招聘选拔精选(九篇)

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第1篇：招聘选拔范文

关键词：中小企业 员工招聘与选拔 问题研究

在河南省整个国民经济的发展过程中，中小企业所起到的作用越来越大，因此中小企业的发展备受关注。随着市场竞争的不断加剧，其对中小企业员工招聘与选拔的要求不断提升，在新形势下如何完善中小企业员工招聘与选拔机制成为河南省各界关注的重点问题。当前，中小企业在员工招聘与选拔方面还存在诸多问题，比如缺乏先进的人才理念、缺乏完善的招聘和选拔标准、招聘和选拔程序不完善、招聘和选拔过程中缺乏科学性和客观性等问题相对十分突出，其原因也来自于多个层面。因此，必须要通过对河南省中小企业员工招聘和选拔过程中存在的问题进行有效的分析，并提出相应的对策建议，以全面促进河南省中小企业的健康长期发展。

一、中小企业员工招聘与选拔存在的主要问题

1.缺乏先进的人才理念

随着现代企业之间竞争的不断加剧，员工在企业中所发挥的作用不断强化，河南省中小企业的发展离不开对员工的招聘和选拔，因此必须要具有先进的人才理念。当前，河南省中小企业在员工招聘和选拔的过程中还缺乏先进的人才理念，一方面，很多中小企业没有对目前的发展现状和未来的发展战略目标进行分析，难以在此基础上进行针对性的员工招聘与选拔，其现有的员工招聘与选拔机制与企业的发展理念和发展战略目标存在诸多的矛盾。另一方面，河南省大部分中小企业在由于生产和发展规模较小，其难以在员工招聘和选拔方面给予过多的重视和投入，因此在员工招聘和选拔的过程中显得过于随意，难以有效支撑企业的发展。

2.缺乏完善的招聘和选拔标准

员工招聘和选拔必须要建立在一定的标准之上才能够为企业的发展选拔出优秀的人才，才能有助于实现企业的发展战略目标。当前，河南省很多中小企业在发展的过程中还没有在员工招聘和选拔方面形成完善的标准。一方面，人力资源部门在进行员工招聘的过程中还存在很大的盲目性，对员工的职业素养、业务能力、专业水平等方面没有给予充分的考虑，甚至很多员工都是由企业管理人员直接决定的，其招聘和选拔流于形式化，因此使得很多中小企业的发展受到员工各项能力的制约。另一方面，大部分中小企业在员工选拔方面存在的任意性较强，很多工作业绩突出的员工得不到相应的提拔，不仅引起了员工的不满，还在很大程度上限制了企业的发展。

3.招聘和选拔程序不完善

在现代企业中，员工的招聘和选拔是建立在完善的程序之上的，严格的程序能够为企业招聘和选拔出更为优秀的员工，因此更能够促进企业的发展。当前，河南省很多中小企业在发展的过程中还没有建立起完善的员工招聘和选拔程序。一方面，很多中小企业没有明确的员工招聘计划，其只有在现有的员工出现流失之后才会对其进行招聘，且招聘的员工与岗位的需求存在一定的差异，其工作的绩效并不突出。另一方面，有些中小企业在对员工进行选拔的过程中，只是进行补缺，没有针对员工的工作能力和企业的发展目标对关键性的员工进行培养和锻炼，因此使得河南省很多中小企业员工的满意度和工作效率难以提升。

4.招聘和选拔过程中缺乏科学性和客观性

招聘和选拔过程中缺乏客观性和科学性是当前河南省中小企业在实施员工招聘和选拔过程中面临的又一重要问题。一方面，员工的招聘和选拔并没有充分考虑到企业在未来市场变动中的发展目标和方向，只能依赖于其目前的需求对员工进行招聘和选拔。另一方面，各项招聘和选拔的标准得不到有效的贯彻和执行，其现有的招聘和选拔过程中基本都是形式化，各部门的领导都具有一定的决定权，因此对员工的招聘和选拔效果较差，难以符合企业发展的要求。

二、完善中小企业员工招聘与选拔的对策建议

1.树立现代化的人才理念

河南省中小企业在发展的过程中必须要树立现代化的人才理念。一方面，要提升企业管理层对人员招聘和选拔的重视程度，使其能够以企业的发展战略目标为基础进行相应的人力资源管理工作，强化员工招聘和选拔的理念。另一方面，要积极学习和借鉴国内外知名企业在员工招聘和选拔方面的经验，并根据企业自身的需求对其进行修正和完善，使其能够有效符合河南省中小企业发展战略对员工的需求，以此通过先进的人才理念指导中小企业实施员工招聘和选拔工作，促进中小企业的健康长期发展。

2.完善员工招聘和选拔的标准

一方面，在对员工进行招聘和选拔之前就要制定明确的标准，促使人力资源部门在实际的工作过程中严格按照这一标准进行员工的招聘和选拔，如果出现特殊情况则必须要上报领导部门进行统一协商。另一方面，要对人力资源部门的员工招聘和选拔工作进行定量和定性标准的制定，以此对其各项工作进行有效的评估，不仅可以起到对人力资源部门的督促作用，还能够强化对员工招聘和选拔的力度，以此提升河南省中小企业员工的整体素质和能力。

3.完善员工招聘和选拔的程序

一方面，要在员工招聘和选拔的过程中制定明确的计划，并根据实际情况的变动对其招聘和选拔计划进行实时更新，并不断对其完善，使其能够始终有效服务于河南省中小企业对员工进行招聘和选拔工作。另一方面，在进行各项工作的过程中必须要首先考虑到中小企业发展战略目标对员工招聘和选拔的需求，使其在此基础上进行相应的招聘和选拔，避免短视行为，为企业的发展建立强大的人才库，以此促进中小企业的发展。

4.增强招聘和选拔的科学性和客观性

在河南省中小企业进行员工招聘和选拔的过程中，必须要通过各项措施对其进行全方位有效的监督，使其能够在现有的基础上不断提升对员工招聘和选拔的科学性和客观性。不仅要对其制定的招聘和选拔的标准科学性进行进行监督，还要重点对各个环节和过程中进行监督，避免个别领导在这一过程中出现独断行为，增强河南省中小企业人力资源部门在员工招聘和选拔过程中的独立性，以确保能够为中小企业的发展挑选出更为优秀的人才。

综上所述，在中小企业的发展过程中，员工具有十分关键的作用，因此必须要从员工的招聘与选拔环节出发，提升中小企业员工的整体素质，以促进其健康长期发展。从当前河南省中小企业员工招聘和选拔存在的主要问题来看，必须要从树立现代化的人才理念、完善员工招聘和选拔的标准、完善员工招聘和选拔的程序、增强招聘和选拔的科学性和客观性等方面出发，提出相应的对策建议，以全面优化河南省中小企业员工招聘和选拔过程，以此促进河南省中小企业的健康长期发展。

参考文献

[1]孙月梅.浅析中小企业员工招聘存在困境与出路[J].经营管理者，2015（10）

[2]万琼.中小企业人才招聘中存在的问题与对策分析[J].东方企业文化，2014（22）

第2篇：招聘选拔范文

摘 要 招聘工作是企业人力资源的基础环节，招聘活动的有效性决定企业生存发展前景。本文从招聘有效性的含义和作用着手，据招聘工作整个流程中的各个环节分别从招聘成本、招聘规划、招聘人员专业化程度、招聘渠道、新员工与企业和岗位的匹配程度等方面来评估招聘活动的有效性。

关键词 有效性评估 招聘成本 匹配度

招聘活动的有效性是指企业在招聘过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。根据科锐国际人力资源公司的《2010年中国企业人才招聘现状及趋势》显示：候选人质量、完成招聘所需时间以及直线经理的满意度被认为是影响企业招聘效率的前三位因素，同时招聘人员的专业水平、招聘流程等因素也会直接影响招聘活动效率。通过上面的调查显示招聘活动有效性的评估不能只是关注单一的一个或两个方面，而应该通过多个方面系统性的对招聘活动有效性进行分析和考核，通过招聘工作流程图来看，招聘活动有效性的评估应该贯穿招聘工作整个过程。

一、对招聘渠道有效性评估

企业所属的行业、招聘的岗位和任职资格要求不同，根据各自的实际情况选择的招聘渠道也不同。不同的招聘渠道由于其信息覆盖面和吸引应聘者的数量和质量不同，因此招聘的效率也不同。可以采用以下指标进行评价：

（一）衡量各渠道的信息效果

有效简历获取量是指在各渠道招聘广告后获取的符合基本条件（年龄、学历、工作年限、专业、职业资格等要求）的简历数量

各渠道应聘比=各渠道参加应聘的人数/计划招聘人数×100%

（二）衡量各渠道招聘效果

各渠道录用比=各渠道进入录用阶段的简历量/各渠道有效简历获取量

各渠道招聘完成比=各渠道录用人数/计划招聘人数×100%

（三）衡量各渠道招聘成本

渠道招聘成本是指企业为能够在渠道上招聘信息、收取简历等与招聘相关活动而支付的各种费用的总和

二、新员工与岗位和企业的匹配度评估

新员工与岗位和企业是否匹配决定了该员工以后是否能够胜任工作和融入公司长期发展，也决定了本次招聘活动的成功与否。可以通过以下几个指标来评估新员工与岗位和企业的匹配度：

（一）360度满意度评价：通过从用人部门领导、客户、同事、新员工自己等的满意度来评价新员工与本岗位和企业的匹配程度。

（二）新进人员试用期内考核情况：试用合格率是指通过试用期培训、考核合格的人员所占实际留任人员的比例；试用合格率=试用合格人数/留用总人数×100%。

三、招聘成本的评估

衡量招聘成本的高低可以从招聘周期长短和招聘经费来评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。招聘周期可通过同行业企业间比较，行业间比较、地区标杆企业比较来评价招聘的效率。对招聘经费进行评估能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况。一般来说，下述指标是常用来进行评估：

招募成本，是指为吸引和招揽企业所需要的人而发生的费用；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用与否所支付的费用构成；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

总成本效用=录用人数/招聘总成本

四、新员工的稳定性评估

员工招进公司的3个月通常是员工流失的“危险期”，容易发生辞职，并且这段时间是企业开始对员工进行培训，员工从适应工作和环境阶段到工作逐步走入正轨的阶段，即从消耗企业成本到开始为企业创造收益的阶段。因此可以用留用率这一指标来衡量：即报到后在一定时间段内留下继续工作的人数所占报到的总人数的比率。留用率=3个月内实际留下工作的人数/实际报到人数×100%。

五、招聘选拔方法有效性的评估

由于招聘选拔方法与招聘结果有直接的相关性，企业希望通过利用各种行之有效的方法相结合来尽量避免主观随意性和各选拔方法的不足。对招聘选拔方法有效性进行评价，可以通过计算各选拔方法的信度和效度来评价。信度是指测试结果的可靠性或一致性，即多次测试得出同一样的结论。效度即有效性或准确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测度的性能才算有效。信度和效度评估是在取得经验数据的基础上计算获取，对数据收集和积累程度的要求比较高。

除了以上评估内容外，招聘活动有效性评估还需关注招聘规划有效性、招聘流程有效性、招聘人员专业化程度、应聘者满意程度、招聘程序执行情况、拒绝候选人的态度等方面。

参考文献：

[1] 朱军，童夏雨.招聘有效性研究[J].企业经济，2006.7：77-79.

第3篇：招聘选拔范文

摘 要 医院人力资源信息化管理是近年来在人力资源管理专业发展较快的一个领域，本文力求分析当前医院人力资源管理信息化的现状，有效掌握其意义和作用，最大限度发挥人才竞争优势，将医院管理水平推上一个新的高度。

关键词 人力资源信息化 推动 医院管理

当人类进入一个以知识为主体的经济时代，人力资源的价值也就成为各行各业整体竞争力的标志。日前医疗市场的竞争，归根结底是人力资源和知识资本优势的竞争，传统人力资源管理凸显出的诸多弊端，在很大程度上影响了医院的管理，必须引入信息化手段加以改造和提升，才能切实促进医疗事业的可持续发展。

人力资源管理信息化全称为电子化人力资源管理，是指将IT技术运用于人力资源管理，是人力资源管理流程电子化、标准化，是信息技术与管理技术的有效结合，进而达到有序高效、降低成本的目标。医院人力资源管理信息化工作，需要针对医院实际情况，挖掘自身存在的问题，重点突破。准确、客观的统计信息是领导进行决策的基础，是指导工作和实施有效控制的依据和保证。

一、人力资源管理信息化的现状

医院的人力资源管理还停留在人事管理阶段，行业间还没有建立或形成一套行之有效战略性人力资源规划体系，各医疗单位管理水平不一，横向交流不多，存在各种由于管理水平不到位而引发的各种矛盾和管理漏洞。人力资源数据分散，缺乏有效整合，尤其是统计口径等原因，人力部门数据很难与财务部门数据一致，以致造成无法向决策层提供准确的参考依据。

许多单位只是编一个简单的软件或购买一个数据库就作为人力资源管理系统来使用，决策者对人力资源管理信息化的观念尚未达到足够的重视，只注重系统建设的短期效应。而且由于不能系统的评价人力资源信息化管理的应用效果，无法客观的认识人力资源管理信息系统的效应。

二、人力资源管理信息化的意义

随着计算机在社会生活中的广泛应用，社会生产已经步入高信息化时代，医院是知识、技术密集型的医疗单位，人力资源是医院重要的战略资源，强大医院的实力必然要以发展人力资源管理信息化为基础。由于医院规模的不断扩大、人事制度深入的改革、人员管理模式改变，导致现有的人员管理呈现多元化和复杂化的特点，给人力资源部门的管理再现了难度，所以加快医院人力资源管理信息化的发展，增强医院竞争力，构建人力资源管理显得愈发重要。其目标是高效、合理和安全地利用一切信息资源，促进各行各业向现代化方向发展。

实现医院人力资源管理信息化是通过人力资源管理系统建设来建立医院员工的人员档案管理和劳动合同、人员招聘和利用、绩效评估、任期培训、工资福利、保险、退休等功能，对医院人力资源信息进行统计和汇总。加速医院人力资源管理的改革，把以人员管理为主的传统人事管理的模式转变到现代化全面人力资源管理，完善公平合理的选人用人制度，营造良好的人才发展环境，全面评价个人的素质，分配到适合其个人的最适合的岗位、职务和展示自己才华的平台，用以指导医院人力资源的合理规划。

三、人力资源信息化推动医院管理发挥的作用

1.完善培训制度

在人力资源信息化建设过程中，需要把培训作为一个重要内容进行综合规划，保证人力资源处于平衡发展的状况，为医院全面发展奠定重要的人力资源基础。可充分利用网络资源开展远程网络教育，实施医院医务人员的继续教育学分记录和基本培训记录；开创业务交流，供大家讨论工作心得、疑难杂症等；包括完成外出进修审批工作。在此基础上，通过对培训实施情况进行统计和分析，从而实现成本分析、效果评估等功能。

2.优化招聘选拔标准与流程

招聘选拔在医院人力资源管理中是一项重要内容，其选拔质量直接关系到人力资源管理的成败，同时对医院综合竞争力的提升和全面发展产生重要影响。因此需要重点规划、统筹兼顾，确保招聘选拔工作落到实处。从内容角度来看，招聘选拔主要分为招聘计划、基础设置、招聘业务处理、招聘结果分析研究、备选人才库管理等环节，其中基础设置工作主要为建立工作模版，包括通知录入、简历录入、面试成绩录入、计划录入等。按照条件过滤后的简历，直接进入人才

3.合理配置人力资源

通过合理配置人力资源，真正实现“能者上、庸者下、平着让”的人力资源管理形式，实现人尽其才，人事相宜；建立干部能上能下、职工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自，竞争上岗，择优录取；建立健全合理的职工准入、使用、推出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设置不同的用工期限和待遇，从而形成正常的流动机制，有效的促进人才流动吸引高素质、高学历人才。

4.建立有效的绩效考核体系

绩效考核关系到医院的经济利益，决定职工的工资报酬、评价职工的能力和潜力，在人力资源管理中处于核心地位。绩效考核模块可以分解为方案设计、实施、结果应用和沟通四个主要层面。首先要设立绩效目标，方案设计分为个人考核和科室考核，在与医疗系统实现数据库共享的基础上可以直接采集结果后进行计算；记录其绩效表现，采集定量数据，实施量表考核、管理关键事件记录、述职总结等；给予职工辅导及促进双方反馈，定期做出绩效评估，考核结果作为升迁、薪酬、定向培训等重要依据。

参考文献：

[1]左兴华,邢红娟等.人力资源信息化建设对促进医院管理的作用.中国病案.2011.12(4):44-45.

[2]陈春红,张惠琴.信息化建设措施在医院人力资源管理中的应用.医院管理.2011.49(13):92-93.

第4篇：招聘选拔范文

《劳动合同法》对涉及人力资源管理的员工招募录用、培训、薪酬、离职管理等方面作出了更具体、更系统的规定，并且与先前的劳动法律法规相比，这部法律的“刚性”条款增多、硬约束增强，被喻为中国人力资源上的“萨班斯法案”。正因为如此，许多企业利用法律颁布和实施的时间差，纷纷采取措施提前规避《劳动合同法》的规定，发生了“沃尔玛炒人”、“华为万人大辞职”、“深圳福永606名清洁工遭集体解除合同”等多起负面事件。

企业这些行为固然能够在短期内规避《劳动合同法》，但是，从长远来看，任何企业都必须依法遵守《劳动合同法》的规定，可见，采取“旁门左道”的方式规避并不是长久之策。对于企业来讲，要想在《劳动合同法》的法律框架下适者生存，就必须从根本上促进人力资源管理的转型，使人力资源管理科学化、规范化，在管理理念和方法上创新。实际上，《劳动合同法》的实施，不仅标志着人力资源管理法治化和规范化时代的来临，而且也将成为促进中国人力资源管理转型的契机。

在以《劳动合同法》为契机进行人力资源管理转型的过程中，要求人力资源工作者不仅加强对法律的理解、提高依法办事能力，还要审时度势及时调整人力资源管理思路和观念，有效预防和应对劳动争议，控制用工风险和用工成本，具体来说需要从以下几个方面着手进行：

以法为先，完善人力资源管理的规章制度

遵法、懂法，并依法进行人力资源管理规章制度的完善和创新，成为摆在企业面前的首要问题。在完善人力资源管理规章制度中，需要树立“第一学习，第二理顺，第三创新”的理念。

由于人力资源管理主要涉及员工入职管理、在职管理和离职管理的各个方面，因此，首先需要认真学习《劳动合同法》中有关这些方面的具体规定，重点关注和评估《劳动合同法》对人力资源管理方式、用工成本、用工模式等产生的影响。其后，对企业内部人力资源管理信息和规章制度进行摸底调查，理顺劳动关系。企业最需要做的事情就是，盘点现有的人力资源总量以及企业员工的基本情况，建立健全人力资源信息库，信息库包括人员的基本信息(性别、年龄、学历、专业等)、薪酬福利待遇、技术水平、劳动用工的形式及合同签订的时间，从这些基本信息中掌握目前企业的人力资本及成本，以明确企业中都有哪些种类的劳动关系，是否符合《劳动合同法》的规定，避免产生不必要的成本。此外，要检查公司的规章制度是否合法，按照“内容合法、系统全面、标准具体、程序民主、公示告知”的要求，依法健全和规范各项劳动规章制度。最后，创新人力资源管理制度和方式，人力资源管理要通过组织结构设计；管理制度、流程、机制的建立；绩效管理的目标生成、分解与结果评估；薪酬激励、培训与配置、企业文化的建设等专业手段建立和强化组织的行为方式，并调节组织与个体关系；通过对组织赢利模式的分析，设计用人标准，吸引、充分使用、培育、保有合适的人才，实现管理制度上的创新。

严把招聘选拔关，强化人员入口管理

当前，许多企业将《劳动合同法》视为洪水猛兽的重要原因在于，该法限制了企业随意解聘人员的行为，并提高了企业用工成本。应该看到，如果录用的人员能够胜任该工作岗位，并能创造较好的经济效益，且工作行为符合规范，企业是没有必要频繁解雇员工的，也就不用惧怕《劳动合同法》的硬性规定。优秀的人员对于企业服务的传递、保持顾客的忠诚度和企业目标的实现都是不可或缺的，而高质量、高绩效员工的获得重在招聘选拔环节。

因此，严把招聘选拔关、提高招聘质量以及员工入职审查，强化人员入口管理，可以有效地避免因招聘疏忽使企业承担更大的人力成本及法律风险。在招聘选拔的过程中，人力资源管理部门首先要切实根据企业发展及岗位要求确定招聘计划，选择那些符合企业长期发展要求的员工进人企业，减少解雇劳动者的成本，同时避免短期用工长期化，增加企业的人员负担，影响企业发展战略的实现；其次，制定一个好的招聘流程，同时严把选拔关。招聘流程能够有效地保证招聘活动的进行，从而为企业招聘到符合职位要求的人员并且降低流动率。

强化岗位管理、绩效管理和薪酬管理，激励与约束并存

完善制度是人力资源管理转型的基础，与此同时，应该重点强化岗位管理、绩效管理和薪酬管理。

当前，对于人力资源管理部门来说，员工录用后，重要的是进行岗位管理，人力资源管理部门要重新审视所有岗位及员工对组织目标的价值。岗位管理要以规范员工工作行为、明确岗位职责为目的，这可以通过运用岗位说明书辅助达到。岗位说明书对日常人力资源管理中的人员招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、职业生涯规划等方面具有指导性作用，在员工不能胜任工作时，也能作为解除劳动合同的有效证据。因此编制、补充和修改岗位说明书，充分发挥其在人力资源管理中的作用。

《劳动合同法》的实施，凸显绩效管理和薪酬管理的重要意义。绩效管理可以正确地评估员工的工作行为，而科学合理、奖惩分明的薪酬管理规章制度，将在留住优秀员工、激发员工活力、惩罚消极懈怠员工等方面发挥重要的作用。

绩效管理是人力资源管理的重要内容，是报酬分配及人力资源发展的基础，涉及劳动合同的履行、变更、解除等各个方面，也是企业提高效率的重要手段。当前，绩效管理的完善，要把握以下几点，一是绩效考核体系设计的科学性，考核原则、考核内容、项目设定以及权重设置等方面要相关，保持政策上的一致性；二是绩效考核基准要精确，考核方法要恰当，当前已经有多种考核方法，例如员工比较评价法、行为对照表法、目标管理评价法等，要正确地根据考核内容选用考核方法，三是及时将考核结果进行反馈，这样才能真正达到对员工的考核作用，并且可以将考核的结果作为对不能胜任员工进行处理的依据，因为根据《劳动合同法》，劳动者不能胜任工作的用人单位可以予以培训或调整工作岗位，劳动者仍不能胜任的，用人单位可单方解除劳动合同。

第5篇：招聘选拔范文

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。

在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。

（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。

公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。

（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。

由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。

（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。

衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。

传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。

（2）基于胜任特征的项目经理培训。

基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。

（3）基于胜任特征的绩效管理。

衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。

（4）基于胜任特征的薪酬管理。

基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

第6篇：招聘选拔范文

关键词：人力资源管理 人才招聘 策略

“人才是单位兴衰之根本”随着用人单位自身对员工素质的要求是随着单位自身环境和结构的变化，而不断变化的。一次成功的招聘可以合法而有效地满足用人的需求，为单位快速找到合适的求职者。

建立明确的招聘目标是合理招聘的前提。人力资源管理部门收到缺人的工作部门提出的招聘申请后，要认真调研，对招聘请求做出正确的分析与判断。要深入的分析所需招聘新员工的工作岗位，明白究竟空缺哪些职位，他们需要做什么，要明确描述出职位的职责需要什么样的人来补充、要明白所需人才的全面具体的能力素质要求，合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间，这些人什么时候需要，该从什么地方招聘这些人，该以什么途径去招聘等等。只有建立的明确的招聘目标才能快速有效的招聘到合适的人才。

招聘到与价值观匹配的员工，是单位长期留住员工的必要条件。人力资源部门需要筛选出那些既能胜任工作，又与自身价值观相匹配的应聘者，了解应聘者的职业价值观，向聘者提供有关真实、准确、完整的信息，应聘者在综合评估自身情况后会做出是否继续或拒绝的决定。

应聘者的素质对招聘起着重要的影响作用。招聘是一次自身形象的展示，面试考官的匹配直觉对组织雇佣决策有着很大的影响。招聘人员的素质会影响自身在应聘者心中的形象。所以单位要对面试考官进行适当的培训，提高面试考官对应聘者和单位匹配感知的准确性，让面试官掌握用人单位的准确信息及招聘事项，在和应聘者沟通交流时应实事求是的讲述企业信息，增强其对应聘企业核心价值观的认知，让应聘者能简单明了的理解以后将要工作的企业价值观。还可以让面试官使用一些时下流行的心理小测验和评价工具，来帮助他们自己更精准地招聘到非常匹配的人才。心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。心理测试在招聘中运用，可以了解一个人是否符合用人单位某一岗位的工作需要。

内外结合招聘是招聘采用的主要渠道。在此过程中，我们常常发现用人单位对内招聘的决策准确度很高，有什么岗位需求都优先考虑内部的合适的员工，这样决策的依据就清晰明朗，需要什么类型的岗位就找这类型的员工，能实际考虑到岗位匹配度等因素，一旦单位里存在某个岗位空缺，有条件的员工就可以结合自身实际情况进行公开应聘。单位从内部进行招聘可以起到激励员工的作用，可以提高员工的工作热诚，还能节省招聘成本，减少开销。外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，单位可借外部招聘树立良好的企业外部形象。单位对外招聘很大程度上是根据应聘者的工作经验、技术等级及教育背景而作出决策，决策过于看中应聘者的外在条件，外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、员工引荐、校园招聘、网络招聘等。与素质较高的猎头公司保持紧密的联系，可以帮助单位更准确寻找优秀的高级技术人员或管理人员，减少因为错误招聘带来的损失。单位如果只是单选一种方式，往往使信息传递范围受到限制。在招聘会上与应聘者进行面对面的交流也是必要的。相比于传统的三大媒体，网络媒体在第一组合中的表现要出色的多。这并不意味着只选择网络是合理的，因为网络中有些人认为这些是虚假的不值得相信，所以并没有理会。对于任何单位来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。

考虑人才的个性特征是提高招聘选拔的效果和质量的重要方法。单凭硬性指标来做招聘决策，成功机率有时并不高。在招聘时，不能单凭应聘者的相关学历、经验、知识和技能等还要根据人才自身的特点来科学制定，应该以软性指标为主，硬性指标为辅，要想提高招聘选拔的效果和质量，还应当全面考察应聘者的“软性”指标。为了把好用人单位招聘的每一关，单位在招聘中必须进行背景调查。包括对单位文化的认可程度，以及其个性、态度、沟通能力、合作能力以及等隐性的因素，从而大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。

同时还要考核应聘者的职业道德。如果职业道德不佳，能力越强的员工，有时对单位的危害性也就会相应越大。招聘时我们可以考察其是否孝顺父母，关心他人，是否热爱祖国等等。品德是直观重要的，无论什么时候招聘人才，都要注重他的品质。德才兼备才是最好。

在新员工试用一段时间后，还要考察其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，将结果反馈给人力资源部门，以便总结提高。对整个聘用工作进行检查、评估，以便及时总结经验、纠正不足。综合评价招聘到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度等。

总之，一次成功的单位招聘有着事半功倍的效用。单位如果能有效的完善招聘机制就能快速高效的招聘到最优质、最合适的人力资源资本，使培养和开发人力资源、成为可能。只有保持人才的可持续发展才能获得企业竞争优势，并能带来可观的经济效益。

参考文献：

[1]刘轩，章建石，石晓勇.职业价值观视野下的员工招聘与企业文化建设[J].华东经济管理，2005（7）

第7篇：招聘选拔范文

[关键词]企业招聘 人力资源 无领导小组 多人讨论 完善讨论

中图分类号：D80 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0235-02

一、无领导小组讨论基础理论及特点分析

无领导小组讨论（Leaderless？Group？Discussion，LGD）是评价中心技术中经常采用的一种测评技术。其操作方式就是让一定数量的一组应聘者（一般是6-8人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，讨论的问题一般要求争议性较大或者矛盾重重，来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质，看其是否达到拟任岗位的用人要求，看其自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，考官则在一旁观察应聘者的行为表现并对其相关能力素质做出评价。由于它的时间成本低、表面效度较高、所创设的人际互动情境贴近工作实际等优点，使得它成为人才测评领域近年来被广泛使用的测评技术之一。在实践中，无领导小组讨论技术应用主要集中在高层管理人员和领导干部外部招聘的素质评价中，并且强调它应该保持应聘者之间陌生度。这一认识，导致LGD的使用范围和使用条件受到严重制约，相应地制约了其理论的进一步发展。

无领导小组讨论法的特点：（1）适用范围：无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。（2）独特的考察维度。可以考察一些笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。（3）对应聘者的实际行为进行评点，更加客观和准确。在面试中，评分者主要依据应聘者的口头回答进行评点，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评点的，因而评点更加客观和准确。（4）应聘者难以掩饰自己的优缺点。在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，因而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。（5）效率更高。能够同时考察多名应聘者。

二、 无领导小组讨论在企业招聘中的问题分析

1.题目设置偏西化，缺乏直观的目标针对性

编制的题目是否合适所有选拔的岗位人员在很大程度上决定了无领导小组讨论的有效性和可靠性，也直接决定它是不是成功的，但找到一个合适的题目是很难的。就目前来看，企事业单位的人力资源者们的做法基本上是直接上网查询借用西方已有的题目，直接运用到选拔中。但由于中国与西方文化不同，中西方企业也存在差异，所以必然导致在应用有效性和目标针对性上有很大的差异，使测评结果的公平性和准确性下降。

2.测评者只是企业的高层

很多企业认为考官的知识阅历越丰富，就越能够更好地观察到求职者的隐藏特质，所以他们往往将高层领导当作最佳测评者人选。但无领导小组讨论的评分工作往往一项缜密而复杂，作为高层管理者一般工作之外的空余时间很少，基本无暇顾及企业招聘选拔方面的工作。

3.不科学的讨论组划分使组间实力有差距

将应聘者分为不同的小组，不同的组合方式会产生不同的测评结果。随机分组实际上达不到真正的公平，这会对整体测评的结果造成影响。除此之外，求职者的性别、年龄、性格、地位等因素都会直接影响测评的最终结果。

4.应用范围狭窄，只对中高层的招聘选拔

当下越来越多的企业重视员工的团队精神，认识到创造高的团队绩效是企业成功的关键，因此最能够体现各成员之间团队精神的无领导小组讨论以后将会得到更加广泛的应用。

5.过度强调无领导小组的作用

只将无领导小组讨论作为人事决策的依据是不科学的，因为虽然它能够测出很多职位相关素质要项而且具有很高的有效性和可靠性，但若要测评比较岗位相关的专业知识等，它就不是那么有效和可靠了，同时应当配合笔试、心理测试等。

6.评价求职者素质要项标的准不统一

在招聘选拔过程中，考官能否做出准确有效的评价是无领导小组讨论是否能够发挥良好作用的关键因素。而对评价标准的把握就是考官的依赖之处，所以评价维度应该清晰明确。但由于时间或者其他原因的限制，很多企业的考官仅仅只是记录求职者在讨论中的一些表现，然后分别评出“优秀、良好、中等、较差”等级。很显然，这种做法主观性非常大，直接导致测评结果不准确。

7.对求职者基本不介绍基本信息

根据对调研数据的分析，总结求职者准备不足的主要方面有如下四点：65.8%的求职者表示对无领导小组讨论没有了解;69.5%的求职者明确表示缺乏无领导小组讨论的经验;67%的求职者缺乏自信心;63.4%的求职者对单位及岗位没有进行深入的了解。事实上，准备阶段存在的四个主要问题有着内在联系，求职者缺乏无领导小组讨论的知识和经验是导致其自信心缺乏的重要原因。所以这就出现了一个问题，一方面多数被调查者认为自己对无领导小组讨论是重视的，但又缺乏对无领导小组讨论的知识、对单位和岗位的了解。

三、加强企业招聘中无领导小组讨论的方法及途径

1.进行有针对性的工作分析

招聘前应该首先对岗位进行工作分析，得出岗位任职说明书和任职资格书，从中提取特定的评价指标，不同的岗位对员工的要求是不一样的。如对基层岗位的员工主要考查其业务技能，而人际技能和领导技能不是考查的重点;对营销岗位主要考查其人际技能、团队意识、洞察力。即使对同一层级的岗位，岗位的要求也是不一样的。对人才需求岗位设计其特定的评价指标，要精炼由于每位测评官要对所有应聘者独立评分。因此，评价指标不能太多，太复杂，一般应控制在10个以内。否则测评人员无法在短时间内准确给出评判。测评指标设计要以工作分析为基础。测评指标的确立要严格遵循人才测评技术中有关要素设计的基本原则，如针对性原则、选择性原则、内涵明确原则、不重复原则。

2.选择和培训讨论专业测评人员

我们都这样认为，一般应选择责任感强，能力水平高，有一定人事测评或管理经验的人担任评委。只有这样，才能从根本保证无领导小组讨论测评的有效性。因此，对评委的素质提出了较高的要求。除此之外，评委在事前要经受一定的培训。根据无领导小组讨论法所测定人员的具体条件，评委可以以普通一员的身份参与讨论活动，边讨论，边观察;也可以以评委的身份出席旁听，边观察，边进行记录打分。但不论选择怎样的参与方式，他必须要经过一定的培训，懂得观察的重点是什么，怎样进行记录打分;懂得怎样保持沉默，不给予任何暗示;懂得如何进行结果分析，有效地利用获得的信息。

3.合理设计讨论题目和考场

讨论题目是无领导小组讨论中小组内部人与人之间发生相互作用、引导个体表现特定行为的诱导因素。在实施无领导小组讨论面试前，主考官必须根据岗位的特点，设计讨论题目。讨论题目要具有一定的冲突性和针对性，要能够引起争论。争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让考官可以看到应聘者真实的行为，发现应聘者的性格特点，胜任这个职位的优势和弱势。考场安排安排是很重要的一个环节，选择适当的实施环境，首先要选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有的应聘者和主考官，而且应聘者和主考官要保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。只有这样才能创造能使应聘者感觉舒心、畅所欲言的氛围，从而使应聘者发挥出较高水平。一般招聘考场都会采用由一张桌子拼成的六角型，桌上放着笔和纸。在讨论前由公司为每位应聘者准备，并且写好姓名牌，以便考官能准确识别发言的考生，每一考场安排5-8名考生，考官为4-5人，考试前由主考官发放案例讨论题，宣布考试程序与规则、考试时间，自由讨论，不指派他人发言，要求在考试结束前的几分钟，由小组推选一人宣读小组讨论的结果。在考试完毕后，由主考人收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。

4.重视被评人小组划分标准

组织应聘者参加面试时，一般地，小组讨论以每组6～7人为宜，应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较。要实现优化成员搭配，对被评人之间差异进行有效的控制。首先，要尽量保持组内被评人的陌生度。彼此相熟的人，形成了一定的角色关系，人际相互作用具有相对的稳定性;而彼此陌生的人相互角色关系不明，有利于个体的自然表现。例如，一个人是这个部门的经理，一个人是下属公司的主管，两个人在过去已有一定的工作关系，他们在一起参与群体讨论时，这两个人的言行举动既要受过去角色的影响，又要顾及将来的再度合作。这种情况就会使群体讨论的真实性、随意性、自然性程度降低。而如果几个陌生人参与群体讨论，就有可能使每个人无所顾忌，充分表现自己的观点和特性。因此事前划分讨论小组时，要尽量让不同单位的人员分在一个小组，设法让不同部门的人员组成一个小组，以此达到组员间的陌生度，从而保证无领导小组讨论的效度。其次，应该尽量减小组间差异，小组成员的脱颖而出与整个小组氛围、小组成员素质水平等因素息息相关。假如小组划分很随意，就会造成有的小组气氛比较活跃，发言富有挑战性;而有的小组气氛则比较平静，沉默，甚至显得死气沉沉;也有可能是有的小组合作性很强;有的小组竞争性很强。这样就导致有些人才受到小组氛围影响，而被淘汰。因此，进行讨论前要保证对应聘者的基本情况进行简单的调查，可以通过简历或是电话面试，大概了解一下所有成员的思想、情绪、性格、能力和动机等，避免因小组间巨大差异带来的人才损失，甚至招聘测评的失败。、

5.量化评分指标

评分指标的设计是无领导小组讨论测评法的核心，合理的量化指标是保证无领导小组讨论面试在企业测评中公平的基础，不同的考查指标决定了不同的价值取向，因此有必要重点研究评分指标的设计。另外，不同的部门对岗位的要求也是不一样的，因此，对测评指标不能强求一致，不同的部门，不同的岗位要分别设计其特定的评价指标。由于每位测评官要对所有应聘者独立评分，因此，评价指标不能太多、太复杂。一般应将评价指标控制在10个以内，否则测评人员无法在短时间内准确给出评判。

6.进行有效组织和实施

一次成功的无领导小组讨论面试，不仅包含了适当的前期准备阶段，而且还包括了事后分析和反馈阶段。下图是一个简单的无领导小组讨论的流程图，其中包含了每个阶段的时间限制以及被评人和评委应该做的工作，有助于讨论的有效进行。另外，为了保证实施讨论面试的公平公正性，组织应该对无领导小组讨论面试的全程应进行录像，且应为每一个人制作姓名牌，以便对号入座，且方便考官进行录像资料分析时清楚地辨认面试者。因为他们在稿纸上写的发言思路和文字，也是考官事后分析的参考资料。

参考文献

[1]刘亚军.校园招聘中的无领导小组讨论[J].人力资源.2009年（10）

[2]任静.“无领导小组讨论”在中国[J].管理观察，2009年（11）

第8篇：招聘选拔范文

[关键词]人力资源招聘成本评估指标

21世纪是知识经济时代，在知识经济及全球经济一体化的背景下，人力资源已经成为促进组织发展的第一资源，人力资源的管理水平是构成组织核心竞争力的最重要因素之一。招聘作为人力资源管理的第一个程序，在促进组织可持续发展方面具有重要意义。构建一个科学的招聘成本评估指标体系，并以此为指导运用科学的招聘方法与招聘程序，在节约成本的基础上获得组织发展所需要的优秀人力资源，取得更大的经济效益，是组织在激烈的市场竞争中取得相对优势地位的当务之急。

一、招聘成本的指标构建

招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘效率的一个重要指标，按照人力资源会计原理，我们将招聘成本划分为六个方面，这六个方面构成了招聘成本的指标。

1．招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。

2．选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成

3．录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。

4．安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。

5．离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

6．重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。

二、招聘成本的指标权重

确定指标权重的方法主要有德尔菲法、秩和运算法、专家意见平均法、多元统计分析法和层次分析法等。其中层次分析法是对人们的主观判断做客观描述的一种有效方法，它把专家经验认识与理性分析结合起来，从而提高了权数分配的科学性。

1.层次分析法

层次分析法，简称AHP法，它主要通过对评估指标进行两两对偶比较，依照各项指标的重要性程度进行排序，然后构造出判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，之后再做归一化处理，最终确定各级指标的权数值。

假设有某一规划决策目标u,其影响因素有Vi(i=1,2,…,n)共n个，且Vi对规划决策目标的重要性权数分别为wi(i=1,2,…,n)，则u=W1V1+W2V2+……+WnVn.由于影响因素Vi对目标u的影响程度即重要性权数Wi不一样，因此，将目标u的n个因素就其影响程度两两比较，其全部比较结果可用矩阵A表示，我们称A为判断矩阵，该矩阵的最大特征根所对应的有效特征向量经过归一化处理以后就是影响因素V1,V2,……Vn的权重。

2.人力资源招聘成本评估指标的排序

根据层次分析法的要求，我们咨询了国内三位人力资源管理领域的专家，请他们对上述六个指标进行两两比较，从而确定各个指标的重要性序列。根据对甲专家的咨询结果得到判断矩阵M，见表1：

根据线性代数中关于矩阵的特征值的论述我们知道，设M为一个n阶矩阵，λ是一个数，如果方程Mx=λx存在非零解向量，则称λ为M的一个特征值，相应的非零解向量x称为与特征值λ对应的特征向量，这个特征向量经过归一化处理以后就是指标的权重。根据MATLAB数据处理系统得到归一化处理结果如下：

根据归一化处理结果得到甲专家的人力资源招聘成本评估指标体系，见表2：

3.人力资源招聘成本评估指标的一致性检验

由于问题复杂程度不尽相同，不可能要求所有判断都完全一致，但却应该使判断有大体上的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。首先计算判断矩阵的一致性指标CI：

CI==（λmax-n）/（n-1）

在上面的公式中，n为判断矩阵的阶数。当A具有完全一致性时，CI＝0。λmax-n愈大，矩阵的一致性愈差。当判断A是否具有满意的一致性，还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较。对于1～9阶判断矩阵，T·L·Saaty给出了标准RI值，见表3：

表3平均随机一致性指数RI

当CR=CI/RI＜0.1时，就认为判断矩阵A具有满意的一致性，否则要对A重新调整，直到具有满意的一致性为止。我们以甲专家的判断结果为例，分别求得其判断矩阵的一致性指标CI，然后再根据平均随机一致性指标RI求得CR，以检验人力资源招聘成本评估指标的权重是否科学合理，经过计算得到：

Cm=(6.1771-6)/(6-1)=0.0354

CR=Cm/Rm=0.0354/1.24=0.0285

由此可以清晰的看到CR值明显小于0.1，这说明甲专家的判断具有令人非常满意的一致性，其判断结果科学有效。根据层次分析法的要求和一致性检验原理，我们邀请了乙、丙两位专家对人力资源招聘成本评估指标进行了排序，并且判断结果也通过了一致性检验。据此，根据甲、乙、丙三位专家的指标权重取算术平均数，得到了人力资源招聘成本评估指标体系，见表4：

根据我们构建的人力资源招聘成本评估指标体系，我们发现招募成本、离职成本、安置成本、选拔成本、录用成本、重置成本依次降低，这一结果对人力资源管理部门的工作实践具有重要的指导意义：在人力资源招聘实践中，不仅要树立成本效益观念，以更小的成本获得更大的组织效益，还要在降低成本的过程中，对构成招聘成本的各个因素区别对待；为了降低招聘成本，在人力资源管理实践中，不仅要做好招聘工作，还要激励、培训、绩效考核等其他方面的工作；具有更大意义的是，该指标体系可以为组织在招聘的过程中提供一个切实可行的成本衡量工具，为计算招聘成本提供了一个量化的参考工具。

参考文献：

[1]周文刘立明方芳编著:《员工招聘与选拔》[M].湖南科学技术出版社湖南2005年8月

[2]萧鸣政主编:《人员测评与选拔》[M]复旦大学出版社上海2005年2月

第9篇：招聘选拔范文

关键词：人力资源；招聘面试；优化改进

招聘就是根据人力资源的规划选择招聘渠道吸引人才的信息，然后通过面试挑选出应聘者并录用。招聘能为企业补充新鲜血液，招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。笔者就如何选拔合适的人才提出招聘和面试的优化改进方法，对提升企业潜在绩效能起到一个推动作用。

一、企业在招聘面试中存在的问题

1.招聘的标准太高

一些企业在招聘员工过程中经常出现用人要求与职位需求脱节的现象，招聘条件好像定得越高越好，认为聘用了硕士、博士甚至“海归”，就能说明自身的管理水平高；还有的企业认为在外企或大企业工作出色的员工，就一定适合本企业的发展。比如，招聘一个会计，要求有 5 年的工作经验，35 岁以下，硕博毕业，要求很模糊。

2.简历造成的假象

在招聘过程中，没有什么比发现应邀面试者根本不符合要求更令人垂头丧气了，因此，面试前必须适当筛选。据深圳人才市场的调查数据：从1997年到现在，验证中心共验出假文凭达6万份，平均每年查出的假文凭有4600多份，仅2010年就查出了4000份，平均每个月查出300份假文凭。如果没有发现简历中的虚假而把人招聘到企业，会给企业造成更大的损失。

3.招聘员工的程序不完善

我们有些企业在招聘员工的程序上还不是很完善，如与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。面试人员不去注意应聘者到岗位后可能会有什么样的表现，而是依靠他们对应聘者的个人好恶做出判断，注重主观印象而不是行为。如有些面试人员要招聘的员工是“能够融入企业文化”，这种标示性的语言只能根据应聘者与自己类似的背景或经历来做出判断。

4.面试中对于应聘者的关键信息把握程度差

当前我们一些企业在招聘中的面试就是谈话，经常扮演着心理学家来辨别应聘者的个性差异，而不知道怎样把应聘者的个性与某个特定的工作岗位匹配起来。一个“职业应试者”在回答无效的面试问题时能够使面试考官错误地认为他就是这一岗位最合适的入选。比如，我们企业在实践中出现了面试阶段表现不错，经过试用，这些人中有的人品有问题，有的能力有问题，有的性格有问题，最后企业只得做出辞退的决定。

二、企业人力资源员工招聘和面试优化改进的方法

1.运用关键事件深度访谈法，对于职位本身进行 “面试”

在知识经济时代，经营和战略越来越重要，许多中高层管理人员更多的是进行战略性的思考工作，所以传统的选拔方法已经不适用了。关键事件深度访谈法常常用于业绩优秀的员工或者管理者。由主试官向他们提问关键事件，通过访谈若干个相同职位的员工并研究那些关键事件，归纳总结他们成功的因素，做为用于选拔的测评要素。这样，在选拔中，就能够知道与业绩相关的重要特征。

另外，企业还应该建立该职位的“职位简档”，阐明该职位在企业中确切的地位和关联。“简档”关注次职位对整个企业有什么影响，以及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个企业会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，企业就可以将这一职位与整个企业相联系从而使其发挥出重要的作用。

2.明确岗位素质模型，准确界定选才标准

在企业招聘中，经常出现没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

根据招聘的理论依据“素质模型理论”以及名企的招聘实践研究，针对企业的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效。构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。并基于素质模型的基础上，对关键岗位制定《招聘指南》。《招聘指南》包括岗位基本信息、任职资格要求、素质模型、招聘考核评分指引、面试提问问题范例、评估中心备选考核工具等。

3.改进招聘中的面试方法

招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。

对于普通人才招聘，考虑到招聘成本以及面试方法的效度，一般情况下，企业招聘人员可以使用行为面试法来面试。

对于高级人才招聘，企业应较多使用主题演讲法。提前给应聘者一个演讲主题，要求对方制作ppt演讲。评委同时听应聘者演讲，评委有多人，由业务部门的专家、业务部门经理人及人力资源部招聘人员构成。应聘者演讲结束后，由评委轮番提问，应聘者如果学历造假，没有真才实学，很难蒙混过关。

对于校园招聘，企业常用的面试方法是无领导小组讨论等等。

通过不同面试方法的应用，特别是摈弃了非行为面试法以后，企业的招聘速度和准确率可以提升一个大的台阶。

4.提高招聘人员的职业技能

合格的专业招聘人员需要对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。为进一步提高主管人员的领导技能，企业可以开展面试技巧系列培训，在一定程度上满足主管人员发展技能的要求。

参考文献：