民营医院服务理念精选(九篇)

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第1篇：民营医院服务理念范文

1.1组织目标偏颇以及机构设置不合理

由于缺乏有效的监督机制和客观的评判标准，一部分小规模民营医院在运营中只顾短期效益，轻长远目标，重视经济效益，轻视医疗质量，缺乏医疗道德，患者无病说有病、小病说大病、小手术变大手术、一张处方价值数千元，这种做法既坑害了广大患者，也损害了民营医院的整体公信度。令患者对民营医院的认识有了误解，使民营医院的诚信在民众中丧失；不利于民营医院的良性发展。还有由于大多数民营医院的掌权者并不是医疗卫生的业内人士，他们不懂医学知识和规律，只是简单利用管理企业的经验来经营医院，在广告中频繁出现夸大宣传、虚假宣传的情况，对民众产生了一定的误导。其次，就全国范围来说，民营医院的总体状况是规模较小、技术含量偏低，除一些专科医院外，多数民营医院还不具备与公立医院分庭抗衡的实力。民营医院在规模和数量上，在实力和技术水平上，与公立医院相比，都有很大差距。

1.2管理缺乏科学性，忽视人才培养

大多数民营医院实行的是家族式、经验式管理模式，管理者从整体上还缺乏现代管理的理念，缺乏运作现代医院的经验，往往只注重拿来主义，民营医院依赖外聘专业技术人员，大多以退休的专家为主，缺少青年技术骨干，忽视长期建设优秀人才的战略眼光。人才管理不够规范，人员流动性较大，由于医务人员人才成长周期长，并且民营医院的医务工作者年龄差距较大，自上而下难以形成人才梯队，这对医院的长期发展不利，阻碍了医院的业务水平和医疗质量的提高，这样的人力资源机制并不是医院发展的长久之计。

1.3缺乏医疗质量保障体系

民营医院在医疗质量方面技术创新能力还比较弱，大部分民营医院只局限在常见病和个别疑难病症的治疗上，综合能力不够强。另外，一些民营医院缺乏对医疗质量的有效监督，在录用人员上较为随意，民营医院的医疗质量往往得不到有效保证。

2解决对策

2.1加强自身管理

民营医院作为一种新型的医疗体系，要想取得长远的进步，必须要加强自身管理，制定一套切实可行的适合本医院发展的科学的管理制度，实现民营医院自主决策、自负盈亏、独立经营的管理理念。坚持优质的服务理念，时刻强调患者利益高于一切的意识，要求医院的每一位义务工作者必须树立“服务至上”的理念，以优质的医疗服务和过硬的医疗技术疗效吸引患者。同时民营医院的管理要从经验管理过渡到科学管理中来，制定完善医院的各种规章，制定实现医院的信息公开化，将医院的方方面面纳入科学管理中，使得医院工作有章可依，每个岗位的岗位职责清楚。

2.2国家政策鼓励机制

国家卫生行政部门应该从管理的角度正确的对待民营医院，以统一的管理标准要求民营医院，增强医院服务意识，完善监督管理机制，为民营医院的发展创造一个公平、公正、规范、有序的竞争环境，为民营医院的发展、建设提供必要的支持和帮助，出台相关的配套措施，一方面对民营医院资源配置进行统一规划，引导民营医院向更专、更优、更精的方向发展，另一方面引导有实力的社会资本按照服务上水平、质量上档次、规模上等级的原则举办高技术、高水平的民营医院。引进竞争化管理机制，使民营医院的建设走上良性循环。

2.3加强人才队伍建设

第2篇：民营医院服务理念范文

1 民营医院的自主经营体制,促使管理者重视先进的人才管理模式

1.1 坚持优胜劣汰的用人机制,提高团队整体水平

1.1.1 实行人人平等、公平竞争、择优录用的人员聘用制度。各岗位制定科学的工作要求和考核标准,通过考核评定,能达标的就干,不能达标的就下。能上能下,能进能出,彻底打破“铁饭碗”的梦想,并使每个员工在产生紧迫感和危机感的同时,更加珍惜岗位、努力工作。

1.1.2 坚持人尽其才、才尽其用,能者上、平者让、庸者下的用人机制。开展中层干部(职能科室主任、科主任、护士长)竞选上岗和定期述职考核制度,以发现人才、培养干部、知人善任。从而把思想品德优、领导能力强、工作作风正、工作实绩好、群众认可度高的优秀人才放在中层领导岗位上,为医院的建设和发展创建良好的管理组织架构。

1.2 深入主人翁意识,严格制度化管理

1.2.1 教育员工树立与医院荣辱与共、爱岗敬业、爱院如家的高度责任心。进医院的门,是医院的人,要使“医院靠我发展,我靠医院生存”的主人翁意识深入人心,彻底将“你要我做”的被动局面蜕变为“我要做”的主动工作格局,从而使医院的各项工作高效率、高质量地有序运行。

1.2.2 严格制度化管理,培养员工慎独精神。要求员工把每个患者都看成是自己的朋友和亲人,在各项医疗服务环节中,自觉遵守规章制度、操作规程和工作流程,确保为患者提供安全、周到、细致、规范的优质服务。

1.2.3 重视素质教育,加强沟通协作。各部门管理人员要重视本部门人员的素质教育,发现问题要大胆管理,因势利导,及时整改,不断提高。一切工作的安排,都要顺应医院发展的需要和临床工作的需要。员工之间要遵循密切沟通、相互尊重、通力合作的原则,鼓励多做有利于医院发展的事,坚决杜绝损害医院利益的不良作为。

1.3 充分运用激励机制,全面调动员工积极性

1.3.1 管理人员对员工要坦诚相待、一视同仁,关心他们的学习和生活;经常深入临床一线,切实了解、检查、督促各项管理制度的落实;对各科室、各人员的工作质量,做到公正评价、奖惩分明;积极营造团结、紧张、严肃、活泼、高凝聚力的工作团队,使大家能自觉地为医院、为患者而努力工作。

1.3.2 积极开展人才梯队建设,加强在职人员的业务培训。除高薪引进国内外有名望、有影响力的学科带头人和专家外,并建立本院业务骨干培养制度,为有培养前途的优秀人员搭建平台、创造条件,以送出去、请进来的培训进修方式,培养他,提升他,并使其发挥业务专长为我院所用。

1.3.3 对于那些专科业务精、医疗技术高、医患沟通好、医德医风优的专科业务人才,要在精神上、物质上给予及时的表彰和鼓励,如:职务提升、职称晋升、加薪加酬、外出进修等,从而吸引人才,留住人才。

1.3.4 实行绩、效、利挂钩的分配制度,重视员工报酬与医院效益挂钩,使个人的价值回报与医院的发展目标有机结合。积极开展多种竞赛和评比,如:医疗文书书写竞赛、护理技能操作竞赛、星级天使与十佳员工评比等,一是为员工提供展示自我的机会和舞台,让他们充分表现自己,实现人生价值;二是表彰奖励本身,就是对员工工作成就的认可,让她们从精神上获得满足,从而进一步激发其工作热情。

2 医疗市场严峻的竞争格局,促使管理者重视医院的品牌文化建设

医院品牌文化建设的核心是提高品牌的知名度、美誉度和患者的忠诚度,如何树立医院自身的美誉度则是培育患者忠诚度的重要关键[1]。

2.1 树立“以人为本,患者至上”的理念 提高服务意识,改善服务态度,改进服务流程,使“以人为本”的服务理念真正落实到日常医疗服务工作中。几年来,本院不断在改进服务态度,优化服务流程,简化服务环节,改善就诊环境等方面采取了多项便民措施,如:开展24小时网络电话咨询预约挂号、午晚间门诊、全年无假日服务、预约辅助检查、承诺限时报告、准妈妈大学、优生咨询门诊、亲子氧吧、母婴生活馆、及发放健康教育手册,并根据基层单位、社区居民的要求委派资深专家前往健康讲座、健康咨询和义诊。

2.2 树立“质量第一,信誉第一”的理念

2.2.1 质量是生命,是效益,是声望,是老百姓的口碑,是构建和谐医患关系的保障[2]。医院信誉取决于医疗质量,而医疗质量取决于技术创新,要在设备、技术、人才各方面做到“人无我有、人有我优、人优我精”,精心培育自己的学科群,形成自己的特色和优势,有利提高医院的核心竞争力。

2.2.2 提高医疗质量 提高医疗质量,保证医疗安全,涉及到医院各个部门,体现在每一个工作环节,依赖于全体员工的共同努力。所以,要求人人从自身开始,从岗位做起,形成后勤保临床、临床保患者、全院保质量的全方位保障体系。加大医疗设备投入,提高医疗服务的科技含量;始终把追求的目标定位于医学发展的最新领域,努力做到“院有重点、科有特色、人有专长”,树立鲜明的一流医院品牌形象。

2.2.3 制定并完善医疗管理规章制度和强化各级各类人员岗位职责,实行全员、全面、全程质量管理,使医疗质量管理标准化、科学化、规范化;设置质控机构,完善质控网络,始终把医疗质量的不断提高作为医院文化建设的核心内容来抓。医务部定期不定期进行医疗质量检查和医疗安全讲评,及时组织疑难病例、危重病例、手术病例、转诊病例的会诊和讨论,以寻找缺陷,吸取经验教训;护理部坚持定期护理质量检查,开展护理操作技能、护理业务理诊知识的培训和考核;不定期工作质量抽查与定期质量检查相结合,控制事故,将隐患消灭在萌芽状态。

2.2.4 重视在职培训,提高整体素质。业务职能科室根据本院业务发展情况,制定年度业务培训计划,除“三基”内容外,并结合国内外医疗护理新进展,引入新理论、新知识、新技术、新业务,以不断提高医护人员的整体技术水准。

2.3 树立“服务就是形象”的理念

2.3.1 医院要强化服务意识的教育,坚持“患者是上帝”的服务宗旨,不断完善医疗服务运行流程和细节,使服务更加人性化。

2.3.2 教育全院员工,充分认识“服务质量的高低与否,患者满意是硬道理”的原则,只有为患者提供高满意度的医疗服务,才能为医院美誉度的提高打下扎实的基础。

2.3.3 应立足实际,认真对待医疗安全、医疗质量、服务价格、服务品质等重要环节,全面提高医疗技术质量和服务质量,才能获得患者的肯定和信赖。

2.3.4 一般来讲,患者选择医院主要考虑的是医生的技术水平和服务态度,因此,如何提高医生的业务水准和沟通能力,改善医生的服务态度,建立和谐、充满人性化的医患关系,对吸引更多的患者起着关键性的作用。

2.4 树立“营造人文环境”的理念

2.4.1 创造温馨的人文环境 医院和病房努力营造一种充满人情味,以关心患者、尊重患者,以患者利益和需要为中心的人文环境,并尽可能体现家庭式的温馨、舒适和方便。如在住院服务中,应不断的创造服务特色,例如:实行家庭式病房;开展导乐分娩、陪伴分娩、镇痛分娩等;在病房摆放盆景或鲜花;床头设有外线联系电话;走廊设“温馨祝福栏”;给住院患者送生日蛋糕;建立卫生日给患者洗头、洗脚、剪指甲;每逢重大节日,给患者送礼品;圣诞节时,病区摆放圣诞树;建立营养科,制定个性化定价包餐等。这些即消除了患者因离开家庭带来的焦虑、寂寞和孤独,同时也创造了一个和谐、轻松的医患交流环境。

2.4.2 塑造良好的职业形象 医护人员的服务行为必须忠于职守、尽职尽责。端庄的仪表、得体的语言、主动的服务、熟练的技能,会使患者产生信赖、安全的感觉。倡导“四性语言”,即礼貌性语言、解释性语言、安慰性语言、保护性语言;主动迎候道声“您好”;进入病房先敲门;体检时注意手温、动作轻柔等,都能给服务对象留下美好瞬间,对维护医院的品牌形象,将产生重要的影响。

2.4.3 开展超值的“感动服务” 在转变医学服务模式的同时,努力提升医疗服务水平,开展的“感动服务”就是建立在“满意服务”基础上的一种更高层次的服务,它不是一种具体方法和程序,而是一种服务理念方面的标准。它是医患之间的一种互动,是一种心的交流;它是创造超过患者期望值的创新服务,是常规医疗服务的升华;它使患者在整个医疗和护理过程中达到感动和惊喜的境界,是人性化服务和个性化服务的有机结合。“感动服务”从字面上看是一个没有严格标准、宽泛而抽象的概念,然而它就存在于医院的每一个科室、每一个医护人员的心中。在开展“感动服务”时,患者没有想到的,医护人员为他们想到了;患者以为做不到的,医护人员却为他们做到了;患者认为已经服务得很满意了,医护人员却认为还可以服务得更好。医护人员良好的服务,让患者在身体健康得到恢复的同时,还获得了精神上的温暖,从而使顾客满意,使顾客感动。

3 民营医院机制的灵活性,促使管理者树立全新的市场营销观念

市场营销观念对医院市场营销活动有着重大的影响,可以说,树立什么样的营销观念,就会产生什么样的营销行为,医院只有与时俱进,树立与社会发展和时代要求相适应的市场营销观念,才能有正确的营销战略和营销计划,才能显示出营销在医疗服务中的作用与魅力。

3.1 树立战略发展观念 新管理模式的引进,新技术的应用,竞争对手服务品牌的不断创新,患者对医疗服务期望值的逐渐增高,促使医院管理者必须认真理清思路,制定明确的目标,并坚定实施为了实现目标所制定的主要方针和实施计划,从而使医院保持市场竞争力,才能求得医院的生存与发展。

3.1.1 医院的总体战略 根据医院的性质、任务和宗旨,选择医院的重点发展项目,即“拳头”服务产品,并使重点服务产品在医疗市场中保持长久的竞争优势。合理配置医院内的各种资源,并且通过提高资源的使用效率,使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展。

3.1.2 医院的业务战略 医院的每个业务科室都根据自身业务与就医顾客的特点,细分市场情况以及竞争者的优劣势提出自己的业务发展目标,随之制定相应的战略方针和实施计划,以确保维持已有的医疗市场和继续扩大医疗市场份额。

3.1.3 医院的职能战略 医院职能部门的管理人员必须明确本部门在实施医院总体战略和业务战略过程中的任务、责任和要求,从而制定目标、方针及计划,以有效地运用相关管理职能来保证医院总体战略目标的顺利实现。

3.2 树立市场竞争观念 医院的竞争涉及到医院的各个方面,包括人才竞争、管理竞争、技术竞争、设备竞争、服务竞争、环境竞争以及医院文化竞争等。所谓医疗市场竞争就是强调在医疗市场营销中要比竞争对手更有效地为患者提供能满足期望的人才、管理、技术、设备、服务、环境及文化,否则,医院就有被淘汰出局的可能。

3.3 树立市场需求观念 即在各项医疗服务活动中要重视和满足患者的各种需求。过去,只是单纯地以治疗躯体疾病为主,很少去考虑患者的心理或精神方面的需求。随着现代医学模式的转变,在 “以患者为中心”的服务模式中,要把患者看成是一个“社会人”,不能只是单纯地为其提供治疗疾病的服务,而是还要提供心理、精神、文化、社会等方面的服务,以全面满足患者的各种需求。同时由于每个患者的文化背景、社会习俗、经济支付能力以及个人喜好都不一样,以致对医院的服务内容、服务形式、服务标准都有着不同的需求。因此,医院应该针对不同的需求提供多层次多样化的差异,才能使患者满意,从而达到有效提高患者忠诚度、稳固客户源、确保医疗市场占有额的目标。

3.4 树立质量营销观念

医疗质量是医疗服务的生命线,是医院整体服务水平的硬标准。医院必须紧紧围绕提高服务质量开展营销活动,只有为患者提供:诊断准确、治疗有效、费用合理、服务便捷、环境优雅、保护隐私、维护自尊、并达到期望康复目标的高水准医疗服务才能赢得信赖,赢得市场。

3.5 树立全员营销观念 医院在开展市场营销活动中一定要重视全员参与的原则,医院的每一名员工都是营销主体,都是医院服务的一个窗口,而员工良好的风范与技术又是吸引患者的重要因素。所以,我们每一个人务必要想怎样用自己高质量的服务,把新患者变成老朋友,把老患者变成永久的朋友。患者是我们的衣食父母,每个员工都应明白他们在自己心中的份量,并要善于用实际行动去创造价值,以确保患者对医疗质量和服务的高满意度。

总之,高品质、人性化的医疗服务才能培育患者对医院的满意度和忠诚度,有了患者对医院的忠诚,就等于医院有了稳定的潜在客户群。改革不仅引入竞争,也将引进先进的经营管理思路,这将对民营医院管理体系产生巨大的冲击。因此,我们必须不断学习、不断创新,探索新的管理模式,理清新的竞争思路,医院才能得以生存和发展。

参 考 文 献

第3篇：民营医院服务理念范文

【关键词】民营医院 服务营销 问题 优化路径

一、服务营销的涵义、特点及医院服务营销理论

（一）服务营销涵义、特点

1.服务营销的含义

服务营销，一般指依靠服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式吸引、维护和增进与顾客的关系，从而达到营销的目的。这里所说的顾客是“潜在顾客”、“顾客”、“长期顾客”和“支持者”的统称。具体到服务营销实施而言，因服务的特性，服务营销的职能比传统营销职能要宽泛得多，服务营销必须涉及到三方面的整合，服务运营管理、人力资源管理、营销管理。

2.服务营销特点

（1）服务营销不局限于专业的销售人员，整个组织的任何一个人都是“业余营销者”，因为他们都有机会直接与直接顾客或内部顾客打交道。

（2）服务营销中每一个人都是企业提供服务的“窗口”，每一个人都应充分发挥主动性，争取使顾客在一个窗口里解决他们的问题。

（3）服务营销需要高层管理者的大力推广，因为它不仅牵涉到部门配合的问题，更重要的是服务意识的改变和提高，包括内部顾客的处理。

（二）医院服务营销理论

1.定义

医院服务营销是医院以医疗消费需求为出发点，有计划地组织各种医疗经营活动，为健康需求者和利益相关者提供满意的医疗技术及健康服务，实现医院整体目标的过程及一系列必要活动。

2.医院服务营销的核心内容

（1）态度上，医院所有医务人员应该确实将"患者的健康"放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益，最终沦落为害群之马。

（2）技术上，医院应当组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。勿忘，一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。

（3）价格上，应使各种费用尽量实惠，以解决"老百姓看病难"为己任，改变老百姓对医院即是"无底洞"的看法。同时，实惠的价格还能有效抗击大医院的高价歪风，有效争夺患者资源。

（4）服务上，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，最终实现患者"得病忧郁来，病除快乐走"。要重点说明的是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。

（5）形象上，医院本身必须有统一的VI，这样不但可以使患者觉得医院本身正规，放下心来进行治疗，同时还可以给患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未来的永续经营打好基础。

二、我国民营医院服务营销现状及其存在问题

1.针对我国民营医院服务营销现状的调查

（1）调研设计

为了能够全面掌握民营医院服务营销现状以及存在问题，本文通过设计“民营医院服务营销策略问卷调查表”，展开问卷调查研究，搜集该医院服务营销的表现等相关信息，分析得出该医院存在的问题，为改善其服务营销水平提供可靠依据。

（2）调研实施

依据问卷调查表，通过一周时间，在我国主要城市的民营医院，每天6-9点、11-12点、14-16点三个阶段，就前往民营医院的病患展开问卷调查，另外，针对部分民营医院的中层及高层领导展开问卷调查和访谈，搜集相关数据和信息。

（3）调研总结

通过问卷调查以及信息数据分析，大部分病患对民营医院的服务意识、营销意识、医疗服务态度、价格等因素，不满意率高达67.5%

二、我国民营医院服务营销存在的问题

（一）服务观念落后

现代营销观认为： 医院营销的出发点是患者而不是医院； 重点是患者所需要的医疗服务， 而不是医院所能提供的医疗服务； 目的是通过患者的满意获利， 而不是通过增加患者数量获利。目前大多数医院还是坐等病人上门求医， 以医院为中心， 而不是站在消费者即病人的角度为其提供相应的服务。很多医生甚至还不知道要将病人当作消费者来看待， 要对病人耐心解释， 而多半是对病人居高临下， 颐指气使。

（二）提供的服务存在趋同性

服务的趋同性指没有对服务市场进行细分， 对各类病种、病人群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化， 有些病人虽然患同一种病， 且病情相似， 不同的消费者之间的需求还是存在很大差异的。如， 有的患者希望得到彻底根治， 有的则希望控制一下症状， 而医院只为他们提供同一种医疗服务， 使患者无法选择。又如， 有的患者希望住院条件好一些， 护理全面一些， 有的则希望在家里接受治疗，而有些医院却没有提供高档病房和家庭护理的服务。服务的趋同性大大降低了消费者的满意度， 是医院发展的主要障碍。

（三）营销组织不健全

医院市场化的过程也是其企业化的过程， 而对于一个企业而言， 构建完善的营销组织对企业的运作有很大帮助。医院内部缺乏企业策划、品质管理、危机公关等部门， 这大大限制了医院进行服务营销的能力。

（四）宣传力度不够

在老百姓心目中， 医院形象一直与收费高、服务态度差、医疗事故多的观念联系着， 医院在转变消费者传统观念方面的宣传措施一直不够， 以致病人对医院在心理上有一种潜在的抵触心理。如何转变消费者的观念、做好医院的自身宣传也是医院面临的一大难题。

（五）存在认识模糊

医院营销在激烈竞争的医疗市场中有着广阔的前景和美好的未来， 对医院的发展起着举足轻重和无可替代的作用。医院营销虽然被高明的医院人广泛运用， 但它对医院来说毕竟还是一个新生事物， 还没有被医院普遍接纳和广泛认同， 还在相当数量的医院和在一定的社会范围内存在着不同程度的模糊认识。

三、完善民营医院服务营销策略的路径

医院服务营销是医院改革和发展的重要组成部分， 是提高医院声誉， 扩大医院业务的重要途径， 是保持医院经济效益和社会效益两个效益 的重要环节，是市场经济条件下医院求生存、求发展的重要手段。因此， 必须引起高度重视， 采取切实可行的对策和措施， 把医院服务营销推向一个崭新的阶段。

（一）医院服务营销要意识先行，准确定位

服务营销是在市场经济条件下， 产生的一种营销观念。随着我国社会主义市场经济体制的建立， 世界经济一体化进程的不断加快， 不管是营利性组织还是非营利性组织， 等、靠、要的做法已经不能解决问题， 大锅饭被打破， 铁饭碗被砸烂， 铁交椅被取消。医疗机构的人员进出、待遇、如何经营、经营什么？ 只要符合法律的规定， 其他完全由自己决定。在这种情况下， 迫使医疗机构认识到： 必须以人们的需求作为推动医疗机构活动的轴心， 加强市场营销调研和预测， 了解人们的需求和欲望， 据此制定有效的医疗服务计划和市场营销计划， 提供比竞争能更好满足人们需求和欲望的医疗服务， 在满足人们需求中获取利润。

（二）推出会员制医疗保健服务，服务一体化

许多民营医院创建伊始就开始面向周边社区的居民发展首批会员，在社区内的宣传栏做出公益广告，上门挨家挨户征集会员，这已是迈出真正意义的营销第一步；继而扩大范围，进行圈层式会员征集。所谓圈层人员包括：个体企业主、白领、中等收入者、生意人、无医保人员等人群。为会员提供一些保健服务项目，如：（1）设立不付费项目：例如皮肤美容、口腔治疗、肿瘤及各种用药常识问题，建立专门的咨询门诊，回答求助者问答，进行一对一问诊解答，迅速提高医院美誉度。（2）拓展亚急性、慢性病服务项目，长期照顾有困难的患者，重视特需服务，长期对中风偏瘫、长期卧床老年、痴呆等各种疾病的特需服务，对那种即没有钱又缺乏关爱的患者进行探视，提供治疗方法，满足这些病人家属的要求，然后进行跟踪、回访、调查、直到产生销售，同时组织专人编辑会员健康杂志，主任医生专栏撰稿，让软文来延伸医疗市场的销售力，通过会员健康杂志定期邮发，传播生理和心理的医疗保健知识，提醒会员定期可以享受的医疗保健服务，并告知各类保健优惠活动，全面树立亲民品牌，也为日后进行差异化营销打下基础。

民营医院要将预约、导医、挂号、分诊、检查、化验、诊断、治疗、住院、咨询、健教、跟踪、复查、存档等活动流程一体化，即加大“一条龙”的流水线式服务，并且一个环节都不能缺少。医院的服务质量如何，每一名病人都会有切身的感受，它直接关系到医院的声誉。良好的服务质量，主要是指规范的治疗、热情的态度、文明的语言和周到的服务。

（三）树立人才品牌营销理念，调动人员积极性

技术密集型的特殊人才是医院最重要的资本， 这就是现代管理者的共识， 而如何使用人才，使人才以一当十， 以十当百， 则成为管理者不断思考的问题。医院用人的基本原则应该是： 一是德才兼备的原则， 既注重才， 更注重德；二是扬长避短原则， 使人尽其才，才尽其用；三是量才而用的原则， 把恰当的人放在恰当的位置上； 四是充分信任的原则，用人不疑， 疑人不用； 五是竞争用人原则， 引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位， 医院才可能快速发展。通过人才资源的合理开发， 配置和激励加快医疗服务活动的运转， 促进医院各项工作不断提高。医院是特殊的服务行业，医院的竞争说到底是人才的竞争。医院经营者不但要以人才品牌战略， 更要思考如何最大限度地调动人才积极性与创造性， 激励每位医护员工的主观能动性， 强化为医院贡献的责任感和使命感。

（四）处理好价格问题，提升患者服务价值

看病贵是当前社会的热点问群众对医院药品及医疗服务的价格也十分敏感。医院应坚持将用比较低廉的费用提供比较优质的服务， 满足广大群众的基本医疗服务的需求 作为自己的服务宗旨， 一切以病人为中心， 时刻为患者着想。为了让患者明明白白看病， 除了应遵循安全、有效、简单、价廉 服务原则外， 医院还应采取药品集中招标采购等措施降低药品价格， 并在患者进行诊查或手术前与患者或其家属商量， 征求其意见， 给予患者选择不同档次服务的权力。除此之外， 医院还应该增加医疗收费的透明度， 对各种医疗服务收费以及药品价格进行动态张榜公布， 实行一日清单 制度， 让患者知道自己在医院没有花冤枉钱。表面看， 医院处处为患者着想，医院收入变少了， 但从长远来看， 这些做法可以提高患者对医院的信任程度， 增加医院无形资产， 有利于医院长期发展。

（五）打造民营医院品牌，提升市场竞争力

首先， 要建立良好的医患关系。医患双方是医院服务的供应与需求的主体， 是医院服务中的主要关系。医院服务要以需求为导向， 即以这一特殊的顾客群体患方的需求为导向， 提供患方多层次的、多方面的需求；其次， 要树立以病人为中心的服务理念。医院因病人而存在， 病人就是医院的顾客。随着医疗服务市场新格局初露端倪， 病人不仅会选医生， 还会选择医院。过去， 如果问医院的管理者， 是不是病人对他们最重要， 一部分人的答案是肯定的； 现在如果去问同样的问题， 大部分人的答案是肯定的； 不久的将来再问这个问题， 所有人的答案是肯定的。病人的满意应成为医院不懈的追求。

（六）成立业务拓展部，加大医疗服务产品推广

为了拥有更多的消费者， 医院可以在各个居民区、工厂、学校附出诊服近设立社区服务站， 并提供出诊服务， 把医疗服务直接送到患者身边， 进而吸引更多的患者来医院进行进一步的诊治。还可以组织专业的拓展队伍， 分别到下一级市、县、镇医院吸收疑难杂症病人来医院治疗， 这样既增加了病人就诊量， 同时起了良好的宣传作用， 无形中为医院做了活广告， 也为医院的科研工作做出了贡献。

参考文献：

[1]梁万年.卫生服务市场营销管理[M].北京：人民卫生出版社2005.

[2]唐维新.易利华，医院服务战略概论[M]：，北京：人民卫生出版社，2003，9.

第4篇：民营医院服务理念范文

与大城市企业医院相比，油田企业医院在当地具有更显著的医疗地位，是本地区核心骨干医疗机构，拥有完善的医疗服务体系和较高的医疗服务水平，对人才具有较高吸引力。但改制后，这些优势逐步丧失，影响到了医院长期发展。

1.1 改制医院民营性质，人才吸引力逐步丧失

一是原有人才流失现象严重。按照国资委总体部署和要求，截至2011年，国内各油田主力医院基本改制为独立经营的民营非营利医疗机构，职工身份也随之由原来的大型国有企业职工转换为改制企业员工，员工存在不同程度心理落差，造成部分骨干医疗人员流失，他们或者去薪酬待遇高的外资或民营医院，或者去身份较为固定的政府医疗机构。以某医院为例，改制后医院共流失高级职称以上医疗人员38名，约占全院高级职称人员总数的十分之一。二是招聘应届毕业生缺少优势。改制后，医院脱离原来油田严格的应届毕业生招聘制度，拥有独立的人才招聘权。但从实际招聘情况看，改制医院对应届毕业生缺少足够的吸引力，目前应届毕业生优先选择政府事业编医院。油田改制医院一般为当地大型综合医院，原来引进的应届毕业生多为重点院校硕士学历以上人才，而改制后引进的重点院校应届毕业生比例在下降。甚至有些毕业生先与改制医院签订用工合同，等考取政府事业编医疗机构后，再与改制医院违约。长此以往，改制医院人才有效接替将出现困难。同样以某医院为例，仅2015年，共新签大学毕业生58名，当年毁约28名。

1.2 用工性质复杂，待遇差别大

一是用工性质复杂。目前，多数油田改制医院的用工性质分为三类：一类是改制前正式职工。按照国家政策，工龄置换成医院股权，约占总员工的41%。第二类是改制后医院录用的企业员工。与改制医院直接签订用工合同，约占总员工的28%。第三类是劳务派遣工。医院与市场上劳务公司签订的用工合同，由劳务公司与劳动者订立劳动合同并支付报酬，约占总员工的30%。二是待遇差别大。改制前正式职工不仅有正常薪酬，并且享受油田住房等福利待遇；改制后医院录用的企业员工正常薪酬，但不享受油田福利待遇；劳务派遣工薪酬较低，不享受油田福利待遇。

三是总体薪酬水平低。油田改制医院专业技术岗位收入水平低于市场价位，部分简单易替代岗位的收入水平略接近市场价位。

1.3 人事管理方式落后，信息化水平亟待提升

一是仍处于传统的人事管理阶段。改制医院基本上延续了国有企业人事管理制度，职能多为执行工资政策、调配人员、评聘职称、社会保险、劳动合同等传统的人事管理日常工作。现代人力资源管理领域中的组织结构设计、岗位说明等方面的工作刚开始探索。二是仍然延续国有企业用人制度。延续岗位工资制度，缺乏有力的绩效考核，干多干少一个样、薪酬激励性不足等现象仍然存在，特别是“干部能上能下、人员能进能出”的用人机制依然难以建立。三是信息化水平亟待提升。许多改制医院沿用油田人事信息系统，改制后不再升级，难以适应现代人力资源管理的要求，亟待扩容升级。

2 提升人力资源管理水平的主要思路

2.1着力提高改制医院医疗人员收入水平，加大人才吸引力度

薪酬水平在我国现阶段是吸引人才最重要的手段之一。改制医院作为民营非营利医疗机构性质，自主经营，不受政府事业单位、国有企业工资总额限定，完全可以自主决定员工薪酬水平，提高人才吸引力。

一是努力实现医院医疗收入水平稳定增长。不断强化医疗人性化服务理念，打造医疗服务品牌，突出医疗服务特色，持续提高服务质量，将医疗服务贯穿于全过程，使每一个岗位、每一个环节都达到规范化的服务标准，让每一名患者满意，稳定现有医疗服务市场，创新高端、新兴服务市场，实现医院医疗收入稳定增长。二是高薪稳定骨干医疗人员。广义的骨干应包括具有高级职称以上的所有医疗人员，他们能为患者提供较高质量的医疗服务，是改制医院实现顺利发展的最重要人才。逐步实现骨干医疗人员薪酬水平与市场价位接轨，能在一定程度上实现高薪留人。三是确保人力资源有效接替。适当提高硕士以上学历毕业生安家费，提供广阔事业发展空间，着力吸引新生力量，扎实做好应届毕业生招聘工作，优选热爱医疗事业的重点高校毕业生，实现改制医院长远发展。

2.2 逐步取消员工身份差别，实现同工同酬

一是淡化改制医院身份概念。随着民营和股份制企业获得长足发展，特别是随着深化国有企业改革的推进，国有企业职工身份优势逐步丧失，改制医院要引领观念转变，淡化以身份为导向的价值取向，突出职业成就感和自豪感。二是实行全员劳动合同制。按照《劳动法》的要求，依法用工管理，打破身份界限，淡化用工差别，发挥改制医院制度优势，逐步打破劳动用工终身制。三是依法实现同工同酬。在工资制度设计上统一化，根据岗位不同制定不同工资标准，对员工按岗位进行分层分类管理，实现一岗一酬、易岗易薪，充分释放薪酬激励机制的作用，调动员工工作积极性。

2.3 引入现代人力资源管理理念，提升信息化水平

第5篇：民营医院服务理念范文

关键词： 民营医院；医院管理；中国式管理

中国的医疗改革已经历了20年，其中充满了期盼，也充满了失望，在不停地尝试，也在不停地等待，却始终没有等到雨后的彩虹。虽然医改20年里从没有失去过各界的关注，医改的步伐也从未停歇，但在卫生系统中暴露出的种种问题，说明中国的医改还没找到通往春天的地铁。

中国的医改之路，也可以看作是一个中国医疗事业市场化尝试的过程。早在1979年，当时的卫生部高级官员就已经意识到，计划经济模式下的医院管理，已显露出诸多弊端，但真正有意义的政策到1984年才出台，1984年8月卫生部起草了《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，其中提出了在产权、医院自主权方面的改革方向。随即1985年成为了中国医改元年。

参与这一改革的不只是政府方面，还有另外一群医改的积极参与者——他们最能感觉到医改大风的摇摆不定，并在第一时间适应着政策的变化，带领着自己医院在中国的医疗市场上顽强生存着，但却不得不面临严峻的生存挑战。

1 生存挑战

众所周知，民营医院目前的经营状况普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“国退民进”的过程中，被改造过来的医院，都是由于其不在政府新的医疗机构规划之内，属于重复建设，实力较小，给政府造成的负担较重，所以被主动放弃的。直接性的投资建院，由于需要的投资大、准备周期长，大多以中小型医院为主。

民营医院的后天发展也多灾多难。经营层面上，公立医院集中了中国最优秀的医疗资源，先进的技术、强大的品牌、高水平的专业人才，都是民营医院短期内望尘莫及的，这些直接威胁着民营医院的生存。政策面上，中国政府的医疗投入一向倾向于大城市、大医院。这也有其现实原因：首先，目前最优秀的医疗技术和人才都掌握在大医院手里。患者对大医院非常信任，绝大多数情况都选择去大医院就医。现在即使减少对大医院的投入，加大对中小医院的投入，也不能在短期内改变患者的信任感和就医习惯，中小医院的资源利用率仍然很低。调整投资比例会降低投资的短期效应。另外，即便是大量的投资走向中小医院，在现在医院间无序的竞争下，也难免医疗资源最终还是流入到大医院。因为资源在竞争的环境中是流动的，是通过市场功能配制的。

随着2005年官方对医改工作的直接否定，政策对民营医院的进入和经营的限制只可能增强，比如近期传闻或已经在实施的对广告、药品加价、医生走穴的限制和准入制度的实施，都增加了民营医院的经营难度。新的医改方案，这样的思路同样会延续。

由于种种困难、多方压力，今天的民营医院必须付出极大的艰辛和代价，坚持不懈、灵活应变，去适应并战胜严峻的挑战。由于中国哲学尤其以应变见长，所以民营医院若想将生命和梦想延续下去，可以借鉴中国的五行论。

五行即5种可用之物及其运动。《尚书·洪范》曰：“水火者，百姓之所饮食也，金木者，百姓之所兴作也，土者，万物之所滋生，是为人用［1］。”古代的哲学家将世间万物归纳为木、火、土、金、水，并抽象出其特性。这5种特性基本上涵盖了所有的事物。灵活地运用它们的特性，便可维持自我和外界的平衡。

2 火曰炎上

火代表着一种升腾、向上。而今天医疗市场的投资热就如同熊熊大火，民营医院的数量自2000年起迅速增长，虽然不免失败者，近期官方也明确表态“市场化非医改方向”，但大量资本参与，医疗业的欲望之火只生不降。

2004年，一位受雇于美国医疗投资集团的专家激动地介绍：“中国医疗市场可能出现与20世纪70年代的美国相类似的爆发式增长。”当时有统计数据提示到2005年，中国医疗产业的总市场价值将为6400亿元。

激动人心的数据，使大量的资本带着投资者的万丈雄心，纷纷流入。但与其他的行业不同的是医疗行业人力成本高、相关配套科室多、硬件投资巨大。在运营过程中，疾病的复杂性、个体的差异性，使诊疗过程难度大、变化多、风险高。其投资回报又是一个长期的过程。如果只是为了利润才进入的投资者，其理念将和正规的经营之间必然产生矛盾。

如何调节投资层面和经营层面之间的矛盾，便是一个炎上的问题，要将经营之火烧到资本层面上。医院是按投机思路还是正规的思路经营，会在经营方针上体现出来：医院需要一种长期的发展思路，应注重口碑营销、注重人才培养、注重行业地位、注重技术提高。而投机者关注回报率的前提下，则会重点考虑可量化的投资，比如广告对病源的提升效果、新仪器的购进对利润的提高等。在营销思路上，一种是推动式的营销，一种是拉动式的。就如将商品强行介绍给消费者和让消费者主动挑选商品是不一样的。于是就产生“新兴现象”，出现了一大批早期夭折的医院。这就是由于经营之火未能升腾到资本层面，反而被资本之力给灭了。

较早建立的祈福医院就能明白这一道理：背靠地产集团的祈福医院，斥资10亿元，但并没有急于在几年内获得投资的回报，而希望在10年后再考虑收益问题。祈福能这样做除了对医疗业的规律有一个清晰的认识外，还可能有以下原因：首先，祈福医院不过是集团投资计划的一部分，现在建立它的试验意义大于盈利意义，并希望在条件成熟时以祈福为基点，扩张兼并，组建医疗投资集团。经营的成就（火）最终还是为资本面提供了很好的支持。其次，利用这段时间做好技术和人才的储备，争取与公立医院建立合作关系。同时在逐利的医疗大环境中，确立与众不同的核心理念、规范化经营，独树一帜，悉心营造品牌，取得患者信任。从而，一面得到技术和人才，一面获得了较高的声誉，以灵活的机制与公立医院周旋，以技术和品牌优势与民营医院竞争。这便利用了五行中“扶木益火”的规律（民营医院的管理机制，竞争策略属性为木）。

通过组建专业的医疗投资托管公司，也是一种非常好的投资方式。大量的投资集团因为看到了医疗市场的巨大潜力，高调地进入医疗市场，但民营医院由于多方面原因经营状况普遍不佳，况且医院的投资的回报周期较长，所以他们有可能会选择将其交给医院管理公司。管理公司若能接手多家医院，便可以共享资源，加强联系，改善经营状况，甚至赶上公立医院扩张的浪潮（公立医院利用品牌向外扩张，是必然会出现的现象，现在有很多医院已经做了尝试），将其卖出，也一样可以为企业获得收益。

这一方面较成功的是香港的凤凰集团。凤凰医院集团较早地参与到了医院产权改革中来，是中国最大的民营医院产业集团之一。该集团拥有北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院、深圳凤凰医院，并形成了先进的投资模式。

民营资本组建医疗管理投资公司之路是有其优势的：（1）通过多种方式投资建立医院，并完成整合，发挥集团优势，可以积累相当有价值的医院管理和产权改革的经验。如果将这些经验总结下来，并上升到理论水平。将有可能得到政府和业界的信任，参与到政府的产权改革的研究中去，为以后的投资提供很多便利。（2）在民营企业普遍生存艰难的情况下，利用手中的多家医院可以发挥集团优势，降低成本、提高竞争力，比如协同营销、共享病案、多院会诊、合力提供医疗服务，以及联合各院特色，扩展医疗服务价值。（3）利用手中医院数量上的叠加形成的影响力，与上游的供应商开展广泛合作，比如共同开发新的医疗项目，以减少风险，或共同促销等。（4）绕过产权问题，接受要求托管的医院，并保证原资产的增值、保值，进行专业化经营，获得经营收益。

3 金曰从革

金蕴含着肃杀、潜降的特征。民营医院建立和运营本身又是一种对传统医疗体系的变革。所以民营医院的经营方针便属金。肃杀、潜降，是说万物开始进入收敛的状态。民营医院要坚持这一思路，避免与大型公立医院直接竞争，才能获得更宽松的生活环境。

现阶段民营医院主要的生存形式是：面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院；有技术特色或服务特色的医院；面对流动人口，非医保人口的平价医院；由原公立医院改造过来，继承原有医院大量资源，并保留原经营方针的医院和由个体诊所逐渐发展而来的基层医院。其中经营状况较好的都坚持了2条或其中1条原则——特色化和基层化。二者虽互有交叉，但各有侧重。特色化是将医院的经营在服务对象上做出划分，基层化是在医疗工作的范围上做出的划分。

大医院的“国退民进”的试点已经放慢，产权问题依然是一个很敏感的问题。而通过投资建立三级医院从各方面来说都是很复杂、很困难的。另外，因为缺乏规范和引导的市场化没有弥补单一的公立医院体系所造成的弊端，反而加重了病情，民营医院卷入到公立医院的无序竞争中，成为公立医院经营模式在民营范围内的复制。由此，市场化又遭到了质疑。所以在很长一段时间内，民营医院还是以中小医院为主，做公立医院的补充才是主要方针。特色化和基层化是实力不济的民营医院的必然选择。

特色化即差别化是通过对目标人群的划分，迎合患者对医院的专业化需求。这是现阶段大多民营医院的思路。由于自身实力和政策影响，民营医院难以在同老牌公立医院的直接全面竞争中取得优势，转而打局部战争则可以集中优势资源，做重点突破。差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群。以此降低运营的成本，提高投资效果。并在经营中发挥民营医院灵活的制度，提供更个性化的服务，完善自己的特色。比如已被作为典范的英杰医院和厂桥医院都突出心脑血管专科、中老年医疗保健等，它们在竞争道路的选择上不谋而合，并都获得了成功。类似的慢性病、老年病，是大医院不想浪费医疗资源而不愿治的病。对于很多前期大量医疗资源闲置的民营医院来说是个不错的机会。

如果单一选择基层路线则很艰难走通。由于患者已经对大医院产生了很高的认同度，大量的基层医院也只有同大医院建立良好的业务关系，或者被大医院托管，才能勉强生存下来。也正因为如此，难以吸引到优秀的人才，即使是原有的骨干也极易被有紧密联系的大医院挖走，从而面临人才和品牌的双流失。

有的民营医院出于技术上的考虑，暂时将社区医疗作为重点，但不可能永远停留在这一水平上。即使有大型医疗设备的准入制度，但先进的医疗设备不能等同于高超的医疗水平。限定了设备，不等于限定了水平。民营医院完全可能建立出自己的医疗特色，做公立医院不能完成的事，形成技术优势。另一方面，暂时的进入社区，可以开发潜在客户，扩大医院影响，对医院也是有益的。但伴随社区医疗水平要求在不断地提高和大量公立的医院进入，民营医院所要做的绝不是治疗小毛小病和提供简单的医疗服务，而是要在社区中形成特色才能生存下来。

将有限的资源收敛聚焦于特色科室，将重点人群沉降到基层、社区，便是对金的特质的合理应用。

4 水曰润下

水为寒凉之物，拥有滋润、向下的特征，在静藏中悄悄发挥着作用。民营医院同样要在点滴之中、细微之处，为患者提供优质的服务，并逐渐积累起品牌，争取得到患者的信任。

一家好的医院并不是单纯地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是医院经营中来自于市场的无形回报——品牌和服务意识的逐渐形成。反映医院状况的主要指标有盈利能力、市场地位、市场占有率、投资收益率。盈利能力不过是医院最基本的能力，在盈利能力基础之上，通过特色服务建立品牌，通过品牌提高服务效果，才能争取到一定的占有率和市场地位。而投资收益率是三者的综合体现。能够用投资收益率而不仅仅从盈利能力上来思考医院的经营，才是强者的象征。

在成长成为强者的过程离不开品牌和服务，但它们不是一朝一夕，不是一劳永逸，而应该是医院每时每刻的呼吸。品牌和服务是一个系统工程的外在体现，是将医院核心理念的具体化。在医疗行业中它们的作用一样，怎么强调也不过分。

即使面对对手强大的品牌，民营医院也不用太过悲观。因为中国的医院还没有走入全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。首先，现在大型医院的品牌认同度，还只停留在行业内部，这样的品牌并不是一种大众化的品牌，只是行业内的品牌，影响力大部分还停留在患者和医生间。这样的品牌在一个封闭的系统中，患者选择少的情况下，可以发挥巨大的作用，但已不适应今天的医疗市场。新的医疗品牌要贴近生活，形象鲜明，面对更多的人群，将行业内的影响力推广到行业外，成为一个大众的品牌。其实在大众化品牌的建设上，民营医院水平明显高于公立医院。所以才会有很多患者，放弃了技术先进的公立医院，而到一些不正规的医院去治疗“疑难病症”，才会出现各种各样的“新兴医院”。

其次，作为服务业，服务和品牌是不可能分开的。但很多公立医院品牌强大、服务落后（不包括医疗技术服务）。这种落后是一种意识落后、管理落后造成的。所以要贯彻执行“以就医者为中心”的服务理念，提升服务水平，才能从根本上建立强大的医院品牌。

为什么一定要强调“以就诊者为中心”，因为要提高医院的服务水平涉及到方方面面。为患者提供的服务，是医院各个科室及全体员工提交的最终结果。确定了这样的一个核心理念意义重大：（1）可以将各科室的力量团结起来，促进并协调各科室之间的交流。（2）可以从病人角度有效地考核医生和科室。（3）可以对后勤、器械等间接服务的科室提出更明确更具体的目标，提高效率。（4）符合新的医疗模式，扩展了医院的功能，医疗服务并不只提供给进医院大门的人。

5 土曰稼穑

土为万物之母，可以承载、收纳、生化万物。这种特性犹如医院中的医疗人才，作为知识密集型产业，医生的水平直接关系整体技术水平。

民营医院技术水平低是一个普遍的先天现象。民营医院解决技术问题的根本还是落实到人才问题上来，因为人才是技术的核心。公立医院由于掌握了国内最先进的技术和顶级的专家，也因此成了优秀医疗人才的第一选择。而民营医院却因不稳定、水平低、信任度差、政策歧视等因素，很难吸引优秀的医疗人才加盟。自己培养出来的人才也可能离去。所以医院管理者要发挥土的特性，用广阔的心胸收纳、承载医疗人才的加盟。

医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑风险，风险主要集中在名誉、病源和个人学术、技术的发展上。民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。那么民营医院至少要做以下准备工作：（1）发展特色科室，以吸引具有某方面专长的人才加盟。（2）确立以医生为中心的宣传思路。（3）建立完善的科研、教学体系与大学建立广泛的教学科研关系。（4）与大医院开展广泛的技术、培训合作。

在完成这些准备后，还要制定系统的人才吸引战略：第一，重点吸引有一定影响力的医生加盟，并给予股份，置于重要的位置上，给予相应的管理权限，尤其是人力资源方面的权利，由医生招来医生，医生带活科室。第二，和基层医院、外地医院开展合作，并在合作中发掘、培养、吸收医疗人才。第三，发挥服务特色，发挥灵活的运营机制，开展个性化服务，积极适应新的医疗模式，以此吸引人才。

6 木曰曲直

树木可以沉寂一个冬天，在春暖花开时曲直向上、舒展生长。现在的民营医院也要像树木一样有耐心、有策略，避开寒冬、躲开遮挡、寻找阳光。总体来说民营医院的核心任务就是发挥自身优势从而建立灵活的管理机制和市场策略，维持各个系统的协调统一，细分市场，有效补充，扩展服务，建立特色，提高技术，形成优势。

要获得树木一样舒畅、条达的生长能力，需要民营医院利用先天禀赋以打造树木的根基，参天巨树，必有百丈之根。民营企业的根基是市场适应能力、增值服务能力、规范化管理能力、成本控制能力。

6.1 市场适应能力 民营医院之所以能够存在，根本原因是单一的医疗体系已无法满足人们多层次的医疗服务需求，市场化就是在迎合这种需求。而民营医院的机制很灵活，比公立医院更适应市场化：第一，从医人员可以有更大的权限去满足患者的个性化需求。同时可以建立有效的人才约束机制和激励机制，以调动积极性，更好地满足患者需要。第二，没有政策性的任务负担，同时医院也拥有很大的自主权，便可以以患者为导向、市场为导向的经营医院，可以迅速抓住市场机会。第三，可以多途径地进入大众生活中去，发掘患者医疗需要。

6.2 增值服务能力 患者对医院的满意度等于预期期望与实际收益的比。所以在提高医疗质量的同时，为患者提供增值服务非常重要。

没有最满意，只有更满意，是建造高质量医院应有的执著。但满意是一种主观感受，所以医院必须全方位地从医疗质量、服务、价格等方面做出努力。第一，扩展医院的功能和服务范围，不仅仅停留在医疗上，还应涵盖咨询、教育、宣传等方面。比如设立康复医生对患者进行保健指导；另外，不仅针对患者还应将亚健康的人群也作为服务对象之一。第二，重视对病人的护理，并及时总结，建立护理方面的技术优势。以护补医，在疾病的转归过程中护理和心理治疗有重要作用，可以大力培养护理人才，发展心理辅助治疗，有利于建立有服务特色的医院。第三，建立长期服务关系，包括平时保健、院中服务、院后服务的超医院服务。第四，以收治慢性病、常见病为主。服务要以医疗技术为保障，以时间作为考验，在病人获得安全有效的治疗基础上，一切服务才是有意义的。慢性病则需“三分治，七分养”，服务的价值更重要。最后，推行体验营销策略，先使患者体验到这种服务，将服务作为医院面向患者的窗口。

6.3 规范化管理能力 只有规范的东西才能长久，才能获得患者的认可。由于医院不规范的经营现象非常普遍，造成医疗质量下降，患者信任度降低，最终还是要由医院付出代价。所以才会出现一个又一个的禁令，但禁令主要还是针对不规范的医院。

医疗是一个特殊的行业，在医疗服务销售的过程中，医生有着巨大的权力。如果就从医生的职业道德和医院的监督来约束医生行为是很难的。原因在于医生在诊疗过程中拥有很大的灵活性。要解决就要在医生管理体系上下手。扩大医生的责任：将股份分给骨干，使其不仅考虑短期利益，更会在意医院的长期利益。缩小医生的权利：除了可以扩大医院的标准化治疗程序和推进细致的信息化管理外，还可以缩小医生自主决断的权利范围。

6.4 成本控制能力 当医院由提高消费型转变为节约成本型的医院，才说明医院的经营有质的进步。因为：（1）只有技术娴熟、病人较多、资源利用率高的医院的医疗成本才低于行业平均水平。（2）以成本为中心才会增加医院的投入产出比，将自己的投资投到最恰当的地方，这需要对医疗产业全面准确地了解。（3）不会产生诱导过度消费来维持医院的高利润，这样很可能失去一位永久顾客，付出巨大成本。而要去考虑顾客的总体的长期的价值，不单做一笔生意。（4）规范化的企业成本自然低，而规范化的诊疗过程，也使医生的个人作用，自主权限减到最低。医院的医疗水平不会因某个医生的去留产生较大起伏。（5）成本控制需要严格的考核制度，在成本考核时同样能考核医生的行为，避免治疗过程中医生有不规范的行为。（6）最大的成本便是时间，节约了时间，便提高了医疗质量，提高了门诊量的规模。

7 总结

“行者，若在天则五气流行，在地则世所行用也”［1］。五行的变化反映了事物之间微妙而复杂的变化，由于其严谨、实用而被广泛地应用在兵法、中医等领域之中。在中国复杂的医疗环境下，以往任何被证实过的经验都是没有意义的。在苦苦寻找生存方式的民营医院院长们，是否应该从汗牛充栋的管理学中解放出来，从中国的古代哲学中求解生存的命题。

第6篇：民营医院服务理念范文

他出身医学世家，从小就立志要悬壶济世。为了实现这个愿望，他先后在长春中医药大学和北华大学学习深造，掌握了扎实的医学理论功底和较丰富的临床经验。大学毕业后，他开办了张君诊所，而后在此基础上创建了双阳区规模最大的民营医院――双阳虹桥医院。

经过几年的不懈努力，虹桥医院已经发展成建筑面积5000平方米，设备先进、就医环境好、医疗水平高的现代化综合性民营医院。2008年被列入医疗保险定点医院，2009年列入市新型农村合作医疗定点医院，并先后被评为长春市民营（社会）医疗机构“先进单位”、“十佳医院”、“长春市非公有制医疗机构优秀单位”、“第二届口碑最佳单位”等等。

他在事业上成功了，但没有忘记自己作为一名人大代表的职责，他常说：“人大代表是群众选举出来的，就要为群众排忧解难，为群众奉献爱心。”实际上他也是这么做的。在医疗救治中，他用方便、快捷、优质的服务赢得了群众，也用义举帮助和扶持了许多困难家庭。齐家镇的脑血栓患者张淑华，家庭条件困难，由于长期卧病在床，又患上褥疮，皮肤溃烂，气味难闻，就是这样的患者，在虹桥医院医护人员精心的治疗和照料下，50多天就痊愈出院了，考虑到患者的经济条件困难，他免收其全部的治疗费用。他还会同双阳区委组织部、区残联联合启动了贫困患者救助计划，即对全区低保户、困难户、贫困党员、五保户和残疾人实行门诊看病减免10%药费，住院治疗减免10%治疗费、免收床位费等优惠。为了进一步落实惠民医疗政策，他还推出了一系列优惠服务项目：复诊挂号不收费，对低保人员、残疾人实行“七免”、“十九减”，向农村患者家属免费发放医疗代金卡等，全年累计免收患者各项费用达10多万元。

他还热心公益事业，青海玉树发生强烈地震后，他带领全院职工踊跃为灾区捐款1.5万元；2010年，长春市遭受特大洪涝灾害，他筹集救灾款1.4万元，并且组织20余名医护人员成立医疗队，深入灾区为群众义诊，治疗患者316人次，免费发放价值2万多元的药品，受到了社会的一致好评。

第7篇：民营医院服务理念范文

关键词：医院品牌建立发展

医院品牌是用以识别一所医院或一项医疗服务产品，并使之与其他竞争医院及竞争医疗服务产品区别开的名称或标志[1]。医院的品牌就代表着医院的特色。随着医疗体制改革的深入，医院已经走向市场化，谁走的早，谁就有优势。在这种大的趋势中，市场化的运作将会更有利地推动医院的发展，建立属于自己的医院品牌，既可以提升医院形象和信誉，增加医院的可信度，又可以约束医院的不良行为，推动医疗产业的进步。因此，作为一所传染病专科医院，如何建立与推广自己的品牌，在激烈的竞争中谋求发展和壮大，成为我们一直思考并付诸实践检验的问题。近几年，我院十分注重医院品牌的建立，并一直谋求其发展壮大，主要通过以下几方面进行：

1 重视医院品牌资产，加强医院自身文化建设

医院文化是指医院在长期的社会医疗实践中形成的一种富有医院自身特征的群体文化。包含着核心理念、优秀的管理队伍、优良的团队等元素[2]。它能潜移默化地将职工引导到医院所确定的目标方向上来，使全体职工的思想、观念、行为、追求与医院发展的目标一致，从而增强群体意识，增强凝聚力。有助于树立医院形象，提高医院知名度，其产生的无形资产和品牌效应也将大大增强医院的生机和活力。我院十分注重医院文化建设，在新院建成之前，我院就对医院自身品牌的建立与构建有了长远的规划与设计。聘请专业的设计公司设计了一系列的医院品牌标识系统，如院徽、院旗、员工制服、医院各种标志、信封、名片等，使来院者对医院的视觉实物形成稳定的视觉感应，留下深刻的印象。同时，形成了“诚信、精湛、创新、奉献”的八字院训，在医院内部建立了内网、院刊等品牌传播系统，尤其是2008年12月份，我院院刊改版为彩色版，印刷量也较以前大为增加，除介绍医院最新工作、学术动态外，还有健康保健知识、患者来信等内容，既向院内职工、患者发放，也向各兄弟单位及相关行部门发放，现已成为与患者、职工沟通交流的便利手段之一，也成为我院对外宣传的重要方式之一。搬迁至新院址后，医院开展了请职工讲讲眼中的院徽含义的活动，这一活动激发了全院职工的积极性，配合医院近期开展的各项主题教育活动，全院职工精神面貌焕然一新，工作积极性大大提高，医院品牌建设的作用由此初步显现出来。

2 转变宣传策略，通过科普式宣传，体现宣传的人文化，纠正患者及市民的就诊误区

现在一些医疗单位、医院的广告存在不规范，追求短期性，没有长远考虑的误区，单纯地强调或学习一些强化效果的营销手法，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。我院很早便意识到这一手法的不可取性，转变了宣传策略，采取了以科普宣为主导的宣传方法，除了对前来就诊的患者进行科普宣传外，还积极参与电视、电台等节目，解答患者与市民在这方面的疑问；与科研机构等单位合作，开展义诊，发放科普知识的宣传材料；在报刊、杂志、中发表科普性文章，纠正市民们在就诊时的误区，一方面促进了医院内部的科研、医疗水平的提高，另一方面澄清了不少老百姓在就医时的错误想法，得到了患者们的认同。

3 结合自身优势，明确市场定位，以“肝病”为医院品牌建设的突破口

明确市场定位，即寻找品牌建立的“卖点”，不同的医院有各自不同的特点，找准特点并发挥其优势，才会变劣势为优势，使优势更加突出。曾经看过这样一个例子：A医院是一间以中医治疗肿瘤为特色的民营医疗机构，策划公司以在这所医院从业18年来治疗患者大多寿命得以延长为卖点，使这所民营的医院在市场竞争中迅速出位，取得了理想的宣传效果[3]。这就是市场定位准确的一个突出的例子。相比较而言，我院是一所传染病专科医院，肝病患者占医院患者的大多数，而且在五十余年的建院过程中积累了大量的肝病治疗经验，这是其他专科或综合性医院所不能比拟的优势。虽然现在有不少针对肝病而设的专科医院，在一些大的综合性医院中也设立了感染性疾病和门诊，但是，我院对肝病的治疗一直得到市民及患者的认可，因此，我院围绕“肝病”特色做足文章，将肝病产业链做细、做大、做强，除传统的肝硬化、乙、丙肝门诊等治疗项目外，还开设了肝病体检中心、成立肝胆外科、放射介入科、针对肝病产妇而设的妇产科，使前来就诊的患者有了更多、更好的选择。

4 积极提高专业技术水平，打造医院核心竞争力

医院是提供诊断治疗和专业护理服务的特殊类型的机构，品牌的建立与发展归根结底还要依靠医院的核心竞争力，即专业技术水平，只有提供独具特色和明显优势的诊断治疗项目，高专业化和高价值感的护理服务，以有限的资源、设备、人才打造优势学科，满足患者尽可能快并且尽量经济的康复需求，才能够让消费过的患者及亲属产生信赖感，下次依然选择购买这种产品与服务。因此，围绕专业技术水平的提高，我院采取了各种措施来提高专业技术水平，完善了医疗质量考核体系，强化病房及医技科室医疗质量综合管理小组职能，严格落实医疗质量和医疗安全的核心制度等制度；加强运行病志内涵质量及“三合理”执行情况的监督管理，将规章制度的执行纳入日常的质量检查中，每月对科室执行情况进行考评；加强三级医师查房质量的控制，强化“三基三严”训练和考核。进一步落实院、科、病区的护理三级负责制，强化各质控小组管理及监督职能，实施全员、全过程和全方位的护理质控。

5 加强服务意识与管理意识，以优质的服务作为医院品牌建设的强大保障

宣传做出去了，患者引进来了，而医院的管理、服务跟不上，也会使患者产生“上当受骗”的感觉，因此，我院在管理上也以患者为中心，通过对医疗质量的监控、患者满意度的调查、患者疾病治疗随访等加强管理，提高患者重复就医即再住院率。患者感受的好坏，才是评价医疗质量和服务质量的重要标准。许多患者在治疗过程中，对我院及医生都很满意。因而对医院、医生产生了一种信任感，也巩固了市场。除此之外，我院还加强服务理念建设与行风、医德医风的建设，合理配置人力资源，并实施动态管理，推行全方位规范化护理服务流程，最大限度的满足患者身心需求，打造具有我院专科特色的服务品牌。以优质的服务与管理水平为医院品牌建设提供强大动力与保障。

市场犹如战场，医院经营竞争激烈，要想在市场经济中立于不败之地，就要全方位地壮大自己、强化自己、复制自己；必须改变传统观念，以市场为导向，以患者为中心，以质量为基础，以服务为宗旨，建立起医院品牌，使医院在更加广阔的空间得以生存、发展和壮大。

参考文献：

[1]《医院集团化与连锁经营》.哈尔滨出版社，2003年9月出版第90页.

第8篇：民营医院服务理念范文

2018年我科在医院及各有关职能部门的有效指导下，按照年初制定的工作目标和卫计部门医管工作及行风建设工作要点,，搂起袖子加油干,狠抓医疗质量安全, 开展医疗安全隐患排查整治,做了大量卓有成效的工作，在各个方面均较好地完成了任务，取得了明显成绩现总结如下：

一、医疗工作

1. 标本检测：

全年完成临床标本检测33435人次，经济收入169万元。院感监测112份。较2017年增加6400人次，收入增收13%,20万元。其中医保合疗患者17950人次,占总就诊人数的53%.全年零差错。

2. 仪器设备：

全年仪器设备总体运行良好，设备完好率100%。所有设备每日养护，定期保养，按时校准，并做到次次有记录。

3. 院感监测：生物监测24件，空气物表手每季度一次共计136件。

二.教学与业务培训

院外：参加了由省检验中心质量控制培训及西安市检验中心质量控制培训各一次。

院内：*全员参加了由医院组织的医疗，控感培训共2次。

*参加了院级业务培训考核2次。

科内：*按2018年培训计划开展了十次业务学习讲座。

*坚持每月一次答卷式的业务考核共十次。

*科内召开以提高业务水平提升服务质量加强劳动纪律为目的的医疗安全会议共七次。

三.质量控制

坚持每月一次对仪器校准工作，坚持每日的室内质控，共计室内质控45项。对于失控项目有分析有处理有记录，严格保证检验结果的准确可靠。坚持对即时检验(POCT)设备每季度一次的比对并有记录，确保医疗质量。

全年参加了省检验中心的临床化学、血液学、免疫学、的室间质量控制评价考核，两次分别获总分：94分；99分优秀成绩，今年是第五次(年)连续荣获相关合格证书。

每天坚持开展临床化学、血液学的室内质量控制，做到月月有记录，有评价，有改进措施,保证检验结果的准确可靠。

四.新增检测项目：根据皮肤病特色引进超敏C反应蛋反分析仪。更新了尿液分析仪检测设备。

五.开源节流，降本增效:

1.在医疗规范允许范围内,自配生化清洗液，仅此一项每年节约资金2万多元。

2.一年来坚持自行采集皮肤病标本，旨在减少漏诊，提高收益。

3.2017年省物价局较大幅度降低诊疗费收费标准后，我们及时编纂适合我院特色的医（社）保组合项目并上报相关部门执行，旨在降本增效减少损夫。

六.医疗管理

全年, 每月及每周三接受院方对我科医疗管理全面考核，对医疗质量管理简报或口头回馈中存在问题均进行了及时整改，以确保医疗质量逐步提高。

自2017年10月份起增设了:“每周自查记录”我们坚持每周自查并留有记录，旨在对每周工作回顾自查，发现问题及时纠正。

全年坚持每月对本科工作人员个人质量考核，有细化的考核项目，评分标准，自评与考评结合，促进员工自律与积极性。

七、不足之处

回顾2018年检验科工作，经全体工作人员努力，在技术水平，服务质量上很下功夫，尽管受魏则西等大环境影响对民营医院冲击，仍取得了高于2017年业绩，但客观的讲，也还存在很多不足和需要改进的地方。除院方在硬件软件诸方面亟待提高外，科室梯队建设服务意识都有待进一步加强。与临床科室，患者的沟通也有待进一步的加强等等。

七、2019年工作目标

成绩只属于过去，新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，2019年工作目际如下：

1．2019年完成200万元。

2018年原计划完成300万元，各种因素影响造成实际完成169万元。

2019年计刬完成200万元，如措施得力，大环境好,即便是现有的保有量仍可以实现的，其内部措施如下：

1.1/紧跟医院宣传导向，随时调整服务措施，信息方面加强宣传力度，扩大医院社会认知度。

2/从科室角度增加品牌意识，推销自我，建全皮肤病实验检查规范，随时与临床科室沟通并对临床科室实施现场教学与集中培训相结合方式，增加认知度，提高服务水平。

3/争取院方支持增加服务项目，开发现有设备潜能。

4/提高服务意识，提高业务技能。赢得患者认知信认度。

2. 立足民营医院，彻底转变服务理念，加强医患沟通，提高病人满意度。

3.严格执行各项规章制度和操作规程，杜绝差错事故发生。做好各检验项目的质量控制工作，以实求是，确保为临床提供准确，及时的病人信息。

4.加强业务学习，顺应大环境变化；积极参加本学科的各种学习讲座、网上继续教育等，学习新的知识、新的进展，不断提高业务能力和专业技术水平。

第9篇：民营医院服务理念范文

[关键词] 督查;消毒供应室;整改;效果

[中图分类号]R197 [文献标识码]C [文章编号]1673-7210(2010)01(c)-151-02

Strengthens the profession supervising and promotes the construction and development of disinfection supply office

HUANG Shaojun, YU Qing, HUANG Ju

(The Chinese Medicine Hospital of Zhongshan Affiliated Hospital, Guangzhou University of Chinese Medicine, Zhongshan528400, China )

[Abstract] Objective: To understand the target situation of nosocomoal disinfection supply office, to reform the non-compliance nosocomoal disinfection supply office. Methods: Based on Verify Inspection Standard and Score Chart of Medical and Health Organization Disinfection Supply Office (center) in Guangdong Province, the 32 nosocomoal disinfection supply office of the whole city were inspected and examined. Results: Through inspecting and reforming, the standard rate of nosocomoal disinfection supply office raised from 62.50% to 93.75%. Conclusion: Through the profession supervising, promoted the construction and development of disinfection supply office effectively.

[Key words] Supervises; The disinfection supply office; Reform; Effect

消毒供应室是医院感染管理的重要部门[1]。也是医院消毒灭菌和供应各种医疗用品的重要场所,其工作质量的高低与医院感染的发生和控制有密切联系,直接影响到医疗护理质量及效果[2]。为规范和完善医院消毒供应室的建设与管理,我市卫生行政部门组织了有关专家对辖区内28所一级医院和4所民营医院的消毒供应室进行检查和考核,对不达标的消毒供应室进行改造、重建,使达标率由原来62.50%提高到现在的93.75%。

1资料与方法

1.1一般资料

由市卫生行政部门组织市供应室建设与管理专家成员和三级医院供应室护长组成的督查组,根据《广东省医疗卫生机构消毒供应室(中心)审核验收标准及评分表》,主要包括建筑环境、基本设备及配置要求、组织管理、质量管理四大项目,其中一项未达到相当级别医院及床位数所要求的分值即确定为不达标。对不达标的医院消毒供应室进行限期整改,整改后进行复查。

1.2 统计学方法

采用SPSS 13.0统计软件,计数资料比较采用χ2检验;P

2结果与分析

2.1整改前后医院消毒供应室总达标率情况

整改前一级医院及民营医院达标率分别为67.86%、25.00%。由于一级医院属于镇区医院,经济发展相对滞后,消毒供应室起步较晚,加之医院领导不够重视,忽视了消毒供应室在医院感染预防中的作用。民营医院供应室建筑陈旧、设备简陋,由于是自负盈亏单位,供应室又没有明显的经济效益,所以在供应室建设方面的投入明显不足。见表1。

表1 整改前、后医院消毒供应室总达标率结果比较[例(%)]

整改前后总达标率比较,χ2=9.143,P

2.2 整改前、后医院消毒供应室单项达标率情况

整改前后医院建筑环境、基本设备及配置要求、组织管理、质量管理四大项目整改前后比较,差异有统计学意义(P

表2 整改前、后医院消毒供应室单项达标率结果比较[例(%)]

3问题与对策

3.1领导不够重视,投入不足

每到一所医院,督查组成员认真按照验收标准进行检查考核,对检查发现存在有严重影响医疗安全和容易发生医院感染隐患等问题,及时反馈给该医院领导,希望医院领导加以重视,并提出合理的整改措施和建议。

3.2合理的建筑布局和基本的设备配置

这是确保工作质量,提高合格物品供应的保证,也是预防和控制医院感染的前提。对于建筑环境、基本设备及配置要求不达标,如灭菌器老化、超期服役、监测记录不全,不能保证消毒物品安全,严重存在医院感染隐患的消毒供应室,卫生行政部门责令停业,限期整改。整改期间医院物品的消毒供应由卫生行政部门协调到临近已验收达标的消毒供应室来承担,直到整改验收达标。对于必须配置较大件的基本设备设施,卫生行政部门统一招标采购,保证设备质量,还可降低购置成本。

3.3加强医务人员培训

对于组织管理和质量管理不达标的消毒供应室,卫生行政部门给予3个月整改期限。一方面卫生行政部门分期举办学习班,组织供应室人员学习国家的相关法律法规,如《消毒技术规范》、《医院感染管理办法》、《广东省医疗卫生机构消毒供应室(中心)审核验收标准》等,协调安排供应室人员到三级医院的供应室进行实践操作学习,学习结束后进行考核,合格者授予继续教育学分并颁发证书。另一方面邀请省有关供应室建设与管理委员会专家来我市进行授课和技术指导,分批选派各医院消毒供应室护理骨干参加省卫生厅举办的供应室管理培训班,接受系统的培训。对整改不力,还存在严重医疗安全隐患的消毒供应室,卫生行政部门进行通报并停止消毒供应室的工作。

3.4 整改与落实检查

市供应室建设与管理专家定期检查整改落实情况对准备改造、重建的消毒供应室的图纸设计、环境布局、工作流程等进行科学论证,提出书面意见,再由卫生行政主管部门审核通过后,方可进行改造和重建;对于新建消毒供应室,从功能草图的设计、工作管理的布局、工作环节的安排,到工作质量的控制,都必须严格按照部颁要求和听取专家意见实施,并经验收合格后方可投入使用[3]。

4 效果

4.1领导重视

卫生行政部门加大了对消毒供应室的监管力度将消毒供应室管理纳入医院年终绩效考核管理当中,引起医院领导的高度重视,加强了医院消毒供应室软件和硬件的建设,对消毒供应室的建筑环境和设施设备进行了重新整合,使之与医院发展规模相匹配。

4.2健全了消毒供应室的三级管理体系

由一名业务副院长分管消毒供应室工作,加强了消毒供应室管理,完善和落实了供应室各项规章制度和工作流程,人员配置合理,分工明确、各司其责,工作人员也转变了观念,使被动服务转为主动服务,树立“一切以病人为中心,高质量的供应,确保医疗安全”的服务理念[4],提高了服务质量,保证了医疗护理安全。

现代化消毒供应室中心标准化、规范化管理是医院管理的需要,是加强医院感染管理、确保医疗安全和提高医疗质量的重要保证[5],是一项全过程、全员性、全方位的管理工作[6]。通过行业督查,发现了消毒供应室存在的问题,通过行政干预,加大了消毒供应室的整改力度,规范了消毒供应室管理,有效地促进了消毒供应室的建设与发展,使消毒供应室管理工作逐步走向科学化、规范化、标准化。

[参考文献]

[1]李桂芝.浅谈基层医院供应室感染管理存在的问题及对策[J].中国实用医药,2008,3(11):172-173.

[2]梁爱美,梁润兴,陆翠霞.中心供应室的建立与管理[J].现代临床护理,2007,6(3):70-72.

[3]王育英,王国鼐,郑文姝.泉州市77所医院消毒供应室现状调查[J].中国医院管理,2004,24(12):58-59.

[4]姚卓娅,刘志红,王丽君,等. 239家医院消毒供应中心(室)管理中存在问题与对策[J].中国护理管理,2008,8(2):61-62.

[5]钟秀玲.医院供应室的管理与技术[M].北京:中国协和医科大学出版社,2002:45.