酒店财务管理方法精选(九篇)

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第1篇：酒店财务管理方法范文

摘 要 随着社会的发展和进步，新时期我国的市场经济也得到了快速发展，作为一种重要的服务业，酒店行业所面临的市场竞争也越来越为激烈。要使自身在市场竞争中得以生存和发展，酒店的管理人员就必须要将财务管理这一企业管理的核心切实重视起来。酒店行业有着不同于其他行业的特殊性和复杂性，因此酒店的财务管理方式与一般企业的财务管理方式有所不同。本文分析了当前酒店财务管理工作中存在的不足之处，提出了新时期下提高酒店财务管理水平的相关对策。

关键词 酒店 财务管理 提高 对策

随着全球经济和信息技术的发展，各大企业不仅要面对国内市场竞争，还要面临激烈的国际市场竞争。在这种形势下，酒店业作为一种重要的服务业也迎来了新一轮的发展机遇，同时所面临的挑战也是非常严峻的。酒店业如何在竞争中保持自身的优势地位，并寻求新的空间不断发展壮大，是所有酒店和酒店管理者们的首要任务。要实现这一目标，就要发现出酒店管理中财务管理工作中存在的问题，并积极探讨解决问题的方法来提高酒店的财务管理水平

一、当前酒店财物管理工作中存在的不足之处

1.缺乏健全的财务预算管理

在我国一些酒店尤其是中小型非连锁的酒店中普遍存在不重视财务预算的情况，没有认识到财务预算在合理配置资源、提高资源利用率上的重要作用。因此没有做好财务预算的编制，或者在实际工作中没有严格按照编制来执行，再或者是在执行预算的过程中不注重各部门之间的协调配合，部门目标与酒店的整体预算目标相偏离，各自为争取自身利益而产生矛盾冲突，影响酒店的整体发展。

2.缺乏严格的财务内部控制

首先，我国的很多酒店没有切实重视起对收入的内部控制，仅停留在监督的层面而忽视了内部稽核，没有重视起原始单据的完整性和跑单、漏单等不合理现象，导致造成收入上的损失。其次，没有严格控制好内部费用的支出情况，对各项支出缺乏严格的把关和层层审批的程序，没有将部门的核算情况与绩效考核统一起来，这些都是财务内控不够严密的表现。除此之外，还存在没有合理有效的开发酒店无形资产价值和酒店财务人员综合素质不高的情况，都会影响酒店的发展。

二、新时期下提高酒店财物管理水平的对策

1.完善酒店的财务管理制度，加强预算管理

随着社会的发展进步，新时期下我国酒店的财务管理水平也得到了提高，但是在这之中仍然存在着一些问题，会计体系和财务管理制度都不够健全。如果没有一个统一的行业语言和会计制度，会带来各种不良后果，在数据分类上出现混乱，内容不够详细，信息不够全面，各个酒店之间、酒店的各个部门之间都不能进行良好的沟通与交流。因此必须要统一会计体系和行业语言，完善财务管理制度，形成一套完整合理、科学严谨的财务会计报表体系，实现会计信息管理标准化，来适应新时期下酒店财务管理工作的需要，提高酒店业的管理水平，增强国际竞争力。另外，在酒店的经营管理中应该加强全面预算的财务管理方式。凡事预则立，不预则废，因此，各个阶层的部门和人员要提高对预算管理重要性的认识。酒店的财务预算管理部门应该事先编制财务预算，将酒店短期和长期的发展目标及方向明确出来，然后将预算的目标自上至下逐层分解到各层级部门中，明确他们在酒店财务管理工作中的责任。各级部门和人员应严格按照预算编制的计划来执行工作，并将执行情况及时反馈到上级部门，彼此之间还应协调起来，积极组织和相互配合，以确保达成预算目标。

2.加强酒店的财务内控管理

要加强酒店的财务内控管理，就应该重点控制好酒店的收入和费用支出情况。设置专门的财务内控管理机构和制度，对酒店的各项收入和费用支出严格把关并层层审查，确保酒店的收入能够及时而准确无误的入账；同时也应及时回收客户的应收账款，做到及时结账和入账，杜绝发生不合理事件，避免酒店遭受不必要的损失。另外，在酒店的费用支出管理上应实行层层审批制度，各级管理人员应该严格把关，将费用支出情况责任到人，每笔费用支出都必须要经过主管部门相关负责人和财务部门相关负责人的共同审批后方可执行。要在费用的管理上采用部门核算的方法，并将每个部门的核算情况与该部门和人员的绩效考核相挂钩。不同类型的酒店其规模各不相同，其内部具体情况也都不同，相应的每个部门所花费的费用和成本也很难做到统一，因此，在酒店的财务内控管理上一定要将手段细化，具体落实到各个部门之中，倡导和督促酒店的每个部门和所有人员厉行节约，在使用最小的成本下实现最大的效益。

3.加强酒店无形资产的管理

我国的酒店在财务管理上通常对有形资产的管理较为重视，而忽视对无形资产的管理。在知识经济时代的新时期下，这种方式显然已经不能适应时展的需要，加强存货、低值易耗品和固定资产的管理，无疑有利于减少资金的占用额度，从而使资金周转效率得以提高。但是在加强有形资产管理的同时，更要注重无形资产价值的创造和对其的管理。酒店的无形资产指的就是酒店的服务，这也是酒店赖以生存的根本。因此必须首先要将酒店人员的服务意识进一步提高和加强，来提升酒店的整体服务水平；还要积极创建出自己独有而深富特色的品牌形象，有针对性的为客户提供个性化和亲情化的温馨服务，用一种全新的酒店管理模式来提高自身的市场竞争力。

4.提高酒店财务人员的综合素质

新时期下的酒店管理要注重服务、质量和文化等多个方面，因此在酒店的财务管理上需要有着较高综合素质的人才。一方面酒店应利用优越的条件和待遇吸引有着先进管理理念和管理方法的优秀财务管理人员来进行酒店的财务管理工作；另一方面，酒店应该加强对财务管理人员业务能力和职业素养的培训，通过多种形式的培训，努力提高酒店财务管理人员的管理水平，打造出具有较高素质、良好职业道德和创新意识的财务管理团队。并利用多种手段将财务人员的工作潜能充分激发出来，实现工作效益的最大化。同时，酒店的财务人员还应积极学习先进的财务理念和财务管理方法，增强自身的业务能力；提高履行自身职责的自觉性，增强自身财务管理工作的责任感；自觉遵守财经的相关法律法规和制度，保证会计信息的真实性和有效性，来提高会计工作的质量和效率，进而来提升酒店财务管理水平，维持酒店生存并促进酒店的可持续发展。

三、结语

总之，要提升酒店的整体管理水平，关键之处和根本途径就是要加强酒店的财务管理工作，这样才能使酒店的经济效益得以有效提高，从而实现酒店经济效益和社会效益的最大化。因此，酒店的经营管理者们必须要将财务管理工作切实注重起来，建立起多层次的管理体系，完善各种规章制度的建设，加强财务内部控制，合理有效的利用有限的资金和资源，不断解放思想、更新观念，加强对酒店财务人员业务能力和职业素养的培训，提高财务管理人员的综合素质，只有这样从各个方面来加强酒店的财务管理，才能提高酒店的整体管理水平，使酒店在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]解娟.强化财务管理 提高酒店管理水平.中国总会计师. 2009（04）：88.

[2]刘继红.酒店行业财务管理之我见.财会通讯（理财版）. 2006（Z1）：65.

[3]宋贵祥.如何应对酒店中的财务管理.会计师.2011（06）：127.

[4]杨建东.对酒店财务管理定位的思考.内蒙古科技与经济.2007（15）：102-103.

第2篇：酒店财务管理方法范文

［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义

迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。

1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息

目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。

1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息

高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。

1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证

财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。

2 高星级酒店财务战略管理的具体表现

财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：

2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策

一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。

2.2 实行战略成本管理

为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。

2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度

业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。

3 高星级酒店财务管理的主要问题

当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：

3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目

一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。

3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足

一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。

3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足

高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。

4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施

在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。

4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念

新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。

4.2 全面加强财务战略成本控制

降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。

4.3 建立并完善财务危机预警体系

现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。

4.4 大力提升财务管理团队

我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。

第3篇：酒店财务管理方法范文

一、酒店集团的特点

酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制,集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系,其中,母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。酒店集团的特点是以产权关系为纽带,以母公司为主体；由多个独立法人组成；并具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构,按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。

二、酒店集团化的经营运作方式

由分散走向集中,是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。目前,我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型:

1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合,在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上,相互介绍客源,交流经验,促销品牌。

2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。

3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店,并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。

三、酒店集团财务管理的特征

财务管理是酒店集团经营管理的中心环节,建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度,是完善企业内部经营机制的客观要求,也是建立现代企业制度的有力保障。酒店集团是以某一主体为核心的,多个经营单位组成的企业联合体,其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。也源于其组织结构的多级法人制。其特征如下:

(一)酒店集团财务管理主体及其特征

由于集团的母公司、子公司以及其他成员,除了分公司,都是独立的法人,因此,它们都具有独立的经营自和理财自。这种法人权利与地位的独立性,决定了酒店集团的财务管理主体不只一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的多层次管理者。但所有的管理不能脱离母公司。

(二)酒店集团财务管理目标及其特征

在财务管理目标上,酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。这种特点源于其财务主体的多级复合结构。为遵循集团组建的宗旨,即谋求一体化整合效应与管理协同效应,实现集团整体利益的最大化,总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策,规范各成员企业的理财行为,协调相互间的矛盾冲突,消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题,制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中,能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行,最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。这就是酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时,又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

(三)酒店集团财务管理客体及其特征

酒店集团财务管理客体即财务管理对象。财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

(四)酒店集团财务管理方式及其特征

酒店集团在财务管理方式上,实行严格的全面预算制度管理方式。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境,如何协调处理各方面的利益关系,最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感,并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组,实现并不断强化市场的竞争优势,推动资金运动的持续高效率性,成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的,酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。四、酒店集团财务管理的模式目前,国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分,可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权),特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。适用于规模较小,业务较简单的集团,这种管理是直线职能制结构,机构简单,有利于迅速果断的作出决策,有利于纵向沟通和指挥。但压抑了下级的积极主动性,不利于横向沟通,决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。适用于几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。在财务管理的模式上,酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施,但是,无论集权还是分权,都不是绝对的。从本质上说,“权”的集中与分散,关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则:

1．有明晰的产权关系。母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件,也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。母子公司有着各自独立的责任,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分,以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此,从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位,并制定统一的理财行为规范,保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以“制度”或“法治”管理代替个人的行为管理,保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动。

3．适应集团不同的组织结构。在直线职能制组织结构下,财务管理必须体现集权管理思想,强化财务部门的管理职能,配合集团整体的集权管理体制。在事业部制组织结构的酒店集团里,则财务管理要体现分权管理思想。

第4篇：酒店财务管理方法范文

关键词:发展现状;应对策略;企业文化;定位

中图分类号:F59

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)13-0154-01

1 酒店经济管理存在的问题

1.1 理念上,缺少具有凝聚力的企业文化

任何一个企业,都应该有自己的文化,酒店文化是酒店在长期的经营管理实践中,逐渐培育成的、占据主导地位的,并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和。酒店文化是酒店无形价值的体现,建立良好的酒店文化能不断增强酒店的凝聚力和向心力,使其成为酒店共同价值观的核心。目前好多酒店管理层缺少建立良好酒店文化的意识,而把主要精力和物力放在酒店硬件建设上。酒店与旅馆不同,后者的经营理念只是为顾客提供经济实惠便利的住宿服务,而前者需要满足客人各方面的消费需求,包括精神的和物质的。消费人群的不同也决定了建立酒店文化的必要性。

1.2 酒店规模和星级标准上定位不准确

很多酒店一味的追求大规模、高尖端设施,努力去把星级定的高一些,而忽视酒店文化的建设,高素质员工的培养,这种做法的后果往往是寿命较短,不能有长远的发展,最终难逃被并购的命运或者造成资源闲置浪费的局面。

1.3 管理上,缺少科学的酒店管理方法和信息系统

(1)缺乏优秀的酒店管理人才和成熟的管理模式。酒店行业的薪酬相对其他企业来说较低,所以好的管理人员往往会被其他企业高薪挖走,人才流失严重,极大地阻碍了酒店管理水平的提高;社会公众对酒店行业还存在着一定的偏见,尤其是一些优秀的高校毕业生在择业时,总会把进酒店作为最后的选择,这在一定程度上也限制了酒店管理技术的提高和酒店员工整体素质的提高。国内大多酒店企业都拥有自己的一套管理方法,但是往往没有形成系统成熟的管理模式。在借鉴其他企业经验或者从酒店管理公司获得管理技术时没有结合本企业的实际情况和特点,盲目随从别人的管理模式,往往起到了适得其反的效果。

(2)对营销部门不重视,营销手段简单落后,财务管理水平低。能否做好营销是企业的生存的关键,对酒店的经营影响重大,但一些洒店在营销方面存在着许多问题。大多数酒店是本地人投资建设的,在经营理念上却缺少本土的特色,没有充分利用本地文化风俗等资源,多数酒店是单体建设,缺少连锁洒店所具有的网络营销优势;再者很多旅游城市的酒店过分依赖旅行社的客源,在价格上受制于旅行社,住房率受旅游季节的周期影响比较大;不能根据客户的不同需求开发销售产品,缺乏引导客户消费的营销理念。

2 针对管理问题应该采取的策略

2.1 建立良好的酒店文化

酒店文化体现在酒店环境的布置中,体现在客人的宣传中,更体现在酒店员工、特别是管理人员的日常管理行为中。对普通员工最好实行人性化管理,使每位员工为酒店着想提高工作热情和积极性,从而使他们自觉的降低成本。致力于企业文化建设的酒店也要做好不同层次、不同区域的员工行为规范,尤其是管理人员的行为规范、员工社交场所的礼仪规范,以及长期的员工文化素质提升规范等。创造酒店独有的品牌,突出酒店文化特色,加强酒店文化经营,必将成为未来酒店经营成败的关键。对与酒店形象有关的一切要素要进行全面系统的规划设计,并通过全方位的多媒体的统一传达,塑造独具文化品位的酒店名牌形象,以谋求大众的认同。

2.2 多元化经营,特色经营

随着行业竞争的激烈,各家酒店都在寻求多元化的经营方式。星级酒店与大企业合作举办一些户外活动,比如举行露天餐饮,让顾客享受户外美食,没有在酒店里进餐的拘谨,客人感觉更加随意。把宴会搬到户外成为很多酒店赚钱的一个门道。举办一场户外宴会的投入并不小,而且事情繁琐。但酒店对这类活动仍趋之若鹜,因为举办这类活动对酒店形象是个很好的展示宣传机会,尤其与大企业合作可以认识不少客户,从而拓展酒店的经营合作渠道。

2.3 做好财务管理,严控成本,增强资金流动性

(1)加强财务决策分析。酒店的经营决策是关系到企业总体发展方向和重要经营活动的决策,如投资方向和投资规模,客房、餐饮价格水平,成本目标,盈利目标等。加强成本费用控制,从而有效制酒店的资金占用量,提高资金使用效益,是酒店提高利润水平的关键。

(2)加强内部控制。采购部门是酒店最难控制的部门,酒店餐饮质量要求较高,一些海鲜产品储存周期短,采购次数就多,经常需要临时采购,一部份物品还需要从境外购进,这种情况决定了酒店采购内部控制有别于其他行业采购的控制模式。酒店的采购环节很容易出现舞弊行为。所以,对采购环节控制的关键环节是采购业务及财务控制流程的合理设置、人员素质的培养等。加强请购、报批、订货、验收、最后核准付款的内部控制。

(3)大力拓展网上预定房间和餐饮业,这会比在酒店直接预订便宜10%左右,更加吸引消费者,提前预订缴纳的定金可以增强酒店的资金流动性。网上拓展业务,一是可以降低成本,二是可以提高酒店的知名度。

参考文献

[1]宋雪饶.论酒店业的人才吸引策略[J].内蒙古科技与经济,2002,(6).

第5篇：酒店财务管理方法范文

关键词：星级酒店；全面预算管理；预算编制

0引言

酒店的预算是酒店通过预测和决策对未来一定时期的经营和财务状况作出的详细规划和说明。与普通预算相比，全面预算更加详细，考虑方面更加周全，是一种合理的企业内部管理方式。从星级酒店发展战略方面看，全面预算管理通过分析财务与非财务指标，能够兼顾星级酒店短期和长期目标。实施全面预算管理，星级酒店可以对资金、人力、信息进行全面考虑，使星级酒店各个部门进行良性配合，最终达到长期战略目标。

1国内外有关全面预算文献综述

1.1国外文献综述

预算管理起源于十八世纪的英国，当时英国政府利用预算管理来控制开支。之后预算管理从英国传播开来，美国首先将预算管理利用到企业生产经营之中。随后学术界也开始研究预算管理，1911年，《科学管理原理及方法》的作者弗雷德里克•温斯洛•泰勒（Frederick.W.Taylor）不仅让美国企业的管理方法得到改进，同时也发展了当时的预算管理。1922年，麦金西（Mckinney）著作的《预算控制》从控制的角度说明了预算管理的理论和方法，这本书从美国出版后译成了多种语言，并且在各个国家发行，将预算管理理论传到了世界各地。1952年，基于传统预算的缺陷，Lewis提出了零基预算的概念。在二十世纪六十年代，西方学者提出松弛预算的概念，例如Cyert，Williason，Onsi都对预算松弛进行过研究。Margaret等人用问卷调查及访谈的方式，基于预算松弛对人员报告预算的差异的因素进行分析。2000年，基于平衡计分卡理论，Kaplan和Norton提出了战略预算的概念，他们认为应该根据企业的战略来做预算，不同战略的企业，其所采用的预算管理也不一样。

1.2国内文献综述

1.2.1全面预算管理与编制

徐霞介绍了全面预算的五种功能，同时详细介绍了自上而下、自下而上、上下结合的三种编制程序，认为企业应该采用合适的程序编制预算。张艳红对弹性预算法、零基预算法、滚动预算法以及概率预算法进行详细介绍，她认为要根据不同业务采用不同的预算编制方法，并且应该随着环境的变化而变化。

1.2.2全面预算管理与控制

郑淘认为全面预算管理的关键在于控制，而现金流是控制的源头和关键。企业应该以现金收支为主线，构建财务管理体系。

1.2.3全面预算管理与考评

徐彩红、饶海琴、宋良荣探讨了全面预算管理绩效程序、体系、前提，提出了科学设置考评指标体系、提高员工参与全面预算管理积极性等措施。

1.2.4全面预算管理与战略

魏春奇认为全面预算应该以战略为导向，实施战略保障型预算制度、互动一致的战略、维护内部市场的建设等三个方面。

2星级酒店全面预算管理存在的问题

2.1编制预算时分析不到位

预算需要对市场环境进行调查分析，是对未来的预测，所以不能够仅仅以星级酒店过去的情况为基础。全面编制预算时，应当充分考虑内部环境和外部环境。如果仅仅以星级酒店过去的情况为依据，就只考虑了内部环境，而忽视了外部环境，应该将竞争合作和进货营销等方面的手段革新考虑在内。

2.2存在预算松弛现象

预算松弛是指经营者在编制预算时低报收入、利润，高报成本费用等措施，使得预算目标容易达到。这是因为所有者和管理层在目标上有时候存在不一致，同时所有者对企业经营管理活动并不完全了解，导致了预算松弛现象的产生。由于预算目标容易达到，管理层面临的压力就较小，就会使得管理层不尽力为所有者服务，从而形成道德风险。

2.3财务部门未能有效参与监督

监督在全面预算管理中是必不可少的，而财务部门作为掌控所有财务数据的部门，有必要在收集和分析数据之后对经济活动进行监督。监督分为事前、事中、事后监督三个阶段，特别是在事中和事后监督方面，财务部门应该有效参与进去。

2.4基层员工较少参与编制全面预算管理的一大特点是全员性，强调全体员工都应该参与全面预算管理。在星级酒店中，每一个人都是星级酒店的组成部分，因为分管的工作不尽相同，所以更有必要参与到全面预算中来。但目前的状况是只有星级酒店的中高层进行预算的编制，造成某些细节的东西容易被遗漏。

3星级酒店全面预算管理改进措施

3.1完善全面预算管理与战略的匹配

3.1.1重视战略

对于星级酒店而言，一方面要主动收集行业数据，对外部环境进行分析；另一方面，星级酒店也要对自身的长期战略进行科学地分析，应当将长期目标细化，比如将二十年拆分为四个五年，每个五年的侧重点不同，从而分别制定相应的中期目标，最后再根据中期目标落实到每年的全面预算上。

3.1.2全面考虑内外部环境

对于星级酒店来说，其对周边的环境依赖性较强，可见全面考虑内外部环境对一个星级酒店来说是相当重要的。星级酒店应该对自身进行准确的定位，确定短期和长期的战略目标，才能够有方向、有目的地对自身进行管理。一般而言，星级酒店可以利用SWOT模型来衡量内外部环境因素。

3.2完善全面预算的编制

3.2.1完善全面预算编制流程

预算编制流程对全面预算的编制很重要，好的全面预算编制流程可以节约酒店的人力物力。另外，科学地设置流程能够使信息在预算各个部门的知晓度提高，信息透明可以使很多麻烦迎刃而解。

3.2.2采用零基预算编制成本费用

预算零基预算指在编制成本费用预算时，不考虑以前会计期间的成本费用，而是认为所有的预算支出为零来进行编制。零基预算的特点就是在预算成本费用时，完全抛弃之前的数据，全部从零开始，这样在制定预算时就完全不受以前的数据影响，从而可以更好地更精准地进行成本费用预算。

3.3完善全面预算管理的执行与控制

在事中执行和控制时，全面预算的重点是信息的及时反馈与有效的监督。只有信息及时反馈，管理者才能够站在一定的层面上统筹全局，而这也是管理者执行监督控制的基础。监督可以让经营发展方向能够及时地得到调整，最终形成良性循环。

3.4完善考评制度对于一个星级酒店来说，考评制度的设计、执行关系到员工的积极性和忠诚度。科学的考评制度能够激励员工，让员工对酒店有更强的认同感，更好地融入酒店并且能够相互配合，从而为酒店做出更大的贡献。而不科学的考评制度，只能使员工人心涣散，自私自利，容易导致人才流失，把酒店拖入恶性的循环。

参考文献：

[1]徐霞.企业全面预算管理的功能及其编制程序[J].经管空间，2011，8：106-107.

[2]姚春姬，隋书才，王雪梅.多元化集团公司全面预算编制问题研究[J].财经界，2014，3：100-102.

[3]马文红.基于战略导向全面预算编制原则和流程的探讨[J].时代金融，2014（1）.

第6篇：酒店财务管理方法范文

【关键词】财务管理；领用管理；应收账款管理

一、酒店应收账款管理现状

酒店为了扩大产品的市场销量，争取竞争主动性的强有力的措施，为了在激烈的竞争中立于不败之地，酒店不断开拓新市场并制定新颖的营销策略维护老市场，不断在找到寻找新的出口，市场也在不断的细化专业人员也在注进新鲜血液激活带动向前进步。面对竞争，为了稳定自己的销售渠道、扩大产品销路、减少庞大的库存、增加收入，不得不面向客户提供信用业务，应收账款作为一种信用和促销在一定程度上提高了企业的竞争力，增加了销售量，促进了利润增长。酒店自己背着沉重的货款压力，对于客户账款的拖欠亦是很多企业被拖垮的重要原因之一。所以随着业务发展不断扩大，人员的不断增多，酒店内部财务管理人员增加，制度也在日趋规范、严谨，应收账款的管理制度也在不断的完善更好。

二、酒店应收账款管理存在的主要问题

酒店不断的在摸索中更新，体系还是比较全面、规范的，不过随着社会日新月异的变化，经济迅速发展，竞争压力的骤增，酒店也面临着新的挑战。酒店在应收账款方面尚存在以下几方面的问题：

1.占用大量流动资金量，降低了资金使用效率

酒店协议客户，大部分是签订了合作协议，先消费再付款，大量的流动资金被应收账款占用，造成现金流入短缺，影响该酒店资金周转，从而酒店背着大量的应收账款和短期贷款的压力，影响其正常经营。

2.经营成本增加，削弱短期偿债能力

长期的长、短赊销虽然使酒店提高了销量、增加了较多的收入，增加了利润，但现金流入并未增加，而且在应收账款引起的催收中，酒店必然要投入一定的经营成本：人力、物力、财力等等这些都加速了酒店的现金流出，也削弱了酒店的短期偿债能力，酒店背负的压力也越来越重。

3.应收账款的账龄变长，增加了坏账风险

应收账款如得不到及时清理，酒店就不能按时收回货币资金，则意味着潜在的坏账风险，账龄越长，坏账的风险越大，会增加收账成本。对于激烈竞争的环境下有些客户面对压力倒闭，无力偿还酒店货款。

4.财会人员的专业、素养

对于会计人员素质问题而言，会计人员作为主观能动性的发挥主体，自身原因很重要，但同时也是由其他多种原因所构成的。在各种内力及外力的共同推动下，才会形成全面真实的会计人员主体的素质的体现。独立部门非独立性，做好本职工作，多了解酒店经营模式及内部情况，在不懂的情况多参与其他部门并了解情况，不能干扰或自身素养问题影响款项。会计人员应敬业爱岗、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密，原则、严谨做事，在任职或离职之时都不得泄露单位财务和经营情况。

三、酒店应收账款管理的对策

1.认真分析应收账款的账龄，加强管理，完善收款政策

采用账龄分析，根据客户的所欠款时间统计每笔款项的回款周期。每一笔应收账款的账龄和所有应收账款的平均账龄，并以此来强化应收账款的回收工作。为了加快应收账款的变现速度，除了制定合理的奖惩措施外，也应该制定合理有效的收账程序和方法，对于账龄长或特殊的应收账款，财务人员应提醒酒店高层管理人员组织人员催收，并回大催收力度、执行强制措施等等，尽量避免再与其发生业务往来。 款项经办人、部人领导或单位负责人都应担当应收款项责任人，催收款项每月严格执行。

2.重视并做好客户的信誉评价工作

销售人员不能一味追求销售量，客户不回货款也不好意思拒绝，收款是比销售更需要管理和慎重的环节。要回避应收账款的风险，就必须定期对客户进行信用评价，并根据信用评价结果确定销售政策。在与客户建立新的合作关系的时候，事前一定要做评审，综合评价这个客户的品德、能力等，在合同执行一段时间后，就要对此客户进行一次综合评审，对于一些毛利不理想的客户，在查找自我成本控制的问题的同时，也需对确实没有合理利润同时信用也不好不能及时回款的的客户中止合同或停止供货。

3.对客户的信誉进行长期动态的管理

由于市场环境各个因素的影响，客户的经营状况、偿付能力也会随之变化，所以在与客户建立长期合作关系后，要注意后续的监督调查，根据客户的状况调整销售策略。

酒店要发展，必须扩大业务，将必然会出现赊销，应收账款回收风险以及由此而产生的财务风险总是并存，采取适当的信用政策及有效的管理方法，就能使应收账款风险降低、收益最大。

四、总结

总之，酒店的制度的越是完善、管理的良好，措施得当，应收账款就越少，酒店的经营风险也就随之降低，反之就越高。

第7篇：酒店财务管理方法范文

关键词：电视传媒；财务管理；关键问题引言

发展与改革是21世纪的两大旗帜。在新型经济模式的刺激下，合理的财务管理方法正逐渐渗透到各行各业。电视媒体财务管理是市场经济体制催生出的一个新事物，它不同于传统的网络财务管理和绿色财务管理。目前，我国整体处在一个变革时期，广电行业也是这个时代浪潮中的一员。但诸多问题也存在于电视媒体的运营环节，这就要求管理者通过渐进式改革，建立合理的管理制度，确保电视传媒单位的财务运作处于一个良性循环中，使得广电企业成为真正意义上的“自主经营、盈亏自负、力求创新、不断完善、富有活力”的市场主体。

1.电视媒体财务管理目前尚存在的问题

1.1主体多元化与职能多重性

会计学上有一个“会计主体”的概念，也即其服务对象非此即彼。在会计日常工作中，“主体假设”决定了处理具体业务的方法途径。打个比方，会计的服务对象就是一个从事专门业务的个体，会计本身需要选择一项适合的会计技能为其提供服务。再比如，医药行业和餐饮服务行业都是商业企业，但在进行成本核算时，需要建立不同的数学模型，分别用“顺推”和“逆推”两种方法。所以，即便在同一个企业内部，由于经营情况的多变性，“一元主体系统性缺陷”逐渐凸显。电视行业在形成初期，这个现象还不甚明显，一旦进入市场，这个缺陷便立刻暴露出来。电视企业往往扮演着不同角色：当其充当宣传媒介时，是一个公共财政主体，性质类似于一级政府职能部门；推广公益活动时，又转变成一个社团，例如倡导扶贫、救灾一类的公益事业；而有偿传播经济信息时，它本身又成为一个具有盈利目的的企业主体。所以在进行财务分析时，就需要具体问题具体分析，区别对待上述三种不同身份，制定不同指标、不同模型、不同标准，建立合理的资金支持和个人奖惩制度。以概率论和数理统计为理论基础的收视率、占有率已成为衡量电视节目优劣的客观评价标准，但要根据节目的播出时段、频段以及节目性质、适宜观众年龄阶层，辅以合理的修正系数。否则简单的平均值将无法彰显公正和公平。

1.2多途径资源补偿的不对称性

各级财政每年度都会向同级电视台拨款，这体现了公共职能补偿，不过这只占广电系统收入的很小一部分。随着社会的发展广播电视的产业属性日益明显，政府财政的支持远远不能满足广电事业自身发展需求，广电经营收入成为广播电视产业的主要经济来源。举例说明，零七年全国影视收入1350亿，财政拨款只占14%，约为190亿元。

CCTV在2011年广告收入为100亿元，财政拨款约为五千万，比例只有0.5%。每级电视台还要定期制作文化传承类节目，承办各类公益演出活动，这些活动费用是没有资金支持的，只依靠赞助必将捉襟见肘。据不完全统计，广告收入占据大多数电视台九成以上的总收益。但目前对于广告收入的性质界定还不甚清晰。首先，广告收入要提取一部分充当频段资源价值，在评估经营总收益时要将其扣除。在制作财务报表时，如果不加区分直接将广告收入作为国家资源使用收入或节目经营收益，就会低估或高估媒体的经营业绩。数字报告如果不对各项指标的经济意义作出明确阐述，就会作出与事实相悖的激励政策。再者，广告往往是按时段排布的，时段广告本身与前后的相关栏目也有关联性，如果不通过合理的方法将各广告划分到具体栏目时段，仅仅生硬的比较栏目收入，忽略投入产出比，这是不符合财务学基本原理的，甚至会导致错误决策。因此常规企业的成本核算方法是不能原封不动的搬进电视媒体系统。

1.3工艺流程、成本动因复杂，定量管理困难

近阶段，电视财务领域对于媒体财务成本核算普遍存在争议。自始至终，成本核算问题都无法规避两个问题：成本动因和工艺流程。关于成本动因，学术界基本认同AAA的定义：为达到特定目的而发生的价值牺牲。在成本核算体系中，计划成本或者预算即是一种为达到目的而数量化的牺牲。而成本控制与分析则是为评价牺牲程度而设立的指标。对于电视节目，便是投入产出比。中国传媒多具有“双重身份”，成本核算要区分不同职能，且要将时段广告收入具象化。制造业的成本核算与工艺流程息息相关，其市场价格评价体系已经很成熟。但电视节目制作没有生产流水线，它没有固定的工艺方法，也没有完善的市场价格体系，尤其是人力资源支出这一块更为突出。定额管理模式的弊端已经逐渐在高新产业中逐渐显现，而在传媒行业更是明显。卡普兰的效益管理模式为传媒财务管理开辟了新思路。

1.4营销方式特殊性与当前收支情况不符

营销方式与组织收支密切相关。大多数电视机构借出售广告时间来赚取收入。这就决定了广告价格是与频段资源、收视率正相关的，也就造成了成本价格的非线性关系。再者，当年收入是由前一年度的频段资源和收视率创造的，在空间上又出现了收支的相左。另外，开路电视（公交车上已普及）并未直接出售给观众，节目只起到桥梁作用，低收视率节目非但没有给广告带来帮助，反倒会影响广告价格，带来不利影响。当下，几乎所有企业的节目成本核算均以当期收支为基础构建投入产出模型，其合理性还有待讨论。

1.5电视财务实践缺乏有力的理论支撑

电视源自西方，彼时西方财务管理的理论积累已经比较完善。西方财务理论依据政府部门、公益活动、企业单位的机构划分原则，将财务理论分为公共财务和企业财务两类。这就带来了一个好处：商业电视和政府电视都能够按需分配、对号入座。BBC、NHK隶属于政府电视，无任何广告插播，完全依靠政府拨款生存；时代华纳则是高度商业化的企业，自主经营、自负盈亏。我国电视传媒情况很复杂，划分标准不明确。对于中国的电视财务管理，不仅涉及了两大基本财务理论体系，而且要具体问题具体分析，尽快填补基本理论无法覆盖到的空白。这是一个相当繁杂的事务。同时与之相随的指标体系、国标、评价准则也无法脱离理论验证，模型建立过程比普通企业困难许多。目前，正是由于财务理论的不健全，财务管理即便有新思路、新方法，但执行起来困难重重。

2.加强传媒财务管理的相关策略

2.1“集权为主、分权为辅”的管理模式

广电集团内部结构可以是松散管理（各单位互为独立，存在竞争关系。），也可以采用集权管理制（财务战略、财务制度、财务政策都有统一标准）以湖南广电为例，湖南广电产业发展：从最先开始局台分离、网台分离、集团化整合到现在的“制播分离”，湖南广电改革经历了几轮分分合合，媒体产业在螺旋式上升中成几何倍数增长。第一轮改革，1993年湖南广电开始以“放权”为核心的第一轮改革，改机制，激活人才；改体制，上市融资；建平台，拓展产业。创办湖南经视激活湖南卫视，并进行了会展、酒店以及旅游项目的多元投资，1999年，湖南广电总创收首次突破4亿元，扭亏为盈。同年，由湖南广电控股的湖南电广传媒股份有限公司并成功上市。第二轮改革，于2003年推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗为核心的第二轮改革：首先，将频道资源整合，实行捆绑运作。各频道相对独立，各频道的节目生产及经营实行统一管理，财务集中统一管理。规范财务管理，实行适度集中。第二轮改革立竿见影，湖南广电广告收入实现了突破性的增长。创造了一批优秀栏目、节目，形成了全国性的品牌优势，开启了中国电视节目的新篇章。第三轮改革，2010年6月湖南广播电视台和芒果传媒有限公司正式挂牌成立，芒果传媒的组建，将实现湖南广电“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”的第三轮改革目标。2010年湖南广播电视台的年经营创收首次突破了100亿元大关，成为了除央视之外第一个总收入过百亿的省级广电。

大量实践证明，集权和分权相结合的管理模式更适应现代传媒的发展，“集权为主、分权为辅”，在保证集团整体利益的大前提下，保持企业集团各内部机构的积极性和创造性，有效提升运营效率、降低经营成本。以下我们简单分析实现财务管理的常用方法。

（1）在组织结构上寻求变革。应该说，当前财务与会计合二为一的模式存在诸多弊病，应要将财管机构和会计核算机构分开，减少两者间的互联性。

（2）资产管理。这是集团管理的重中之重，也是实行产业改革的必由之路。广电行业属于高投入行业，经济体制、核算方式对其运转的影响较大，因此急需建立一套有针对性的资产管理制度；资产控制范围要全面，包括设备的实用性、安全性、需求程度、性价比都应纳入考察范围。各单位的硬件设施相差无几，但在知识经济时代，决定广电集团竞争力的主要还是软实力，也即无形资产的数量和质量。

（3）财务主管委派制。该方式可以为传媒实现财务集权提供有效保障。委派单位将全权负责财务主管的选拔、参评、奖惩等任务，财务主管的薪水由委派单位承担，其本人会在下属单位之间轮岗。

（4）设立严格的财务报表制度。在集团内部设立旬报、月报制度，可以及时掌握企业各项经济任务的进展；现金流量表能明确显示出集团的资金流向状态，帮助决策者掌握单位流动资金的最新情况，以随机应变，尽量降低运营风险。一个健康运营的企业，首先要做到以收抵支，再就是按期偿债。这要求电视媒体要合理管控现金流动向，保证集团货币资金处在良性循环中。

（5）运用计算信息处理技术。21世纪是信息爆炸的时代，各行各业都离不开计算机的参与。建立一套适应本单位的财务管理软件，能够极大提供工作效率，节省人力、财力、物力，同时降低了出错率，进而大幅提升单位运营效率。

2.2加强内部会计管理控制

由于会计这个岗位的特殊性，它是集团管理的一个重要组成部分。行之有效的内部会计管理控制，对于提高会计信息质量大有裨益，也是深化体制改革、强化财务管理、提高运营效率的必然要求。近年来，诸如“世通公司造假案”、“安然事件”、“巨人崩盘”等事件，大多是由于内部会计管理不到位，导致整个集团从内到外一步步发生“霉变”。内部会计控制要建立严格的规章制度和监督机制，规范会计行为，保证会计资料不弄虚作假，全面反映运营状况，同时坚决杜绝信息泄露，及时纠正错误和作弊行为，保证集团的财产不受侵害。

2.3施行全面预算管理

预算的制定带有一定的不确定性，因其的得出过程或多或少会掺杂经验成分，这就要求管理者要不断将预算数值与实际数值进行对比，找出症结、分析原因，实现对经济活动的更好管控。

预算管理体系的精髓便是清晰的责权架构，当前财务预算管理要把握两条主线：现金流预算和效益预算。相关部门要努力拓展业务范围，提高预算精度，并定期考核预算执行情况，将其视为一把标尺，对整个公司的常务工作起到刚性约束的作用。以下分析目前预算工作需注意的几个关键点：

（1）实行以集团战略为指导思想的预算管理。日常预算管理是集团实现可持续发展的基础。全面的市场调研和合理的自身定位是制定有效预算报表的前提，只有明确长期发展规划，才能以此为基础编订合理的预算，使得预算工作有条不紊的进行，而不是盲目的摸索和修改。

（2）预算要能切实反映市场动向。预算指标不是凭空捏造，它要有大量的实验数据支撑，要能经得起市场考验，否则也就失去了制定预算的意义。首先，电视传媒的收入额要准确把握，这是制定其他预算的前提；再者，预算指标不可以过硬，常言道“计划赶不上变化”，管理者要根据实际情况灵活对预算计划做出微调，使得预算工作留有余地，否则会使预算工作步入执行难的窘境。

（3）预算要基于价值链管理。预算管理的另一作用是能够协调部门之间的利益冲突。价值链犹如机械传动系统中的链轮链条，缺少一环便会导致整个传动系统的运行不稳定。各部门应通力合作，以实现集团利益最大化为最终目标，暂时搁置内部矛盾，不断提升媒体的市场竞争力。从这个意义上说，预算的一大任务也就是合理切割集团的“蛋糕”，实现各部门的协调发展。

（4）合理的奖惩制度是预算工作的有力支撑。绝对的权力会导致绝对的腐败，这凸显出考了监督工作的重要性。预算是绩效考核的标杆，一方面它可以为绩效考核提供参照，同时管理者也可根据执行结果修正优化考核体系，使得考核结果贴近实际，产生良好的激励作用。考核制度是预算管理的“护卫”，合理的奖惩制度能够极大调动员工积极性，使得媒体工作者拧成一股绳，为实现集团长远战略目标奠定坚实基础。

结语

电视媒体由于其自身的固有特性，其财务管理面临的挑战和不确定性都较多。财务管理本身是一项技术性工作，合理的财务管理制度是电视台制作、传播、营销等各个环节所必需的。广大电视工作同仁，应不断创新、寻求更切实有效的财务管理方法，为中国电视传媒业的发展添砖加瓦。

参考文献

第8篇：酒店财务管理方法范文

（1）管理者要有健康的身魄，良好的职业道德；有良好的心理素质，酒店行业是一个工作时间长，工作压力大的职业，没有良好的承受挫折能力和适应性是很难在这个行业里有大的作为的，更加不可能成为优秀的管理干部。管理者还要有宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力。

（2）专业技术素质。作为一个部门的管理者，应该对本部门的专业知识和工作流程非常熟悉。如果一个前厅的干部不熟悉前台的操作，管客房的没有做过房间，要想把这个部门管好是非常不容易的。

（3）管理素质。必须熟悉管理的五大要素：计划、组织、协调、控制和激励，需要具备质量管理、财务管理、人力资源管理等业务管理知识，还要了解酒店知识。能熟练运用公司管理中的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危机管理、团队合作等技能。

要成为一名合格的管理干部，我认为必须要从以下几点进行不间断的修炼：

1. 管理能力方面

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。管理者如果管理缺位将造成一个班组，一个部门甚至是一个组织的失败。而管理能力主要体现在制度管理和员工管理两个方面。一个酒店的制度落实的好坏，制度本身的好坏关系不是最大，而管理的好坏将起决定性作用。而管理就是利用有效的制度来制约不规范的行为。要利用好制度，首先必须制定好合适于酒店的管理制度及日常经营制度。做到有法可依。管理人员必须从自身开始率先落实制度，并时刻监督检查制度的落实情况。其次是员工管理，员工是酒店最重要的部分，把员工管理好了，也就把部门管理好了，作为管理人员，要能调动起员工的积极性。使员工了解酒店，对酒店的前景充满信心，对酒店领导抱有信任，愿意为酒店付出，能与酒店同发展，共进步。平时和员工亲密接触，做到工作上的领导，生活上的朋友，没有级别的限制。酒店最好的管理方法就是走动式管理，现场管理，因为现场是最能发现问题也最能解决问题的。

2、个人形象方面

作为一个酒店管理人员，自身的形象极为重要，首先必须给人留下比较严肃而亲近的感觉，那么就要不断提升自己的形象，头发要干练，不应该留长发，长指甲，保持职业可人的笑容。酒店一再强调不要吸烟，目的除了要管理者保持良好的健康习惯保持身体健康外，更加是为了规范管理者的自身形象，更加好的为员工做表率，为客人服务，试想，一个满身烟草味的服务者如何为客人服务呢？

3、沟通能力方面

作为酒店的管理人员，每天必须不断的和客人，领导，同事以及下级员工交流，那么对管理人员的沟通能力要求就很高，管理人员的每一句话都要慎重，什么话在什么场合说，怎么说？说的话有没有影响力？这都是管理人员必须认真考虑和斟酌的问题。沟通很重要的一点就是语气的控制，一句话用不同的语气说出来，会收到不同的效果。而语言水平另外一方面是有关外语水平的，作为酒店行业的管理者，随着全球一体化的不断加深，地球上不同国家和地区的人们的交往越来越密切，没有掌握一定的外语交际能力，在服务其他国家和地区客人的时候，变成了“哑巴”，服务效果肯定会大大的打了折扣。而在交流另外一方面就是不要处处耍领导的派头，“我命令”“你必须”之类生硬，蛮横的话语在管理者的字典中要慎之又慎的使用，对这点我自己有深刻的体会，凡事多用商量和客气的口吻讲，事情会出人意料的顺利。你的职务越高，你的态度越谦虚，你的形象就反而越高大，听的人和服的人就越多。

4、自我垂范方面

5.自我反省方面

管理者不能重复的犯同样的错误。人非圣贤，孰能无过？但是犯了错误之后的反省非常的重要，也是一个管理者成长的重要步骤。一个管理者第一次犯错误可能是不知道，可以原谅，第二次犯错误可能是因为不小心，也可以宽恕，但是如果第三次犯同样的错误就只能说是故意，而不能得到原谅。不怕犯错误，怕的是不总结，不反省。明知道是错误不去改正，这样就很可怕。

6.解决问题方面

第9篇：酒店财务管理方法范文

【关键词】采购管理；教学目标；教学内容；方法手段

一、《采购管理》课程来源及地位

工商管理专业主要面向工业企业、商业企业单位等，培养拥护党的基本路线，适应管理、服务和经营第一线需要，具有良好的职业道德和敬业精神。《采购管理》课程特别强调要关注每个学生的情感，激发他们学习的兴趣，帮助他们建立学习的成就感和自信心，使他们在学习过程中提高人文素养，增强实践能力，培养创新精神。通过市场调研，工商管理专业岗位群有人力资源部门、财务管理岗位、销售部门、供应部门、公关部门、计划部门、生产车间和采购部门。其中的采购部门具有如下职责：各部门需求下原料订购单及时进行原料进料跟催、根据物管需求和供应商排程及时调整采购原料到货状况表、统计每月各家实订量和实到量、每周协助财务申请L/C和汇票的开立、编制采购计划、供应商管理、缮制采购订单、招标与投标、采购合同管理、检验与验收采购商品、评价采购绩效。

《采购管理》课程是工商管理专业的专业技能课程之一，它以企业管理方法为基础，其前面分别开设的课程有：生产作业管理、公共关系、商务谈判、销售管理。它后面陆续开的课程有：仓储管理、人力资源管理、财务管理、战略管理、项目管理。这些课程分别培养学生不同的专业技能，最后一个阶段通过沙盘训练、顶岗实习等来提升学生的综合能力。

二、《采购管理》课程教学目标

《采购管理》课程教学目标包括知识目标、技能目标和素质目标。其中知识目标有：熟悉采购部门的组织结构和职责、熟悉采购流程、掌握商品采购计划的编制、掌握供应商选择、审核与考评方法、掌握招标方法、掌握采购合同订立、跟踪、掌握商品采购绩效评价的基本方法。技能目标有：能辨别采购部门结构、能正确计算与确定商品的采购数量、能运用考评表对供应商进行审核与考评、初步能进行采购谈判、能运用各种方法对采购合同进行跟踪、能运用不同方法对采购绩效进行评价。素质目标有：依法采购的法制观念、诚信敬业的职业道德、严谨踏实的工作作风、善于沟通与表达的职业能力。

三、《采购管理》课程教学内容设计及学时安排

1.《采购管理》课程标准、教学内容（见表1）

2.《采购管理》教学情境设计及课时分配（见表2）

四、《采购管理》课程教学模式及方法

1.《采购管理》课程教学模式

整个课程教学模拟湖北南黄股份有限公司的采购业务，以学生操作为主，以企业真实业务、真实的工作岗位和真实流程进行操作训练。这门课程以“学生为主体、教师为主导、工作任务为主源、操作为主线”的课堂教学观来组织进行的，是坚持融技能培养、知识传授、价值观形成三位一体，教学做合一的教学模式。

2.《采购管理》课程教学方法

（1）运用仿真模拟法、分组讨论法教学

具体步骤为：提出任务或目标、介绍与实际工作中基本相同的背景资料、根据实训指导要求来指导学生操作、讨论、引导学生主动探求知识、教师演示并点评讲解，进行疑难解答、分析错误、再让学生完善操作、检查、评价、总结、布置相关项目作业。

（2）教学反馈

实行多级反馈：小组反馈、班长反馈、辅导员反馈等；实行多途径反馈：当面反馈、网络反馈、电话反馈等。

3.《采购管理》课程教学保障设计

第一，条件保障：充分运用好ERP实验室和沙盘实验室，与黄商集团股份有限公司、黄冈中商百货有限公司、黄冈格林制衣有限公司和江苏松上电子有限公司进行校企合作，建立顶岗实习基地，与浙江义乌锦都酒店签订订单教育合同，以提高学生的实践动手能力。引导学生阅读校内图书馆资料，浏览中国采购经理人论坛，采购师考试网，中国采购与招标网。

第二，队伍保障：有专业师资从事课堂教学，聘请企业高级经理人、营销师、人力资源管理师参与教学、实训指导、实习指导。

第三，质量保障：将高职教材与专业资格培训教材组合使用，确保教学内容的完整；坚持教师集体备课，鼓励教研室教师积极进行教学研究，学校教师与企业实习指导教师协商，将理论知识与实践技能有机结合，教师积极参与社会实践活动与培训，虚心向企业实践人员学习，以提高教师动手能力，确保教学的效果；完善教学检查制度；坚持教师互相听课评课，共同提高教学质量；完善教学质量考核制度；积极参加社会举办的各种技能比赛，实施对证施教，以国家标准检验教师的教学效果。

参考文献