绩效管理存在的问题精选(九篇)

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第1篇：绩效管理存在的问题范文

关键词：医院;绩效管理

一、相关概述

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。同时，绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容，这部分的绩效管理成效管理如何影响着医院的整体管理效率。医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。

二、现代医院绩效管理存在的问题分析

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。

当前不少医院在进行绩效管理时没有能够将医院的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，不能将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容。一些医院不能够根据自身的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，结果的准确性难以保障，对于医院组织结构以及职责分工具有影响。

在纬度管理上，不少医院难以实现评价的多角度，不能保证结果的全面、公正，也不能够多角度地对医院员工绩效进行反映，在设置指标类型时忽略个人以及组织的职责分工，不能按照医院组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响。

与此同时，部分医院也不能够按照关键绩效指标法对自身战略目标自上而下地逐层分解，对医院绩效指标的核心内容难以准确把握，包括成本、质量、数量、时限等，指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，对于医院流程的关键环节具有影响。

对于战略导向存在较大竞争压力的医院，难以综合地反映医院的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况，这对于医院员工的成长发展不利，而且成本较高，可操作性较差，对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，难以调动医院管理高层参与的积极性，较难实现上下良好沟通协调。

三、医院绩效管理模式探讨

医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中，以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对医院绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到医院管理实践中。

有效分结合落实医院的各项组织目标，对医院各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标，这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述。医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国医院实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。

应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。医院建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调，实现一致，兼顾到医院管理的工作内容和性质，医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

管理者需要制定医院管理目标，明确各级组织的目标，实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立医院的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是医院绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。

四、完善医院绩效管理的建议措施

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。

首先，建立完善医院绩效考核管理组织体系。作为一项系统性工程，医院要想建立完善自身的成本管理绩效考核体系需要首先强化对自身管理体系的构建，正是基于此，有必要完善绩效考核组织管理，从领导到职工，从后勤到具体科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算经济模式的绩效考核管理链条。这主要是由于绩效考核以及成本管理的系统性，绩效考核会涉及到医院管理的各个环节，涉及到的科室及部门较多，也关系着职工的切身利益，同时也会涉及到科室及部门之间的关联协调。成本管理绩效考核是现代医院实施科学化管理的重要内容，能够促进医院向更高层次更高水平发展，也可以客观地描述和反映医院的业绩状况及经营成果。 其次，科学设置医院的绩效考核目标。各个科室的负责人负责本科室的绩效考核管理，在医院总的绩效考核目标下结合自身科室管理实际做好本科室的全成本核算经济模式绩效考核相关工作，并进行考核评价。医院管理者应当结合自身以前年度的绩效考核目标的完成情况，科学设置医院的整体绩效考核管理目标，并在此基础上结合医院科室划分和管理实际将绩效考核管理目标进行细化，具体到每一个相关科室部门，强化具体科室对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个科室的自和积极性。

再次，建立完善内部考核评价体系。通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。

最后，进一步提升医院绩效考核基础工作的科学性、准确性。为了保证绩效管理的真实准确有必要完善绩效考核成本核算的流程和数据。并实现多个系统数据的有效整合，将医院收入系统、成本系统以及物资系统、人事系统等相关系统的信息数据指标进行关联整合，对于医院来讲，业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增，不仅如此，医院的成本核算还涉及着多种多样的、较为复杂的评价模型和测算指标，并以此完成成本核算数据的整理、收集、转换、汇总，提高信息的准确性、及时性、共享性、便捷性，切实提升医院成本核算绩效管理的效率和效益。

参考文献：

[1]孙洪.基于服务利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程.2008（05）.

第2篇：绩效管理存在的问题范文

［摘 要］很多企业推行绩效管理的时候,期望值都比较高,以为绩效管理一开展,企业业绩和员工面貌就会有很大的改观。但几年下来,感觉实际效果并不理想,没有达到预期的目的。本文就这些问题展开了阐述和分析,重点介绍了企业的绩效管理的问题和现状。

［关键词］绩效工资；绩效管理；企业员工

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）39-0025-01

迈克·波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题。那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。

1 企业绩效管理体系的内容

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成,绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。

2 企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效薪酬分配务必均衡

均衡不是平均,不是“大锅饭”,薪酬分配的均衡是指保持薪酬分配的公正和平衡,不能过分拉大企业各级层之间的薪酬差距。绩效管理的最终环节是绩效奖励分配,绩效奖励分配的原则,通俗地讲,就是论功行赏,功者,就是付出加业绩。如何将绩效与薪酬有机结合起来？如何寻找各级员工绩效奖励分配平衡点？避免因绩效奖励分配失衡而挫伤员工的工作积极性和企业责任感,是企业开展绩效管理工作必须要研究的课题。“事不公则心不平,心不平则气不顺,气不顺则难和谐”,分配不公不仅仅是单纯的经济利益问题,而且是关系企业和谐稳定的重大政治问题,应慎之又慎。绩效管理的本意是凝聚员工的企业责任心,增强企业荣誉感,如果因此反而离散了员工的企业责任心,消减了企业荣誉感,这实在是一件非常痛心的事情。

2.2 没有抓住关键绩效指标

在开展绩效管理的过程中,要始终抓住什么才是真正的绩效这个关键,即要重点关注关键绩效指标(KPI指标),不要把主要精力存放在非关键的事情上,而忽视了真正需要关注的重要东西。譬如对某企业来说,企业的安全生产、电网建设、优质服务、经营效益等就是KPI指标,对每位员工来说,其主要岗位职责就是重要绩效点,对其投入精力要多,关注程度要高,管理力度要大,考核力度要重。如果企业对安全事故责任人员、服务态度恶劣严重影响企业形象者以及因经营管理不善或监管不到位给企业造成重大损失的责任者的考核,与迟到早退、卫生不整洁、电脑未及时关者的考核同等对待,这显然会导致绩效管理本末倒置,使绩效管理偏离正确的轨道。

2.3 没有营造好企业绩效氛围

开展好企业绩效管理,首先要培育企业绩效氛围。培育企业绩效氛围的关键是要解决好两个难题。第一个难题是奖金分配“大锅饭”的传统思维。“大锅饭”在员工头脑中已经根深蒂固,多年来薪酬分配趋同性的做法与绩效管理差异性的要求截然相反。怎样把这种思维扭转过来,消除薪酬分配传统思维对绩效管理顺利开展的阻碍,关键在三个字,即“知、信、行”。知,即让员工了解绩效管理,认识到绩效管理的优越性,因此要求宣传工作须到位；信,也就是信任绩效管理,要求企业中高层对绩效管理思想统一、认识一致,为绩效管理吹风造势；行,就是按绩效管理的要求一板一眼地执行,要求建立和完善一整套绩效管理规章制度,并严格按制度执行。第二个难题是绩效评价情面关。绩效管理的最终环节是绩效评价,要求绩效经理人根据下级工作业绩的优劣作出绩效档级的公正评定,按绩效档级进行奖罚。如果在这个环节不是以业绩为标准进行评定,而是让情面占了主导,亲者优,疏者劣,或采取绩效档级评定轮流坐庄的做法,就很难保证绩效评价的公正性和权威性,绩效评价有失公允将导致绩效管理失去意义和作用。跨越绩效评价的情面关不是一件容易的事,也不是一朝一夕能解决的,关键在于企业文化的培养。企业文化从何而来？来自企业制度的建立、完善和践行,来自技术的开发、引进、吸收和推广,来自严格、精细、高效的管理和服务,来自不折不扣的执行力。

3 解决企业绩效沟通问题的对策

3.1 建立开放型的绩效管理系统

关注和满足员工的合理需求,坚持以人为本是绩效沟通成功的基础。人力资本是最重要的资本,企业应该把“以人为本”的观念落实到各项具体工作中,与企业生产经营活动紧密联系起来。坚持以人为本,就是要尊重人、理解人、关心人,满足员工的正当要求,与员工保持持续不断的有效沟通。开放型的绩效管理系统是指让员工参与到企业的绩效管理中来,充分发挥员工的集体智慧,从员工中获取准确、真实的组织信息,及时发现组织存在的问题,与员工共同商讨应对之策,将员工目标统一到企业整体目标中,推动绩效管理的科学化、民主化和环境的适应性。

3.2 保障绩效沟通的有效推行

企业的绩效目标、考核标准和工作流程都应当有明确的规定,并在实施中严格遵守,保证整个实施过程的透明度,保障绩效沟通在企业内的有效推行。在企业中,每个月都会有不同级别的领导找每一位员工谈话,通过与员工的沟通,了解员工的想法、员工对企业的意见和建议,共同探讨员工的优点,促进员工发挥优点、提高素质。除此之外,平时的沟通也很多,包括员工之间、员工与领导之间的沟通都要非常到位。麦当劳顺畅的上下级沟通机制有效地改善了企业高层和下属的关系,增强了企业凝聚力。

3.3 建立健全企业KPI绩效考核体系

企业KPI绩效考核体系是员工报酬和奖励的重要依据,主要是将企业目标分解到部门,将部门目标分解到个人,让每位员工都参与到企业战略目标的实现中来。企业必须坚持考核主体和考核方法的多样化。考核主体包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等；考核方法有360度的全方位考核法、量表考核法、平衡记分卡和关键事件法等,从而切实保障考核的公平性,减少争议或紧张关系。当员工提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会,在此基础上制订出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

总之,绩效管理是一个管理者和员工之间持续双向沟通的过程,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节,直接影响绩效管理的效果。企业应高度重视绩效沟通,认真做好每个环节的绩效沟通工作,充分发挥绩效沟通的作用,实现企业绩效管理水平的不断提高。

第3篇：绩效管理存在的问题范文

关键词：人力资源 绩效管理 完整体系

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

第4篇：绩效管理存在的问题范文

【关键词】医院绩效管理；问题；对策

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）06-0264-02

自2009年我国开始新一轮的医药卫生体制改革以来，各项改革不断深入，现阶段公立医院的改革已经成为医药卫生体制改革的重点工作之一。本文针对公立医院的绩效管理进行深入的研究，认真分析目前公立医院在绩效管理中普遍存在的问题，并在此基础上探讨进一步完善公立医院绩效管理的对策，以适应医改政策对公立医院改革的要求。

1、当前公立医院绩效管理中存在的问题

绩效管理是一个完整的管理过程，一般通过计划、实施、考核与评价、反馈四个环节的循环过程，对员工实施有效的绩效管理，最终实现员工和组织绩效的提高，是管理者用来确保员工的行为和目标与组织的目标保持一致的手段和过程。我国公立医院中实施绩效管理主要存在以下问题：

1.1对医院绩效管理的内涵认识不全面、落实不到位

医院的绩效管理一般由计划、实施、考核与评价、反馈四个环节构成，这四个环节环环相扣、相辅相成、互为条件，只有这四个环节在实际工作中都能够得到落实并有效的发挥作用，才能形成持续的绩效管理循环，确保医院绩效管理目标的实现，才能真正体现出绩效管理对医院工作的巨大推动作用。目前，不少医院在绩效管理工作中，对医院绩效管理的内涵认识不全面性，把绩效管理与绩效考核等同起来，将绩效管理的重点放在绩效考核这一环节，忽视了绩效管理循环中计划、实施、反馈等环节的作用，在绩效考核工作中又简单的把对奖金的核算分配与绩效考核等同起来，导致在绩效管理中其他环节的作用未能有效发挥，这是目前公立医院在绩效管理中存在的比较突出的问题之一。

1.2医院的绩效管理目标不明确，管理责任不清晰

目前很多公立医院为了实现可持续发展，均制定了医院的发展战略并予以实施。医院实行绩效管理的目的，是要通过绩效管理来推动员工和医院的工作，提升医院的绩效，最终实现医院的发展目标，因此，医院的绩效管理要与医院的发展战略紧密地结合起来，并围绕战略目标进行实施，通过绩效管理使员工的工作目标和工作行为与医院的发展目标保持高度的一致。但在现实中却存在着医院的绩效管理并未围绕医院的发展战略进行实施，存在着绩效管理与发展战略不相匹配的情况，无论是医院绩效计划的制定还是绩效管理目标、考核指标的制定，均脱离了医院的战略目标。同时，在医院绩效管理实践中，绩效管理涉及到医院人事、财务、医疗、护理等各个部门，由于各个部门在绩效管理中职责不明确、角色分工不明晰，又缺乏更高层面的协调统一，使得医院的绩效管理没有真正实现计划、实施、考核与评价、反馈四个环节的良性循环，绩效管理实施效果不尽如人意。

1.3绩效管理方案不够科学，绩效管理指标不完善

医院的绩效管理点多面广，涉及到医院管理的方方面面，包括医疗质量、服务效率、医德医风、科研教学、成本控制、收支结余等等方面内容，是一个复杂的系统工程，但由于医疗行业的特殊性，医护人员的风险评价和技术难度没有明确标准，量化难度大，不同科室之间由于特点不同，差异比较大，绩效指标的制定难以找到客观依据。因此在现实中，医院的绩效管理往往存在重视工作量指标和财务指标，忽视其它指标的情况。同时，在绩效管理中采用的评价方法和指标由于缺乏客观依据以及医疗行业的特殊性，存在指标针对性不强、无法准确反映员工绩效、所占权重无法科学确定的情况，或着由于考核指标过于繁杂，而不具备可操作性，也极大的影响了绩效管理的实施效果。

1.4绩效考核结果没有得到较好运用

医院的绩效管理是为医院的发展战略服务的，包括计划、实施、考核与评价、反馈四个环节，通过四个环节的不断循环，改进医院的工作，提高医院的整体绩效。反馈是绩效管理的重要环节，通过考核反馈以及结果的运用，让员工不但知道自己已经取得的工作业绩，同时知道医院期望自己达到的目标以及自身的差距，从而根据要求不断提高，最终实现医院业绩的提高。但在实际工作中，部分医院在绩效考核后并未及时反馈绩效考核的情况和结果，使员工对自己的工作业绩和差距并不了解，甚至有的医院对考核结果并不反馈，这使得绩效管理工作没有取得持续改进和提高的效果，没有实现绩效管理的初衷。同时在绩效考核结果的运用上，大多数医院仍然只停留在把它作为奖金分配的依据上，并未将考核结果广泛运用于对员工工作能力的评价上，并把它与岗位聘用、学习培训、职称晋升以及职业生涯规划等等挂钩。

2、公立医院绩效管理的对策建议

2.1建立全面、完整的医院绩效管理系统

医院的绩效管理是一个复杂的系统工作，要真正发挥绩效管理的作用，确保绩效管理目标的实现，必须建立起一个全面、完整的绩效管理系统。医院在绩效管理工作中除了需要整合和明确人事、财务、医疗、护理等通常涉及绩效管理的部门的职责和分工外，还应该建立起全员参与的绩效管理机制，医院的高层、中层领导和所有员工都也需要积极有效的参与到绩效管理工作中来，并密切配合。此外，在实施绩效管理时，应该统一认识，加强沟通，将医院的发展战略、管理理念、绩效目标、管理措施等等作为沟通的内容贯穿在绩效管理的始终，只有这样才能调动起全院员工的积极性和责任心，绩效管理才能顺利实施并取得实效，促进医院的可持续发展。

2.2全面理解和掌握绩效管理的内涵，实现从绩效考核到绩效管理的转变

正如前文所说，绩效管理是一个全面、完整的体系，它包括计划、实施、考核与评价、反馈四个环节，四个环节构成了绩效管理的循环，持续的绩效管理循环保证了绩效的改进与提高，确保了绩效目标的实现。而在实际工作中，很多医院无论是观念上还是实践中，都将绩效考核等同于绩效管理，使绩效管理并没有完全发挥出更大的作用。实际上，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理四个环节中的一个不可或缺的环节，是绩效管理的一个手段；绩效管理更注重事前的沟通，绩效考核则是事后的评价；绩效管理注重绩效的改进与提高，绩效考核侧重于判断与评估。医院在管理工作中应该全面理解和掌握绩效管理的内涵，实现从绩效考核到绩效管理的转变。

2.3建立科学合理的医院绩效管理考核评价体系

医院在实施绩效管理时要体现医院的发展战略，遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效管理的考核评价体系，将被考核对象的行为和工作目标尽可能地量化为具有可操作性的指标，同时注重事前的沟通和交流，使医院、科室和员工的工作目标和行为尽可能达成一致，确保绩效管理的有效实施并可持续进行。在具体的考核评价体系和指标的建立上可根据医院的实际情况，充分的引入和使用平衡计分卡、360度、关键绩效指标等考核评价方法。

2.4加强对绩效管理考核结果的反馈和运用

医院实施绩效管理的最终目的是要通过绩效管理提升员工和医院的业绩，最终实现医院的战略目标，因此，医院在绩效管理中应该注重实现绩效管理四个环节的良性循环，应注重对考核评价结果的反馈和运用。在绩效管理中，绩效考核评价结果不仅要反映被考核对象的工作业绩，还要反映出与绩效管理目标的差距，同时也要反映被考核对象的工作和行为是否与医院的发展战略保持一致，通过对绩效考核评价结果的分析、反馈和运用，促进被考核对象工作和行为的改进，从而实现医院整体业绩的提升。在实际工作中，医院应该建立起绩效管理的反馈和运用机制，做到及时反馈和运用，在对绩效考核评价结果进行认真分析和沟通的基础上，制定相应的改进方案。同时在绩效考核评价结果的运用上，要加大绩效管理的激励和约束力度，考核评价的结果不仅仅体现在奖金的分配上，还应将考核评价结果运用于对员工工作能力的评价，并与员工的岗位聘用、学习培训、职称晋升、职业生涯规划等等挂起钩来。

参考文献：

第5篇：绩效管理存在的问题范文

关键词：企业；绩效管理；对策

绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，帮助企业提高生产力实现企业目标。在使用过程中用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，现今我国企业的绩效管理取得了一定的成就 但是，还存在诸多不足之处，本文主要从当前企业绩效管理中存在的问题出发，探讨加强企业绩效管理的对策。

一、企业绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核目的不明确

考核要有明确的目的，即考核要力图解决什么，这是考核实施的前提，但当前很多企业对绩效考核的目的没有明确的认识，认为考核就是奖优罚劣，将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段，把考核的成绩当作批评和惩罚员工的依据，这种绩效考核给员工的心理带来很大的压力，造成不好的影响，因此，员工会产生逆反心理，自然就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核与员工薪酬联系起来作为唯一目的，使绩效考核对员工的业绩评定与认可作用不能真正发挥，无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实，运用绩效考核解决薪酬问题，是保证绩效考核能起到作用的一种手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。

（二）绩效指标的确定无科学性

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素，绩效指标多种多样，但是，这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。

（三）绩效管理等同于绩效考核

目前，我国大部分企业还没有建立完善的企业绩效管理体系，其水平还停留在绩效考核阶段，一些企业的管理人员没有弄清绩效管理的流程，也没有建立完整的绩效管理体系，只是进行了绩效考核，把绩效管理和绩效考核看作是对等的，认为年末进行的绩效考核就是绩效管理，片面的强调绩效考核的重要，而忽视绩效管理的其他方面。实际上，绩效管理包括：绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等。绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析评价等环节所实施的过程，在这个过程中涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

二、完善企业绩效考核的对策

（一）树立正确的绩效考核理念

实现全员观念的转变，绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工的积极性并整合为企业的发展，那考核就失去了意义。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容方案实施考核及反馈技巧等方面的内容，使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企业的高中低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同；绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处以扬长避短，进而有所改进和提高，让绩效考核思想深入每个职工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识使员工感受到绩效考核和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核整个过程的积极性，形成一个人人关心绩效人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工和谐发展，最终实现双赢。

（二）绩效考核标准客观化

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂更难考核因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。

（三）建立健全的绩效管理体系

绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。完善的绩效考核标准与量化的考核指标，是防止绩效考核随意性过大，保证绩效考核工作公平的前提，也只有完善的考核标准和量化的考核指标才能得到企业员工重视与信服。为了更好的实施绩效考核，制定一个定义合理且可操作的绩效标准是至关重要的，其目的是建立公平的竞争机制，引导员工的行为达成既定的工作标准。制定完善的绩效考核标准，基础工作是进行企业岗位价值分析与企业人员岗位层次的划分，使得整个考核工作层次分明，不同层次的工作采用不同的标准，而对同一个层次的人员则采取统一的考核标准，以避免评价尺度不一的问题；考核指标的设定上，不能简单地将指标划分为优秀合格不合格等几个等级，而应当尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性公正性，使绩效考核达到较好的效果。

企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

参考文献：

[1]丁云.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究，科协论坛，2008，（6）.

[2]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策，管理视野，2012，（11）.

第6篇：绩效管理存在的问题范文

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。

参考文献：

[1]李双杰．企业绩效评估与效益分析．2005。

[2]王洪亮．浅谈我国电力企业人力资源管理．2007。

[3]马文捷．电力企业有效薪酬激励机制的建立．2007。

[4]朱红波．电力企业业绩考核的问题和对策．2006。

第7篇：绩效管理存在的问题范文

近些年我国企业在管理和实践中的问题越来越被人们所看重。越来越多的企业运用引进绩效管理的方法去使企业的管理竞争性得到巨大的提高。但现如今越来越多的企业出现如下的情况：绩效管理多注重于程序上的形式，绩效高的人不能收到鼓舞，不会使其努力。1.1错认为绩效管理就是绩效考核而实际上只有绩效管理其中的一小块才是绩效考核，假如绩效考核就是绩效管理，认为考核结果就能确定职员的奖金，工资和能力的大小，却认为绩效管理不重要，如果这样就走进了歧途，将绩效管理理解错误。如此的过分的注重较小考核的直接确定性和威慑力，是职员嫉妒的不按。绩效考核只能算是绩效管理的验证环节，验证其的计划、领导、组织是否协调。在我国企业管理理念还不先进，很多人吧绩效考核看成为绩效管理，以为他们一样，但实际却和他们想的完全相反，其中有很明显的差距：1.绩效管理的内涵是为了达到目的，经过很长时间的持续交流过程，造成组织目的预想产出的利益，今儿使职员和企业自身做出对自己目的有用的做法。绩效考核其本身只是一种死板的制度，只是用来评价员工的工作结果，检查职员实际所创造的生产力，知道职员可以发展到何种程度，进而希望职员能与企业共同进退。2.两者所处的身份不同，绩效管理在人才管理处于核心的地位，但是绩效考核在其中是一个比较重要的环节而已。3.绩效考核只是职员经过努力的结果，绩效管理确实一个能使管理、考研等综合起来的一个完整的系统。1.2绩效管理进行的过程没有保险很多部门的工作人员以为绩效管理就仅仅是管理部门里的事情，二剩下的部门都只是参与其进行绩效管理的事情。人们的这种思想必定会使部门与部门之间的关系出现问题。绩效管理的运行受到很多因素的影响，例如企业内的许多管理因素，人才资源看管出现的问题。当众多的因素不断的改变下，企业中的各个部门也肯定伴随其产生各种的变化。但是若没有及时根据变化做成改变，企业就会崩溃，绩效管理就不能正常运转。1.3绩效管理内容单一绩效管理仅仅局限于形式方面的内容，其过程及其简陋，缺了很多内容。绩效管理是一个完整的系统，其包含三位一体，事前计划、事中管理、事后考核。国内的很多公司，比较注重过去的荣誉，而轻视将来的前途，例如在志愿的考核评价多注重于过去所创造的成绩，不考虑有利于职员将来的发展前途。与此同时也控制事情发生的过程，从而使失去了持续与改进的绩效管理仅仅具有评价功能。但是很明显看出后者比前者重要。公司的管理阶层也抵触绩效管理。因为不能较为系统的区了解绩效管理，不能很好的在过程中融入绩效管理，仅仅为公司的管理者制作了一些简单的考核绩效的表格，不能够说服任何人。绩效管理所需步骤也很容易，缺少在管理过程中的互相交流和学习，仅仅在很少的时间才进行些许考核和填表的工作，这样就造成了绩效管理仅仅拘于形式，管理人员也对其不看好。绩效管理是为了去帮助员工解决一些迫切需要的事情而不是去批评、职责他们。

2绩效管理的解决对策

绩效管理的成功的因素很多，不仅仅是绩效考核，其很大取决于关于绩效管理的整个过程。所以，企业不可以仅仅认为绩效管理是其部门应该管理和进行的事情，更不可以看成仅仅是靠人才资源部门所做的工作，而是应该把绩效管理看成一个在管理过程中必不可少的工具。2.1对绩效管理进行正确的认识，知道如何定位绩效管理并且在企业中，领导者应该积极倡导绩效管理观念，树立榜样意识，转化职员的择业观，促使职员的观念更新。在企业实行绩效管理的最大问题是观念，为使有效实施绩效管理，全员的绩效管理必须得到强调，管理者的观念必须得到改变。绩效管理的职责不仅靠人才资源部门的经理，全公司的任何人上到高层领导吓到基层职员都应该再绩效管理推行过程中承担绩效管理相对应的责任。企业管理者的日常工作应该包括绩效管理。2.2在企业中完善绩效考核、管理的体系对绩效管理考核的流程进行完善，对考核后的工作进行处理。绩效考核是绩效管理的核心之一，是具体实施人才资源管理运行的步骤。绩效管理的成败直接决定于绩效考核的效果。现今诸多的企业都对考核工作的本身普遍重视，但缺乏对考核后信息的研究，与员工缺少针对考核结果的沟通，这对考核的效果起到了反作用的影响。重新构建关于绩效考核的流程，转化对象与考核者的位置才能较为有效的去解决此问题。同时，企业要建立一个循环的管理系统，建立起绩效管理的支撑机构去进行有效的绩效管理。

3结语

第8篇：绩效管理存在的问题范文

目前，多数企业都已经认识到了人力资源管理的重要性，所以，在发展的过程中对其进行不断的完善，希望能够通过科学、有效的人力资源管理来提高企业的市场竞争力。而人力资源管理中的一项重要内容就是进行企业绩效管理，只有积极的提高企业绩效，才能促进生产力的进步，达到企业预期目标。绩效管理的效果直接关系到企业的发展，如果绩效管理效果好，就能处理好员工与企业之间的关系，不仅能够提高企业效益，促进企业发展，还能充分发挥员工的工作积极性，使他们全身心的投入到企业的发展中来；可是，如果绩效管理的效果不好，不仅会严重制约企业的发展，还会流失大量人才，降低员工的工作效率。虽然，多数公司都已经逐步建立了完善的绩效管理体系，但仍存在一定的不足，需要在发展的过程中不断完善。

二、企业绩效管理中存在的问题

企业绩效管理在人力资源管理体系中占有重要地位，与其他体系联系紧密。只有不断完善企业绩效管理才能保证人力资源管理的有效运行。现阶段，我国的绩效管理水平虽然得到了普遍提高，但仍存在一系列问题，主要表现在以下几方面：

（一）绩效管理等同于绩效考核

绩效管理与绩效考核时存在一定差异的，在进行绩效管理的过程中不能将二者混为一谈。可是，在多数企业中对绩效管理并没有形成足够的认识，往往将其等同于绩效考核，这种错误的观念严重影响了绩效管理的作用。在进行绩效管理的过程中，不仅企业建立完善的绩效管理体系，而且相关工作人员也对标准绩效管理的流程以及详细内容不了解，只是对员工进行简单的绩效考核。绩效管理所包含的内容很广泛，主要有绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，企业不能过于强调绩效考核的重要性，而忽视了其他部分。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

（二）绩效指标的确定无科学性

部分企业在制订绩效指标的过程中，往往过于主观，缺乏科学性。在制订绩效管理体系的过程中，绩效指标的确定是比较难的一个问题，这主要是因为绩效指标所包含的内容比较复杂，不仅有生产指标、安全指标、质量指标等，在不同的部门以及不同的岗位同样存在不同的指标，很多企业在进行绩效管理的过程中就会根据不同指标的完成状况来确定绩效指标，这种方法无科学性，不仅不利于企业进行规范化的统一管理，而且还严重影响了员工的工作积极性，导致工作效率低下，很难促进企业的长远发展。一些企业的绩效考核被当作机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。

（三）绩效管理与企业的战略目标不一致

在制订绩效管理体系的过程中要与企业战略目标相一致，这是保证各项工作顺利进行的基础。如果企业的绩效目标与公司的战略目标不一致，就会出现企业绩效考核结果很理想，但企业整体效益却不好的状况。公司的每个部门的绩效目标不是从企业的战略目标得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，这样势必会造成企业战略目标与绩效管理的脱节。

（四）对绩效考核的定位不准确

实际中，一些企业进行绩效考核存在着定位问题，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。也可能是为了奖金分配而进行，明确规定未完成工作要扣多少钱或者多少分，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用。

（五）绩效考核具有主观性

部分企业负责绩效考核的人员，整体素质不高，在进行绩效考核的过程中经常会依据个人主观判断对其他员工进行考核，如果某个员工与考核人员的关系比较好，或者这个人给他留下了良好印象，那么考核人员就会给予其较高的评价，反之则会给予较低评价。绩效考核本来就是一项主观性较强的工作，如果考核人员素质不高，就会严重影响考核结果。

三、当前企业绩效管理改革的关键要素

进行企业绩效管理改革的关键要素主要有以下几方面，具体内容为：

（一）关注与目标相关的工作职责及贡献和产出

绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。

（二）开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程

从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。

（三）绩效考核之后必须伴随着绩效的改进

在进行绩效考核之后，并不代表绩效管理工作的结束，还要对绩效考核结果进行分析与总结，找到其中的问题，并反馈给相关工作人员，只有这样才能充分发挥绩效考核的作用。

四、解决企业绩效管理中存在问题的对策

通过对企业绩效管理存在的问题进行分析与研究，可以通过准确定位绩效考核、建立健全绩效管理体系、使绩效考核标准客观化、重视考核结果以及更新绩效管理观念等等方法来提高绩效管理水平，具体内容为：

（一）准确定位绩效考核

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。

（二）建立健全的绩效管理体系

在人力资源管理的过程中，绩效管理是其中比较复杂的一项内容，涉及企业内部的所有员工，完善的绩效管理体系，可以提高员工的工作积极性。所以一定要建立健全绩效管理体系，这样才能充分发挥绩效管理的作用，保证各项工作的顺利进行。

（三）绩效考核标准客观化

绩效考核的制订一定要在符合公司实际发展状况的基础上，遵循标准化以及客观化的要求，这样才能保证绩效考核工作的顺利进行，带动员工工作积极性，提高公司整体效率。公司的管理人员与研发人员属于高质人才，在对他们进行绩效管理的过程中必然要与普通员工有所区别，由于他们的工作性质比较复杂，所以考核起来也就更难、更复杂，是绩效考核中的难点。而且每个公司的发展状况以及人员的构成都存在差别，这就需要根据公司的实际状况来制定详细的绩效考核标准，这样才能充分发挥绩效考核的作用，促进企业的发展。

（四）要重视绩效考核结果

绩效管理是对员工进行考核的重要手段，所以一定要重视绩效考核结果，充分发挥绩效考核的作用。在进行绩效管理的过程中，要想充分发挥绩效管理的作用，就要将其与员工的工资相结合，也就是设立岗位绩效工资，这样才能有效提高员工的工作积极性。

第9篇：绩效管理存在的问题范文

关键词：私营企业 绩效管理 问题对策

1.绩效管理的内涵

中国古代的绩效考核思想非常丰富，各朝代在考核标准、程序、等级评定和升降赏罚等方面各有特色。管仲指出：考选人才应“赏有功之劳，封贤圣之德”。《吕氏春秋》提出了“八观六验”才人考评法，三国时出现了一部独立的考绩法《都官考课七十二法》。在中国，三皇五帝时期便已经有了绩效考核。《尚书・尧典》里的“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，说的就是尧帝在将帝位让给舜时，之前就对他进行了绩效考核。从而我们得知，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。而在西方国家，美国军方于1813年就开始对士兵进行绩效考核，美国联邦政府也在1842年开始采用绩效考核。

随着经济的腾飞和管理水平的发展，越来越多的管理者认识到绩效考核的局限与不足，在对传统绩效考核进行改进和发展的基础上绩效管理逐渐形成和发展起来。传统的绩效考核在提高员工的满意度和绩效中起到的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，在这样的背景下，使用一种更科学合理的方法来代替绩效考核已成必然，于是，绩效管理应运而生。

2.我国私营企业绩效管理工作中存在的问题

由于我国私营企业受发展历史、规模实力等影响，在绩效管理上还存在许多不规范不科学的地方，甚至一些小型私营企业根本就没有绩效考评制度。主要存在的问题有：

2.1将绩效考核等同于绩效管理

绩效管理强调从组织的战略目标出发，把组织文化和管理理念融会其中，在实现组织目标的过程中，同时开发员工的潜能、培养员工技能，以改进组织绩效。可以说，绩效管理更加重视过程中的信息沟通和结果反馈，注重考核结果的运用。而在很多私营企业中，往往将将绩效管理等到同于绩效考核，以为绩效管理就是 企业管理人员对员工的表现进行打分，忽视了绩效管理的其他环节和重要作用。

2.2绩效管理主观性强

一些私营企业在绩效考评的过程中标准的设计不合理或者根本就没有标准，使得评价者可以随意给个分数或者考评结果，根据这样的标准所得的考评结果就失去了意义，因为考评者在考评时难免会渗透一些个人的感情因素在里面。此外，在私营企业中，很重要的决策都是由私营企业主一人包办，所以企业在设计绩效考核的标准时缺乏全面思考，个人主观性强。

2.3管理者与员工之间缺乏绩效沟通

完整的绩效管理过程还包含了绩效沟通，有效的沟通可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，起到信息共享、科学考核的作用，绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素。而很多私营企业的绩效管理过程中忽略了沟通环节，业绩目标的制定、考核标准和内容的选择都由私营企业主制定。员工作为被考核者，无法参与到考核标准、考核内容和目标的确定过程中，只能被动地接受上级管理者的考核和评价。另外考核工作结束后，员工也只了解考核结果，无法从考核过程中了解自己在工作中存在的问题，以及这些问题产生的原因和今后如何改进工作等。

2.4绩效考评反馈不力

考核工作结束后，很多管理者往往只重视考核结果而忽视了绩效考核后的反馈工作，事实上考核之后的反馈交流是实现绩效管理激励作用的最佳方式，如果管理者不能及时的将考核的结果反馈到员工，只是掌握在企业管理者手里，考核结果得不到及时、充分的利用，员工工作过程中出现的问题得不到及时的解决，也就失去了绩效管理在计划改进、人事调整和员工培训等方面的作用。目前，私营企业的考核普遍缺乏对企业员工个体的指导，对员工取得成绩缺乏沟通，忽视对员工职业生涯规划，大多是靠员工自己进行规划和设计，存在很大的盲目性，员工的潜能也得不到重视和开发，造成人力资源的极大浪费。

3.完善我国私营企业绩效管理体系的基本思路

为能够切实有效的实施绩效管理，保证绩效管理达到预期的效果，针对目前我国私营企业绩效管理中存在的问题，可以采取以下对策：

3.1转变观念，建立科学、合理的绩效管理系统

良好的绩效管理系统是绩效管理各个环节高效、有序运行的基础。私营企业进行考评的目的是为了促进员工工作能力的提高，企业能否拥有一套科学的绩效管理系统意义重大。要建立科学、合理的绩效管理系统，应完善绩效评估体系，绩效考核只是绩效管理链条上的一个环节，并不能完全等同于绩效管理。绩效考核是一只无形的指挥棒，选择的绩效考核指标应全面、具体、有实际指导意义和可操作性，应该尽量减少不确定性和随意性，为员工绩效管理工作提供科学、合理的依据，保证整个绩效考评结果的客观、公正性和可接受性。

3.2将平时考核与年度考核有机结合

平时考核主要是从员工日常的具体工作表现、工作完成质量方面进行考核，具有很强的针对性，是绩效考核的重要组成部份。平时考核工作做得好，可以为年度考核提供一个重要的考核依据。所以，私营企业管理者应重视平时考核，要制订并完善平时考核的办法以及平时考核的指标体系。平时考核指标体系应以平时岗位工作内容为基础，考核指标应尽可能做到量化，重点突出工作质量与效益。

3.3考核指标的设计应突出特色，因岗而异

私营企业的绩效考核指标不能完全简单地照抄劳动人事部门的设计，而应与私营企业员工自身的特点相结合。每个岗位对员工的要求各有不同，每个岗位都有各自不同的工作任务、标准和要求。因此员工考核指标的建立应力求针对性强，紧密结合私营企业自身特点，考核必须因岗而异，突出岗位特点。

3.4搞好绩效反馈与沟通

搞好绩效反馈和沟通是绩效管理系统不可或缺的一部分。绩效考核应该是考核者与被考核者保持持续沟通的过程，在考核过程中，考核者要通过对员工绩效考核结果进行分析，以全面、准确地了解每位员工的工作绩效，并在此基础上帮助员工在日后的工作过程中不断改进与提高。在沟通过程中，员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。这种反馈和沟通，能将员工管理从单一的绩效考核环节完善为一个全面的、循环的绩效管理系统。员工和管理者在平等的交往中相互也能增进了解、联络感情，从而保证绩效实施的过程能够顺利进行。

3.5考核结果的利用要合理、充分

绩效考核的最终目的是合理、充分的运用考核结果。如果把绩效考核工作做得很好，却没有正确、合理地应用考核结果来改进和提高员工绩效，那么一切努力都等于白费。员工绩效考核的结果不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是考核的根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。私营企业应通过绩效考核对员工的业务知识及相关素质进行综合评价，根据其能力发展的要求，找出其现具有现有能力与职业专业发展要求之间的差距，以此为依据来制定员工的职业发展计划；员工本人应通过绩效考核找出自身素质与工作要求之间的差距或存在的问题，以此为依据来制定个人发展培训计划。

4.结束语

绩效管理就像是一把双刃剑，如何用好这把剑既是一门科学，也是一门艺术。使用得当则可以削铁如泥，反之也会割伤自己。绩效管理将会是我国企业培育世界级竞争力最重要的管理制度体系，因此，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为每一位企业家最紧迫的任务之一。总之，私营企业要长期稳定的发展下去，要想做强做大，就一定要结合本企业的具体实际，重视员工的绩效管理工作，才能提高我国私营企业的整体管理水平。

参考文献：

[1]颜世富：《绩效管理》，机械工业出版社，2008年1月。

[2]付亚和，许玉林：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2009年3月。