公司人力资源规划精选(九篇)
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第1篇：公司人力资源规划范文
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）05-0061-02
一、供电公司人力资源管理存在的问题分析
（一）员工招聘体系不完善
员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。
（二）员工培训重视不足
目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。
（三）员工绩效考核体系不健全
员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。这种评价指标体系的不健全与评价方法的不科学，难以激发员工的工作热情。缺乏科学合理的激励政策也是目前制约公司发展的关键因素。供电公司的绩效评价体系还没有与人员甄选和晋升以及工资晋级等相挂钩，缺乏相关配套制度，致使绩效管理水平偏低。
（四）员工薪酬福利管理不科学
薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。
二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议
（一）招聘规划
开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。
（二）人力资源培训规划
所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。
供电公司培训的实施也是培训规划的重要组成部分，要根据培训的方案安排培训进程。供电公司人力资源部门还要重点了解培训的特殊要求，根据不同的培训对象要确定不同的培训重点，真正讲求培训的实效，不断加大教育培训力度，多方位多层次地满足培训要求。供电公司在进行人力资源培训规划时，更要不断创新员工培训的形式和方式。可以对一线员工进行岗位技能培训和考试，让员工以此为契机，丰富员工的知识结构，提升实际工作技能，增强员工的认同感和向心力。
（三）人力资源绩效考核规划
为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。坚持定性与定量考核相结合的考核办法，在供电公司内部引入 360 度绩效评价方法，在进行人力资源绩效考核规划时，要根据不同的员工制定有针对性的考核评价指标，科学的划分考核的类别和层次。考核的指标除了员工的素质能力、工作业绩，还应该包括员工的工作态度评议、日常考核等方面。
素质能力评价应该具体包括以下方面：业务知识技能、思想文化素质、身体素质及领导协调能力等，并且供电公司要对素质能力考评结果给予足够的重视，并作为员工职位升迁的参考依据。对于供电公司工作业绩的评价，应该侧重于供电公司各部门成员的岗位职责的完成情况；对于员工工作业绩的评价，可以从员工的工作量、工作效果以及成本费用情况进行综合评价。保持员工良好的工作态度，是提高员工工作效率的必要条件和准备，同时也是形成优秀企业文化的基础，因此，工作态度评议要根据不同的身份层次，以不同的权重对员工进行民主测评，具体应该按照公司领导测评、中层干部测评、部门职工测评等层次来评测。工作态度指标在设置时要能充分体现员工的主观能动性，同时也要兼顾员工的执行性；日常考核主要是根据公司的各种管理制度，对员工的日常的表现以及日常的工作的投入程度、对于公司制度的遵守情况进行考核。供电公司在进行绩效考核规划时，要根据各类指标的重要程度确定各项指标的权重，建议素质能力大约占总体的20%，工作业绩大约占总体的 40%，工作态度大约占总体的 30%，日常考核大约占总体的 10%。按照各项指标进行评价后得出相应的得分，再将各项指标所得分数按照对应的权重计算每项指标的最终分数，最后相加求出绩效考核的总分。然后根据供电公司的绩效考核结果采取相应的奖惩措施：可以将供电公司每次绩效考核分数最高得分的 15%首选为晋升对象之列，并给予适当比例的奖金作为对于员工工作的肯定；供电公司绩效考核成绩最差的15%，公司要与员工进行沟通，了解员工的实际情况，对该部分员工采取轮岗或者停职留用等措施。
（四）薪酬福利规划
供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。
供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。
创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。
三、结论
科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。
参考文献：
[1] 郭丽娜.国有企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].中国新技术新产品，2009，（21）.
[2] 胡鹏.国有企业人力资源规划体系的建立[J].中国培训，2014，（11）.
第2篇：公司人力资源规划范文
20世纪初期，人们提出了“人力资源”这一概念，经过近一个世纪的发展其历史作用已经发生了引人注目的改变。现如今的人力资源已具有为企业发展规划、企业政策实施与目标实现的重要职能。同时，企业的人力资源还必须适应外部情况的不断变化，企业更多的需要灵活的、有知识的从业人员。因此，人力资源规划已成为企业的一个重要组成部分，人力资源是企业前进与发展的重要工具。人力资源审计在人力资源战略和管理改革过程中起作用。它将人力资源部门与其提供的服务两个系统联系起来，并专注于公司员工的需求。目前，我们还没一种客观的测量工具去衡量人力资源管理措施与政策被执行的好坏与否。人力资源审计是人力资源职能经常被忽视的审计或者测评工具，人力资源审计对人力资源服务的效果和政策措施的合理性进行评估。企业的成功与员工的表现直接相关。因此，对人力资源规划投入精力与财力是非常重要的。同时，对人力的需求进行规划有助于雇佣到的员工是拥有业务所需的技能和竞争力的。这是企业成功的保证。人力资源规划可以使你进行战略性选拨人才，同时还可以提高当出现紧急情况时的抗风险能力。和有效的人力资源规划一样，人力资源审计意味着严格的检查和评价机制和程序。在企业发展过程中，在充满活力与流动性的情况下，人力资源规划和审计的重要性越发突出。本研究通过对W公司的人力资源规划和审计实践情况进行研究，获得员工对人力资源服务的感知和反应，同时对人力资源审计与规划措施进行分析评价。
二、人力资源规划与审计事项
从本质上说，人力资源规划是预测未来劳动力市场的需求，是一种市场需要行为。这需要对当下劳动力的组成有一定的了解，对未来的服务需求有一定的调查，对满足他们所需的劳动力类型有一定的分析。对组织者来说规划变得越来越重要，因为要适应因顺应时势而采用的运营方式。人力资源规划可以做到：
（1）找出潜在的问题，控制风险，减少危机管理周期；
（2）控制人力资源成本，包括营业成本，结构变化和人员流动等所带来的损失；
（3）对于那些需要长时间来培养的员工技能可以进行有效的前期发展；
（4）优化人力、财力和其他资源。进行人力资源审计的原因是为了找出企业的人力资源活动的有效性和效率如何，进而确定需要改进的地方。人力资源审计的目的就是对人力资源职能进行更多更深入的分析，找出优势和劣势。开展审计工作涉及对现行的做法、政策和程序的审查。有效的人力资源审计包括五个部分的内容。
1.功能性审计。该部分的审计考察如下几个方面的问题：
（1）人力资源开发的制度和程序。包括培训与发展情况。
（2）人力资源开发制度和程序是否都与人力资源管理制度和程序相符合，以促进员工的能力、信心和表现。
（3）薪酬和福利。员工的薪酬和福利与其人力资源所记录的表现和绩效应具有公平性与一致性。
2.服务审计。这方面的审计活动着眼于考察人力资源职能的服务响应速度和可靠性。
3.合规性审计。这方面审计旨在评估人力资源管理与相关法律的符合程度，如劳动法等。这部分的审计将评估政策做法和程序是否存在以及是否符合。
4.发展战略审计。战略审计将检验人力资源战略、政策和程序是否一致，并且是否支持实现企业的使命和目标。
三、W公司情况概述
W公司位于我国中部，已有50多年的历史，现为国资委下属子公司，是拥有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司，是科技型企业和国家高新技术企业。近年来，W公司持续健康发展，实现年主营业务收入突破50亿元。W公司是一家以人才为导向的高新技术企业，公司拥有一支具有丰富工程设计及项目管理经验的高素质人才队伍，现有职工1000多人，其中，各类工程技术人员占到职工总数的95%以上。高级职称300余人。
四、研究方法
本研究采用问卷调查的方式，以W公司普通员工和人力资源部门的员工和中层干部为调查对象，来收集研究数据。
1.研究目的。
（1）分析W公司的人力资源规划与审计活动。
（2）研究员工对W公司人力资源规划与审计政策的看法。
（3）判别W公司的人力资源规划与审计措施是否适应于该公司。
2.研究对象。100名普通员工及来自人力资源部的10名中层领导和员工。
3.研究方法。采用自编调查问卷，分别有针对10名人力资源部职工问卷1和针对100名普通员工的问卷两套问卷2。问卷1共12题，问卷2共8道题。对问题的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四级评价。
五、结果
调查问卷结果表明，员工对W公司人力资源的工作总体满意，并且认为W公司是一个工作的好地方。W公司的员工分属于不同的年龄段，并且他们为企业服务的期限不同。一些员工认为在工作中心理压力较大。员工更致力于通过他们的工作来获得更高的奖励和赞赏。大多数员工都认为工作分配是存在不公平性。薪水和休假是两个激励员工最重要的因素。一些员工认为，晋升没有严格根据工作表现，而是考虑资历。W公司的管理层已经确定了组织内部的人力资源规划过程和制度。并且认为人力资源审计有助于提高工作质量和工作效率。大部分的领导倾向于考虑所有有利于审计过程中的因素。60％以上的员工满意人力资源管理部门的表现，部分员工期望有效的人力资源规划和审计政策的改进。
六、结语
第3篇：公司人力资源规划范文
【关键词】人力资源规划 洛阳一拖
人力资源规划是人力资源管理的基础，直接影响到人力资源管理的组织目标能否实现。对于任何一个公共部门而言，如果不能从全局的战略角度去研究未来人力资源的匹配，那么组织目标无法实现。目前国有企业的人力资源规划日益规范化和科学化，加强国有企业人力资源规划的研究，就是要深入分析国有企业人力资源规划存在的问题，从实现国有企业战略目标的角度科学预测组织人力需求结构，将个人的职业规划与企业整体规划有机结合起来，形成个人与组织协调发展的良性运行机制
一、洛阳一拖对人力资源规划实践的调研分析
（一）一拖人力资源规划调研的基本情况
本次调研旨在了解一拖人力资源规划的实践现状，遇到的问题以及人力资源规划方案的重新制定与完善。调查问卷主要分两部分：
第一部分“一拖人力资源规划实践现状”包含6个题目，重点了解人力资源规划在事件中遇到的问题、规划的内容、规划对象、规划期以及未来的工作重点。
第二部分“对人力资源规划重要性的总体评价”。包括2个题目，旨在了解人力资源规划对人力资源管理和开发、对一拖整体发展战略及运作的重要性评价。
第三部分是一道开放问题，是对人力资源规划实践这一主题下，被调对象所关注的其他问题的补充。
本问卷与2015年6月17日，分两批发放并收回。累计发放问卷50份，回收50份，其中有效问卷45份，有效率百分之92。被调查对象主要是一拖工作人员。
（二）一拖人力资源规划实施的要项分析
（1）推动者。“推动者”是指进行人力资源规划的推动者，在问卷调查统计后发现选择中、高层管理者分别是67.6%和78.6%。另有18.7%的选择了外聘专家参与到一拖的人力资源规划。而基层参与度最低，仅占全部个案的20.4%。
（2）规划对象。对于“您认为贵公司人力资源规划的对象”，选择“技术管理岗位的核心员工”占89.7%，选择“中高层管理者” 占79.8%，选择核心团队的全体员工占60.1%，而选择全体员工的仅占36%。这些数据表明，一拖在实施人力资源规划时更关注核心人员、核心岗位，能够覆盖到全体员工的还比较少。
（3）规划内容。对于“您认为该公司进行了哪些方面的规划”。调查对象的响应结果显示：最为广泛的三项规划分别是“员工配置”、“人员补充规划”和“员工维持规划”，分别占到个案的61.2%、49.6%、41.2%；最少开展的两项计划是“退休解聘计划”和“员工关系计划”。
（三）对一拖人力资源规划的总体评价
根据问卷调查的结果显示，无论是“对人力资源管理与开发的重要性”还是“对公司整体发展战略及运作的重要性”认为重要的占绝大多数比例。
二、一拖人力资源规划中出现的问题
（一）人力资源规划成本观念薄弱 效率较低
与私人部门相比，我国国有企业人浮于事的现象非常普遍，这意味着我国国有企业人力资源规划缺乏成本意识，效率不高。据调查在洛阳一拖中，一线生产者的一个小部门就有一个主任若干个副主任，一个师傅带三四个徒弟也是非常常见的现象，一拖生产效率和效益均较低的根源在于人力资源规划缺乏成本意识。国有企业人力资源规划缺乏成本意识的原因有两点，一方面，根据“帕金森定律”，当行政官员对他们的工作感觉过重时，对此问题所采取的措施是受动机规律的引导，即行政官员通常增加下属而不是竞争对手，其目的是为了减少组织中的竞争对手，同时增加下属也可以提高自己的政治地位。另一方面，国有企业人力资源规划缺乏财政预算约束。
（二）人力资源总体规划与战略目标相脱离 缺乏系统性
人力资源规划者由于受到短视效应的影响，往往仅重视眼前利益而忽视长远利益，就是致使人力资源规划与组织战略目标相脱节的现象。洛阳一拖作为国有企业，其大部分人员没有摆脱传统体制下的工作方法和思路，造成对人力资源规划的重要性认识不足，没有制定较系统的人力资源战略规划。这些都会是的组织的高层对人力资源供给和需求无法把握，同时对于人员结构的安排、职位的安排、技术和管理的培训不能够做出正确的判断，这样对人力资源的进一步开发造成消极的影响。据调查，洛阳一拖下面的各级子单位，仍采用传统的人事管理方式，工作内容通常是贯彻执行上级人事政策、内部人员调配及职称评定聘用。这种传统的管理方式往往容易造成组织内部机构臃肿、因人设岗等问题。
（三）企业专注于员工的岗前培训 忽视岗中和岗后培训
培训按时间划分可以分为岗前、岗中和岗后培训，岗前培训有利于员工尽快熟悉企业文化和公司现状。根据调查问卷的结果分析来看，在员工入职的前期，一拖十分注重员工的岗前培训，所占比例高达70%以上，然而岗中和岗后所占的比例分别为20%和10%。基层生产线工人所接受的培训仅仅是岗前培训，入职后的大中专学生在基层生产线中跟着公司指派的师傅，在师傅的引导下工作，有很少的机会参加培训；与基层生产线工人相比，中高层管理人员的培训机会相对多一些，但依旧满足不了员工个人发展和公司需求的现状。
（四）员工离职和跳槽现象普遍 员工维持现状不佳
据调查，在一拖中工资与学历成正比，具有研究生学历的工资平均为5000；具有本科学历的工资平均为2500；具有大专学历的工资平均为2000。全体员工的平均工资为3481元，比同行业平均水平低40%。招聘合格者正是成为公司的员工，中高层管理者在国企中可以获得较高的声望和薪资，离职和跳槽现象较低。据统计，车间工人跳槽和离职率较高，一方面，车间工作环境不好，劳动强度大，条件艰苦，薪资水平低，福利待遇差，另一方面，一部分员工是刚从大学毕业的大学生，不原因忍受如此艰苦的工作环境而离职。
（五）员工配置存在因人设岗和任人唯亲现象
虽然我国国有企业的改革取得了一定的成效，但是政企不分的现象依旧存在，政府常常借助自己的权利优势干预企业的人力资源管理工作，对企业实现人员与职位的有效配置产生不利的影响。在一拖中就存在因人设岗的不良现象，在因人设岗的过程中岗位设置可能不够科学合理、对人员编制的控制产生一定压力、工作流程可能反而不够顺畅、工作量不够饱和或可能过于饱和、工作产出低，甚至是因为某些不合理而影响到团队内其他成员的心态或积极性等，进而对企业生产效益的增加产生消极的影响。除此之外，在一拖中出现任人唯亲的现象，会抑制其他员工的工作激情和干劲。
三、对一拖人力资源规划实施思路与策略建议
（一）强化人力资源战略规划 完善系统性
“管理学家明茨伯格认为：战略规划是一个一体化决策系统形成产生并发生连贯协调结果的正规化程序。战略规划的目的在于识别环境对组织的挑战，并指导组织对此作出反应，以获取更长期的竞争优势。”加强国有企业的人力资源规划，在克服短视效应的前提下，为组织未来战略目标的实现储备一定数量和质量的人才。其一要要预测未来组织结构变迁对人力资源规划的影响。组织结构受外部环境变化的影响是一个不断分化的过程，即组织的纵向和横向分化。其二要分析公共部门内部现有的人力资源在数量、质量和结构上是否与组织机构的业务相匹配，能否顺利完成组织目前的工作任务。其三要将人力资源规划同公共部门的战略目标结合起来。
（二）提高国有企业人力资源规划的成本意识
增强国有企业人力资源规划的效率，不但要提高成本意识，而且要加强成本管理。提高国有企业人力资源规划的成本意识关键在于加强国有企业人力资源规划的财政预算管理。因为公共部门的开支主要是由福利和工资两部分组成的，所以最重要的预算项目通常是与人事和人员雇佣相联系的花费。加强公共部门人力资源规划的预算管理，就是在编制人力资源规划方案时，将各职能部门的事务汇总，并通过工作分析预测出各职能部门的人力资源需求，这些需求要考虑公共部门财政预算的约束。预算是一种协调项目优先权与预期收入的文件。它把特定时期的组织活动和目标，与开展这些活动、达到这些目标所需的信息联系起来。
（三）注重岗中和岗后培训和开发
持续加强员工的培训和指导有利于满足企业不断发展对员工提出的新的需求。其一，完善针对岗位的能力培训课程体系，促进教育培训工作的标准化、规范化。一方面使员工明确岗位的培训要求，了解自己学习提高的路径，另一方面可根据岗位培训要求为员工制定针对性培养计划，并将岗位培训要求作为员工考核的关键要素，建立与岗位相适应并利于开发员工潜能的员工机制。其二，大力发展电子化学习。随着互联网技术的飞速发展和多媒体技术的快速更新，电子化学习已经成为最具前景和影响的学习方式，电子化学习能够形成强大的知识管理和学习系统。
第4篇：公司人力资源规划范文
关键词：电力企业；人力资源规划；运用；分析
人力资源可以说是一切资源中最宝贵的一项资源，同时也是一个企业建立建设战略性人力资源管理体系的前瞻性保证，通过对企业的人力资源的相关研究和分析，预见人才需求的数量和质量要求，通过这种方式来确定人力资源整体的工作策略。伴随着目前我国高速发展的科技和经济水平，我们已经进入了一个高速发展的时期，是一个信息主导的社会，不再是传统发展中依靠劳动力生产和发展的年代，而是需要高科技高素质的人才能更好的推动社会的各项进步和发展。在一些比较发达的国家，美国、日本或是一些欧美地区，他们对人才是十分重视的，在这个基础上就要对人才有更明确的规划和要求[1]。因此对现在电力企业发展情况来看，只有制定相应的人力资源规划，严格的按照规划的要求进行落实，才能更好的保证企业或是整个电力行业得到健康的发展。
一、电力企业人力资源规划现状
由于一直以来我国人力资源规划应用在电力企业比较晚，因此目前还处于明显的起步发展阶段，大多数电力企业对人力资源规划的认识还不够全面，特别是现阶段有很多企业都将人力资源规划简单的定义为“被动的填补人员空缺”的方式，将其划分为招聘填补计划，因此在对其进行制定或是落实真正人力资源规划的企业非常少，电力企业也就相对比较缺乏科学的管理理念。总体来说，人力资源规划的基础还相对比较薄弱，比较缺乏对其进行全面系统的研究或是分析，导致其始终没能得到更好的进步[2]。
二、对人力资源规划的整体发展思路分析
由于企业的人力资源是电力企业一切经营活动的动力源，只有及时更新传统的管理方式和理念，加强人力资源的管理，才能不断提升其有效性，帮助企业在激烈的市场竞争下更好的生存和发展，保证电力企业的可持续发展。同时想要更好的完善电力企业人力资源规划，建立起完善的政策，才能掌握和有效地进行人员的增补工作，为培训计划的制定提供更大的便利，有效开发和利用电力企业内部的人力资源，同时大大提升现阶段人力资源的效率。企业在发展的过程中应该加强对人才培养理念的重视，要有爱惜人才和尊重人才的理念，不断对关键人才进行培养和管理，不断建立和完善人才培养机制，为企业营造一个更良好的企业氛围，孕育更多企业的专业性、高素质的人才[3]。
三、完善电力企业人力资源规划的具体对策
（一）加强组织机构体系建设。适应现代公司发展体系建设，不断推进企业组织架构的变革。在企业统一规范完善供电单位机制编制的基础上，要对供电单位的岗位职责和工作标准进行重视：建立起岗位设置的相关指导标准和岗位工作规范，更好的实现岗位标准化管理，贯彻落实劳动定员标准，不断降低生产和运行的营销成本，满足一线员工的岗位需求。
（二）加强新员工引入工作，提升新进人员素质。根据现阶段我国电力企业的发展和队伍结构现状来看，我们要加强对人才引进计划的合理编制。将招聘高校专业对口毕业生作为解决电力企业资源需求的主要渠道。像是一些电力公司需要极强专业性人才和特殊性人才，企业单位就可以适当根据社会需求对社会招聘的方式进行完善，使其能更有效的被引进，不浪费任何一个人才，让其得到最好的发展[4]。
（三）建立起有效地激励机制，完善薪酬分配制度。现阶段我国电力企业正在积极推进改革，加大对关键性核心工作人员和管理人才的激励制度，能更好的吸引和留住现代人才。同时，员工的岗位工资和薪酬标准也应该根据企业的经济收益进行上下浮动，使其岗位职责和劳动贡献呈明显的关联性，只有这样才能更好的调动员工的工作积极性和热情。将其主动性不断建立在电力企业绩效考核的评价指标体系，通过科学的绩效方式和标准对员工的业绩进行分析和考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，也是现在电力企业薪酬改革顺利进行的一项重要环节。
（四）推进企业人力资源培训标准化建设。根据现在对岗位工作的研究和分析来说，开发并且逐渐完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员工作水平和能力素质对我国电力企业的发展有着十分重要的帮助，因此针对这种情况，我们在对新入职人员进行配需的过程中，就要将岗位中需要掌握的知识和技能更好的向其展示，形成一套更为完整的岗位培训标准体系，全面提升各类工作人员的岗位工作能力和专业素质水平[5]。
四、结束语
人力资源规划在很大程度上对电力企业的长久发展有着十分重要的含义，同时作为整个企业人力资源管理的基础，对企业技术知识密集的电力行业意义更是深远。因此针对这种情况，电力企业就应该从企业的发展角度上全面对其进行分析，使人力资源规划得到更好的发展和进步，不断满足现代社会的发展需求和市场竞争的需求，为国家电力企业的发展提供更大的帮助。
参考文献：
[1]张立平.长江电力公司人力资源规划研究[D].重庆大学，2011，36（4）
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[2]曹国瑞.天津电力计量中心自动化检测基地的人力资源规划研究[D].华北电力大学（北京），2011，42（6）：77-78.
[3]柴青.供电企业中劳动定员分析结果的运用分析[J].人力资源管理，2014，78（12）：314-315.
第5篇：公司人力资源规划范文
【关键词】县级；供电企业；人力资源规划
一、前言
人力资源规划是根据公司人力资源管理需要，确保公司在不同发展阶段、不同专业和岗位获得最佳人选，实现公司人力资源供需平衡、结构优化、公司和员工的共同发展。县级供电企业在人力资源规划的编制、实施过程中存在一些问题，最终导致规划失去了对企业发展的推动作用。
二、我县供电企业人力资源规划中存在的问题
1.缺乏人力资源管理意识
县供电企业现有管理机制过于注重形式化，在人力资源管理上一直采用统一行政管理，降低了人事管理灵活性，传统人事管理倾向较为严重，并不重视现代人力资源理念研究，不仅降低了员工工作积极性，还难以发挥出员工创新能力，更不利于现有人力资源规划体系形成。
2.规划目标不明确
确定规划目标是规划重点，规划目标主要包括体制机制建设目标、用工问题控制、人才引进和培养、队伍素质提升、人员效率等方面，我们应了解企业发展趋势，分析本单位人力资源管理工作的成效和存在的问题，确定一个系统完整的工作目标体系，明确规划落实工作的阶段性目标和实施机构，为实现规划目标提供有力保障。
3.奖励机制鲜有激励性
近年来，公司为了激励员工积极工作也提出了一些奖励机制，但调查发现缺少一定的激励性，并没有起到应有作用。如依然沿用平均分配原则，未能充分发挥绩效评价机制，部门之间的沟通能力差，薪资待遇也不合理，这些都在影响奖励机制的发挥，导致员工并不重视奖励机制是否存在。
4.不重视个人需求
县级电力企业人力资源规划工作过于简单，普遍存在员工个人需求不受重视的情况，也不关心员工职业生涯发展。企业不重视，员工也就不再关心该内容，导致员工缺少上进心，工作不积极，并产生错误认识，如部分员工会认为工作多少自己的薪资待遇也不会有变化，企业上层领导不关心，自己怎样努力都无济于事。
5.专业化程度低
人力资源规划专业化较强，无论是对管理部门还是对管理人员都有着较高要求，它所连接的对象便是企业战略与人力资源管理，因此，要求负责该工作的人员应具备良好的从业道德与专业能力[1]。但县级供电企业人力资源规划起步较晚，无论是在方法上还是在技术都很落后，同时缺乏成熟规划体系，在人力资源规划人员任用上也不注意这些要求，导致县级供电企业人力资源规划从业者呈现出专业化程度低的情况。
三、做好县级供电企业人力资源规划的方法
1.优化人才观念，完善人力资源规划机制
面对新的市场环境，县级供电企业也要看到存在于人力资源规划中的不足，实时调整自身观念。最关键的就是优化人才观念，引进先进人才。供电企业要进一步健全完善竞争性的岗位获得机制和人才选拔制度，对不同层次、不同类别岗位的员工、干部采取差异化的竞争方式和选拔办法，拓宽急需人才、高端人才的选用视野和渠道，解决好新型业务领域和急需岗位领军人才短缺问题。完善建立以科学人才观为核心的人力资源规划机制，牢固树立“以人为本”、竞争择优和人才工作先行的工作理念，紧密结合规划目标，制定人才培养规划和计划。
2.做好员工职业发展通道
企业要发展离不开员工的积极参与，员工职业发展将直接影响到企业发展，因此，县级供电企业应积极宣传国家电网公司提出的“四级四类”人才培养计划等政策，将能力建设作为发展重心，加大对技术性人才的培养，强化员工的创新能力培养与实践能力培养，协助员工做好职业发展总体规划，鼓励员工根据专业特长走不同的职业发展通道。员工个人要坚持岗位学习，立足岗位成长，适应企业岗位需求，合理进行自我职业生涯规划。
3.构建奖励机制，优化薪酬分配
现阶段，很多县级供电企业都在逐步进行薪酬改革，加大对核心岗位员工的重视，给予其高于一般员工的薪资待遇，同时也将员工薪资与其工作效率、质量以及企业经济效益联系在一起，各级员工逐渐认识到了奖励机制的改变，在工作中也很少出现懈怠情况。供电企业应在此基础上进一步优化薪酬分配，真正将绩效管理应用其中，实现多劳多得，少劳少得，并严惩工作积极性差的员工。
四、结论
人员资源规划涉面较广，不是一朝一夕就能完成的，针对县级供电企业人力资源规划存在问题较多的情况，需要我们人力资源部门相关工作人员联系企业实际，适当的做出调整，采取有效措施加以解决，只有这样才能进一步推动供电企业发展，真正体现出人力资源规划价值与作用。
参考文献：
[1]孙敏.浅谈县级供电企业人力资源管理[J].企业改革与管理，2014，22：90.
第6篇：公司人力资源规划范文
关键词：企业 人力资源规划 建议
跨入新世纪以来，科学技术发展突飞猛进，信息技术也有了显著的进步，企业也开始注重人力资源规划的发展趋势，如何做好企业的人力资源管理，是每个企业当前急需解决的重大课题。
一、什么是人力资源规划
人力资源规划是对目前企业的发展目标，和未来变化中人力资源的需求状况制定出合理的规划，使企业和个人无论在任何阶段都能协调发展。企业的发展目标是人力资源规划的依据，前者如果发生改变，后者则随着改变。现在社会发展日新月异，企业只有不断地变化和自我调整才能避免被新的形势淘汰，才能更加健康长远地发展。因此，企业为了适应社会需求，必然会将发展目标处于不断的变化之中，企业战略目标的改变也必定会引起人力资源需求的变化。为了保证企业在各阶段对人力资源的需求，就要对人员的需求状况进行合理的预测分析。
二、人力资源规划的重要意义
首先，人力资源规划是企业发展中资源和配置方面的有力保障，是企业实现目标的促进剂，人力资源规划是企业管理中的重要组成部分。其次，人力资源规划是人员配置的基础依据。一个公司内部的人员裁剪调动招聘都要以人力资源规划为依据，否则，将会使人员的需求与供给失衡，给企业造成相应的损失。
三、企业在人力资源规划中常面临的问题
1.吸取不到有用的人才。企业人力资源管理者经常会遇到这样的问题，企业十分紧缺的专业人才招纳不来，这将会在很大程度上阻碍企业的发展。毕竟，一切的竞争归根结底是人才的竞争，企业的进步离不开人才。
2.员工流动性大，浪费培训费用。很多企业内部的员工流动性非常大，当老员工离开时，又要再次投入经费到新员工的培训上，这样恶性循环，对企业造成很大的损失，而且也会使企业的运行状态由于大部分新员工的原因变得缓慢。
3.大量储备人才，造成人才浪费，人工成本上升，人力资源供给与需求达不到平衡。人才短缺会阻碍企业的发展，但大量的储备人才又会造成人才的浪费和人工成本提高；精心培养的员工跳槽，成为竞争对手的骨干力量，这些都是现在大部分企业人力资源规划方面面对的问题。如果不能找到有效合理的解决措施，将会对企业的进步构成一定的威胁。而人力资源的预先规划是解决这些问题最好的良药，那么如何做好人力资源规划是我们亟待研究的重要课题。
四、如何做好人力资源规划
人力资源规划的实质就是解决人力资源需求问题和供给问题，使供给与需求达到平衡。想要做好人力资源规划，首先必须了解企业的发展目标、企业为适应发展目标应做的调整、对适应企业发展目标人员的数量以及质量水平要求、怎样填补人力资源供给与需求的差值。明确这几项后，再合理地制定人力资源规划。
1.做好企业发展、战略、现状的调研和分析。深入了解企业的发展战略，考虑适合采取的管理模式，然后在这种管理模式下合理地设计工作岗位以及岗位需求人员数量，调查、访问、讨论都是解决这个问题的快捷途径。此外，企业内部的人力资源管理基础工作必须夯实，否则会影响企业的正常运转。没有基础工作支持，人力资源规划如同虚设，起不到任何作用。例如，对企业管理制度、工作流程、岗位职责等都要明确。
2.对企业本身有一定的认识。对企业的整体能力进行深入分析和了解，包括员工的数量和质量。了解公司人员数量是否满足企业的发展需求，在人员晋升问题上是否得到应有的重视。在人员实际能力不能满足企业岗位要求的情况下，要加强员工的能力培训，在人员实际能力可以满足岗位要求的情况下，就要根据企业未来3到5年的发展状况进行预测，明确未来对人员数量和质量上的要求进行规划，这样才能留住符合企业发展的人。
3.调整员工的工作态度。员工对工作的态度会直接影响企业的运行质量，所以调动员工工作的积极性，也是企业应该重视的问题之一。建议从以下几方面考虑：适当合理的福利待遇、良好的发展空间和晋升机遇、完善人性化的管理制度、舒适贴心的工作环境。这几项是能否留住员工的核心因素。
综上所述，人力资源规划是企业战略目标与人力资源管理政策的重要支柱，为企业的长远发展目标提供了人力资源的重要保障，做好人力资源规划是每个企业长远发展的重要基础。所以，每个企业都应该重视人力资源规划的管理。
参考文献
[1]王鲁峰，孟宪忠.基于战略的人力资源规划及其在中小企业的应用[J]. 中国人力资源开发，2006（7）：58-61
[2]侯喜梅.浅析如何做好国有企业的人力资源管理工作[J].河北企业，2013（12）：64
第7篇：公司人力资源规划范文
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。
第8篇：公司人力资源规划范文
【关键词】煤炭企业 人力资源 规划
人力资源是企业各种资源中的第一资源。一个企业有效的人力资源规划对竞争优势的发生重要影响。在现代人力资源管理领域，人力成本越来越受到重视，在人力资源规划时它也是要考虑的因素。因此，本文还分析了人力成本的相关问题。
1.人力资源规划的内涵
人力资源规划有广义和狭义之分。广义人力资源规划，主要涵盖预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等。狭义人力资源规划，是具体的人力资源行动计划，如员工招聘计划、员工使用计划等。狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业中人们一般提到的都是指广义的概念，人力资源规划主要包含三层含义。
1.1企业进行的人力资源规划是一种预测。基于企业持续发展方向，人力资源的更新和开发尤其重要。若企业预计市场的需求会增加、生产规模会扩大，人力资源规划就会着重员工的吸收和引进；若企业预计市场会萎缩、生产规模会缩小，甚至停顿，人力资源规划中会采取一些员工解聘和工作转换等方面的措施。由于人力资源是一种预测，随着时间的变化、环境的变化，需要分析判断企业的人力资源需求状况，协调人力资源的供求平衡，这种工作需要持续不断地进行。因此，人力资源规划是动态进行的过程。
1.2人力资源规划要预测供求关系，制定人力资源政策。要预测人力资源的供求关系，这是进行规划的前提，没有预测就不能做到有的放矢。人力资源的预测要运用经验或科学的手段进行分析，不可凭空猜测，脱离实际。
1.3人力资源规划应与企业战略相适应，要明确人力资源管理是为实现组织目标服务，人力资源规划也要服从于这个组织目标，这是管理的根本。人力资源规划要充分发挥组织人员的积极性、主动性和创造性，同时，也要关注员工在物质和精神方面的需要，以帮助他们在个人职业发展方面做出改善，使组织目标和员工个人发展紧密结合起来，实现双赢的局面。
2.人力资源规划的目的
2.1调整人力资源的不平衡状况，防止导致种种不利和损失。
2.2为员工进行个人发展规划提供必要的条件，以提高员工的工作积极性，确保良好的工作绩效。
2.3为组织制定全面的业务计划提供思路和信息依据。
2.4合理协调岗位需要与员工上岗的可能性之间的关系，给所有人员提供发挥才能的机会。
2.5帮助管理者认识人力资源战略计划的重要意义。
2.6为评价人力资源管理理论以及实践活动提供客观的依据。
2.7有利于吸引外部人才。现代人才竞争范围的广泛性决定了只有向外部招聘优秀人才，企业才能在未来激烈的竞争中占据优势地位。
3.人力资源规划的作用
3.1能使企业及时了解企业经营活动变化而造成的人力资源管理的变化。企业在推行一些发展战略时，有必要了解人才储备情况及所需人才的供给状况。而人力资源规划的作用就在于能帮助组织了解本企业内部各种人才的余缺情况，及时在一定时期由内部抽调、培训或外部招聘的可能性。这会有助于企业高层领导者进行目标决策和战略。
3.2使企业能够及时采取有效措施平衡供给。人力资源规划的作用之一就是能够通过分析组织变化，对人力资源的供求差异进行预测，预见企业未来可能发生的人力资源不足或过剩的潜在问题，及时采取措施进行调节。
3.3有利于企业获得并留住具有一定知识、技能和经验的人力资源。通过人力资源规划，能了解哪些人员是组织短缺的，制定有吸引力的发展政策和薪酬政策以留住组织所需的人力资源。
3.4使企业充分有效地利用人力资源。人力资源规划能够保障企业拥有足够数量且满足工作要求的人力资源来适应企业发展的需要，同时，还能避免人力资源的浪费，最大限度节约人力资源成本。人力资源规划可以使企业能把合适的员工安置在合适的岗位，最大限度地科学配置，人尽其才。
3.5为开发、培训提供信息，使员工能适应不断变化的环境需要。人力资源规划在为员工招聘提供信息的同时，也为员工培训提供了信息。在快速变化的环境下，企业遇到的所有人力资源的问题并不是单纯通过外部招聘就能够解决的。员工培训不但能使员工个人的知识技能水平得以提高、工作适应性加强，也可以满足企业对人力资源新的需要。
3.6有利于充分调动员工的积极性与创造性。员工的需求要靠企业来满足，它包括员工个人的物质利益需求和精神需求。人力资源规划展示了企业未来的发展机会，充分考虑了员工个人职业生涯发展，满足了员工的个人需要，可以激发出员工的持久积极性。在企业所提供的与员工个人需求基本相符时，员工就去努力追求，在工作中表现出主动性与创造性；而一旦有能力的人员过多流失，就会使企业竞争力大大削弱、效益下降，降低士气。就会加速人员的流失，使企业进入恶性循环。
参考文献：
[1]曹嘉晖，张建国.人力资源管理.成都.西南财经大学出版社.2009.3
[2]唐军华.煤矿企业人力资源管理.北京.煤炭工业出版社.2010.6
第9篇：公司人力资源规划范文
[关键词]企业战略；人力资源；动态规划
一、引言
面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业有着自身无法克服的缺陷和不足，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想，面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。
二、企业战略和人力资源规划
1．企业基本经营战略。
在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔•波特。他在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种；
⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
⑵产品差别战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。
⑶市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2．企业的发展战略。
企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。
（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略，即在原有产品的基础上，集中发展成为产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。第二种是纵向一体化成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。三九集团的迅速发展就在于采用了多元化战略，从30万起家，仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即立足于有限且相对稳定的产品市场范围，考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和服务。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择，不是采取积极的态度去拓展市场，而是监守自己的市场份额、客户和经营区域，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
3．人力资源规划。
人力资源规划也称人才资源规划：自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成了企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、基于企业战略的人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略，是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地回答组织的未来发展所与要的人力数量、质量，以及如何优化人力配置获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1．基于企业基本经营战略的人力资源规划。
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量，所吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约成本，稳定员工队伍，调动员工的积极性，为企业内部员工提供发展的机会，企业往往采取从内部招募的办法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作（职务、岗位）对任职人员在文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储备多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为基础的薪资，即根据劳动者的实际工作能力（不限于本职工能力）确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提高程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事”规定薪酬，而是按“人”规定薪酬。并用绩效评估作为发展的工具。采取产品差别化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。
（3）集中化战略。虽然成本领先战略和产品差别化战略二者在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2．基于企业发展战略的人力资源规划。
根据冯布龙•迪维纳的研究（《战略性人力资源管理》1984），企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略与人力资源规划的配合分析如下：
⑴集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较考虑整个系统，采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。
⑵纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
⑶多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。
四、结语
基于企业战略的人力资源规划比起传统的人员规划来，有着更现实的意义。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，它实际上是企业的战略目标在资源保障与配置上—人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅规划，它与企业其他方面的规划如企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业目标大的支撑体系。
其次，由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业战略目标也需要不断进行调整，因此企业对资源的需求—人力资源的需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。
最后，由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得企业的战略目标更加完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。
[参考文献]
[1]王德民，企业战略计划，大连理工大学出版社，1999．
[2]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999．
[3]唐宏磊，创业之路，人本管理，世界图书出版公司，1998．
[4]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999．
