论体系及实证研究[J].桂林旅游高等专科学校学报,2003

[2]党忠诚 周支力:酒店服务质量的测量与改进[J].旅游学刊,2002(2)

[3]侯雯娜:以顾客满意为中心的酒店质量管理[J].管理科学文摘,2003(4）

[4]吴雪飞:酒店顾客满意度测评指标体系研究[D].浙江大学旅游管理硕士论文,2002

[5]Herzberg,F;Mausner, B;Snyderman,B.B.The motivation to work.New York:Wiley,1959

第7篇：酒店服务质量管理措施范文

关键词：营销服务；酒店质量管理；人性化应用

〖KH2*1〗

塑造成功的酒店品牌是个复杂的过程，不仅涉及到许多塑造品牌方面的理论、知识和原则，而且决定于酒店的经营、产品、服务和文化；不仅是品牌的创建，而且更重要的是创建品牌后的管理；不仅酒店的主要经营者要重视，而且要有相应的组织机构；不仅要抓一个阶段，而且要常抓不懈。因此，酒店的品牌建设是一个系统工程，是企业的战略目标。企业经营者意识到产品生产全过程质量的重要性，没有过硬的产品质量，就没有市场，没有用户。在现代市场营销中，特别值得我们学习和借鉴的名牌企业率先实施现代服务理念，以适应市场经济发展的要求，赢得市场、赢得用户，充分证实了企业为顾客提供优质的服务可以在竞争激烈的市场中取得良好的效果。在市场营销中，服务质量主要是指客户在接受提供后所得满意的感受和愉悦。酒店给顾客提供的服务主要包括顾客在这里消费可以感受到酒店舒适的环境和满意的服务。所以，顾客在此消费的满意程度与提供的服务是正相关关系，越满意，就代表提供的服务越好，这样就更有优势。而良好的服务离不开先进的管理理念，全面质量管理观念就是努力提供良好服务的好途径。

一、全面质量管理观念的引入

全面质量管理理念首先是在制造业中被提出来的，在上世纪六十年代的日本，当地的制造业为了提高产品质量，经过总结和研究，首先提出了该质量控制方法。全面质量管理主要强调企业要围绕顾客的需要转，上至管理者、下至基层员工都应想方设法满足其需求，而且通过“质量管理循环圈”做到管理精细化，全程化，科学地对服务过程的质量进行监督和完善。该管理理念最主要的部分就是全员一致性，过程中不容许有断裂和差错，否则全面质量管理就成了空谈。所以，在酒店进行全面质量管理中，要坚守以下四个原则：顾客是上帝，全体人员参与，不断完善服务，一次服务好，让顾客获得最佳的满意。全面质量管理方法被用到酒店管理中就得到了行业的共识，大家都很认可和赞成这样做。但是对于在具体运用中，如何做好酒店的服务质量管理，创建好的服务精品，进一步强化企业的核心竞争力，却成为酒店管理者头疼的问题。以下是结合我们酒店在管理中的实际情况，总结了几点方法：

（一）建立健全酒店服务质量规章制度，并作为酒店全体员工的核心准则

首先就是要在工作中建立起完整的日检、周检、月检的质量检查系统，并交由相应的管理者负责，逐级检查，互相监督，做好每天的服务细节，不留任何隐患。第二就是在一定条件下，请酒店的常客或业内评定员不定期对服务工作进行评价，可细化到各个环节，并请他们提出宝贵的意见或建议，这样可以方便酒店在今后的工作中改进和完善，只有这样持续坚持，才能发现酒店内部人员所不能发现的问题，也只有这样发现问题，解决问题才能提高酒店的整体服务质量水准。最后就是酒店的总经理要亲临一线，统一指挥，并由其负责总体质量。在监督检查过程中，奖赏明确，大家一律平等，只有通过这样有力度的标准，才能切实做好服务质量管理。

（二）坚持标准化管理与个性化服务的有机结合

所谓的标准化管理就是要根据国家旅游局颁布的《中国旅游服务质量等级标准》来制定本饭店的一些规章制度等，为客人提供标准化的服务。在酒店质量管理中，其为客户提供的服务就是酒店员工为往来客户提供的服务，由于大家在学历、年龄、背景都各不相同，所以在实际服务过程中难免用唯一的方式，但这也不是说可以随便服务，没有标准和要求。通过长时间的观察发现，在酒店服务过程中，并不是所有的客人都随时随地对服务人员要求很多，他们也希望有独立的空间和时间，自己可以的就自己做了，只有有需要指导和帮助的时候，才会招呼服务人员为其解决。因此，酒店的服务人员必须在客户来之前做好各项基本事项，以免客人因为小事影响满意程度，同时也要求酒店的服务人员必须是有素质、有责任心、有判断力和敏锐观察力的人，通过与客户的接触，可以优先想到客户有哪些需要，并为其准备好，同时根据客户的要求，能快速提供客户需要的服务。个性化服务是在标准服务的基础更进一步的服务，它能为酒店的服务体系增光添彩。酒店如果可以提供良好的标准化服务，同时还能为客户提供优质的个性化服务，这有利于提升酒店的整体服务水平。

（三）坚持预防为主的原则

由于服务的特殊性，要提前做好预防也很重要。在客户进行消费的同时，我们酒店的服务是生产与其消费同步的，我们在为客户服务的同时，客人也在同一时间消费，这就使得如果在中间某一环节发生失误或出现不足，这将会影响客人在过程中的满意程度。所以酒店的管理者需要提前做好各种预期，并让员工熟悉，只有事前做好准备，才能让员工在服务过程中熟练的运用，如有出现，也能最大程度地降低客人的不满意程度，相反，客人会因为酒店良好的服务人员而增加满意度。

（四）坚持全面质量管理的原则

在酒店管理过程中，全面质量管理主要包含了两个方面：一是全过程的质量管理，二是全方位的质量管理。前者具有连续性，主要在整个事前、事中和事后都可以进行有效的管理，已保证服务质量；后者具有现实意义，它要求酒店的各个部门同力为客户提供优质的服务，通过酒店全体人员的参与，各个员工只有做好本职工作才能一起做好质量服务。

当然了，除了上述四个方面，能够做好质量管理的最好的方法就是在酒店内部建立由各个部门组成的质量学习小组，通过理论知识的学习和日常工作的总结，不断强化服务意识和“为客户服务”服务理念才能从整体上提升酒店的服务质量的品质。

二、建立有中国特色的饭店服务质量管理模式

在服务行业，也是推行的ISO9000质量体系认证，上面论述的几个方面也跟这有密切关系。由于酒店业与产品质量的认证有莫大的区别和不同，所以在酒店业里，该体系强调的是人对人的服务。所以，在酒店质量管理中，某些环节还是很适应的，我们要学习和利用，但是由于行业性质的不同，又存在很多部分是不合适酒店服务质量管理的，即要根据我国酒店行业的发展情况，结合酒店业的自身实际状况，总结出合适我国国情和满足酒店运行情况的管理模式，只有这样，才能有优秀的酒店和优质的服务。

（一） 通过与国际质量标准体系接轨，对酒店管理实行高要求。

在南京城里，有一家金陵饭店，其在质量管理上通过对国外各个优秀案例的反复对比和研究，最后确定以香港文华酒店为参照标准，香港文华酒店是国际公认的经过反复比较研究，最后选定国际公认的香港文华酒店管理集服务质量好的酒店之一。金陵学习文华的经验，把“宾客至上，服务第一”作为该店宗旨，并用“准确、迅速、礼貌、真诚、安全、周到”12字作为服务方针，这样在学习的基础上又升华了，做到了与本土实情相结合。在引进初期，金陵管理者也深深感受到中西方服务差异的巨大化，尤其是体现在经营机制、环境背景、文化理念和顾客等，如果照搬而不加以整合，很难推行开来并取得好的效果。该店管理者在反复研究后确定以中华民族高和谐、高情感的文化气氛凸显个性。所以，金陵能够获得如此多的好评主要是在自己坚持了“原汁原味”，又在服务细节上做了微调，创立了一个中西合璧的金陵模式。

（二）超常规的服务标准体系——超值服务

众所周知，平凡与卓越通常仅一步之遥，但又相去甚远。金陵在为客人提供常规服务外，还体现在其超值服务上。大家都明白酒店的常规服务已经被作为固有模式确定下来了，如果大家都一味的遵循无创新，肯定会被淘汰的。金陵的服务员通过留心观察每一位顾客的“身体语言”，为其提供18小时的背对背式的跟踪服务，其中很大的一个亮点就是微笑，微笑在每一位员工身上都很美丽，这也是金陵风貌、魅力和金陵精神的集中体现。

（三）严密的质量控制体系

金陵通过建立的一系列多层次、全方位的质量检查制度，能够做到遇事第一时间及时处理。主要体现在垂直纵向的饭店检查和横向交叉的宾客检查这两个方面。金陵重视每一个细节，在检查这块，他们实行了治疗否决制，这样便于因为形式而出现差错。通过这样的方式，每一次分配和质量检查结果一公示，如果某个部门查出了问题，那么该整个部门就会受到相应的惩罚，以此引起全体员工的重视。

三、市场高度的细分化与多元化营销策略

随着经济的快速发展和人民生活水平的提高，酒店需求市场出现了多样化和个性化的趋势。客户对有新意、有个性的酒店特别钟爱，这也使得拥有传统优势的酒店受到威胁和面临新时期的挑战。根据市场需求，出现满足各个群体的酒店，同时市场越细分，这个市场的参与者就越多，竞争也就越激烈，使得各个酒店采用新创意和明确定位的主题来吸引客户，例如市场出现了快捷商务饭店、青年旅馆、汽车旅馆等等。另外，在客户需求关系急剧变化和竞争加剧的情况下，酒店营销也出现了多元化的态势，比如三元营销、关系营销、整合营销等新的观念和策略迅速出现。

（一） 创造绿色酒店，倡导绿色消费

将来的酒店将会越来越注重对环境的保护、对人的关怀和对资源的节约。首先酒店的建筑可以采用现代建筑，尽可能的减少光污染，同时先进的建筑设计，能够让室内拥有良好的采光效果；使用新能源和清洁能源，减少对煤炭等的消耗，还一个碧海蓝天；客房的床单、毛巾都是采用纯天然的棉织品或亚麻织品，同时客房尽力减少对一次性用品的使用...通过这些措施来培养大家的绿色意识和绿色消费精神。

（二） 管理组织结构小型化、扁平化趋势

在传统的酒店设置中，主要采用的都是金字塔式的组织结构，采用的是经理负责制，一级一级分下来，这样工作被细分，各尽各职。将来，新的酒店可能是站在顾客的位置上进行思考的，客人要求什么，酒店就满足其需求，主要体现在注重效率、沟通灵活、有针对。这样也要求酒店必须提供比竞争对手更优质的服务和环境，为客人提供尽可能的便利，满足客人的多样化需求。这样酒店在组织结构上就需要突破传统管理模式，组建一个小型化、扁平式的组织架构。

（三） 酒店智能化程度不断提高

在进入信息化和数字化时代后，每个客人都方便使用智能手机等电子产品，通过这些电子媒介可以轻松定酒店，同时对酒店提供的网络等也自己的要求。首先，客人通过网络获取酒店信息，经过对比和查看图片后决定选择哪家，并在第一时间进行预约和付费，这样方便快捷的方式给酒店带来了要求；客人入住实行电子化操作，刷卡，无线扫描等技术的运用方便了客户；客户可以通过网络选择房间号和查看房间情况，这样根据自己喜好选择房间增加了客人的满意度，同时减少了传统方式的不便；电脑扫描客人信息，及时快捷录入进电脑，这样不仅免去了需要工作人员手动输入，还有效防止在入住高峰期让客人排长长的队伍等候，这系列繁琐的程序都省去了，方便了很多事情；客房配置也要满足信息化的要求，通过在客房配备现代VCD、智能家电、互联网和电子设备等，让客人通过这些电子设备轻松联系前台和要求提供服务。另外就是为客人提供个性化的服务，如为客人叫车、收送洗衣、帮客人定机票和餐厅等等，这些可以额外增加客人的满意度。

（四） 员工第一，坚持以人为本的管理

在进入二十一世纪后，各个行业的竞争归根为知识的竞争，人才的竞争。酒店行业也不例外。将来的酒店经营将把客户和员工放同等位置，酒店在为客户提供优质服务的同时，也要为员工提供“家”一样的温暖，这样酒店的员工拥有良好的人际关系，好的工作环境，酒店能为员工提供广阔的升职空间和为员工提供高的福利待遇。我们站在酒店的角度上思考，酒店员工是为客户提供服务的，是接触客户最多时间的人，其提供的服务将直接影响到客户本次消费的满意程度，只有让员工真心为酒店工作，为客户服务，酒店才能壮大，发展好。所以要通过赋予员工更大的权力和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，进而更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性，充分挖掘自己的潜能，在实现自身的人生价值的同时，为企业作出更大的贡献。

（五） 餐饮在饭店中地位日益受到挑战

“民以食为天”，随着人们生活水平和质量的提高，客人对餐饮的需求进一步加大，并呈多样化趋势，餐饮业仍是经济增长中最快的行业之一。与此同时，社会餐馆不断涌现，遍地开花，饭店餐饮面临更加强有力的竞争对手。一方面，有特色的餐饮（如主题餐厅）可能会在饭店中继续生存，商务型饭店中的餐饮将削弱，度假型饭店的餐饮将多样化；另一方面，有些饭店将突出餐饮，让餐饮走出饭店，与社会餐饮分争市场。

（六）饭店服务更注重个性化

饭店逐步进入个性化服务时代，许多产品有特色、服务有个性的饭店在市场上呈现出强有力的竞争力和生命力，而那些产品雷同性强，服务无特色的饭店皆面临生存的危机。饭店在为所有来店客人提供规范化、标准化服务的同时，更注重对不同客人提供具有针对性、个性化服务。个性化服务是规范化服务的延伸。它体现在工作责任心、感情投入、灵活、超常、自选等方面，它能让客人最感满意，有时还能为客人带来惊喜。特色服务的推出，其实在每一个酒店来言，都会随着不同时令段而不断推陈出新。作为酒店人最明白，主要的并非单单是环境设施的花样设计，也不在于价格上的优劣势等，而是最重要的一环：如何落实到推而广之？如何使服务做到深入人心？这才是酒店运营者所关注的最大课题，即成功服务的推出是必要落实到具体实施及宣传推广之上。 个性化的服务就要采用个性化的营销。真正抓住顾客心的，似乎正是人文的气息。

（七）饭店注重企业文化建设

二十一世纪饭店业的竞争主要体现在文化竞争，专家们这样描述到：“利润的一半是文化，文化也是生产力”。文化竞争是一种更高层次的竞争。一方面，要求赋予饭店的产品和服务一定的文化内涵、文化氛围和文化附加值；另一方面，在员工中构筑一种共同的价值观，创造学习型组织，使强有力的组织文化全面地影响着饭店各项管理职能的实现和集体效力的发挥。

四、顾客满意战略与服务营销

在营销学中是一个比较新的概念，它是由日本企业率先提出的经营战略，意即顾客满意战略，其宗旨在于促使企业努力探索有效的经营途径。改善经营方式，针对需求个性化的发展趋势，采取相应的经营措施，在顾客满意中树立良好企业形象，增强竞争能力，使营销取得成功。就饭店而言，要使服务成为行之有效的营销战略，就要让顾客满意。顾客满意不仅增加营业额，而且因为有良好的口碑，使顾客转化为潜在的业务广告员，节约了大量促销费用。市场经济的发展，饭店间的竞争将日趋激烈，顾客的需求将日益多样化，从而必然引起产品结构和使用方法的复杂化，顾客对产品的“感觉风险”（购买前的疑虑）不断增加，而消除顾客“感觉风险”，提高顾客满意度的最好办法就是饭店为之提品实物形态以外的一系列服务。服务营销既是产品概念的延续，也是CS战略实现的手段。因此，服务营销的内容、形式要与CS战略的要求相适应，这就需要饭店在产品售前、售中和售后以及在产品生命周期的投入期、成长期、成熟期和衰退期各阶段都要采取相应措施，并以服务营销质量为中心，施以全方位、全过程的控制。具体讲，全新的服务营销质量观，通常有以下四个方面：

（一）重视饭店关系营销关系营销是针对重点顾客展开的营销。赢得顾客一颗心。这是新服务质量观的基点，它要求顾客消费服务产品时无后顾之忧，主要包括在实施上没有不安全的顾虑，财务上没有风险，在服务的过程中及服务过后不让顾客产生困忧，得到享受。饭店关系营销的目的在于提高常客的忠诚度、巩固市场份额。饭店关系营销中常用的手段有：常客优惠、以快速办理登记和结帐、记录常客以往信息提供个性化的住店服务。一次个性化服务的经历会给客人留下深刻的印象。饭店在关系营销中，收集与客人有关的信息极为重要。为了给他们提供个性化的服务，该饭店通过各种信息渠道，收集某些客人的个人资料，准确地了解他们的消费爱好。当他们下次住店时，不需要登记，服务人员就会恰当地称呼他们，并引客人直接入住，并且各项服务均符合这些顾客的要求，如客房的朝向和内部布置，及时接通长话和提供商务支持，床上和洗浴用品也符合他们的个性化要求等。许多顾客都有这种与饭店建立友好关系的潜在要求，他们希望能长期从该饭店获得个性化服务，希望服务人员熟悉他们、关心他们、主动与他们联系，为他们提供高质量的服务。大多数顾客愿意与饭店建立友好关系，并愿对饭店工作发表看法。饭店一旦识别和选择了关系营销的对象，就应该主动与他们联系。饭店定期与选定顾客接触，了解他们对服务工作的意见和建议，这样会使他们认为饭店是自己关系网中的一员，有亲近感，在他们需要到饭店消费时会下意识地首选该饭店。

（二）采用品牌营销策略品牌是饭店重要的无形资产，它具有极大的经济价值。追求无缺陷。所谓无缺陷（ZERODEFECT）未必缺陷绝对是零，而是以零为最终目标，来制定目前的目标，以便努力去实现，并在实现目标的过程中，对目标作出进一步的修订，这样看来，无缺陷非指技术而是一种管理哲学。服务质量的提高和保证是一个永恒的目标。因而，饭店不应浪费时间去推断能够达到何种水平，质量工作的目标永远是100%完美无缺陷。利用品牌进行营销是一种非常有效的市场方法。在消费者消费追求日益多元化、个性化的情况下，品牌的功能越来越显得重要。饭店品牌的树立能够引发顾客的消费偏好，建立客户的友好感情，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度，从而达到营销目的。饭店品牌通过饭店的名称、标识物、标识语让顾客认知和区别不同于别家饭店的定位。 饭店品牌的树立建立在服务质量之上。饭店住宿是一种以服务为主要内容的无形产品，它无法触摸或消费尝试，十分依赖消费者事前对它的质量感知。品牌所体现的质量是影响消费者购前感知和购买决策的关键因素。饭店品牌所体现的质量主要透过饭店表象特征传达给顾客，具体表现在价格、服务人员的仪表、建筑物外观以及明显能对顾客产生第一印象的其它方面。这些方面的形象提升和特色显现对打造饭店的知名品牌尤为重要。不过，知名饭店品牌的形成不是一蹴而就的，是依靠饭店长期的科学管理和坚持不懈地营销努力取得的。品牌营销本身就是名牌创建的过程。

（三）三位一体的质量提高。这是新的服务观念的基本内容。这种思想在于确认强化服务质量贯穿于饭店营销全过程。实际上，许多饭店未意识到服务质量的保证是分三种类型的：一是预防性的，如长期需求信息的调查、竞争对手及顾客评估等；二是监测性的，如产品质量的检验、服务的安排等；三是补偿性的，如重新设计产品和饭店形象等。传统的做法强调补偿，而新观念却主张预防性、监测性和补偿齐头并进，从而形成良性循环的服务质量保障系统。

（四） 服务质量是饭店全员的职责。新的观念认为，服务渗透于饭店生产经营的全过程，要使饭店上下充满让顾客满意的饭店文化，要实现标准化、规模化的服务质量管理。

树立了现代营销意识，并在实践中加以运用，促使经营业绩蒸蒸日上，在竞争中找到了市场，才能站稳了脚跟。同时，又在不断地优化我们的市场。因此，现代酒店也好，企业也好，从上到下一定要掌握现代营销观念，从实际出发，通过理论指导实践，使酒店管理科学化、现代化，形成自己的特色。（作者单位：东北财经大学职业技术学院）

参考文献

[1]梅清豪 《市场管理》 上海人民出版社 2001

[2]成刚 《组织与管理原理》 上海人民出版社 2003

[3]金光熙 《管理变革》 上海人民出版社 2005

[4]吕建中 《现代旅游饭店管理》 中国旅游出版社 2010

[5]崔毅 《人力资源管理》 上海人民出版社 2008

第8篇：酒店服务质量管理措施范文

关键词：校企合作；酒店管理专业；课堂教学改革

中图分类号：F719-4；G712.4

文献标识码：B

收稿日期：2016-04-22

一、酒店管理专业课堂改革的校企合作背景

校企合作的办学模式顺应了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》对职业教育的要求，确立了以就业为主要目的教育导向，有利于高职院校培养高素质高技能人才，而实行校企合作的背景可以从以下两个方面进行分析。

1.学校、学生和企业的共同利益诉求

校企合作的办学模式结合了学校和用人企业、师生与实际劳动者的需要，它的主要目标是培养学生的实际工作能力，使学生具备熟练的工作技能，在毕业后能迅速适应岗位需要。学生在具备足够的知识、能力和素质的同时，还要具备一定的可持续发展能力，以适应社会对人才的要求。校企合作对酒店管理专业的学生、学校、企业都有着重要意义。对于学生而言，通过校企合作，学校改变了教学模式，学生能更直接地学到专业技能并在企业中得到锻炼，从而获得更强的就业竞争力；通过校企合作，学生有机会在酒店实习，最直接最有效地获得第一手酒店管理知识和技能，非常有利于学生在毕业后顺利找到工作。对于学校而言，校企合作能使学校根据企业对人才的实际需求不断调整教学方法和内容，人才培养方向更加明确，有利于高职院校有针对性地培养人才；同时酒店为学校教育提供了最真实的训练场地，教师和学生都可以在酒店实习中得到锻炼，不仅使学生的实践技能提高了，教师的专业素质也得到了提高；对于酒店而言，直接从高职院校中招收员工，降低了企业的人力资源成本，员工的学历层次也得到了提高，与校园进行合作使企业获得了大量的人才储备资源。

2. 优化校企合作模式的迫切性

目前酒店管理专业人才需求量大。但由于酒店管理工作繁忙、琐碎等原因，许多酒店管理专业毕业的学生并不愿意从事这类行业；虽然是在校企合作模式下，就业对口率依然无法有效提高。同时，一些已经对口就业的学生也会离职，另谋他业，导致人才流失。根本原因就是酒店对毕业生的吸引力不够，薪资水平、管理方式和发展前景都不符合毕业生期望。

二、校企合作模式的优化发展

借鉴外国先进的校企合作经验，我国的校企合作优化措施应从可持续发展、增强三个利益方满意度和确保学生主体地位入手，不断摸索改进。

1.构建可持续发展模式

企业应在每一届的合作项目启动之前就设计好人才培养计划，学校应对学生定期定时开展重技能的培训；企业在给学生提供实习岗位的同时要给予合理的报酬，定期开展实习培训、指导学生规划职业生涯，疏导工作压力。在校企合作模式下，学生才是最核心的群体，不管是学校还是企业，都应重视学生的利益，学校和企业都应明晰自身的职责和义务，着眼于长远利益，始终用道德约束自己。

2.增强三个利益方满意度

在校企合作模式下，学校的主要责任是确定清晰的办学目标，制订好人才培养方案，改革课堂教学方式方法，动员学生进行实习，监督并指导学生实习，就实习内容对学生进行培训。酒店的主要责任是给予学生合理报酬，对实习生进行培训，引导学生做正确的职业规划，建立完善的绩效考核评价制度，激励实习生努力工作；并及时向学校反馈学生的实习情况。学生的主要责任是认真对待实习和培训，开展自主学习，提高自身专业技能和知识积累，规划好职业生涯。

3.确保学生主体地位

只有保证了学生的利益和提高对校企合作的满意度，校企合作才能长久发展下去，所以在校企合作中要确保学生的主体地位。

三、校企合作模式下的酒店管理专业课堂教学改革措施

1.课程目标的细化

对课程目标进行改革可以从现有的目标定位入手，以培养酒店中层管理岗位人员综合管理技能与素质为主，以掌握酒店管理基础知识为辅，培养学生的酒店服务管理能力、酒店功能管理能力、酒店战略管理能力和饭店行业管理能力。而管理基础知识具体指管理概念、管理主体、管理对象、管理环境、管理机制、管理方法和管理职能等，酒店管理基础知识具体指酒店的含义与特征、酒店的建筑设计、酒店管理概念、酒店管理的主体、酒店管理机制和管理方法、酒店管理职能、酒店管理理念和酒店管理思维。

2.优化整合课程教学内容

在校企合作模式下，对课程教学内容进行改革要勇于抛弃旧有的课程内容，依据酒店经营管理的流程选择设计课程内容，顺应现代社会酒店运营变化趋势，结合现代酒店的运营环节，优化整合课程教学内容。依据现代酒店的运营环节，可以将课程内容划分为四个教学板块：第一，酒店导论板块。教学内容有酒店业概述、酒店业的发展趋势、酒店集团、酒店管理理论基础、酒店的组织结构与部门设置、内部顾客和外部顾客、酒店与员工的相互忠诚、酒店管理者的基本素质及能力；第二，酒店资源管理板块，教学内容有酒店物力、人力和形象管理；第三，酒店服务质量管理板块，教学内容包括酒店管理质量管理概述和酒店服务管理程序；第四，酒店营销和PR管理板块，教学内容包括酒店营销管理、公关管理和公共关系危机处理。

3.改革教学方法

教师在教学中可以采取的新型教学方法。第一，多媒体教学。目前信息技术迅猛发展，大部分高校都配备了多媒体教学设备，教师应最大化地利用这些设备，使用网络资源制作多媒体教学课件；第二，实践教学。将上课场地设在酒店内部，通过实践来教学；第三，讲座教学。请专业酒店工作人员为学生们举行专题讲座；第四，情景教学。让学生穿着酒店制服上课，利用多媒体在课堂上引入酒店管理情境，请同学们设身处地地感受并尝试解决酒店管理中经常发生的问题。

4.更新考核方式

传统的酒店管理考核是通过试卷进行，这样既违背了酒店管理专业的实践性，又不能真正检测出学生的真实技能水平。因此，改革考核方式很有必要，具体做法有将考核内容扩大为考核学生在实习中的表现、实际操作技能、实习报告和职业技能考证，等等。

四、结束语

校企合作的办学模式将校园教育与企业就业直接联系在一起，确保了高职院校毕业生的就业率，为毕业生提供了契合其专业的就业岗位，促使高职院校着重培养技能型、专业型人才。

参考文献：

[1]张艳梅.酒店管理专业校企合作模式下的课堂教学改革初探[J].才智，2011（10）：61.

[2]刘 敏，曹秀丽.酒店管理概论课程改革探析――基于“校企合作”人才培养模式[J].中国外资（月刊），2011（12）：192.

第9篇：酒店服务质量管理措施范文

关键词：饭店；六西格玛；现状；问题；对策

TheOverviewtotheApplicationofSixSigmainChineseHotel

StudentmajoringinTourismManagementLuWen

TutorHuangYing

Abstract:Servicequalityiscriticaltothehotelbenefitsandcompetence.Asamethodforprocessimprovement,thesixsigmafocusesbothoncustomersandcorporation,scalesandimprovesperformanceandrealizesfinancialbenefits.Theuniqueideaandflexibleapproachesaccordwiththecharacteristicsofservicequalitymanagementcanprovidequantitativemethodstomanagehotelserviceprocess.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofthisapplication,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThisarticlereflecttheprogressoftheSixSigmastudyinChina,academicsituationandthetheoryandpracticalproblemswhichneedfurtherattention.

Keywords:hotel;SixSigma;currentsituation;problems;resolve

盲目追求生产率的年代早已成为过去，我们的时代是追求质量的时代。随着信息技术的发展和技术壁垒的弱化，提升质量、加强质量管理已越来越成为企业增强竞争力的核心。六西格玛质量管理体系正是基于时代和企业的需求而产生和发展起来的一套科学、严谨、高效的质量管理新理念、新方法。

1987年，以“六西格玛”冠名的一种管理方式由摩托罗拉公司创立。上世纪90年代中期，被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇把这一理念导入了通用电气。六西格玛管理模式很快给通用电气带来了丰厚的回报，而且迅速通过世界500强传播开来，一时六西格玛风靡全球，成为世界管理界最前沿的管理模式。

“6西格玛=3.4失误/百万机会——卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户”。[1]选择“六西格玛在饭店的应用”为题，就是希望通过研究有关这个问题的大量文献综述，可以深入分析六西格玛在饭店应用的现状、进展和学术动态，对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。

一、六西格玛的内涵

科学认识六西格玛的内涵对于其在饭店中有效实施有重要意义。现有研究成果中，学者对这个问题的探讨比较多，并且主要是从管理、经济和文化这三个方面加以阐述的。

（一）管理角度的定义

六西格玛管理早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。他指出，六西格玛是一种公司战略，而不仅仅是一种质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。[2]

刘令彬提出6Sigma要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户满意的要求。在过程上他们提供黑带和绿带等有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。[3]

（二）经济角度的定义

王文惠认为六西格玛，即6σ，是统计学中的一种表示方法，也就是在一百万次为客人提供的产品或服务中，出现缺陷的概率仅为3.4次。企业所提品（服务）与合格产品（服务）之间的偏移范围小于1.5σ时，皆称为六西格玛质量水平。（如图1）[4]

图1六西格玛的统计图示

何晓群提出六西格玛是一整套系统的统计理论和实践方法。它强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。6sigma着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误。[5]

（三）文化角度的定义

顾青峰认为六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。[6]

李瑞芬提出：六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅在于解决质量问题，且包括业务改进的各个方面，如时间、成本、服务等。它己经成为一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。[7]

通过总结上述学者对六西格玛在管理、经济和文化角度的定义，笔者认为，就狭义角度来说6σ是一种指标，即饭店提供一百万次服务中仅允许出现3.4次失误；而就广义上而言，它是指为达到这一标准企业所制定的业务管理流程和公司战略。

二、六西格玛在饭店的实施现状与必要性分析

六西格玛管理法已经引入中国五年了，通过几年的观望和怀疑，我国已经有越来越多的企业在了解和应用这一管理理念，六西格玛在国内的应用呈现出了燎原之势。

（一）六西格玛的实施现状

1.在饭店实施的积极面

王文慧提出六西格玛已伴随着经济全球化的潮流走入中国，虽起源于制造业，但当前已有越来越多的服务性企业，如美国的花旗银行、全球知名的商务网站亚马逊、饭店业中的喜达屋集团等都引入了六西格玛的文化与理念，并获得了巨大的成功。[4]

殷蕾、蒋其芳主要以两家饭店（喜达屋、华庭）为例，对酒店实行六西格玛项目的得失进行分析：如喜达屋饭店属于接待服务业，旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀、福朋等著名国际酒店，在酒店质量管理中第一个尝试六西格玛管理法，取得了巨大的成就。自喜达屋集团实行六西格玛计划以来，虽然其间磕磕碰碰，但取得了巨大成就，成为了业界的标杆。上海华庭酒店也开始了他们的六西格玛之路。相信随着时间的过去，六西格玛与酒店业的磨合会越来越快，会有更多的酒店加入到六西格玛的队伍中来。[7]

2.在饭店实施的消极面

乔杜里认为，目前亚洲国家的企业总是把六西格玛看作一种工具、技术，而没有把它提升到管理体系的高度。由于对质量仍然只是停留在口头的重视上，所以六西格玛没有精准地在企业推广，甚至企业一知半解地推广之后适得其反。[9]

孔安妹认为作为“舶来品”的六西格玛，在中国的实施还处于初期阶段，大部分的企业甚至没有听说过这套质量管理体系。但作为已经被国际上很多知名企业都加以运用的体系，六西格玛必将在中国企业受到追捧。面对世界经济一体化的巨大竞争压力，提升产品和服务质量、切实加强质量管理和企业文化建设是每一个中国企业都迫切需要面对的挑战，六西格玛提供给我们企业的不仅仅是机遇，同时也是巨大的挑战。[10]

（二）在饭店实施的必要性

就目前饭店业实施的管理方法来看，主要有以下两种，一是全面质量管理方法TQM（totalqualitymanagement），即提高员工的工作质量，以工作质量保证产品或服务质量，强调顾客满意和系统全过程的思想以及全员参与。另一个则是ISO9000质量管理体系，强调组织应进行持续的质量改进，即通过使用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。六西格玛与全面质量管理及ISO9000质量管理体系的比较如表1[11]

表16SIGMA与TQM、IS09000比较表

比较项6SIGMA全面质量管理2000版IS09000

对象6SIGMA改进项目组织组织

范围质量改进质量管理(包括质量改进)质量管理体系(包括质量改进)

导向顾客需求顾客满意、经济和社会效益满足顾客和适用法律法规要求

工作方法DMAIC，DMADV

(定义、评估、分析、改进、控制)PDCA（计划、执行、检察、处理）以过程为基础的质量管理体系

组织项目团队(包括倡导层、黑带、绿带)通过组织结构、质量管理小组通过组织结构、质量负责人

参与项目团队及相关人员全员参与全员参与(重点是与质量有关的人员)

工具和技术数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法

教育培训6SIGMA教育培训全面质量管理和质量管理小组培训ISO9000族标准和质量管理体系文件教育培训

领导倡导者(最高管理者)最高管理者最高管理者

由表1可以看出，六西格玛作为一种质量改进的模式，它是针对某个项目从输入到输出全过程所采用的步骤和方法。由此可见，为了保证质量改进的科学性、有效性，饭店要进行各种改进工具和技术的教育培训。采用全员参与的方式从各个方面、各个层次进行质量改进。

三、六西格玛在我国饭店实施中存在的问题

我国饭店对六西格玛的认识虽然较为滞后，但随着经济的飞速发展，以及跨国企业（如通用、摩托罗拉公司）的示范作用，六西格玛在我国饭店的应用也趋于广泛，因此客观、科学认识六西格玛应用中存在的问题对进一步推动我国饭店发展，增强应对国外饭店的竞争力具有重大的意义。目前，饭店主要存在以下几个方面的问题：

（一）流程杂，损失大

李瑞芬提出，虽然服务质量标准中制定了相关的数据标准，但在很多业务环节，饭店习惯将服务视为不可“量化”的过程，服务流程绩效的硬性资料极端贫乏。很多饭店缺少记录和跟踪服务质量的有效工具，难以准确衡量由于服务质量问题而带来的损失。此外，服务流程中可变的人为因素太多，给数据的测量工作带来难度。而六西格玛是数据运行的过程，数据能描述过程，揭示波动规律，抓住问题本质。饭店业缺乏收集数据和测量数据的系统，要实施六西格玛管理，首先要解决的是如何建立有效的测量系统。[7]

服务部门或服务流程中，质量低劣往往造成很多的损失。如返工、错误、计划流产等等，只有极少一部分的时间是用于真正需要的、对顾客有用的任务，其余时间和工作只花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中。

（二）认知低，实施难

澹台海青指出我国饭店中员工对新的理念和工具的学习能力和应用能力弱，个人能力的提升空间小，无法应对市场变化及企业发展的需要。而六西格玛的实施，要求员工必须理解其核心理念，掌握其统计工具，并且要加以灵活应用，对员工素质的要求也较高。[12]

含漪也认为，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。因而常常会触及到部门员工的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。[13]

（三）投入小，盲从多

含漪通过访问得出，目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法能帮助企业达到突破性的效果，于是把它当作又一次的质量运动，盲目把六西格玛应用到酒店管理中。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条迭径。[13]

陈楚涛调查指出，考虑开展六西格玛管理前，企业应该先弄明白自己的处境，先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系，而不要盲从六西格玛管理的确能给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益，企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。[14]

（四）宣传少，满意低

就广泛意义而言，任何能提高顾客满意程度的项目都属于顾客服务的范畴。满意程度是指顾客“期望”与“感受”之间的差异，形成这差异有许多因素，如：从产品的广告宣传到产品本身的设计，以及员工的行为，顾客本身的地位、素质，甚至接受服务当时的心态等，这些影响因素有时很难控制。

朱晓晨认为，饭店顾客流失有可能是因为以下两种情况，一种是企业没有很好地宣传自己能提供的服务，因而失去向顾客提供服务的机会。另一种是企业过分夸大、自吹自擂，致使其信誉下降，而失去顾客。[15]

上述研究基本是从客观的角度，依据实例研究、数量分析等方法得出了较为客观的结论。可见六西格玛在国内经过了几年的迅猛发展之后，饭店在应用六西格玛方面还存在着深层次的严峻问题，这些问题得到专家们的普遍重视并引起争论的焦点。在六西格玛的应用问题研究上，专家们对于饭店服务质量不尽如人意给予较多关注，但在对饭店本身的质量管理基础薄弱这一问题没有过多的侧重。

四、饭店实施六西格玛的策略

（一）计划流程，减小损失

澹台海青认为六西格玛的在实施初期可以分为以下两个步骤(见表2)：[12]

表2六西格玛在服务企业的实施步骤

实施阶段各阶段的核心步骤实施时间主要工具

评估与认知阶段成立六西格玛执行委员会1个工作日

了解客户的核心需求根据历史数据基础问卷、访谈

职能主管访谈了解存在的主要问题根据历史数据基础访谈

中高层管理人员培训2个工作日

召开由中高层管理人员参加的战略工作会议，确定组织目标与远景1个工作日头脑风暴

绘制企业的质量屋1个工作日

项目选择和组织建设选择项目和成立小组10个工作日

朱旭光在总结前人的观点上，将酒店业务流程概括为：DMAIC，即定义（Define）、度量(Measure)、分析(Analysis)、改进(Improvement)与控制(Control)。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。[16]

（二）加强培训，完善考核

殷蕾、蒋其芳认为员工满意度应受到更多关注。酒店的服务产品，人的因素占据很大比重，服务产品的质量最终是由提供服务的员工和接受服务的顾客共同决定的，对员工满意度的加倍重视，正是对产品质量重视的又一体现。[8]

陈楚涛通过分析认为，组织的人力资源是六西格玛成败的关键。在应用六西格玛管理的实践中，战略性人力资源至关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动。在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此，培训对象的选择尤为重要，要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔、培训、录用之后还有一个重要环节就是进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。[14]

李爱香提出要建立改进团队，要组建具有不同教育背景、经历和知识的人员，以及训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。[17]

曾凤章、焦明朋提出协力合作没有界限。六西格玛管理寻求一切改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系的方法，这为企业带来了巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，目的是要达到各相关方面的多赢互利，它要求员工了解自己应该如何配合融入这种合作中，并衡量在企业的管理流程中，各部门活动之间有什么关联性。[18]

（三）加大投入，全面改革

李爱香分析后得出，实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。要实施六西格玛管理就要花大力气改造企业与六西格玛不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步。[17]

王振华、田大永认为企业应明确该不该推行六西格玛，哪些项目该做六西格玛。这由企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系。若企业连基础管理体系都不健全，还是从更实际的问题出发。企业还必须从战略角度考虑，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。[19]

（四）聆听顾客，聚焦需求

六西格玛的终极目标是使顾客满意并增加企业利润，因此倾听顾客声音才是最关键的。“做什么事情”并不应由饭店中的任何一名职员包括经理来决定，而应该询问顾客。有些饭店经营者仅凭自身喜好来主观断定客户需求，但事实上许多客户的需要可能非常简单。因此，在“使顾客满意”这一目标的指导下，经营者应通过征询顾客意见、倾听顾客声音、收集信息，在数据统计的基础上做出改进哪项工作的决定。[4]

张彦勍提出了二八定律，他认为并不是所有的顾客都创造同样的价值。为了找到发展的机会，赢得竞争优势，在业务策略中提高顾客忠诚度，将顾客进行分类是非常有必要的。企业80%的收入来自20%的顾客，这20%的顾客就是企业的核心顾客和关键顾客。企业的满意度测评应给予重点关注。[20]

五、结论

随市场竞争日益激烈，越来越多的中国企业开始关注质量管理和改进。受中国企业原有的管理基础薄弱、质量意识不强、科学思维欠缺等多种因素的影响，目前六西格玛在中国还处于初步的理念普及阶段。对六西格玛与饭店服务质量相结合的理论研究还相对不足。

在饭店引入六西格玛管理，主要是为了在服务管理过程中贯彻量化的思维，对服务过程进行科学管理。饭店企业具体实施六西格玛方法时，需要结合选定项目的实际情况开展质量改进。同时，六西格玛的应用会带给饭店大量的经济效益。所以，我国对六西格玛的研究还需要进一步加强。

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