时间管理的基本原理精选(九篇)

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第1篇：时间管理的基本原理范文

关键词：建筑施工；管理；基本原则

Abstract: the construction site is the main base construction quality guarantee, construction site management is the main content of construction project management, engineering benefit directly related to the acquisition, therefore, we should pay high attention to the construction site management work, trying to improve project management level. This paper first discusses the basic principle of the construction management, and then combining with management experience is discussed, and aims to improve construction site management level.

Keywords: building construction; Management; Basic principles

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

施工现场管理的基本原则是做好管理的行动指南，因此，在实际工作中必须遵循建筑施工现场管理的基本原则，指导做好实际施工质量方针，并注重管理过程中经验与教训的总结。笔者结合自身工作经验，做出以下分析。

一、施工现场管理的基本原则

(一)遵循科学性、合理性的原则

一是科学性与合理性这是建筑施工现场必须遵循的原则之一，只有确保施工现场管理的科学性、合理性，才能确保在施工现场管理中做好成本管理，尽可能地节约成本，减少浪费。二是遵循施工现场管理的科学性与合理性，才能确保施工进度按照计划进行，才能促使工程任务在规定的工期内或是提前完成。三是遵循施工现场管理的科学性与合理性，这样才能提高施工现场安全管理措施的安全系数，降低风险系数，确保工程施工的顺利实施。四是质量管理应遵循科学性与合理性的原则，才能确保工程施工的规范、高效地进行，保证工程质量能够顺利通过验收。

(二)遵循标准化、规范化的原则

从传统的建筑施工现场管理来看，主要存在着粗放性的问题。现代建筑工程施工现场管理应该执行精细化管理，严格遵循ISO标准进行执行，确保施工现场管理的标准化与规范化。标准化与规范化管理能够使施工现场管理更为有序化，能够提高工作效率，确保工序衔接的顺畅性与连贯性，降低不规范施工概率的发生，加强各个专业施工、不同工序之间的协调，尽可能地减少交叉施工带来的负面影响。

(三)“预防为主、防治结合”的安全管理原则

安全是确保工程施工顺利实施的前提和保证，没有安全，一切都是空谈。因此，在建筑施工现场管理中，必须将安全管理放在重要的位置，切实加强安全管理。在建筑施工现场的安全管理中，必须坚持“预防为主、防治结合”的安全管理原则。不断完善施工现场安全管理的机制，健全安全管理制度，注重安全的预防措施，控制建设安全事故的发生。同时加强安全应急管理，确保在安全事故突发的最短时间内，能够迅速启动应急预案，将安全事故产生的危害性降到最低程度。

(四)“成本最小化”与“效益最大化”的原则

成本控制直接关系着工程效益的获取，在工程量不变的情况下，成本投入越大，其效益就越低，反之，如果成本造价越低，其获得的效益就越大。一是在建筑施工现场中，必须做好材料的管理，尽可能地降低材料的耗费，以节约材料成本。二是加强人力资源的合理安排，确保分工合理，提高工作效率，追求单位时间内创造出最大的效益。三是加强施工设备的管理，降低设备的购买、租赁和管理维护成本。不仅要注重设备的使用，更要注重日常的保养维护，以提高设备生产效率，减少设备故障的发生概率，延长设备的使用寿命，减少设备费用成本。

二、浅谈建筑工程施工现场管理的经验

(一)加强技术管理，确保施工技术过硬

技术是决定工程质量、安全和效益的关键因素，技术管理是确保工程技术是否到位的关键手段。因此，加强施工现场技术管理具有十分重要的现实意义。在具体操作中，应该注意以下几个问题：一是从质量控制方面选择合适的施工工艺，确保选择施工技术能够解决施工过程中的技术难题，能够确保工程质量、安全等；二是从经济性方面的选择合适的施工技术。在选择施工技术时，应该考虑到施工的方便快捷，能够加快施工进度，尽可能地缩短施工工期，在质量目标实现的基础上，必须兼顾经济性目标的实现。三是组建高效的管理班子。建筑施工现场具有复杂性、多样性、变化性等问题，必须依托一个具有较强执行力的管理班子，才能确保技术管理落实到位。四是做好技术交底与培训工作，严格执行持证上岗。对于技术要求高、专用型强、风险性大的岗位，必须选用具备相应资质的专业人员操作。同时加强技术培训，通过各种途径和方式，提高施工队伍的专业素养。

五是加强施工现场质量管理。对于施工过程进行严格的质量监督管理，尤其落实好质量“三检”制度，同时，加强对隐蔽工程、关键部位、薄弱环节、工序交接等方面的质量管理，将其作为质量控制的重点予以落实。

(二)加强对参建人员的管理，规范施工现场人员的行为

施工现场涉及的人员众多，必须加强管理，才能规范施工现场人员的行为。一是构建是现场人员管理激励机制。对于施工现场中遵循规范，没有出现任何差错的员工，从工资待遇、奖金分配、岗位提升等方面予以奖励。二是构建施工现场人员约束机制。对于在施工现场中不遵守制度，给工程造成重大影响，带来重大损失的相关责任人，必须采用相应的措施予以处罚，以规范其在施工现场的行为。

(三)加强度材料、设备管理，降低工程材料与设备成本

第一，做好施工现场材料管理，尽量降低材料消耗。材料成本大约占施工阶段整个成本的60%左右，是施工中需要耗费最多的物质，因此，做好材料成本控制，是降低工程施工成本的重头戏。在施工现场，规范材料出入库、使用、补充、退还等方面的管理，尽可能地减少建设材料的浪费。第二做好施工现场机械设备的维护管理。加强对设备的日常保养维修，一旦发现问题，应及时采取相应的措施，切忌让施工机械设备长时间超负荷运行，甚至是让设备“带病”运行，以确保设备的工作效率。

(四)加强施工现在安全控制，降低施工安全风险

施工现场安全方面主要包括防火、防电击、防坠落、防意外伤害事故等，现在项目部要求必须配备专门的安全员，作好安全管理和安全培训工作，有些常识可以变成普及安全知识的小册子，以便于发放，基本的安全常识和常见的问题一定要包含在里面，如安全帽、安全带等安全防护常识，尤其是农民工，更应加强安全知识的培训和教育。

(五)完善施工现场管理资料，为施工管理提供依据

第一，建立完善的档案管理制度。设立专门的档案室和资料管理员，要求熟悉工程内业资料的有关规定及要求。严格按要求进行资料的归档，根据档案管理制度确保对文件资料的有效管理。

第二，注意资料的收集和整理。施工中发生的各类材料的合格证、质保书和检验报告，施工过程中的各种设计变更、测量记录、试验报告、隐蔽工程报验单、有关技术参数测定验收单和工程签证，工程完工后的竣工图、验收报告等，均要在整个项目施工过程中一一收集归类存档，并在工程中积极与业主内业资料管理人员联系，清楚业主的具体要求与规定。

三、结语

总而言之，建筑施工现场管理人员繁多,工种复杂，因此，我们应该高度重视建筑施工现场管理工作，创新管理方法，遵循科学性、合理性、标准化以及规范化。坚持“预防为主、防治结合”及“成本最小化”与“效益最大化”的原则。加强技术管理，确保施工技术过关，加强对参建人员、材料、设备的管理，规范施工现场人员的行为。注重安全生产，降低施工安全风险。

参考文献：

[1]徐小明.浅谈如何实现现场施工的有效管理[J].经营管理者,2011,(24)

[2]徐希浦.谈优化建筑业施工现场管理[J].山西建筑,2011,(33)

[3]石彦明.建筑施工现场管理心得[J].山西建筑,2011,(24)

第2篇：时间管理的基本原理范文

关键词：成本核算；医院；经济管理；实践应用策略

成本核算在医院经济管理中发挥着重要作用，能够加快医院运行机制的深入改革，激发全员的工作热情，促进医院构建完善的内部管理制度。本文首先分析了成本核算的内涵、核算方法及其在医院中的重要性，其次提出了成本核算在医院经济管理中的实践应用策略。

1成本核算的内涵、核算方法及其在t院中的重要性

1.1内涵

成本核算在医院中的涵义是通过综合一段时间内产生的医疗服务成本，准确计算出整体医疗服务成本及医院成本。成本核算共涉及了院级成本核算、诊次成本核算、科室成本核算、床日成本核算等过程。在成本核算中占据重要地位的是科室成本核算，是所有核算工作的前提，是医院评价科室作业实效性的重要依据。

1.2核算方法

医院在进行成本核算时，一般会将科室划分为项目科室与非项目科室两种类型。实际运用的核算方法是直接成本归集与间接成本分摊。前者在成本核算中占据重要地位。医院成本核算中最常用的归集方法是：一是计算实际发生的劳务费、公务费、业务费、原材料费；二是医疗成本会受到固定资产折旧费一定程度的影响，现阶段还没有相对统一的折旧标准，不同的医院有不同的做法。间接成本在分摊过程中，遵循受益原则将非项目科室成本向项目科室及其他非项目科室进行分摊，常使用直接法、双重分配法、联立方程法这几种分摊方法。联立方程法的精确度最高，不过操作起来较为繁琐，双重分配法是中小型医院的最佳之选。

现阶段，医院成本核算方法从之前的完全成本法转变为了现在的制造成本法。在日常成本计算中，应采用变动成本法，分别对变动制造成本及固定制造成本进行统计。对于医院公益性单位，可通过制造成本法建立目标成本，进行预算的编制。

1.3重要性

成本核算在医院经济管理中发挥着重要作用，具体体现在：一是实施成本核算有利于实现医院当前的发展需求；随着市场经济的快速发展，医院要想不断强化自身竞争实力及发展能力，就必须严格按医疗卫生改革要求变事业为产业，通过开展成本核算工作，对支出管理过程加以规范，合理节约成本，从而促进医院经济效益最大化。并且成本核算的开展，能够促使核算单位主动节省医疗服务成本，规避看病贵的问题，力争用最低的成本提供优质的服务，提高在社会的影响力，加快医院稳定发展。二是通过成本核算，有助于我们清晰看到医疗活动中产生的财务状况及经营成果，不但能促进全员良好的成本意识形成，实现资源的优化配置，同时还培养了员工较强的责任感，激发其工作热情及工作效率，为医院的经济水平提供了重要保障。三是成本核算是医院决策过程中重要的依据，医院要想不断提升自身的市场竞争实力，就必须深入了解现代市场环境，进行科学合理的经营决策。只有及时提供真实可靠的成本信息，才能有效保证成本预测、成本决策等活动的有效性。

2成本核算在医院经济管理中的实践应用策略

当前，随着我国医疗改革制度的不断深入，强烈要求医院对自身经营策略加以调整，以满足现代医疗市场的要求。随着医药分开、盈利性医院与非盈利性医院分类管理等各类政策的颁布，就此在市场经济环境中引入了医院成本，如何推动医院高效持续发展是医院管理层必须重视的问题，医院只有开展成本核算工作，节约医疗成本，落实完善的成本核算等经济管理手段，才能保证医院较高的发展能力，从而在竞争激烈的市场中长盛不衰。

2.1更新医院领导观念，提高对成本核算的重视度

由于受到了旧的经营观念影响，致使医院管理者忽视了树立先进的成本管理理念，一直沿用着过去的管理模式，未注重成本控制，盲目创收，这样虽然一定程度上提高了医疗收入，但却要花费较大的医疗成本。医院一直以预算会计为主，通过全额或差额预算拨款补助的手段，大大降低了医院进行成本核算的积极性，进而更加忽视了树立成本控制观念。医院领导必须重视起以上问题，及时更新自身观念，强化经济意识，将成本核算在医院发展中的重要作用全面发挥。由于成本核算与医院各项工作都有紧密联系，所以需要各部门、各科室及各种技术的配合支持。

2.2科学构建成本核算管理机构

通过成本核算管理机构，有利于促进财务管理和经济管理两部门的统一，从而提高经济核算与经济管理效率。医院要想长远发展下去，就必须构建完善的经济管理组织机构，成立集中化高的管理决策层及较为分散的管理执行层。医院经济管理体制通过开设经济管理办公室的方式隶属于医院领导，将所有经济信息与决策综合集中起来；经济管理部门通过经济参谋的手段，分散于各经济责任中心中，开展相关经济管理工作。通过构建以高度集中与相对分散相结合的方式为前提的经济管理体制、组织机构，能够实现医院经济信息的及时共享，实现统一的经济决策，促进医院经济效益最大化。

2.3加强培训

由于成本核算工作具有系统复杂性，因此需要全体人员的高度理解与支持，成本核算运行前及实施阶段应积极开展相关培训活动，大力宣传与推广成本核算的作用及目的，培养全员树立正确的成本效益意识及全局意识。要求医院领导充分掌握先进的经济管理理论和先进技术，全面贯彻成本核算的原则与措施，发挥医院领导的指导作用、管理能力。加强对成本核算工作人员的培训力度，使其深入了解现行的成本核算制度、操作流程等，不断提升其素质水平及实践操作能力。

2.4构建完善高效的医院成本核算体系

医院应在相配套的财务会计制度与法律法规基础上构建成本核算体系。首先，医院在进行财务成本核算时，应时刻关注自身的社会公益性，不能只将目光放在经济利益的提升上，盲目地开展成本控制工作。其次，随着市场经济的快速发展，成本控制应切实满足价值规律的基本要求，在推动医院有序运营的同时，尽可能减少医院成本费用，保证医院经济水平。总而言之，医院成本核算实施过程中必须充分考虑各方一致要求。一套行之有效的成本核算制度共涵盖了成本预测、决策制度，成本核算控制制度、考核制度等多项内容。实际中，应将这些制度内容贯彻落实到实处，全面体现其约束力。

2.5完善监督系统

为了规范成本管理的运行，需要多样化的监督管理手段作为支撑，构建对成本管理有约束作用的监督管理体系。一是加强监督成本绩效评价、奖惩等工作，保证结果公正有效；二是监督同样需要成本的支撑，应用最低的成本构建完善的监督机制。三是监督涉及面广，具体的环节和阶段中要有具体的监督工作者，除了涵盖管理人员外，还涉及所有医务工作者，建立起系统全面的监督网络。四是一旦发现成本管理中有违规操作行为，应第一时间予以严厉的处罚，起到警示作用。

2.6制定涵盖成本核算的经济管理一体化策略

从医院经济管理的角度上看，应做到财务管理、财务预算、经济核算、预算执行、评估等工作的统一性。因此，经济管理部门在突出自身优势的前提下，还应建立纵向的、横向的、统一协调的管理伙伴关系，在机构分设过程中，做到优势互补，彼此协调，有效整合各部门优势，建立适应各方的管理平台，从而形成综合系统的经济管理体系。

第3篇：时间管理的基本原理范文

一、构思：实践的系统化教学思想

模拟招聘中的招聘企业要求是当地真实可信的实体企业，且拟招聘岗位的信息也是企业当前对应届大学毕业生的要求，根据真实岗位的要求来分解招聘任务，模拟招聘过程，形成“岗位一任务一过程”的系统化实践。在招聘过程中表现突出的学生还能优先入选企业的校园招聘名单。通过这样全实景模拟招聘的活动拉近了用人单位与在校学生之间的距离，不仅能帮助企业在校园时扩大企业文化的影响力，按照企业的发展培养所需的人才，通过小的招聘成本得到大的效益；还能让学生真切模拟招聘过程中的实况场景，能够更了解社会的要求，引导其对专业能力的培养。

二、设计：系统化的实践教学内容设计

根据招聘专员这一岗位做出相应的工作任务描述，在此基础上，归纳整理出岗位的工作过程，系统化地对应设计学习情境和实践内容，见表1。

（一）招聘宣讲阶段

1.将人力资源管理专业的学生分组，每组人数在10―15人，每个小组推选出组长一名。

2.每个小组选择一家企业作为模拟招聘的企业，收集真实岗位相关资料、职位说明书、任职资格等各方面的信息。这些企业要求有较大的知名度和信誉度，热心于教育事业，对应届毕业生有需求，拥有自己的独特文化。与企业交流的过程中，对学生也是一个很好的能力的锻炼机会。学校要积极与这些企业建立校企合作关系，联系企业人事相关部门人员作为指导老师参与实践过程。

3.各组分别打印公司简介、岗位需求海报、求职申请表、面试人员测评记录表、准备好现场招聘所需要的测试试题等，由人力资源管理专业同学负责所模拟企业的宣讲，并根据前期收集到的资料代表企业回答来参加应聘的同学的提问。

（二）简历筛选

1.举行模拟招聘开幕式，通过前期宣传和现场热烈氛围，吸引全校同学参加。

2.每个小组模拟一个企业，收集并根据招聘岗位任职资格筛选简历。

（三）面试和无领导小组讨论

每个小组结合简历和简单面试的结果推选5名同学，按管理类和非管理类分组，适当平均协调两组的人数。管理类应聘者分三组，每组5―7人，进行无领导小组讨论（每组控制在60分钟以内），最后每组选出1人，共3人参加评价中心测评。非管理类的应聘者进行结构面试，面试官由专业老师和各组组长组成，选出3名应聘同学参加最后的评价中心测评。

（四）评价中心

依托企业的真实岗位，由专业教师和企业导师共同选择1―2个岗位对最后的应聘者进行评价中心测评。例如选择手机销售公司的销售顾问岗位，根据岗位要求可以设计以四个环节展开：初露锋芒――角色扮演――压力面试――案例分析。第一阶段内容包括自我介绍、才艺展示。第二阶段采用角色扮演的方法，真实模拟招聘岗位的一个工作场景，由应聘者现场展示工作能力。例如让应聘者模拟销售岗位，在20分钟的规定时间内，向老人、学生、成功人士这三种不同类型的客户推销一款手机，考察应聘者在工作过程中的沟通能力、团队协作能力、应变能力等。第三个环节由评委（各小组组长）针对应聘者之前的表现及遇到的问题对选手进行刁钻犀利的压力面试，根据应聘者的临场应变能力、抗压能力、语言表达能力等进行打分。第四个环节是案例分析，由应聘者抽取案例，各自阐明自己的观点，考察思维的创新性和灵活性。最后，综合四个环节的表现和得分，选出1名最佳应聘者。

根据五个情境的设计，让学生能系统地真实模拟一次企业招聘过程，并实际操作多种常用测评方法，专业知识不再是遥远的案例，而是实实在在的企业招聘流程和方法，有效地提高了学生的专业应用能力。

三、实现：系统化的实践教学方法设计

再好的教学设计也需要相应的教学方法来落实和实现。基于“岗位―任务―过程”系统化的人力资源管理教学内容设计，创新产学合作制度，实现产教融合。模拟招聘实践中，学生会根据人数被分成小组，组成学习团队，可以将“专业老师、职业导师、社会导师”三个角色有机地融合在一个系统内，打造无缝对接的专业学习平台。根据产教融合的合作机制，要做到以合作企业为依托，获取最真实的岗位工作情境，分解工作任务，社会导师可以针对招聘过程中的结果方面给予学生实战指导，例如指导学生完成招聘岗位的面试测评记录表、测试试题，另外还可以对决赛中应聘者的表现进行点评和打分；专业教师要以课程群为基础，不断完善丰富课程教学内容和方法。主要对实践中专业知识进行解答，对活动流程安排方面进行指导，在各个阶段都要进行任务布置和上一阶段总结，全面掌控活动过程并针对出现的问题及时调整；职业导师主要针对招聘中的仪表、语言表达、团队协作以及心理状态等方面予以指导，以应用能力为核心，加强职业能力训练，缩短学生走向社会的适应期，基本实现学完即能上岗从事人力资源管理的工作。

四、运作：模拟招聘实践过程中要注意的几个问题

（一）师资培养

应用型人才培养模式中应用型教师队伍的建设是关键。应用型教师是指熟悉专业知识和 技术业务的“双师型”教师队伍。他们不仅能传授本科基础知识，也具有熟练的岗位操作技能，并善于通过恰当的教学法授之于学生。但目前应用型本科教师队伍具有较丰富的理论知识和理论教学经验，但大多缺乏岗位工作实际经验，学院聘请的企业导师虽然有丰富的工作和职业经验，但其理论水平和教学经验又不够高。对此，应用型本科高校应重视对人力资源管理专业专职教师的在职培训，到校外的合作单位从事实际工作或实用研究，以合作项目为载体，了解实际工作中的最新问题和动态，更新和扩充知识；对于兼职的企业导师，可以通过讲座、指导学生实践的方式来及时给学生传授新的知识和技能，取得教学和生产的双赢。

（二）课程考核

第4篇：时间管理的基本原理范文

位房改办、市住房资金管理中心及所属各分中心：

现将《北京市房屋土地管理局关于重申原购房职工要求改按成本价购房和建立住房公积金有关政策的通知》转发给你们，请遵照执行。

北京市房屋土地管理局关于重申原购房职工要求改按成本价购房和建立住房公积金有关政策的通知

局机关、直属各单位：

最近，部分已按1993年标准价购房的职工要求改按成本价购房，并要求建立住房公积金。现将有关政策重申如下：

一、各售房单位可根据（95）京房改办字第056号、（97）京房改办字第016号、（97）京房改办字第071号、（98）京房改办字第015号等文件规定，积极予以办理。

第5篇：时间管理的基本原理范文

不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管”、“挂靠单干”的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。

二、建设工程项目管理概念界定

1、建设工程项目管理的理论基础

建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。

2、建设工程项目管理的定义

建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。

3、建设工程项目管理的基本原理

建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

三、强化建设工程项目管理的措施

1、明确建设工程项目管理的主要内容

针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。

2、规范项目经理的定位与管理

建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

⑴明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

⑶对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

3、实行项目经理部的组建原则

第6篇：时间管理的基本原理范文

对下属销售人员的培训并不仅仅在课堂里就能完成，80%会在与下属共同拜访客户的途中，也许在你如何巧妙化解客户的拒绝中，也许在你的高超谈判技巧为公司赢得对方最大让步中，也许是你专业的销售展示…. 而这一切， 一个没有丰富实战经验和销售业绩的销售经理能做到吗?不能。当然他也无法赢得下属销售人员发自内心的尊重，因为只有受到尊重，培训和指导才能发挥最大的效果。不错，销售经理首先应是个优秀的教练员，但前提是他已经是一个优秀的销售员， 所以足球运动员会接受一个从未踢过足球的人做他们的主教练，但销售员会坚决拒绝一个没有销售业绩的销售经理。

在许多跨国公司，销售经理们常常使用所谓RAC 模式来管理销售队伍， 基本原理是: R 亦即销售人员的业绩，是无法管理的，仅仅只是一个结果；而能够管理的是A， 亦即销售人员的活动，它包括， 销售人员的拜访頻率， 寻找目标客户和订单成功率；而有效的活动则来自C， 亦即销售人员 的能力， 包括知识技巧，天份和激励，　其中知识和技巧则包含如:产品和专业知识，时间管理，谈判技巧，沟通技巧等等。说到底良好销售业绩必定来自一支训练有素的销售队伍，而这支队伍的教练，则首先是一个丰富实战经验和销售业绩的销售经理。

作为是这支队伍的教练，你需要具备：

一）专业销售知识和技巧

对成绩不佳的销售人员，你不能仅仅说，”嗨 这个月你做的真差劲，打起精神来” 销售人员心里在嘀咕，“换成你，也不见得比我强多少”销售经理应该帮下属分析问题，找出原因，关键是提出解决方案，最好是在与下属销售人员共同拜访客户的现场，用你的方法示范给他看应如何做。当然一个没有丰富实战经验的销售经理是做不到这一点的。笔者自认谈判水平不低，对一些谈判策略如：没有让步只有交换；决不接受对方第一次报价等熟读在心并运用自如。但与我的上司，一个来自英国的老头相比，如果说我是谈判的业余三段的话，那他就是谈判专业九段水平，你知道差距在那么？四个字心理素质。谈判前，我认为是天方夜谈，对手绝不能接受的条件，在谈判桌上他可以让对方心悦诚服的接受。跟这样的上司在一起共事，不用他开口教你就已经受用很多了。

二)良好的判断能力

一个销售人员的判断能力说到底就是你对客户需求的洞察力。前面RAC 模式提到销售经理实际管理的是销售人员的活动，它包括：销售人员的拜访頻率， 寻找目标客户和订单成功率，其中目标客户的寻找和订单成功率与销售人员的判断能力大有关系。若销售经理无丰富实战经验，是很难对其下属作实质性的指导的。以销售员的订单成功率为例，通俗地讲，就是临门一脚的问题。某建材公司曾有个销售员，是大家公认的勤勤恳恳的人，他有足够拜访頻率，手中掌握的客户很多，甚至行业内也有名气，但很不幸，他的临门一脚太臭，没有成功的订单。这个时候正是需要他的上司出现在他身边，通过与他的共同客户拜访，发现问题，提出建设性的意见的时候。 但很不幸， 他的上司是刚刚来自完全不同行业的空降兵，根本他也看不出问题所在，。最后那个销售人员自己离开了公司，去了另一家公司，但大家都知道这不全是他的错。若干年后，这个销售人员谈起这件事的时侯仍十分感慨， 其实他当时的拜访率超过公司平均水平，但每次拜访工程均没有找到关键人物或没有在关键人物上花时间，而这是在工程销售中是至关重要的，一个本可以通过正确地指导就可以解决的问题，却让他多走了弯路，白白浪费时间才悟出道理。

三）自信和勤奋以及团队精神

第7篇：时间管理的基本原理范文

【关键词】建筑工程；项目管理；存在问题；强化措施；项目经理；项目经理部

on strengthening the management of construction projects discussion

huang he-ming

（jiangsu province， yancheng municipal facilities management office yancheng jiangsu 224001）

【abstract】with china's rapid socio-economic development， construction project management is becoming increasingly important. in this paper， the construction project management based on the analysis of the status quo， elaborated project management concepts discussed measures to strengthen management.

【key words】construction；project management；problems；strengthen measures；project manager；project manager

随着我国社会经济的飞速发展，各类建筑工程项目数量呈现快速上升的趋势，让建筑工程项目管理也变得越来越重要。这种管理层面涉及到工程管理体制的完善、管理理念的更新、管理方法的变革等方面，再有地区性差异和投资多元化等缘故所导致的各种管理模式共存和并行的局面，均使现代管理概念的项目管理机制的建立完善受到不同程度的影响。建筑工程项目管理需要与时俱进，由此可见，探讨如何强化项目管理工作的问题就显得更有现实意义。

1. 建筑工程项目管理现状

当前建筑企业工程项目管理的存在问题，比较突出的有以下几方面：

1.1 缺乏较新的项目管理概念。在日益发展的经济社会，企业在找寻机遇的同时也必面临着越来越强的竞争挑战，由此会让一些只顾眼前利益的企业还抱着重技术、轻管理的传统运行方式，企业中的资金配置不平衡，在技术研发和技术人员聘用上花费了大量资金，但是对管理机构的设置、管理人员和施工人员的素质提高却难予重视，不免内部管理存在很多的问题，这样的管理理念极大地限制了项目管理工作的开展。

1.2 缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成，项目管理体制起着至关重要的作用，企业应当及时意识到管理体制的重要性，同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中，企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，违背了工程建设的客观规律，无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。

1.3 缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连执业资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管” 、“挂靠单干” 的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。

1.4 缺乏正确的项目管理方法。在项目管理中，对项目不能完全根据其特点编制具体的施工组织设计，只是套用以往相关的经验进行修编，与施工实际的欠相吻合必然给施工带来麻烦。同时，对进度计划的制定多为沿袭古老的横道图编制，而很少采用先进网络计划技术；对结算款的处理为避免与业主的矛盾，通常不能及时结算；对工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理论知识的运用和正确方法的实践等。这些欠合理方面的存在，不利于企业的发展。

1.5 缺乏经营管理的稳定性。由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上的特点与其它企业相比有较大的不同，具体体现在以下几个方面：

（1）投标方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同来确定彼此的经济与法律关系，但由于进入壁垒低、企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价

标方式来取得业务。

（2）经营业务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了企业经营生产业务量的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、信息掌握有很大的关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。在作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，受天气、气候、地质、水文的影响较大，作业条件较差；在管理环境方面，不同的投资主体、多变的项目管理模式、不同地方的政策，都使得管理环境复杂多变。

2. 建筑工程项目管理概念界定

2.1 建筑工程项目管理的理论基础。建筑工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建筑工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。我国工程项目管理的产生和提出，是基于学习鲁布革工程管理经验和国际项目管理方法的引进这一背景，经过三十多年来的推行，使建筑施工企业得到了跨越式的发展，生产能力提高了几倍甚至几十倍。借鉴和推广这一管理模式，对于工程项目提高管理质量和效益将起到至关重要的作用。 2.2 建筑工程项目管理的定义。建筑工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建筑工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个方面。

2.3 建筑工程项目管理的基本原理。建筑工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。

（1）目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、进度、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。

（2）过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

3. 强化建筑工程项目管理的措施

3.1 明确建筑工程项目管理的主要内容。针对建筑工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（ “四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理” 即现场、信息、合同管理；“一协调” 即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。

3.2 规范项目经理的定位与管理。建筑工程项目经理，是负责对建筑工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

3.2.1 明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

3.2.2 对项目经理的管理 。对项目经理管理必须实行两个制度：（1）必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。（2）必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在

市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

3.2.3 对项目经理的要求。（1）对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理 。（2）项目经理只宜承担一个项目的管理。（3）项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书。（4）项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

3.3 实行项目经理部的组建原则。在推进建筑工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。

（1）实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。矩阵式管理是指项目管理与企业专业职能部门管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能部门委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。

（2）坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序的流动。一个项目经理部只能承担一个项目，项目完工后项目经理部必须解体。

3.4 建立有效运转的项目经理部。

建立能够有效运转的建筑工程项目经理部应做到以下四点：

3.4.1 按合理步骤设立。第一步是确定项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。

3.4.2 合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“四控制、三管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，这就应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定。

3.4.3 制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报企业批准。

3.4.4 适时解体。项目完成后，应当将项目经理部解体。项目经理部解体的理由有四点：（1）有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；（2）有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；（3）有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；（4）有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。

4. 总论

总之，建筑工程项目管理无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

参考文献

[1] 潘朝文.论建筑工程管理的关键要素.《中国科技纵横》，2011，13.

[2] 钮红.当前我国建筑工程管理的现状及创新探究.《城市建设理论研究（电子版）》，2012，9.

第8篇：时间管理的基本原理范文

1 会计电算下的审计质量存在的不足

1.1 审计档案归档和保管复杂化

审计档案是指审计监督和审计调查在审计机关的活动中所直接形成的，具有保留意义的各种文字、图表、声像等不同形式的历史记录。会计电算化下的审计材料的归档，不能坚持以交流项目审计文件作为一个单元，以备审计档案的归档，没有经过相关审计业务部门在事先逐卷检查合格的基础上，登记造册，填写审计档案移交清册 审计案卷的归档时间超过了该审计项目结束后的次年六月底。会计电算化条件下的审计文件不能做到及时和有效的管理。

1.2 会计电算化下的审计过程复杂化

审计过程是指项目的审计从开始到结束的过程中，审计人员所采取的系统性工作程序。审计的过程主要可以分为准备阶段、实施阶段和报告阶段。会计电算化下的发展给审计过程造成了一定的困难性，使审计人员在审计的过程中不能按照正常的审计程序来完成审计工作。

另外，审计师在完成审计工作后，由于环境的不断变化、审计机构设置和审计人员独立性等因素，会计电算化下审计意见难以形成。

2 会计电算化下影响审计质量的因素

影响审计质量的因素有很多，主要有审计相关的法律法规、经济环境和审计环境的变化审计机构设置和审计人员独立性、被审计单位的内部控制制度等。

2.1 经济环境和审计环境

经济环境是反映被审计单位的自身经济状况。被审计单位的生产经营情况对审计的质量产生了影响，倘若被审计单位的经济实力强、财务状况好、管理人员品行好，素质高、这样的话，审计质量更容易得到保证。同的审计环境会影响审计工作质量的不同目的，从不同的角度对审计工作的不同程度的影响。审计的环境分为政治环境、经济环境、法制环境、科技环境、文化环境、管理环境、人际环境、社会环境和工作环境等。审计环境的各种环境因素可能对审计质量的影响是可以改变的。

2.2 被审计单位的内部控制制度

被审计单位内部控制是指内部控制系统为研究对象，根据审查审计的企业内部控制制度，决定抽查会计信息的内容、范围和程序，这是符合一种审计方法和实质性测试。它是在传统的会计事项详细审计转型的基础和发展的一种新方法，因为它是一个科学的审计方法，不仅降低审计风险，并提高审计工作的质量和效率，因此许多国家被确定为一个审计标准。

3 提高会计电算化下审计质量的对策

3.1 积极培养复合型知识结构的审计人员

要积极的培养复合型知识结构的审计人员，具体做法可从以下几个方面入手：加大审计人员计算机知识和计算机应用能力的培训，逐步拓展和更新现在已有的计算机知识，提高操作水平，以便能够达到对数据库等电算化会计处理系统进行操作来获取审计证据的目的合理安排审计小组的人员充分的考虑审计专家和计算机专家的紧密配合合理明确的分工。

3.2 规范审计质量的管理

审计工作从准备阶段就必须严格管理，必须有质量意识。只有在每一个阶段实施及时的时间管理，才算是有效的管理。在全面审计质量，可持续管理，必须充分体现它的及时性，各部门及时发现，每个流程的问题，相关人员，并及时采取纠正措施，否则很难保证审计的质量。为了满足上述要求，必须在管理的各种元素进行全过程的审计工作管理。

3.3 完善审计质量的控制方式

审计质量控制是控制的可控因素。根据控制论的基本原理，全面审计质量控制审计工作的质量，和连续控制系统。首先进行审计质量的事前控制，建立和完善标准体系的审计、评估和审计工作的质量标准。如果审计标准、审计标准。其次进行审计质量的事中控制，总之审计人员要确保审计连续性和审计文件的完整性。

第9篇：时间管理的基本原理范文

关键词：石油企业；SAP；人力资源管理信息化

Abstract: In this era of information technology, to survive and develop, enterprises must speed up the construction of information, enhance the comprehensive strength. This paper from the petroleum enterprise application perspective of human resource management system based on SAP, this paper introduces the human resource management system and its function based on SAP, discusses how to play the system.

Key words: SAP; petroleum enterprise; human resource management information system

中图分类号：F279.23

前言

我国石油企业先后经历了石油、石化重组改制，各石油企业内部分离分流、减员增效等一系列重大变革，我国石油工业逐步进入了国际能源经济和能源战略的快车道。现代管理学大师彼得•德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。我国的石油企业面临着日益严峻的市场环境，各个石油企业能否在激烈的市场竞争中胜出取决于企业是否拥有高水平的人力资源管理。

1、基于SAP的人力资源管理系统的概述

石油企业的基于SAP的人力资源管理系统，是指石油企业运用系统学理论方法，通过规范、整合、集成各项人事数据，打造人力资源信息管理平台，实现人力资源管理业务的规范化、数据的标准化、信息管理的现代化，全面提升人事工作的质量和效率，从而达到对石油企业人力资源的优化配置，使人力资源更有效的服务于石油企业运营目标的信息化系统。该系统包括人事计划与开发、人事管理、跨应用系统三个子系统；其主要功能包括：组织管理、技能管理、职业生涯与继任计划、事件管理、员工能力计划、员工成本计划、维护员工主数据、人事开发、薪酬会计、时间管理、差旅费用等。该系统引起越来越多的石油企业的重视应用。

2、基于SAP的人力资源管理系统在人力资源管理中的作用

2.1 提高石油企业人力资源部门的工作效率

基于SAP的人力资源管理系统将石油企业人力资源传统管理中分块的工作分析、人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理流程整合统一起来，实现人力资源管理流程化与自动化，可以随时随地向石油企业管理层提供人力资源管理知识及解决方案，并支持积累有关知识及管理经验，实现全面人力资源管理的支撑平台，让人力资源工作者不用再从事在传统的人力资源管理方式下大量的行政、管理咨询事务工作，从而大大地提高石油企业人力资源管理的效率。

2.2 有利于加强对石油企业员工的管理

基于SAP的人力资源管理系统通过人机对话的工作，包括以人为本的互动学习、互动反馈等内容，就可以让员工自主完成基础性和常规性的人力资源管理和服务，体现人力资源部门视员工为内部顾客的思想，这不仅能降低成本提高效率，而且所推行的参与管理、授权管理、自主管理、弹性管理及个性化管理模式，使员工满意度比以往大大地提高，对组织的信任和忠诚度也都有所提高，这对组织与员工来说是个共赢的过程。

2.3 有利于实现石油企业信息资源共享

基于SAP的人力资源管理系统通过人力资源管理需求分析、规划设计，实现信息化人力资源管理，可以整合石油企业现有的人力资源管理信息，消除大量存在的“信息孤岛”，通过管理流程的信息化构建，强化对各分支机构管理流程操作的监控，从而实现资源共享，减少重复性的事务性工作，将人力资源管理的很多日常管理工作规范化和流程化，支持了人力资源管理工作，用更多的精力投入在更高端的决策支持和业务重组工作中。

2.4 有利于降低石油企业管理成本

通过实行基于SAP的人力资源管理系统，实现人力资源管理信息化，能实现无纸化办公，在办公用品等方面的开支可以明显减少；可以成功地通过软件和网络来完成一些原本需要大量人手来做的行政性工作，减少行政管理人员的费用开支；通过网络实现人力资源管理，可以大大减少通讯费用，实现降低组织运作成本的目的。

同时，基于SAP的人力资源管理系统能为企业决策者在人员任用、人员调整等方面提供了准确、可靠且实时性强的参考信息，达到降低了企业的人力成本，优化了企业的人才结构、组织结构，为企业提高经济效益、市场竞争力提供了有力支持。

3、如何发挥基于SAP的人力资源管理系统的效用

3.1 正确认识人力资源管理信息化的重要作用

人力资源是知识经济时代经济增长的真正源泉，是生产力诸要素中最关键的要素；人力资源管理信息化是提升石油企业的产业水平，促进石油企业现代化建设的关键。基于SAP的人力资源管理系统是人力资源管理在当今电脑网络等技术发展下，研发的一种与软件技术相融合、高效、系统、准确地为石油企业服务的一种新信息化系统。基于SAP的人力资源管理信息化工作应坚持以战略的眼光和系统的思想，研究系统性、全局性的战略事物信息化管理，如研究企业内部人员的学习能力、企业的技术创新能力、信息处理能力及策划、决策领导能力等；不能局限于过于细化的、非重要的人事管理工作上。

3.2 提高相关人员的系统运用能力

可邀请系统的功能开发人员、系统咨询人员为从业人员讲解系统的使用方法与规范，从系统开发的角度理解系统的流程对石油企业人力资源管理者加强培训，加深对人力资源系统的认识，提高基于SAP的人力资源管理系统人力资源管理工作能力，从而高效获取、正确评价、善于利用人力资源信息的能力，运用基于SAP的人力资源管理系统的信息管理科学的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的本领和技巧。这样，才能确保该系统能够有效的运作，实现提高本单位的人力资源管理工作效率。

3.3 不断完善该系统功能

基于SAP的人力资源管理系统工作中已经取得了一定的效果，但还要坚持不断对系统功能的改革与完善，从石油企业的实际出发，进行修改与扩充，才能发挥其效用。在对数据库的管理中进行有针对性的科学分工，责任到人，各尽其责。在数据的采集与录入中都有一人负责，避免出现数据源不一致的问题，保证数据的真实性、有效性和保密性；要注重信息的维护与更新及数据库的准确性与及时性，从而保证统计结果的真实有效性。

通过基于SAP的人力资源管理系统，优化规范人力资源管理部门的业务流程，人力资源部门原来从事重复劳动的管理人员，现在可以把主要精力放到更有创造性的工作中来，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至会引起企业的部分组织结构的重新调整。这样必然会导致原有业务流程发生变化，同时，要完善基于SAP的人力资源管理系统的功能才能更有效地实现其效用。

3.4 根据本企业的特点逐步实施

基于SAP的人力资源管理系统是一个管理项目，是用来解决企业的管理问题的，企业会发展，软件本身也会发展。它一步到位的信息化脱离了人力资源管理的现实需求，既加大了现实的投资成本、延长了实施周期，也增加了未来升级换代的代价。所以石油企业在应用基于SAP的人力资源管理系统时，要明白人力资源开发与管理的信息化过程是一个循序渐进、分布实施的系统工程，应该认真分析实际情况，先打基础，后谈应用，避免追求不切实际的目标。