如何开拓海外市场精选(九篇)

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第1篇：如何开拓海外市场范文

梁能和鲁桐等国内学者也提出了企业走向世界的两条道路。他们认为企业走向世界在很大程度上意味着面对如何在本地市场迎接世界竞争的问题。因此，走向世界可以分为外向型和内向型两类，或者说走向世界的外向道路和内向道路。外向国际化的形式主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司；内向国际化活动主要包括进口、购买技术专利、三来一补、国内合资合营、成为外国公司的国内子公司或分公司。

国内学者在对中国企业跨国经营的研究中发现，中国企业国际化与其他国家企业的国际化相比，是在两个特殊条件下展开的：一是作为发展中国家企业，属于后发展型跨国公司，在竞争优势、外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同；二是中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能以适应市场经济要求的问题。企业国际化的内外向联系模型符合中国零售企业的国际化特点和现实状况，是中国零售企业国际化的指导思想。

零售企业国际化理论是运用企业国际化理论，结合零售业的特点，研究零售业国际化中各个方面的问题。

一、国外学者关于零售企业国际化的主要观点

从上个世纪90年代开始到现在，主要的研究成果集中在探讨零售业国际化的动因、模式、扩张等方面。

（一）零售业国际化动因

在众多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析欧美零售企业进入海外市场的案例，归纳出了13条原因。这13条原因可以归纳为市场、企业家、资金三个方面：国内市场的局限——已饱和、开店限制、市场占有率限制；扩大市场的需求——分散风险、增强与厂商抗衡的力量、企业大型化和规模化、获取高额收益；海外市场的吸引——具有成长性、竞争结构和成本结构不同会带来收益、消除进入壁垒、侨胞需要；企业家精神——具有冒险心、意图引进新的经营理念和经营技术；资金因素——有闲置资金、海外投资成本低。阿尔克斯德德结论是：第一，在政治、经济、社会、文化、零售结构五个方面的国际化动因可分成推动原因和拉动原因两类；第二，拉动因素比推动因素更为重要——过去受重视的国内市场饱和与开店限制等并不重要，企业对未来的预期对进入海外市场影响却很大；第三，国内市场饱和度和对国际化的适应程度共同决定进入的模式——两者都低，则固守本地化；适应度低而饱和度高则会采取被迫性进入模式；适应度高，而饱和度低，则会采取积极进入模式；两者都高，则会采取扩展性进入模式。

在日本，比较典型的是山冈隆夫和田口冬树的研究。山冈隆夫认为：随着市场竞争日趋激烈和不断成熟，以及开店限制，大型零售企业不仅要进一步开拓国内市场，还应不断开拓海外市场；海外开店是开拓海外市场的重要手段。田口冬树认为，日本零售企业进入海外市场的原因有四类：海外市场管制放松；海外市场潜力增加——因为各种原因，海外日本人增加，亚洲各国居民收入迅速提高；国内市场环境严峻——国内开店余地日渐减少，日益困难，成本较高；其它原因——日元升值降低了海外投资成本，泡沫经济的影响增强了投资者的投资欲望。

上述关于动因的研究都存在以下一些不足之处：第一，分析都带有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏观的环境因素，较少关注企业自身的微观因素。第二，忽略了各影响因素之间的相互影响。第三，缺乏对进入和进入后经营行为的对应分析。总的来说，动因的分析结果首先要体现出多样性，第二要体现出多因素系统的内在结构性。只有这样，才能体现出辩证法关于事物普遍联系的观点；对于跨国化经营这一重大行动，更应该如此。

（二）零售企业国际化的进入模式

进入模式是跨国企业同国外合作者进行交易的方式，是企业资源进行跨国转移的方式。

进入模式具有极为重要的意义，它决定企业对海外市场的参与程度，决定企业资源的投入量和企业的操作方法。一旦决定后再行改变，就会带来巨大的损失。因此，进入模式的选择是企业进入国外市场的一项重要决策。

关于进入模式，主要集中在制造业向海外市场进入模式的研究，而从零售企业角度进行相关研究的文献却较少。

Treadgold（1991）从实证分析的角度分析了一些零售企业国际化进入模式的实例，Burt（1993）对英国零售企业各种海外市场进入模式的风险问题进行了研究。而 Dawson（1993）与McGoldriek（1995）对海外市场进入模式的成本与控制程度的高低进行了比较研究，这意味着学者们已经开始关注系统地研究零售企业海外市场进入模式。

Dawson（1993）与McGoldrick（1995）认为，不同的海外市场进入模式对应不同的成本与控制水平。根据 McGoldrick（1995）的分析，零售企业进入海外市场的模式主要有许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。McGoldrick的研究得到了学术界的认可，成为零售企业海外市场进入模式的重要历史文献。其后又有许多学者在这一问题上作了更深入的探讨，主要表现在两大方面：

一是对于零售企业海外市场进入方式的研究。如Phillip（1996）将其分为直接出口、兼并与收购、合资、小规模投资 （Minority investment）、战略联盟、特许、有机增长等类型。Rudebeck Christensen（1999）将其分为出口、全部所有（whole owned）、合资以及特许四大类。而全部所有又可以分为独资发展与收购两种形式，特许也分为主特许与直接特许两种。

二是对于进入方式本质与选择问题进行了深入分析。主要表现在Doherty（1999）运用内部化理论、理论与信息不对称的重要性对零售企业海外市场进入方式的本质与选择问题进行了深入分析。内部化理论主要依赖的是交易成本的分析，因为内部化理论与交易成本理论可以视作是同一种理论。当交易成本高的时候，独资或合资的直接投资方式较之契约型方式（许可或特许）对零售商更有利。理论主要强调委托关系引发的成本问题。成本越大，就越应采用低成本，低控制的进入方式（如许可与特许）。这几种进入方式也是解决信息不对称的契约式方法。解决信息不对称的问题在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他认为许多零售商通过收购的方式进入海外市场，就是为了减少信息的不对称。一个重要的实例就是狄克逊向美国这样的经济发达国家扩张时，偏好于使用收购的进入方式，直接购买东道国具有完善机制的地方管理团队，从而减少信息不对称带来的消极影响。

二、国内学者关于零售企业国际化的研究

国内学者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，国内部分学者对于构建零售企业进入模式选择的分析框架、跨国零售企业在华市场进入行为的分析、进入模式内在特性的分析等方面进行了探讨。如毛蕴诗（1994）从公司内部要素、投资目标国环境、投资流出国环境及投资主体目标等方面建立了四维分析模型；田存志和熊性美（2001）应用不完全信息下的契约理论，考察了跨国零售企业直接投资和契约投资两种进入模式；张玮（2002）从进入方式的特性对出口、转让资产和直接投资各自的风险性、灵活性和控制程度进行总结；许晖（2003）建立了国际市场进入模式选择的综合模型；邱立成和于李娜（2003）对跨国公司进入中国市场模式及其影响因素作了定性分析。

第2篇：如何开拓海外市场范文

有人说，当下是品质取胜的时代；有人说，现在是客户为王的时期；还有人说，目前是市场说了算的年代。大浪淘沙，洗尽铅华无数。在市场大浪潮的强势冲刷下，留下来的企业大多都会成为行业的标杆和旗帜。恒天立信，在50多年的发展历史中，沉淀了品质，积蓄了能量，并成就了染整设备的一站式配套全能专家的美誉。

恒天立信，连续5年在中国恒天集团纺机板块实现了赢利，这也是这个版块里唯一一个取得如此骄人业绩的公司。立信是如何做到这些的？立信又是怎样将产品研发和市场销售紧密结合在一起，并最终成就国际化品牌的？在市场竞争渐趋白日化的年代，恒天立信的“市场领先法则”（或“丛林法则”）又是什么呢？

带着这些问题，本刊记者专程采访了立信染整机械有限公司两位中国区营业董事黄德民先生、王清泉先生以及海外营业董事梁尚伟先生。

上篇 环保政策收紧 绿色制造热销

“近期中国环保政策不断收紧，很多不规范的染厂已经关闭或正在面临调整。印染企业对染整设备的节能、环保性能提出了更高要求，相关环保政策给立信设备带来了热销机遇。”

世界唯一“一站式”供应商

《中国纺织》：您认为立信设备的主要优势体现在哪些方面？

黄德民：恒天立信集团是全世界唯一一家可以提供完整“染色前处理、染色、后整理及中水回用”的一站式供应商，其产品包括长车前处理、丝光处理、冷堆机、染色机、烘干机、定形机、预缩机等。而其他供应商想要达到这个“一站式”目标，则需要与另外厂家的设备进行组配才能满足客户的相应要求，因此，恒天立信的最大优势就是可以根据客户需求为其量身定造整个染整生产线。

《中国纺织》：您负责区域内产品需求情况如何？

黄德民：今年，国内市场的订单情况比较乐观。由于近期中国环保政策不断收紧，很多不规范的染厂已经关闭或正在面临调整，相关染厂必须解决好环保问题，才能正常生产。因此印染企业对染整设备的节能、环保性能提出了更高的要求，这些硬件不达标的染厂会主动找到我们，定购符合环保要求的新设备，相关环保政策亦给我们带来了更多发展机遇。

就广东地区而言，我们主要分珠三角和粤东市场，其中珠三角染整客户大多以棉类纺织品为主，潮汕地区的染整客户除了棉类纺织品外，还有化纤产品，包括锦纶、涤纶等。因环保政策问题，今年在潮汕地区的很多厂家（客户）基本上都处于投资观望状态，其工业园区对环保排污的要求正在变得越来越严格，开拓这些市场，需要我们投入更多的精力。实际上，随着这些客户对设备环保要求的不断提高，我们的产品销售会更加受益，毕竟行业内的客户对恒天立信染整设备的节能环保、节省成本以及耐用性还是非常认同的。

没有老客户，只有老朋友

《中国纺织》：公司售后服务内容和项目包括哪些？售前、安装调试过程呢？

黄德民：服务环节不仅仅是售后服务环节，售前服务与售后服务同等重要，我们在售前服务上会为客户提供非常周全的咨询服务，再为其规划需要配备的产品；假如我们的设备没有达到客户的要求，就必须要根据客户要求进一步改善，一直到完全符合客户要求为止。

关于售后服务，我们的设备到了客户那里，会为客户提供系统培训，不仅在设备基本的安装、调试、维修等方面进行培训，而且还会与客户交流提质增效、节能降耗的一些原理和技巧。我们会定期从客户那里收集、了解相关设备的使用情况并进行总结分析，为我们今后研发新产品提供宝贵的思路。

《中国纺织》：在开拓、维护客户方面，公司有哪些措施和经验？

黄德民：我们的销售团队从各种渠道得到相关信息后，可以找到不同类别的客户群体。这些客户不仅局限在染整工厂范围，可能有些客户根本没有直接运营染整制造业务，但他们会把订单给我们的染厂客户，或许这也是我们的潜在客户。中国有句老话，先交朋友，再做生意，我们会用真诚、热情的态度，把最好的产品提供给客户，并提供贴心的售前、售后服务，这就是我们开拓客户的基本原则。关于维护老客户的话题，其实我们没有老客户，只有老朋友！

智能化减人是方向

《中国纺织》：当前，客户对纱缸、布缸以及染厂自动化等产品的需求出现了哪些新变化和要求？

黄德民：关于染厂自动化，立信在很多年前就开始专注这方面的研究。从1988年开始，我们在香港就开始携手福田集团研发中控管理、自动助剂、自动染料等系统，研发至今已近30个年头了。染厂自动化主要分为两大部分，包括染整部分和印染部分，其中染整部分我们研发的Viewtex中央控制系y，在全世界已经引领行业近20年，这与客户的ERP管理系统、配料系统都能紧密联系、完全接轨；与此同时，我们设备在处理助剂和染料方面都有非常成熟的系统；关于染厂“出布、进布、出纱、染纱”等劳动密集的工种/产业，如何更有效地运用自动化、智能化生产来减少人力、提高效率，将是今后我们与客户共同努力的方向。

《中国纺织》：公司今年在产品研发方面有哪些规划？

黄德民：今年我们将会推动全新的针织产品染整概念，包括长车煮漂、冷堆以及配置染色、长车水洗，此流程经过周密计算，是节能环保效益最高的染整流程。从实施步骤来讲，先从长车煮漂开始，因其不但节能、省水，还可以提高含纤密度高的产品质量。后续我们会将煮漂和染机并轨，再在长车水洗方向上进一步创新。

中篇 针织市场增长显著 智能制造大势所趋

根据我们的销售经验来看，客户对染整设备的需求不仅仅表现为对高品质生产及节能环保指标要求严格，而且更倾向于车间的智能化生产及管理；特别是沿海地区，如广东、浙江、山东等地企业对染整业务的智能化生产有着更加迫切的需求。

引导客户走向无人生产

《中国纺织》：公司染整设备在国内的主要销售区域分布如何？

王清泉：国内主要销售区域集中在广东、江苏、浙江、福建等地区，新兴市场包括中部地区，如江西、河南、湖北。近几年公司在江西省的针织市场增长率尤其显著；在西北地区，因新疆纺织市场投资兴起，染整市场前景广阔，我们在新疆亦有大量的项目正在开展。

目前我国新型面料市场发展迅猛，其针织面料逐渐走向绿色纤维、人造纤维等；绿色纤维更多的应用在非棉织物方面，包括锦纶、涤纶、尼龙、真丝等面料，立信的染整设备研发也与面料发展趋势保持了同步。例如，立信染整于2016年10月新推出的DYECOWIN高温染色机，就能很好地处理锦纶、涤纶、尼龙等面料的染色应用；同时，高乐除油水洗机前处理设备、立信门富士的后整理设备都能以中央控制及联网布局进行配套生产管理，可以很好地满足针织面料生产厂家的相关需求，这也意味着恒天立信正在努力引导大家走向智能化车间、无人生产车间，这也是未来发展的大趋势。

根据我们的销售经验来看，客户对染整设备的需求不仅仅表现在对高品质生产及节能环保领域有着严格要求，而且更倾向于车间的智能化生产及管理；特别是沿海地区，如广东、浙江、山东等地企业对染整业务的智能化生产有着更加迫切的需求。

《中国纺织》：您认为公司市场取胜的根本和优势有哪些？目前，产品市场占有情况如何？

王清泉：恒天立信产品的主要优势是逐步提升、实现染整的智能化生产，助推印染、染整产业实现转型升级。这种优势也是结合集团完整的“染色前处理、染色、后整理及中水回用”领域的先进技术，为客户全面提供“一站式环保创新”智能化染整解决方案的优势。

就染整板块而言，车间可以分为不同类别的中央控制系统。目前，国内一些企业所提出的中央控制，基本上都还维持在染色机领域的中央控制层面，在整个染整车间方面还达不到真正意义上的一体化中央控制。而恒天立信则能有效结合旗下各个品牌的产品优势――具备了从染色前处理、染色到后整理及中水回用整体中央控制的条件，实现了对整个染整车间的信息化管理，并将其进一步延伸到ERP系统以及智能化联接部分，最终将实现向无人化生产车间方面发展；这也是我们迎合国家“十三五”规划及“中国制造2025”制造强国战略的重大举措。

关于市场占有情况，由于国家政府近年来频频出台对环境保护的相关政策，使得印染整行业对相关生产设备的要求更加严格，因此，恒天立信的产品优势在市场上有了更好的竞争表现，所以我们今年的订单情况非常好，交期紧张、生产繁忙，生产档期已经排满到7、8月份。

销售得益于针织市场增长

《中国纺织》：国内销售队伍的人员组成情况如何？公司销售人员的培养模式是什么？

王清泉：目前国内销售共有9个办事处，分布于上海、汕头、南通、绍兴、常州、青岛、武汉、石狮、深圳地区。我们对销售人员的培养不仅仅专注于业务拓展能力的提升，更重要的是通过培训，达到全面提升队伍的专业技能的目的，以便更好地为客户提供技术咨询服务；与此同时，我们亦在不断引进专业高校人才，根据他们的志向进行专项培养，为企业以及社会提供更加专业的销售人才。

《中国纺织》：连续几年，立信公司的销售都实现了较大幅度增长，这一点是如何做到和保证的？

王清泉：恒天立信这几年的销售增长与纤维应用市场的快速发展密不可分，其中旗下品牌高乐前处理设备应用市场增长幅度尤为显著，当然，也得益于针织新面料染整工艺的开发以及针织市场的快速增长。立信在染整设备制造领域从节能减排到绿色生产定位较高，主要以中高端市场为主；由于人们生活水平的逐渐提升，对纺织品的需求更偏向于高端化，所以从整个染整行业来说，高端纺织染整会有更加广阔的发展空间，这将对恒天立信的未来发展带来诸多利好。

《中国纺织》：如何发挥销售人T对产品研发的市场引领作用？

王清泉：销售人员身在前线，其对产品的信息回馈至关重要。我们的产品都会通过销售人员与客户进行深度互动，然后把采集回来的信息反馈到研发部门，研发部会综合客户及市场需求再进行新产品开发，销售人员在这里起到了一个桥梁作用，使我们能为客户提供更加适合的染整设备。正因如此，我们的销售团队需要很强的专业背景，并且要不断地学习，接受培训，发展他们的特长，实现与企业共同发展的目标。

与客户建立战略合作伙伴关系

《中国纺织》：公司开拓新客户的方式主要有哪些？如何维护老客户？

王清泉：关于客户开拓，恒天立信在国内有着强大的销售网络，我们亦会积极主动参与到针织、印染、棉纺、色织等行业的各种活动中去，通过相关活动的互动参与，与行业伙伴广泛进行交流，反馈行业相关信息，进而拓展销售渠道。

在维护老客户方面，我们在做好应有本质服务的基础上，建立了完整的售后维修服务体系，我们的工艺应用中心及售后服务同事亦会帮助客户优化染厂生产工艺，在新产品开发领域进行合作。同时，老客户在扩大产能、更新设备时，我们还会为客户提供设备的配套升级服务，给予更加优惠的政策条件，与客户搭建长期的战略合作伙伴关系。

《中国纺织》：公司今年有没有市场发展的新规划？步骤和规划如何安排？

王清泉：近几年，我们国内很多颇具实力的客户正在逐渐向海外进行投资转移，恒天立信亦会和他们一起“走出去”，为我们良好的海外市场锦上添花，从而带来更多的市场机遇。在国内市场，我们会逐步向西北区域发展，至于具体的实施步骤，我们会与国家政策、市场需求相结合；国家政策着重强调绿色发展、节能环保，其市场导向需与政府推动相结合，我们亦会做好应有的配合及服务。

下篇 海外布局步伐加快 优质服务成就声誉

直至现在，恒天立信海外市场仍然撑得起的原因就是因为立信有着优质的产品和售前、售后服务，这值得立信公司骄傲，早在十几、二十年前开始，立信公司就已经将销售服务实现了本地化。

海外市场具有多元化生产特点

《中纺织》：国内外用户对印染设备需求的差异化主要表现在哪些方面？

梁尚伟：过去，立信开拓海外市场主要以棉印染客户为主，这与公司的自身产品发展有很大关系。因为公司在产品发展之初以生产棉染整设备为主，海外市场发展从开始到现在，主力也是以棉印染产品为主，海外市场的化纤部份占有率相对偏低。

现在，对于印度尼西亚、土耳其这些主力出口地区的国家来说，我们在化纤部分也开始变得备受关注和欢迎。因为这些市场的化纤部分较大，海外市场与国内市场的不同之处是海外市场所接触的客户大多具有多元化生产的特点，而国内客户生产品种较为集中，一家企业甚至可以生产一百吨同样的布种。

《中国纺织》：如何引导销售同事推广公司的新产品？

梁尚伟：我们会帮销售同事介定公司欲推出的新产品最合适的切入市场在哪里。例如以立信染整DYECOWIN高温染色机为例，其海外市场定位的切入点是印度尼西亚市场，并不是印度、孟加拉市场，因为那些市场偏向棉织物方面。销售主管的责任就是首先要帮同事拣选合适的市场，再在该市场上给予营业同事一些引导，当然需要的配合去选定一些重点客户，而这些重点客户是有合适的产品符合公司某类或某几类染整设备的特点，并能将这些产品优势发挥出来。

审慎寄望今年市场

《中国纺织》：如何看待今年的海外市场？

梁尚伟：基于自身品牌与产品定位均为与欧洲对手竞争，在欧元持续疲弱情况下，导致2016年度之销售有轻微下跌的情况出现。

我们认为，2017年市场情况不容乐观。因为TTP取消了，越南的优势效应没有了，同时，中国投资的资源和机会也比较少，总体来说，审慎之中希望2017年订单可以持平。如果2017年可以持平的话，由于没有TTP效应了，周边原本不打算投资的国家，可能会重新开始投资，例如我们年初走访了菲律宾市场，菲律宾的大部份厂家都表达了愿意投资的意愿。

《中国纺织》：2017年，您认为哪个市场或地区最有发展潜力和希望？

梁尚伟：因为欧元贬值等因素的影响，不论印度市场、孟加拉国市场还是包括印度尼西亚市场在内的所有市场，没有一个能独善其身。目前，立信公司的主要竞争对手是高端对手，是德国人。比如，孟加拉国主要的市场是欧盟，他们享有GSP Plus贸易优惠，他们的产品主要出口到欧盟，他们的客户都是欧洲买家，所以孟加拉国的生产企业尽可能使用欧洲设备。当他们与其他国家的生产设备及欧洲设备相比，只有10-15%的价格差异时，就会转而使用欧洲设备。截止目前，孟加拉国市场已经建立了差不多15～20年的时间，孟加拉相关企业已颇具规模，至今发展到这个地步，他们往往更会偏向追求欧洲品牌的染整设备。

《中国纺织》：贵公司有没有发展新市场的规划和步骤？

梁尚伟：现在并没有新市场与旧市场之分。如果说真有新市场的话，那就是缅甸市场，目前立信公司正在发展这个市场，我们一直在通过泰国办事处的同事接触缅甸当地的厂商、贸易公司，去推进这些新市场。但我们估计开拓这些新市场的时间不会短。因为这些地方的自身配套环境存在许多不足，比如，缺电、外商投资制度不清晰、外商怎样申请牌照也不清晰，我们预计开拓这个市场需要相当长的时间。

2017年，恒天立信有机会开始切入这些地方，当然是小规模，例如泰国有厂家在这些地方已经开始设立工厂了，我们公司与他们探讨了增添新设备的项目，相信有条件的话，他们是可以投资的。我们成立泰国办事处的宗旨就是因为泰国系亚洲的中心地区，要用泰国去覆射周边国家。目前，泰国办公室有两个营业同事，其中一个营业同事负责泰国市场，Mr. Thanis 主要负责泰国以外的地方，例如越南、缅甸等国家。

本土化服务撑起海外市场

《中国纺织》：公司产品的主要优势有哪些？

梁尚伟：立信的海外用户，很多都是发展中的国家，操作人员水平不太高，我们的产品相比其他品牌产品的优势之一是我们的产品较易于操作，例如欧洲机如果坏了计算机装置，基本上就不能运作了，而我们的设备可以配合市场所需，进行手动或计算机化操作。另外，在很多重点国家，FC 控制器里面要求支持不同的语言，例如土耳其文、越南文等，这些是我们大部分竞争对手所不具有的，但这些亦是立信的优势所在。

第3篇：如何开拓海外市场范文

关键词：轨道交通装备 海外售后服务 国际化

受全球金融危机影响，世界经济无明显复苏迹象。国内轨道交通装备市场整体形势一般，产品需求量总体增长不大。产能过剩，不得不使中国轨道交通制造业放眼于国际市场的开拓和创新。提升产品的国际竞争力、增加产品的国际市场份额，成为企业发展的目标和方向。

轨道交通装备属于高新技术产品，包括内燃/电力机车、动车组和地铁车辆等，其出口，具有成交金额大、执行周期长、涉及范围广、和国际影响大等特点。项目从市场开发、商务谈判、合同签约、产品设计、生产制造到售后服务形成一个闭环，任何环节如出现问题，势必影响整个项目顺利执行。轻则失去现有市场，重则引起国际纠纷。售后服务作为出口项目执行的重要环节，对项目能否顺利结束，乃至后续市场的开发，有着举足轻重的作用。

本文从分析轨道交通装备制造业海外售后服务现状出发，探讨企业如何通过售后服务来提升产品国际竞争力。

一、发达国家售后服务

发达国家的轨道交通管理市场化程度较高，其组织结构通常分为三个层次：

1、机车车辆制造商，根据业主需求和相关法律法规要求，负责产品研发、制造、维护和检修；

2、线路、信号和站点等固定设施经营商，负责线路及相关设施维保；

3、机车车辆运营商即业主，负责机车车辆运营和经营。

综上，制造商把产品交付运营商使用时， 就肩负完成全寿命周期有偿售后服务工作，并非简单的质保期内售后服务。发达国家机车车辆的售后服务工作，全面运用市场经济的手段，以合同的方式，整体交给制造商来负责。运营商只负责使用其车辆，专心进行运营和经营等工作。在售后服务过程中，制造商可以根据机车车辆运用状态，不断地升级产品质量和技术，也可以进一步开拓当地的后续市场，有利于整个企业良性发展。

此外，机车车辆研发成本较高， 竞争加剧导致售价逐渐降低， 因此售后服务对制造商日益重要。通常机车车辆的寿命平均约30年，即制造商在交付产品同时也获得了长达30年的维保增值合同。例如：国际轨道交通装备市场五大供应商之一的法国阿尔斯通公司有偿售后服务收入占其全球销售总额非常重要的比例。

二、中国公司海外现状

长期计划经济使中国公司一直依赖政府的集中分配政策，企业往往只负责产品研发和制造，而由用户自行建厂解决售后。内部组织也由于企业传统管理模式的限制，各部门各尽其责，缺乏整体协调性，和赢得市场所必备的应变力和创新力。目前其售后服务领域，无论在国内或海外市场，都处于一个全新的探索起步阶段，还没达到细分化和规模化。企业一般比较注重项目初期签约工作，过分注重市场占有率和抢占市场份额，却忽视了售后服务才是轨道交通装备市场上最大的一块蛋糕，尤其是在海外市场。

若仍用传统的经营态度，忽视售后服务这个黄金环节，如选用临时组建的售后服务机构，欠缺人员稳定性；被动式服务；缺乏技术支持；不规范管理；“对付”质保期和缺乏延长售后理念。这些现象都会严重影响售后服务质量，使企业走上背离客户的道路，逐渐失去市场竞争力。

售后服务是开拓国际市场的基石，由于中国公司的海外售后正处起步阶段，体系不完善已经成为机车车辆出口的软肋。伴随着出口市场的不断增加，也相继出现完全不同于国内环境和体系的售后服务问题，同国外知名公司相比，还存在很大的差距：

1、没有完善的售后服务网络；

2、没有良好的服务水平：对服务理解不够充分，服务不健全、质量不高；

3、专业设备和技术支持匮乏。

4、服务模式不完全，导致很难发挥相关优势，服务成本偏高。

三、海外售后新模式

与国内统一的运营环境和要求相比，机车车辆出口项目的售后有着完全不同的特点：

1、产品不同，出口到各个国家的产品在轨距、限界、速度和安全等各方面均有不同要求，各个国家发达程度也造成维护和运营人员水平不同；

2、理念不同，国内维护按照运行里程进行临检、小/辅修、中修和大修等工作，而某些国家根据运行时间进行检修工作，有的国家甚至没有系统的检修体系，仅故障修，即对故障部件进行修复或更换；

3、运作不同，由于各个国家的地理位置、政策法规的差别，造成售后难度和成本截然不同。

鉴于上述差异和面临的严峻问题，为完善出口项目执行，开拓海外售后新模式已迫在眉睫，笔者根据多年从事机车车辆出口项目工作经验，提出构建新型售后模式建议，具体包括下列几个方面：

（一）机构设立

售后是企业营销重要组成部分，还是产品研发、升级和质量管理的重要信息来源，须纳入企业的整体制造体系中，以提高企业的制造水平和竞争力。

1、海外售后服务包括产品质保期内的服务工作、维保合同期内的有偿服务工作和配件销售工作，从售后项目组组建、人员选派、日常管理、配件组织发运直至项目结束。

2、设立专门机构。作为开拓海外市场的重要组成部分，归海外事业部门直接管理，根据现场运用情况进行绩效考核，并予以奖惩。公司内选拔和社会聘用有运用和维修经验、能吃苦、能长期驻外、服从大局的技术型人员作为固定的国外售后服务人员。具体项目执行时，根据项目需要再选派部分人员补充。

3、配件包括销售配件、质保期或维保期内各种配件的组织、管理和物流工作由海外售后服务机构统一负责。

4、海外售后机构作为各个环节的总负责和总协调，对涉及的各部门（如研发、采购、质保、生产和财务等）进行监督和考核，纳入公司经济责任制考核。

（二）新型模式

在经济全球化日益加深的今天，任何产品已从简单的一次性购买、使用向长期的、持续的购买和使用这一过程转变，顾客比以往任何时候，更加处于主动的选择性地位。顾客需要的，不仅仅是好的产品，更加是可以信赖的服务。因此售后服务已发生根本性变化，将被新的服务理念所代替。鉴于机车车辆出口的特殊性，可采用下列几种方式：

1、海外配件库

根据地理位置分布，在海外选取交通便捷的地点设立配件库，提供更优质的服务，以辐射周边国家或地区。该配件库作为现场紧急件周转库，确保机车车辆的正常运用，并根据现场部件损坏情况及时调整和补充。这将大大降低因缺件而造成的停运情况，提高产品可利用率，给业主和企业自身带来更多经济效益，也将大幅减少国内调配紧急件所费的人力、物力和财力。

2、海外检修基地

根据出口国家的轨道交通系统构成和检修理念，针对部分有市场前景和市场辐射力的出口项目的海外地区建立检修基地，负责产品的检修工作。特别是部分发达国家，业主自身就具有较强的检修能力，但由于当地人工费用过高，造成检修费用居高不下，从而影响整个项目运转。企业可根据国内检修规程，结合当地的检修习惯，制定一个适合的检修方案，从国内选派人员分担部分的检修工作。这有利于开拓海外市场业务经营范围；有利于掌握产品的实际状况以便产品升级和改进；有利于业主节约检修成本并进一步开拓后续项目乃至周边市场。

3、全面维护保养

针对部分欠发达国家，由于业主本身检修能力略显薄弱，加之机车车辆运行外部环境恶劣，容易对产品长期的正常运用造成不良影响，甚至致使大批量停运，进而严重影响后续项目乃至公司声誉。制造商可在上述第2种方式基础上，将服务全部覆盖到整个周期，执行全面维护保养。从日常的维护到各阶段检修，由其海外售后服务机构全面负责，考虑人员成本等因素，可以在当地聘用部分工人和技术人员。这样可以从根本解决由于长期维护不力对机车车辆造成的负面影响，也能进一步加快制造商国际化步伐并赢得该国家长期合作关系。

机车车辆的海外市场售后服务，不单纯是质保期内保修工作，更重要的是企业可通过这个服务平台为自身创造丰厚利润。销售环节仅仅是个开始，其后则是售后服务在持续的发展市场和创造利润。中国轨道交通装备制造业只有积极的根据产品特点，创新海外市场的售后服务模式，才能提高其海外市场的竞争力，从而满足顾客日益增长的多角度多方位需求，培育更多忠诚的顾客群，奠定海外市场开发的基础，巩固市场占有率，加快国际化步伐。

参考文献：

[1]范鹏辉，张威.中国铁路装备进出口现状与竞争力分析[J].国际经济合作.2012

第4篇：如何开拓海外市场范文

从上世纪七十年代只有三名员工的无名承包商，发展到今日在吉隆坡证券交易所上市的跨国公司，马来西亚联合机械集团(UNIMECHGROUP BERHAD)安然渡过两次经济萧条，而且一次比一次站得更稳，根基扎得更实。作为马来西亚机械工业界的翘楚，他们战胜困境、获得成功的秘诀是什么?带着这个疑问，记者采访了马来西亚联合机械集团有限公司执行主席林嘉水。

“三个人六只手”白手起家

林嘉水可以说又是一个白手兴家的典范。父母早年从中国来到马来西亚的槟城州落脚，一家七口仅靠父亲在戏班拉二胡勉强度日。但就是这样捉襟见肘的生活培养了他坚韧的性格。中学毕业后，他做过家教，担任过仓库的管理员。1977年，不甘平淡的他联合弟弟林炎昌和妹夫共同筹集一万八千令吉，在槟城州北海的王春添路租下一个办事处，开始从事机械服务工程，这也是联合机械集团的前身。成立之初，除了林嘉水和弟弟之外，只有一名员工，三个人六只手，联合机械的天下就是靠他们赤手空拳打拼出来的。

当时正值马来西亚槟城州工业化起步期，凡是涉及工业市场的领域，都要用到机械配件。林嘉水正是看准了这一时机，认为“机械制造业的前途无可限量”，便决定投身这一产业。

“开始时主要是以服务工程为主，后来才慢慢地拿，例如意大利的燃烧器，业务开始向多元化发展。”此时的林嘉水既是老板，也是产品的推销员，就连收账也要自己一手包办。经过几十年的发展，联合机械集团已然成为马来西亚机械工业界的骄傲，并以其全面的工业服务著称。

勇闯东南亚金融风暴

1998年金融危机席卷了东南亚。但在林嘉水看来，这次金融风暴并没给联合机械造成多大的影响，集团的营业额反而平稳增长。这主要归功于联合机械集团自1992年开启的海外业务，他们的产品不仅在马来西亚国内销售，同时也分销至多个国家，遍布亚洲、澳洲与美洲等地。

林嘉水告诉记者：“联合机械集团的顾客群多数是外销公司，并且主要是销售到欧美地区的厂家。1998年受金融危机影响最深的主要是东南亚地区，而欧美国家的需求还很稳健。所以马来西亚本地的外销公司业务都还好，这间接地提高了联合机械集团的营业额。”

当然，1998年的金融危机还是有其负面影响。经济萧条，利率升高，马来西亚很多本地公司深受其害，联合机械集团的呆帐也因此上升不少。但因为拥有良好的风险管理，联合机械集团的各项业务在金融风暴之年“都有成长”。由于林嘉水在业内外的杰出表现，2003年他获封了拿督头衔。

再战全球金融危机

事隔十年，2008年美国次贷危机再次来袭。已经走出马来西亚，并向中国、印度、日本进军的联合机械集团又将如何应对?

“2008年的金融危机是全球性的，市场的波动，让所有的投资者只能作壁上观，这个情况将会持续直到美国经济回暖。所以，尽管联合机械集团已在行业站稳脚跟，公司的正常运作上并没有多大的影响，但在其它方面还是受到了全球的骨牌效应。”

据林嘉水介绍，从2008年10月开始，联合机械集团的营业额已有放缓的迹象。他预计2009年公司的营业额会比去年下跌10-15％。“2008年上半年和下半年的经济，出现两极分化的现象。去年上半年，马来西亚的原材料，如棕油和橡胶等，卖到了空前的高价，钢铁、洋灰(即水泥，记者注)的价格也节节上升，但下半年开始却来了个大逆转。国际石油价格从上半年的高价迅速下滑，连带所有主要商品的价格一路狂跌。因此，今年我们所要面对的挑战，主要是产品市场的萎缩和生产成本的提高。”

在这样一个经济衰退的时期，联合机械集团将把主要精力放在产品研发以及质量提升上。林嘉水告诉记者：“在经济腾飞时，积极提高营业额似乎是所有集团一致的动作。然而在经济放缓时，我们该停下脚步，做好生产线，加强产品质量，开拓新市场，从而为经济回暖做出最好的准备。”

“不管经济形势如何，只要以积极正面的态度面对，危机还是可以化机会，否则即使是机遇，我们还是会错失啊!”林嘉水如是说。

看好中国制造业

从上世纪末开始，中国的制造业依靠低成本的优势取得了蓬勃的发展，中国制造的商品大量出口，在国际上赢得了重要的地位的同时，也为中国经济的发展做出了巨大的贡献。然而近几年，由于国内外环境的变化，中国的制造业在原料、土地、人力、能源、交易等各方面的成本直线上升，企业利润空间受到压缩。

对此，林嘉水有不同的观点。他认为“虽然中国生产成本上升是不争的事实，但相对于其它国家来说，在中国生产的成本还是比较低。而且足够的人力资源也是其一诱人的卖点。所以，外商撤离中国可能只是短期的迹象。中国制造业的前景还是可看的。”

目前，联合机械集团已在中国大陆的天津、沧州等地投资建厂发展制造业，经营范围涉及阀门制造、蒸汽系统设计、流体控制与输送系统等多个领域，市场则主要面向马来西亚国内市场。林嘉水表示，这种模式还将延续下去。此外，集团还计划在中国投资其他相关领域的项目，进一步发展中国国内的市场。他说：“除了阀门与管件之外，联合机械集团也在东莞等地投资电子工业。我们希望把投资分散在不同的领域，从而降低企业风险。虽然目前我们的产品主要面向马来西亚国内市场，不过，我们也有销售到其它国家，例如新加坡、泰国、印尼、越南、澳洲、菲律宾、中国等地。我们的目标是把集团旗下的品牌推出亚洲，走向全世界。”

林嘉水同样看好中国内地的市场：“我们正在积极地开拓中国内地市场。希望有朝一日，在内地建立起自己的阀门与管件品牌。”

管好企业，才能决胜海外市场

当前受金融危机影响，国际市场的投资门槛大大降低，中国企业迎来“走出去”的最好时机，却一直苦于“走出去”过程中遇到的各种难题。

拥有十几年海外投资经验的林嘉水有着自己的心得：“其实无论是哪个企业若想走出国门、拓展海外市场，他们所要面对的问题还是一样的。”

林嘉水认为，想要在海外开拓一个新的市场，需具备三个必要条件：“首先我们产品的品质一定要获得他人的肯定。只要产品的品质得到市场的肯定，那么我们拓展海外的计划就已成功了一半。而获得国际标准化组织的品质证书，也是让海外发展进一步实施的前提。”

第5篇：如何开拓海外市场范文

“40年前,我们几乎没有像样的技术,第一台电视是几个人四处找零件拼凑起来的。而今天,我们形成了具有海信特色的技术研发体系,在多媒体技术、家电、智能交通、移动通信、光通信等领域的核心技术有所突破;在工业设计、电路开发、纵向产业链整合等方面拉大了与国内很多同行的距离,不断逼近行业标杆。”周厚健说,“我们是该为国内市场的快速增长沾沾自喜,还是应该在全球市场的艰难起步中壮志未酬?”

海信的国际化之路最早可追溯到1985年开展的对外贸易业务。1998年,海信进出口有限公司正式注册成立。2003年海信整合了所有海外市场和业务,正式开始了国际化征程。2006年,海信将科龙冰箱、空调等海外业务正式并入,成立了海信国际营销总公司,构建了海外销售平台。目前,海信的产品远销近百个国家和地区。

针对海外市场不同的需求,海信在不同的地区因地制宜,采取成立销售公司、产品总、与战略伙伴一起开设工厂进行本土化生产等方式,促进海外市场多元化和合作方式多样化,推广自主品牌。为了提升海外市场管理水平,海信在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的标杆,对比海信的现状寻找差距,持续改善,促进企业全面且持续发展。同时,海信积极与国际先进企业进行战略合作,近距离学习它们的经营理念和管理方法,在合作中实现“双赢”。为了适应海外市场的需求和社会文化,海信的海外营销团队大量使用当地的管理人员和营销人员,从而取得了一个又一个阶段性的成功。就在席卷全球的金融海啸中,海信在海外市场迎来新的发展契机。

不久前,在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上,海信(香港)有限公司董事兼总经理王志刚向《新营销》记者介绍了海信在海外市场探索的经验与面临的挑战。

危机之中把握机会

《新营销》:2009年,海信的经营状况如何?

王志刚:2009年爆发的金融危机,对大家都很不利,但是对海信来说很特殊,海信刚好成立40周年,隆重举行了庆典。可以说,2009年是海信40年来发展最好、最快的一年,尤其是在向国际市场进军方面,做得尤为成功。所以,经济危机对我们而言是危中有机,我们刚好趁此机会向国际市场大规模进军,而且取得了很大的成效。

《新营销》:你们到底把握住了哪些机会?

王志刚:首先,在研发方面,金融危机促使行业或产业发生剧烈的变革,行业中的中小企业,或者在相关领域,比如家用电器连锁企业,很多企业垮掉了,像美国的电路城公司,本来是个很大的电器公司,倒闭了。金融危机之下,市场更加需要物美价廉的产品。毕竟,人们的生存与发展不能光靠那些国际一线品牌,金融危机恰恰给我们这种既有技术又有实力但品牌还不大响亮的企业进入国际市场提供了最好的时机。因为我们能帮助世界各地的经销商发展、赚钱,这就是我们切入国际市场的最好时机。金融危机爆发以来,我们在国际市场上进行了特别大的投入。现在看来,都取得了很好的效果。

其次,金融危机以来,我们找到了许多我们需要的人,在世界各地的公司本土化实行得比较好。不像以前,大家都很不错的时候,我们要招兵买马就没那么容易。还有,在这个时期,大力推广和建设品牌所要投入的成本也比较低。总的来说,2009年,海信的出口额大约可以突破10亿美元。

高质中价战略

《新营销》:在海外市场,你们是怎么进行渠道开拓和品牌推广的?

王志刚:以前中国家电产品给国外消费者的印象就是低质低价。现在,经过我们在制造、技术、品质等方面的不断提升,就海信来说,已经达到和国际一线品牌同样的水平。对此,我们有十足的把握。在向海外推进的过程中,我们采用了高质中价战略,就是说,在技术、质量方面,一定要向国际一线品牌看齐或者超过它们。另一方面,相较于国际一线品牌,我们的产品价格是有竞争力的,当然我们远远高于那些刚入门的品牌,如果把价格按照等级分为A、B、C三类,我们属于B类价格。采取这种措施,对国外经销商和渠道很有吸引力。此外,我们提供高效率和完善的售后服务,再加上一些品牌推广手段,我们就取得了不错的成绩。

举个例子,在澳大利亚市场,我们现在已经进入市场前三名。当时我们就是采用这种措施,先以高质中价进入,然后建立完善的售后服务体系。我们的广告语是:“有爱,科技也动情。”我们的品牌显示了两个特性,一个是体育,一个是娱乐。我们根据各个地方的不同情况制定市场策略。为了在当地推广品牌,我们花了大价钱把澳大利亚网球公开赛的体育场冠名权买了下来。在比赛后的4个月,海信在澳大利亚的销量增加了12倍。我们没想到澳网在澳大利亚有着那么大的影响力。澳大利亚是我们在海外开拓的第一个市场,成功之后,我们就在非洲、欧洲和北美推广经验,在美国、加拿大销量增长了3倍多。

还有,在以色列,我们跟当地的商合作,赞助了以色列国家足球队。在以色列,我们选来选去,发现足球是它的第一运动,踢足球的人特别多,于是我们就赞助足球。可惜的是,以色列没有进入南非世界杯足球赛决赛。

经过尝试,现在我们有很大的把握,2010年我们在美国、加拿大可以做到100万台的销量。不过这只是目前的策略,以后我们必然要往上走。

稳健经营的辩证法

《新营销》:海信在海外如何选择合作伙伴?

王志刚:我们接触新市场的途径,首先是参加展会,这是最古老、最笨,但也是最有效的方法。想要走出去的中国企业,一开始的国际生意大多都来自展会。其次是主动开拓市场。然后,当主要市场做起来以后,有了影响力,就会有一些人主动找上门来,后续客户会越来越多。

在海信成立40周年庆典大会,也是全球经销商大会,来了120多位海外经销商,包括沃尔玛、百思买、家乐福等合作伙伴。大家的合作理念必须一致,双方要追求双赢,这是最基本的原则,只有这样,在进行市场推广时才有合力。我们在很多地方建立了庞大的销售队伍,全力支持合作伙伴。除了市场推广,我们还根据合作伙伴的需求提供技术支持,开发新产品,我们分别在美洲、欧洲、非洲、大洋洲设立了四个研发中心,与合作伙伴们一起占领主要渠道。

《新营销》:你们在海外遇到过哪些挑战和困难?

王志刚:中国企业走出去,走国际化之路,说起来很容易,做起来特别难。以前我们是小步前进,摸索前行,简单说就是把产品卖出去就行了。这是最低级的。高级一点就是在海外建立一个办事处或者分公司。现在我们只能做到这个阶段,以后我们会提出更高的要求,在全球范围内以海信品牌为中心调动全球资源。假如说我们的几个品牌做得很好了,那么就像一些国际品牌一样,在全球组织生产、进行物料供应、提供市场保障、进行渠道建设,全球都可以做,那是我们的最高目标。现在我们只能不断努力,把品牌和产品尽力推出去。这个阶段我们已经做了很长时间,2009年只能说取得了相对比较好的成绩。现在我们的出口额能做到10亿美元,以后我们的目标是海信60%~80%的市场份额在国外。

《新营销》:海信在国际化过程中如何进行风险防范?

第6篇：如何开拓海外市场范文

随着全球经济一体化进程的加快、国内市场的持续走低，我国企业的经营地域逐渐从国内市场走向国际市场，人力资源管理从传统的、单一区域的人力资源管理向多元化、国际化人力资源管理过渡。所谓国际化人力资源管理就是在全球范围内获得、配置和有效使用公司人力资源的过程，包括海外人才引进、培训发展、激励措施、属地化管理等等。国际化战略中人力资源管理呈现出新特点： 

1、员工驻外长期性和流动性。无论是海外市场开拓还是海外项目建设员工驻外时间都会比较长，再加上员工更换成本、往返路费等因素，往往在外连续工作时间较长，遇到特殊情况可能还要延长期限。另外，驻外员工也是跟随着海外项目的状况而具有较大的流动性，会随着项目的进展增多或减少，会跟随市场的变化往来各个国家和地区，往往在一个国家或地区工作2～3年就要变换工作地点，这也要求海外员工要有比较强的适应能力。2、文化差异性明显。公司拓展海外市场、经营海外项目，就要与不同国家、不同文化背景的人打交道，民族文化差异、国家文化差异甚至是企业文化差异在实施国家化战略时会被放大。此前有不少中资企业海外并购、海外项目就是因为在人力资源管理过程中忽视了文化差异，最终以失败告终。3、人才需求的综合性特点突出。随着海外市场的竞争日益激烈，人才的争夺也成为了重要焦点。海外市场与国内市场因为存在环境、文化差异，同时也有成本考虑，在人才需求上有着明显不同，综合素质突出的人才。除语言能力外，更需要有创效型项目管理人才、创新型科研技术人才、实战型技能操作人才、复合型国际化人才等综合性的人才，才能保证企业在国际市场上的竞争力。4、管理风险和成本较高。一个企业要进行跨国经营，必须考虑到四大风险，即政治风险、法律风险、财务风险和运营风险，在人力资源管理过程中就要通过人员配置、培训、绩效管理等方法有效规避风险，涉外人力资源管理的风险大于一般的人力资源管理。同时，管理成本由于涉及到不同国家和地区，员工长期驻外，在人力资源成本、交通、住宿以及法律咨询等管理成本开支较大。 

二、国际化人力资源管理存在的突出问题 

（一）国际人才的结构性矛盾突出 

一方面，在知识结构上比较单一，不能滿足技术要求日益复杂的国际工程承包的需要，也不能满足国际工程向国际投资转变的战略调整，急缺既懂外语、技术，又懂管理经营、商务洽谈、资本运作、投融资的复合型人才。另一方面，在年龄结构上，在一定程度上出现了人才断层，即近几年接收的大中专毕业生在技术、经验匕还存在明显差距，相对于快速发展的海外市场，处在当打之年的中青代力量明显不足。 

（二）国际化企业吸引力持续下降 

随着我国国内生活水平的不断提高，出国工作的光环渐渐退去，同时伴随新生代员工进入职场，就业取向也渐渐发生变化，职业规划、家庭因素、工作环境、工作氛围等柔性吸引力逐渐替换单一的薪酬吸引力。另一方面，随着越来越多的企业加入到国际化的竞争中，对人才的渴求推高了国际化企业员工的整体薪酬水平，人工成本不断增加。国际化公司吸引力下降也是员工离职率较高的根本原因 

（三）考核激励的方式和手段仍然较为传统和单一 

国际市场开拓和国际项目建设，受国际化管理风险的影响，与国内相关工作比较具有非常大的不确定性，考核激励的重点和方式与国内业务有着天壤之别。例如，一个海外重点项目，从发现项目、跟踪项目、商业谈判、投标中标、建设完工等，可能历时5、6年，又的可能长达8、9年，如何在其全过程中结合海外项目特点做好考核，又如何根据考核结果进行必要的激励，这些都是摆在国际化企业面前的突出难题。 

（四）本土化管理停滞不前 

本土化管理既体现海外经营管理规范化程度，又是提高本土竞争力的一个有效途径。但目前，受到国内企业，尤其是国有企业传统文化的影响，在海外市场属地化管理方面仍有待完善，海外管理人员及业务技术人员基本上都是国内选派，当地员工除劳务工人外，鲜有外籍人员参与企业经营和技术管理，这种人力资源配置一方面推高了企业国际化管理成本，另一方面，在驻地国与当地政府、企业制造了文化壁垒，不利于促进公司当地业务的开拓与发展。 

三、国际化进程中人力资源管理的对策措施 

针对企业国际化战略实施过程中人力资源管理方面存在的突出问题，提出相应对策和措施，全面推动企业国际化战略的落地实施。 

（一）通过人才引进与培训，缓解人才结构性矛盾 

1、加大国际化人才的引进力度。无论是国内还是国外，企业竞争的核心永远是人才的竞争。根据企业发展战略，针对急缺人才实施定向突破，采用猎头招聘、市场化公开选聘、推荐等方式，引进5～6名具有海外施工经验的优秀人才作为补充，有效改善部分海外项目推进缓慢的难题。2、做好战略人才的梯队引进。企业战略始终是处在不断发展变化中，人才引进更要与企业战略相匹配，具有一定的前瞻性。目前，坚持招聘外语、企业管理、金融投资等专业的高校毕业生，为下一步公司转型升级提前布局，搭建公司国际化战略的人才梯队。3、做好现有员工的国际化培训。打造专业化的团队是企业不断追求的目标，通过培训能够加强员工的各项能力，开展FIDIc条款、通用外语、国际商务礼仪、驻地国文化等方面的专题培训。同时利用好内部轮岗、导师带徒等机制，加强综合部门与业务部门的人员交流，互相借鉴好的工作和管理模式，为各类人才的培养创造更为广泛的实践机会，通过专业培训活动不断提高员工的国际化素质和能力，打造国际化复合型人才队伍。

    （二）通过职业生涯规划、企业文化建设等方式，着力提高企业综合吸引力 

1、员工职业生涯规划。根据马斯洛需求层次理论，随着基本生活需求的满足，越来越注重社交、尊重、自我实现层次的获得与满足，这就需要企业为员工搭建成长和发展的通道，尤其是工作3～5年的优秀的年轻员工需要加强培养，及时给予必要的舞台与关注。在员工职级、职务体系中，设计更加灵活，对连续驻外工作2年以上人员缩短职级晋升时限；另一方面可以设立与国内职级脱钩的海外职务体系，驻外期间享受海外职务职级待遇，给年轻优秀员工加任务、压担子，促进其成长。2、海外员工关怀机制。针对海外员工驻外时间长、工作生活环境艰苦、压力大，有针对性的开展员工关怀、帮扶机制，营造良好的企业文化氛围，靠文化、感情、氛围留住人才。例如，海外青年员工心理关怀机制、海外员工家庭帮扶机制、家属探亲随任机制等。 

（三）通过个性化考核、市场化激励约束等，丰富考核激励的方式和途径 

1、基于海外经营项目特点的个性化考核。针对海外项目周期长、难度大，尤其是项目前期工作难以量化等特点，将考核指标按照不同项目进行个性化定制。例如引入“里程碑”考核对海外项目跟踪期、海外投资项目建设期等进行周期性考核；针对国际市场竞争激励，进一步强化考核的结果导向，发挥绩效考核“指挥棒”作用。2、引入市场化薪酬协商机制，丰富薪酬结构，适当提高薪酬激励水平。面对越来越激烈的国际化人才竞争，海外人员薪酬要在结构上、水平匕与市场接轨。一方面，根据考核情况，重点对市场开拓、海外运营的个人和团队增加绩效薪酬占比，同时探索实施股权激励、岗位分红权、超额价值分享等中长期激励措施；另一方面，通过协议薪酬的方式，约定考核目标、约定薪酬水平，将海外人员的薪酬水平与市场接轨，增加薪酬弹性和差异性，在总体人工成本可控的前提下，提高薪酬激励的效果与吸引力。 

第7篇：如何开拓海外市场范文

在本届网络优化大会召开之时，通信产业报对中兴通讯网络优化工程师李巍进行了专访。中兴的网规网优是以工程实践为依托的，把具体的解决方案变成工程加以实施。同时，服务客户已经成为争夺市场的重中之重。借助自身的优势，中兴在拓展海外市场方面也取得了长足的进步。

以工程实践为依托

通信产业报：中兴在网规网优方面的特点是什么？

李巍：在网规网优方面，中兴是以工程实践为依托的，这点不同于一般的科研机构。中兴把具体的解决方案变成工程加以实施，而且还要经过严格的验收，工作流程比较全面。

另外，中兴是与运营商实现双赢的。如果我们提供的网络不能让运营商赢利，我们也就失去了收入来源。

通信产业报：中兴与国内运营商在网规网优方面是怎样合作的？

中兴的网规网优是依托于相关产品的。比如中移动今年上半年进行TD招标，核心网、接入网等都是采用中兴的设备。而网络的工程设计也开始同步进行，从设计、规划、实施、最后优化，我们要全程参与。

联通方面，中兴与联通从2001年就开始进行CDMA网络的合作。我们帮助联通在20多个省进行网络规划和优化，并且在其中占主要部分。我们只要接到订单，就会把它变成实际工程。

另外，即使运营商采用的网络设备不是中兴生产的，我们也可以提供规划优化，即“第三方网络优化”。除中移动和联通外，我们与国内各个运营商在网规网优方面都有业务联系。

从国内走到国外

通信产业报：中兴在服务客户方面是怎样做的？

李巍：中兴现在差不多有4万名员工，其中从事服务工作的占到了大多数。例如，我们在印度的办事处有2000人，其中网络规划优化部门就有好几百人。

2006年，侯为贵董事长表示中兴要进行三方面的拓展，其中第二个就是从单纯的主设备提供商向软件和服务提供商拓展。这方面，国外厂商比如朗讯和爱立信早已行动起来，有一些合同已经是纯粹的服务了。

今后，单纯的设备销售收入在总收入所占的比例会越来越低。因为设备的价格在不断下降。上世纪80年代，中国刚发展移动通信的时候，90%以上的设备都是国外的，但今年中移动进行总额高达350多亿元的GSM集采，中兴、华为占有了很大比例，表明国内厂商的实力也有了突飞猛进的发展。

通信产业报：中兴最近的海外市场拓展情况如何？

李巍：今年一季度，中兴海外收入占总收入的比例已经超过60%。在具体“走出去”时，中兴采用的是“农村包围城市”的战略，先进入亚非拉等第三世界国家，然后向南亚、东南亚扩展，最后再打入欧美市场。

目前，中兴的CDMA产品已经销售到了全球60多个国家，被100多家运营商采用。国际化也是中兴今后的一个发展方向，因为全球有200多个国家和地区，市场还是很大的。

吸引客户的秘诀

通信产业报：中兴开拓海外市场的优势是什么？

李巍：首先是价格优势。国内企业的人力资源成本比欧美企业要低得多，这使得我们的产品具有了较大的成本优势。

其次是技术优势。中兴每年超过10%的销售收入都投入了研发，有很多独家专利。这使得中兴的产品可以通过专利的方式打入欧美市场。

第三是中兴的服务也做得很好。海外客户不是需要某一个产品线的某一个产品，而是相关产品线组成的一个网络。这就要求设备商在交付网络后，必须提供一揽子的服务。

做好以上三点，在海外市场拿到一定比例的订单就是水到渠成的。现在，中兴在印度、巴基斯坦都有很高的市场占有率。比如，在印度的CDMA手机市场，中兴的占有率是第一名。

第8篇：如何开拓海外市场范文

据香港工业贸易署提供的数据显示，截至2012年9月，香港的中小企业约30万家，占本港商业单位总数98%以上，为超过120万人提供了就业机会，约占香港总就业人数（公务员除外）47%。

而近年来，香港中小企业纷纷加快品牌创建步伐，但是，在全球化的竞争环境下，这些企业想要创出名号已非常困难――不少企业只能维持生存，很难谈得上发展品牌。为此，港府最近几年一直透过各项措施扶助各行业，包括制衣、玩具、珠宝、电子、钟表等香港具有传统优势的行业升级转型，发展品牌，加强产品研发，开拓营销渠道。

在最新的香港财政预算案中，港府继续推出六大支援中小企业的措施：将“中小企融资担保计划”特别优惠措施的申请期延长一年；将中小企业市场推广基金的累积资助上限由15万提升至20万；为每年营业额少于5000万港元的香港企业推出一项“小营业额保单”计划；继续透过总值10亿元的BUD专项基金协助香港企业升级转型；以及香港出口信用保险局相应提高土耳其及菲律宾等国家的承保限额。

其中的总值10亿港元BUD专项基金，是2012年6月底港府推出的――基金向香港企业及非分配利润组织提供资助，协助企业透过发展品牌、升级转型或拓展内销市场，提升企业的竞争力并促进它们在内地的业务发展。

香港商务及经济发展局局长苏锦梁透露，业界对专项基金的反应非常热烈。“企业支援计划”至今已处理了首两批共297宗申请，31宗申请获批，平均资助额为36.8万港元，另有71申请获有条件批核。

另外，香港工业贸易署旗下的“中小企业发展支援基金”，亦为工商组织等团体提供资助，推行有助中小企业发展及推广品牌的项目，以拓展内地及海外市场。最近三年，基金已拨款超过1400多万港元，资助多个与发展及推广品牌有关的项目。

工贸署的“中小企业市场推广基金”，为个别中小企业提供最高15万元的资助，参与出口市场推广活动。基金至今批出的总资助额高达22亿7000万港元，受惠企业超过3.6万家。

去年，港府还提供1000亿元的信贷保证额，在香港按揭证券有限公司中小企融资担保计划下，推出有时限的特别措施，以优惠的担保费提供较高的八成担保比率。措施推出以来反应良好，至1月底已批出超过5400宗申请，超过4000家企业受惠，设计的贷款额超过240亿元。

此外，香港出口信用保险局亦推出了多项支援措施，协助香港出口商特别是中小企业进行出口贸易及开拓场。财政司司长曾俊华透露，香港出口信用保险局从3月1日起为每年营业额少于5000万港元的香港企业推出一项“小营业额保单”计划。

有专家认为，香港不可能再以劳动密集的方式，生产低价值的产品，而应把高增值的部分（如设计、品牌管理、供应链管理）留在香港。“即使我们不直接制造产品，仍必须掌握产品制造的窍门。”

还有专家提出，要扶助中小企，不一定是财务或税务优惠，可以考虑针对行业整体的宣传活动，也可以从政策、规管和人力培训等方面入手。事实上，正如这些专家所言，不仅仅是财政支援，港府亦为企业提供各种信息及服务，以提升企业发展品牌及开拓销售渠道的能力。

第9篇：如何开拓海外市场范文

一、商贸企业“走出去”现状

改革开放30年来，我国商贸企业取得了长足发展，企业规模不断壮大，所有制结构和区域布局趋于合理，经营方式不断创新。随着我国市场开放程度的不断加深，商贸企业也启动了迈向海外市场的步伐。

(一)商贸企业海外投资稳定国际经济合作2011年第7期增长

以商贸企业为主的境内企业对境外批发和零售业投资稳定且企业数量占比较高。2007年以来，我国对境外批发和零售业投资流量迈上较高水平，投资存量保持稳定增长。2009年，在我国对外直接投资行业分布中，对境外批发和零售业投资流量为61.4亿美元，比2004年的7.99亿美元增长了6.7倍，占当年全部非金融类投资的10.9％，近五年来年均增长率为18.1％。对境外批发和零售业投资存量达到356.9亿美元，占全部非金融类投资的14.5％，近五年的年均增长率为20.9％。2009年，在我国1.3万多家境外企业中，从事批发和零售业务的企业占21.9％，仅次于从事制造业的企业(30.2％)。在1.2万家境内投资者中，批发和零售企业占36.6％，是对外直接投资中最为活跃的领域。

(二)投资区域主要集中在香港地区

我国企业对境外批发和零售业的投资存量约85％集中在香港地区。2009年，在我国企业对主要经济体的批发和零售业的对外投资中，对香港投资流量为48.7亿美元，占当年对香港投资流量总额的13.7％；投资存量为305.7亿美元，占对香港投资存量总额的18.6％。东盟也是我国境外批发和零售业投资的主要目的地，在全部境外批发和零售业的投资存量中占4.6％。此外，从国别来看，我国对美国直接投资的主要行业为批发零售业，批发和零售业的投资存量在我国对美国全部直接投资存量中占比最高，达到28.5％，高于香港的18.6％和东盟的17.1％。

(三)商贸企业“走出去”尚处初级阶段

我国商贸企业“走出去”的规模较小，外向国际化程度较低。从统计数据来看，2009年我国投资的境外批发和零售企业约有2847家，占全部境外企业的21.9％；境外批发和零售业投资存量为356.9亿美元，占全部非金融类对外直接投资存量的14.5％。批发零售业平均每家企业累计投资1253万美元，低于我国全部境外企业平均累计投资1890万美元的水平。从国际比较来看，我国商贸企业的外向国际化程度低于内向国际化，且低于其他发达国家水平。随着我国加入世界贸易组织，国内市场逐步开放，大量外资流通企业涌入国内市场。2004年，全球250强零售企业中已有29家在我国开展经营。但我国商贸企业却较少开展跨国经营，即使偶有“走出去”的企业，也鲜有成功案例。2008年，全球零售企业250强海外销售额达到销售总额的22.9％，比2007年增长了1.6％，平均跨国经营国家数为6.9个，远高于我国大型零售企业的国际化水平。

二、商贸企业“走出去”存在的问题

虽然我国商贸企业经过不断探索，已经迈开“走出去”的步伐，但是许多商贸企业仍然存在自身实力有限、中外流通渠道难以对接、缺乏外部支持等问题，制约了它们在海外市场的拓展。

(一)商贸企业“走出去”动力不足

商贸企业不想、不敢也不知道如何“走出去”。面对巨大的国内市场和未知的海外市场，商贸企业对于“走出去”发展战略的认识尚不统一。有些商贸企业认为国内市场足够大，在国内经营收益稳定，没有必要到国外市场冒险投资，或对“走出去”的重要性和紧迫性缺乏认识，没有考虑过到国外投资，开展跨国经营。有些商贸企业等待心理严重，对自己的实力估计不足，认为还不具备“走出去”的条件，希望等到条件成熟时再开展跨国经营。有些商贸企业因为不了解境外市场环境、法规政策和国际惯例，又没有跨国投资经验，即使有“走出去”的想法也无法实施。企业在跨国经营问题上存在畏惧、等待或不屑一顾的消极心理，这些经营观念的偏差严重阻碍企业向外扩展，参与国际竞争。

我国商贸企业缺少国际化经营的宏微观战略规划。我国商贸企业开拓海外市场的措施往往带有非科学性，许多商贸企业由于缺乏国际竞争的实战经验，加之自身的技术水平、经营管理水平有限，很难像国际知名跨国公司那样制定出符合自身特点的宏观与微观战略。因此，商贸企业对国际市场的开拓带有很大的盲目性。

(二)商贸企业缺乏国际竞争力

我国商贸企业规模不及跨国公司。虽然我国商贸企业近年来实现了高速发展，百联集团、国美电器、苏宁电器、大连大商集团、农工商超市集团已入选2010年全球零售企业250强，但在市场销售额、经营业态、门店数量等方面都与世界大型零售企业存在较大差距。在2010年“全球零售企业250强”中，我国最大零售企业百联集团的零售额为100.9亿美元(包含非零售业务收入)，仅相当于沃尔玛的1/40、家乐福的1/12、麦德龙和特易购的1/10。

商贸企业的专业化水平低于国际对手，非相关多元化在商贸企业扩张过程中占比过高。在中国零售百强企业中，房地产收入作为主营业务收入之一的公司比例在2001年以后明显提高，从1998年的13.7％上升到2005的29.4％。相反，绝大多数国际知名的商贸企业都专注于主营商贸业务，如2008年全球最大的10家零售企业的零售额占企业集团收入总额的比重均超过了97％。主营业务的偏离导致商贸企业在专业化竞争中处于劣势。

拥有国际知名品牌的商贸企业十分有限。发展品牌是“走出去”最重要的环节之一，特别是商贸企业的连锁经营，更需要品牌先行。在2009年《世界品牌500强》排行榜中，我国有18家企业上榜，涉及石油、银行、电信等行业，与美国(241家)、法国(46家)、日本(40家)等国家相比，我

国企业的品牌优势仍然较弱。我国商贸企业尚没有一家上榜，企业经营历史也没有上榜的世界品牌企业悠久，商贸企业品牌优势很难与这些国家相抗衡。

(三)中外流通渠道难以对接

批零兼营的批发市场难以融入国外体系。对发达国家来讲，其商品市场发展程度相当成熟，已经形成系统的商品市场分销体系，批发零售各司其职。以美国为例，批发市场仅限于农产品流通，包括中央市场、拍卖市场和集贸市场三种形式；日用工业品不经过批发市场，主要通过批发企业批发给零售商销售，或利用合同等形式将商品直接销售给用户。此外，还有通过经纪人的销售、直销等。我国批发市场经营离散化、产品同质化、批零兼营等情况严重，严重制约了我国批发市场的发展，这种独特的中国特色流通形式也难以融入发达国家的流通渠道。

联营方式阻碍我国零售企业拓展国际市场。纵观成功的商业跨国公司，它们利用雄厚资金买断经营，从而实现规模经济。涉及的领域已不仅仅局限于渠道控制，而是不断向上下游进行纵向延伸。我国商贸企业联营方式占比过高难以形成规模经济。目前，百货店的经营模式是90％的联营和10％的自营。而中国百货业毛利率在17％左右，国外同行却因为有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，毛利率达到30％。国内外商贸企业经营方式的不同导致商贸企业在海外经营中水土不服。

(四)商贸企业“走出去”缺少外部支持

商贸企业海外拓展缺乏资金支持。商贸企业从小到大、从国内到国外的发展需要巨额资金投入。然而对于购置或租赁经营场所导致流动资金十分有限的商贸企业，其用于固定资产投资和商业设施建设的资金必定不能与资金雄厚的国际商贸企业相比。后者可以利用资金优势买断经营，及时结算，以低于市场10-40％的价格进货，在市场竞争中处于绝对优势。加之由于商业的特殊性质，商贸企业很难通过固定资产抵押的方式获得融资，借贷融资又将导致企业资本负债率过高。因此，有效率的融资模式和政策支持的缺位导致商贸企业“走出去”资金不足。

商贸企业“走出去”缺乏政策支持。长期以来，工业制造和资源开发等行业一直是我国“走出去”战略的着力点，商贸行业“走出去”并没有在战略层面上与我国总体战略实现较好的衔接。我国尚未把商贸企业“走出去”纳入整体规划，对商贸企业“走出去”的战略目标、战略定位、战略步骤和战略支撑体系等也不明确，商贸企业“走出去”需要得到体制、机制上的保障和相应的政策支持。

三、集群式“走出去”开拓新模式

针对我国商贸企业“走出去”的现状和存在的问题，商贸企业欲进一步开拓国际市场，不仅需要加紧培养企业核心竞争力，努力提高企业管理水平，加强物流配送、供应链管理、财务管理等方面的信息化建设，专注主营业务，打造自主品牌，将企业做大做强，更需要创新“走出去”的模式，将海外单打独斗转变为报团出海，从而提高“走出去”成功的概率。

(一)“集群式”的含义

我国商贸企业“集群式”走出去是指通过战略联盟的方式，与具有海外经营经验的制造企业或具有开拓海外市场意向的商贸企业联手“走出去”。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟可以创造规模经济，实现企业优势互补，形成综合优势，有效的占领新市场。根据联盟各方所从事的活动性质来划分，战略联盟可以分为纵向联盟和横向联盟。横向联盟是指各方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟，它通过联盟各方从事一项活动而降低成本、提高效率、分散风险，从而增加规模经济效益。纵向联盟是指处于产业链上下游的企业之间建立的联盟，它使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。由于目前我国商贸企业规模还不够大，竞争能力还不够强，资金有限，承受对外直接投资风险的能力不够，且打造跨国经营的商贸巨头尚需时日。因此，在现阶段以某一个企业为主体“走出去”难度很大的情况下，采取“集群式”的对外直接投资模式，可以充分发挥规模经济效应，有效地增强商贸企业的跨国经营能力，形成整体竞争优势，降低风险。

(二)横向联盟

“集群式”的方式之一是在商贸行业内部的企业之间形成横向的战略联盟，优势互补，联手开发海外市场。商贸企业由于采用横向一体化扩张和复制式的管理模式，组织结构扁平化，其规模扩大不是增加组织结构层级，而是增加管理幅度、资源配置，控制损失、激励弱化行为。因此，商贸企业采取横向联盟的方式“走出去”，可以综合各方在资金、技术、管理、业态等方面的经验优势，降低海外经营风险。此外，商贸企业联盟在海外通过大批量的集中采购、集团物流，能够实现交易的规模经济，降低经营成本。

根据批发业和零售业的不同特点，商贸企业可以采取不同形式的横向联盟，从资金联盟、管理联盟到品牌联盟。例如，我国商贸企业采用共同出资在海外建设中国商贸城的形式，将国内成功的批发市场模式复制到其他国家。虽然海外中国商贸城已经入驻俄罗斯、蒙古、越南、印度、南非、智利等周边国家和发展中国家，甚至也覆盖至美国、德国等发达国家。但由于批发市场模式未必能与海外市场需求相契合，且竞争优势多体现于商品的低价位，品牌、服务、管理等代表商贸业先进性的特征难以体现，因此易招致东道国的排斥。尽管这种方式也属于“集群式”，但只能属于低层次的资金联盟。相比之下，大卖场、奥特莱斯等进行连锁经营的新型业态在海外更具竞争优势，这也需要我国商贸企业探索更高层次的战略联盟。同样，零售业走出去实际上更多的是零售资本和零售业管理技术的跨国传播，并非零售企业的国际化移动。我国商贸企业联盟需要凭借自身特色，以及在规模、经营、管理、人才、信息等方面的优势，从突破缝隙市场开始，逐步在海外站稳脚跟。

(三)纵向联盟

“集群式”的另一种方式是在产业链上下游的不同行业之间形成纵向的战略联盟，抓住产业链出海。我国是世界上最大的消费品加工和供应基地，同时，我国制造业“走出去”的步伐也快于商贸业，因此，制造业国内外生产的产品和海外市场为商贸企业“走出去”提供了商品基础和市场基础。商贸企业可以凭借中国制造业的优势，伴随制造企业品牌走出国门，形成海外供应链联盟并与其共同开拓分销渠道。

商贸企业与制造企业构建纵向联盟能够加速“走出去”的步

伐。从跨国经营的角度看，企业“走出去”一般分为三步：第一步是商品输出，主要是将本国制造业生产的商品销售给其他国家的消费者；第二步是资本输出，即采取绿地投资、收购兼并等形式到海外投资生产；第三步是品牌输出，将成熟的产品和服务品牌化，实现更大范围的推广。制造企业跨国经营的每一步都离不开销售环节，这为专业化从事销售的商贸企业提供了广阔的发展空间。当前，“中国制造”的许多产品已畅销到国际市场的各个角落，受到各国消费者的欢迎。我国的出口商品以及海外制造自主品牌商品是商贸企业海外建店的重要商品来源，也可以成为其主要的经营特色之一。在市场拓展的方式上，商贸企业应积极寻求与大型制造商、供应商等的战略合作与战略联盟，成为核心制造企业长期的、稳定的战略伙伴，通过合作以供应链的整体优势参与国内、国际竞争，并伴随客户全球化扩张的需求，逐步拓展海外商品市场。以专卖店为例，康奈鞋业在美国、法国、意大利、西班牙、希腊、葡萄牙、比利时建立了30多家专卖店，海尔在美国设厂并开设专卖店，商贸企业可以与制造企业合作建立供销联盟，凭借制造企业品牌进入海外商贸领域。此外，多种形式的供应链联盟、品牌联盟等也将为商贸企业“走出去”创造更好的条件。

四、政策建议

基于战略联盟的集群式“走出去”可以在一定程度上解决我国商贸企业竞争实力有限、不了解海外市场等问题，增强商贸企业“走出去”的动力，从而提高我国商贸业的国际化水平，进一步深化落实“走出去”战略。为实现这一目标，也需要政府利用制度与政策设计促进商贸企业集群式“走出去”。

(一)制度层面

健全对外投资法律法规体系。借鉴国际经验、针对我国国情，尽快建立我国对外投资基本法，并以此为依据制定针对商贸企业对外投资的法规。相关政府主管部门在职权范围内，尽快出台针对商贸企业对外投资的部门规章或其他规范性文件。

完善对外直接投资的管理体制。针对现行对外直接投资管理体制的现状，尽快解决多头审核、管理分散，服务体系不健全、功能不完善等问题，减少对企业商务活动的限制和干预，充分发挥市场配置资源的作用，确保企业真正成为投资决策和生产经营的主体，增强对外投资促进和服务功能的作用。

制定“走出去”战略规划。在深入分析“走出去”现状与问题的基础上，制定覆盖各行业的“走出去”战略规划，明确未来我国各行业企业“走出去”的主要战略目标、战略步骤、战略措施。把商贸企业“走出去”纳入我国“走出去”的整体战略，并在体制和机制上给予保障。

利用国际合作推动商贸企业对外投资。充分利用经济外交、高层互访、世界贸易组织、国际区域合作等平台，在这些对话和合作机制中吸收促进商贸企业集群式“走出去”的内容，制定商贸企业对外直接投资的便利化措施，为商贸企业的海外拓展提供国家层面的合作机制，降低企业海外经营风险。

(二)政策层面

增强针对商贸企业“走出去”的服务体系建设。建立“走出去”信息服务系统、技术服务系统和风险提示系统，向商贸企业提供全方位的信息、项目评估、人员培训、风险预警等服务。培育社会中介组织开展专业化的法律、咨询、税收、会计等服务，提高商贸企业对外投资的效率。

落实针对商贸企业的优惠政策，鼓励商贸企业做大做强。继续认真贯彻落实《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》等文件中涉及的商贸业税费等优惠政策，鼓励商贸企业通过股份制改造、兼并收购、自愿加盟等形式，以大带小，以强带弱，推进跨地区、跨行业、跨所有制经营；引导业态相同、商圈相叠、实力相近的优势企业“强强联合”，实现联合重组。