绩效管理的机制精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效管理的机制主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效管理的机制范文

关键词：高校；绩效管理；机制创新

在当前形势下，高校教育人事制度改革逐步推进，高校教职工分级聘任及绩效工资制度也开始实施。在这样的大背景下，有必要深入地探索高校绩效管理机制的创新，本文将从不同的角度提出高校绩效管理机制的有效创新途径。

一、建立明确具体的高校绩效管理程序

通常情况下，高校绩效管理主要涵盖了五个环节：确定绩效计划、绩效组织实施、绩效考核评价、绩效评价结果反馈和绩效评价结果应用，这些环节之间存在着非常密切的联系，不可偏废其中任何一方。

第一环节：确定绩效计划。根据高校的实际情况，科学合理地确定绩效目标和项目整体绩效管理方案，做好项目绩效目标和整体绩效管理方案的申报工作。第二环节：绩效组织实施。设置专门的绩效评价部门，开展绩效考核评价工作，评价部门能够结合绩效计划的要求进行现场勘察、询查工作，对于职工的相关绩效情况进行核实，最终对职工给予综合评价。第三环节：绩效考核评价。评价部门必须结合项目绩效目标的实现程度来开展绩效评价工作。第四环节：绩效评价结果反馈。高校将绩效评价结果及时向各个职工进行反馈。第五环节：绩效评价结果运用。结合绩效评价结果，进一步建立健全高校教职工管理机制，推动高校的科学发展。

二、建立科学有效的高校绩效评价指标机制

高校绩效评价指标机制是结合高校的预期绩效目标制定的，其制定一定要在综合评价各种各样指标的前提之下进行。根据现阶段高校的具体情况，应该从以下的几个方面来着手建立科学有效的高校绩效评价指标机制：第一，在绩效评价中科学合理的应用共性指标与个性指标。其中，共性指标具体涵盖了目标设定、执行程度指标、执行情况、经济效益指标、社会效益指标、管理水平指标等方面；个性指标主要涵盖了培养人才指标、科学研究指标、服务社会指标等方面。第二，在绩效评价中科学合理的应用定量指标和定性指标。二者主要是结合指标是否能够进行量化而进行制定。第三，确定评价指标的权重。结合高校的具体状况，科学合理的确定各种各样的评价指标的权重。第四，对于评价结果的等次进行划分。评价结果主要可以划分成优秀、良好、合格、不合格，必须保证科学合理的划分。

三、高度重视学生评教的重要意义，灵活采用不同的高校绩效考核方法

高校必须高度重视学生评教的重要意义，真正突出高校绩效评价指标机制的重要地位。在学生评教的过程，必须加强对学生的指导，保证学生评教的针对性以及学生评教结果的可信度。具体来说，应该实现将问卷评教和学生座谈会评教两种方式的有机统一，保证学生能正确地指出教职工在教学、管理工作过程中所存在的问题，防止出现学生评教形同虚设的局面，真正实现高校教职工的教学、管理工作能力的大幅度提升。

与此同时，高校应该采用不同的绩效考核方法。对于高校教职工的绩效评价，有必要采取360度反馈评价方法，在学生评价的基础上，适当地融合同行专家评价、系主任评价、高校教职工互评与自评等各种各样的评价方法。采取这种方法，能够从不同的方面更加完整、全面、科学、合理地评价高校教职工，有利于更加明确的掌握高校教职工的工作绩效。

四、高度重视高校绩效考核结果的反馈与应用

高校绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理非常关键的步骤，然而，在现阶段的高校绩效管理过程中，它却非常容易被忽略。高校教职工绩效管理的出发点和初衷就是要促使高校教职工都能够正视他们在工作过程中所面临的各种各样的问题，并且学习他人的优点，实现个人工作能力的大幅度提高。由此看来，应该将高校绩效考核作为动态、持续的过程，各次的考核结果都必须对高校教职工在不同的工作阶段的工作表现和改进情况进行综合评价，并且认可高校教职工在一定时期内取得的进步，对于高校教职工的工作情况进行综合评价。在高校绩效考核结果的反馈与应用的基础上，对高校教职工下一阶段的工作提出科学有效的建议或者意见，以促进高校教职工工作业绩的进一步提高，促使每一个高校教职工更加积极主动地进行教学、管理、科研等一系列的工作。

综上所述，本文从建立明确具体的高校绩效管理程序、建立科学有效的高校绩效评价指标机制、高度重视学生评教的重要意义、灵活采用不同的高校绩效考核方法、高度重视高校绩效考核结果的反馈与应用等几个方面，深入地探索了高校绩效管理机制的创新。高校绩效管理机制的创新是一项长期、复杂、艰巨的系统工程，它必须在我国高等教育体制改革的形势下不断地推进，在高校办学规模、办学特点不断发生改变的情况下进行科学合理的调节，最终促使高校教职工工作质量的大幅度提高，从而推动高等教育质量的大幅度提高。

参考文献：

[1]李洪山，叶莹.基于组织变革理论的高校绩效管理研究[J].黑龙江高教研究，2012，（06）.

第2篇：绩效管理的机制范文

关键词：关键绩效指标法 医院 绩效管理

医院作为社会服务型企业，从本质上来讲，它属于非盈利性机构，但是，随着市场发展变化，医院需要在市场竞争环境下，不断完善自身，结合自身实际采用绩效管理来激发员工的工作积极性。在绩效管理体系中，关键指标法的应用可以使其作用最大化发挥，对员工的考核也更加公正、公平，在具体应用中需要做好一系列准备工作。

一、关键绩效指标法

关键绩效指标法，它是以企业总体发展规划目标为准，对其进行全面合理分解，并从中找出关键所在，然后以此作为基础制定内部各部门工作的基本绩效标准，通过财务指标和其他量化指标对最终绩效结果进行准确反映的一种考察法。医院作为一种特殊的非盈利性机构，它的服务群体是社会大众，在它的内部绩效管理中采用关键绩效指标法，就是从医院的发展战略目标出发，对这一目标进行分解，确定出关键绩效指标，在这一过程中，需要在参考专家学者的意见下，对内部各科室、各部门的绩效考核指标进行严格制定，以确保公平合理。在各部门的绩效指标制订后，就需要对其进行分解，最后以此来形成绩效管理体系。

从绩效管理的作用发挥和流程来看，它的核心部分是绩效工资，它主要针对群体是单位员工，因此，在具体的绩效管理措施制定上就必须要充分考虑到企业员工的实际，把握员工的工作特点，设计原则是通过激励个人来提高绩效，最终起到促使组织绩效的作用。绩效工资是通过对各个部门、各个科室的工作考核以及员工的绩效目标完成情况，来为最终的薪资确定提供参考依据，在建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制以及切实有效的激励约束机制后，可以对现有的分配关系进行统一筹划，从而对企业员工的个人行为、部门的行为以及医院总体行为起到引导作用，使其与总的发展目标更为接近。

二、绩效管理体系的构建形成

绩效管理在当前单位内部管理中已得到了广泛应用，从其应用成效来看，它的整个体系主要包含有四个部分，即计划，执行，检查和修正。计划阶段，可以形成医院绩效管理委员会，对绩效管理的具体事宜负责，在参考医院总体发展目标的前提下对各部门目标进行分解细化，制定相应的绩效计划，并为计划的实施创造条件；执行阶段，制定考核办法，优化管理流程，对管理人员进行岗位培训，了解工作具体流程，对岗位工作技能熟练掌握；检查阶段，绩效考核要分阶段进行，可以划分为月度考核、季度考核以及年度考核三个阶段，不同阶段有自己的考核目标，月考核主要是以经济成本核算和工作量核算相结合的方式为主；季度考核则是以经济成本核算、工作量核算以及季度考核相结合的方式为主；年度考核则是以年终奖为主奖励，实行综合绩效评价的方式；修正阶段，考核人员对最后的考核结果进行分析，按照分析结果对各部门、各科室的绩效进行准确核定，从中找出薄弱环节，进而形成绩效改进优化方案。需要注意的是，在整个绩效管理体系中，上一阶段的绩效考核完成并不表示整个绩效管理流程结束，而是下一阶段绩效管理工作的开始，这样环环相扣的绩效管理体系，可以确保整个绩效管理体系更加完善健全，在企业的内部管理中可以最大化的发挥作用。

三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用分析

（一）对医院发展的总体目标进行分解

医院在经营管理过程中，需要从整体角度入手对战略发展目标进行确认和明晰，尤其是在当前市场经济体制不断完善健全的背景下，市场竞争越来越激烈，那么要在这种竞争环境下实现自身长远发展就必须要做好各方面准备。在对自身实际准确把握的情况下，要明确战略目标，找出自身的优势和不足之处，确定市场定位，进而制定切实可行的战略规划目标和发展方向，为其后续发展提供保障，而这也是构建关键绩效指标体系的前提所在。在对总的发展战略目标进行明确的基础上，还要分解和归纳战略目标，这种分解包含有两个方面，一是以时间为准的分解；二是以层次为准的分解，把大的发展目标分解为小的目标，把总的发展目标分解为具体目标，并在此基础上确定每一个岗位的工作任务。

（二）确定关键绩效指标

从医院的自身发展和性质来看，在绩效管理中应用关键绩效指标法，需要对关键绩效指标进行明确和确定。首先，要明确和战略目标相关的各项指标，而这些指标也主要是集中在财务和经营上；其次，对于不同科室、不同部门的岗位职责，确定合适的关键绩效指标。我们以资产利用效率的考核为例来分析，它主要和病床的利用率、医生的门诊人数等因素有关，它的关键指标就涉及到有人均业务工作量、医生年门诊人次以及床位使用率等等；第三，医院作为服务型企业，从其性质来看，它还具有教育、科研以及疾病预防等方面的作用，这就需要在它的发展战略目标分解中，重点体现出这几个方面的内容，确定关于教育、科研、疾病预防等方面的关键指标，通常情况下，这几个方面的经费投入占到了医院总的经费投入的一半，在关键指标确定之后可以更为清晰明确的确定。

（三）提供充足的信息支持

一个健全合理的绩效管理体系离不开各种数据的支持。医院作为服务型机构，它每天的运转会产生大量数据信息，这些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、与治疗相关的数据以及财务成本数据信息等等，这些数据并不是简单的数据表示，更是工作量指标。在用关键绩效指标法，大多数的绩效管理指标都得到了进一步的细化[4]，都可以从HIS系统中提取到数据，如果没有了强有力的信息做保障，就很难做到绩效管理的系统化，基于此，在绩效管理的工作开展过程中，就需要紧紧围绕绩效管理的这个系统化方法，对现有的信息系统进行优化改进，只有这样才可以使整个管理更为有效。

（四）科学分析绩效考核结果

对于绩效管理的最后结果进行分析时必不可少的一项工作，一般来说，对于其的分析主要有两种方法，即对比分析和因素分析。对比分析法属于是一个全方位、多角度的分析和对比过程，它的对比重点是医院历史数据的对比和同行业医院的对比。在和历史数据进行对比的过程中，需要考虑到医院的外部环境特点，要保证具有一定的环境适应性，而对于具有竞争性的对比医院时，可以采用具有公开信息中的关键指标进行合理利用；而后者的因素分析则是对影响关键指标计算的因素进行合理分析，对各个影响因素对关键绩效指标的影响程度进行合理计算，在得到计算结果后，可以帮助医院更好的明确问题的所在，从而使所采取的优化改进措施更具有针对性和实效性。

四、结束语

在当前社会经济快速发展的形势下，医院作为特殊的服务型机构，在经营管理上也有了新的变化，要在激烈的市场竞争环境下保持自身市场地位，实现长远发展，就必须要加强内部管理，提升内部管理水平，充分调动员工的工作积极性。绩效管理作为一种激励性管理机制，在其管理体制中应用关键绩效指标法，可以在对医院总的发展目标进行分解的基础上，对各个科室、各个部门的岗位职责进行细化，并形成关键绩效指标评价体系，从而促进管理水平的提升，实现医院长远发展。

参考文献：

[1]张世海.关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用与实践[J].当代经济，2015，（09）：124-125

[2]张旭雷，官雪梅，杜萍.关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用初探[J].人力资源管理，2015，（09）：179-180

[3]江姜.刍议关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2016，（03）：144-145

第3篇：绩效管理的机制范文

因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。

一、营销组织绩效管理的常见问题

但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：

1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。

2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。

3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。

4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。

5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效。

从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。

二、营销组织绩效管理的基本命题

根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。

1、实现高层领导的决策理性

营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。

这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。

2、落实中层经理的管理责任

现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。

面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者——区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。

因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。

3、强化基层员工的执行力

基层业务员在营销绩标的实现过程中，主要的责任是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环各环节的管理就是要成为各区域经理的加强业务员团队执行力的有力工具。区域经理可以针对市场实际和竞争要求通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、检核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，对业务员的考核就成了区域经理的“工作负担”，难以通过对业务员针对性的过程指导和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。

三、如何提升高层领导者的决策理性

在营销组织的绩效管理推进过程中，首先，高层领导必须对市场进行分析，依照具体的策略选择和管理要求，与被考核者（中层管理者）按照“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的原则，就资源分配、权力保障和目标设计上达成一致共识。

第二，高层领导者需要改变“指挥型”的领导方式，避免出现“责任过度”的现状，更多通过指导、培训、约束、激励等方式，利用所谓“非职务影响力”帮助中层管理真正承担起提升业绩、完成目标的完全责任来。

第三，高层领导更多应关注建立绩效管理体系和绩效评估的客观标准。通过与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效，找到和培养出更多能够胜任区域责任或专业责任的优秀人才。发现人才、储备人才和优化人力资源，是高层领导的重要责任。

第四，在此基础上树立起“绩效导向”的组织氛围，以公开公正的绩效评估，确定下属各部门（包括部门经理）的工资、奖金、待遇和晋升等，避免“人情分”、“主观分”，以最终的业绩结果、而非领导的个人偏好确立起考核标准。

四、如何提升中层管理者的责任心

首先，在对下属员工的目标制定、绩效考核、薪酬激励上，区域经理承担着引导基层员工实现区域目标的责任。因此，作为区域责任的担当者，区域经理一定要清楚“目标可以分解、责任不能分解”。这一方面要求区域经理正确理解高层领导的战略意图，另一方面要求区域经理能够利用绩效管理过程引导下属、组织下属，以实现团队业绩。

其次，通过使每个员工的绩效目标、薪酬激励与最终区域业绩（即团队的整体绩效）联系起来，绩效考核和过程指导不再是完成人力资源部门或上级领导的“工作任务”，而是直线经理的管理责任。换句话说，绩效管理的实施和推进不再是人力资源部门的事情，而真正成为区域经理的管理工具：帮助区域经理找到绩效不佳的原因、找到提升业绩的策略、方法，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任。

第三，这意味着人力资源部门应该提供的不是各个岗位和人员的具体考核指标，而是KPI指标集。一方面，通过规定结果性指标和规范性指标等“刚性指标”，保障整体策略的实施；另一方面在个性化指标的选择和结合区域特点和阶段工作特点的指标权重选择上，要赋予中层管理者目标的分解权和考核的确定权。

第四，职能部门在营销组织绩效管理中的定位和职责与区域经理不同：职能部门经理不是通过“带兵打仗”完成最终的业绩提升，其承担着提升营销组织整体效率的专业责任。因此，对职能部门的绩效管理必须体现其作为专业支持系统的价值，围绕其专业范围内的营销效率提升设计目标、考核、激励等。具体指标和目标设计，我们将在以后的专题研究中进一步论述。

五、如何提升基层员工的执行力

基层员工在整体目标的实现过程中，更多承担的是执行到位和执行效果的责任（注意，不是业绩成果的责任）。因此，在对基层员工的目标和考核指标设计上，过程性指标的权重要大于结果性指标的权重。但是，中层管理者应充分发挥区域责任承担者和“指挥者”的作用，通过提供支持策略实施的工具、方法，将基层员工过程性指标转化成可以量化的过程执行效果指标，如陈列达标率、动销终端比例等。

在计划制定和过程指导环节，基层员工应以周计划、月计划为主，通过有效规划绩效实现的步骤，承担阶段性执行效果的责任。同时，对基层员工的考核周期也相对较短，一般采取“月评季考”的方式。

在营销组织中，越到高层对结果的责任承担就越大，而基层员工对业绩结果承担责任较小。因此，基层员工的薪资和奖励比例设计上，一般来讲与中高层相反：薪资比例大而奖金的比例小。而且通常薪酬与过程效果指标挂钩，奖金与业绩结果挂钩。

六、总结

综上所述，由于营销组织在组织管理上更强调目标的“刚性”和“适度灵活性”之间的均衡，因此营销组织的绩效管理过程实际上是帮助企业弄清楚各级责任主体，并落实绩效责任与目标的过程。

第4篇：绩效管理的机制范文

［关键词］激励机制;高职院校;人力资源管理

在目前的经济形势下，人力资源的管理显得尤为重要，在进行人力资源管理中，采取一定的激励机制，通过特定的措施激励员工，最大限度发挥员工的积极性和主动性。人力资源的特点是具有时间性、主观能动性和创造性，其中的创造性就需要充分地激发员工的积极性，将资源进行有效配置，从而促进企业更好地生产。［1］在我国高职院校改革人力资源调配制度中，改革的实质就是遵循各大高校自身具有的人力资源特点，在已有的制度上进行创新性的改革，利用激励机制，充分调动员工的积极性和主动性，实现个人发展的同时，促进组织的发展。

1激励机制实行的必要性

通过对个人进行引导和鼓励，实现个人的实际需要，在现在的企业单位中，高职院校的作用很特殊，通过教师提供专业技术知识，为学生提供服务。高职院校里的人力资源主体可以分为两大部分，一是专门教育教学的教师，还有就是管理行政的教务人员，人力资源管理的工作主要是招录人员、对员工的晋升和报酬以及奖惩等方面。人力资源管理制度的建立必须以人的发展为终极目标，采取适应个人发展的激励机制，促进个人内在潜力的挖掘，最终在发展个人的同时，促进组织的发展，实现双赢。［2］

2激励机制实行的现状

2.1单一的激励机制方式

在人力资源管理中，高职院校认识激励机制还不够深入，往往缺乏了激励机制的构建。因此，高职院校的人力资源管理中，就算有所谓的激励机制，那也是停留在表面:在高职院校中，采取的奖励形式很单一，一般就是物质奖励，如果涉及精神方面也就是在教师节上象征性地表彰优秀教师，或者在年度考核中评一个奖励职称，缺乏多样性和灵活性。

2.2统一无差别的激励机制模式

人力资源管理的主体是实实在在的个体，所以只有充分认识到人是存在个体差异的，才能更好、更有效地管理人。在以往，高职院校进行人力资源管理，主要是在职称评定、人才引进和年度考核等事务性的工作上。然而，高职院校教师无论在年龄、学历还是教研能力上都存在很大的差异。没有根据教师群体做好职业生涯规划设计，没有对他们有系统科学的认识，就无法调动教师工作的积极性，特别是对于年轻教师而言，工作上比较劳累，任务繁重，又不能进行有效的培训和学习，同时和年老的教师相比，他们的待遇相差也比较大，长此以往，年轻教师无法充分发挥他们的工作潜能。

2.3激励机制缺乏竞争性

教师的压力来自工作任务压力以及外部的竞争压力。竞争压力往往使人保持警惕，积极向上，遇到困难时能够有勇气突破，从而能够不断发展。然而，目前在高职院校里，一般情况下是能上不能下的。比如教师职称就是个典型，一旦评定就是终身，许多教师在得到高级职称后，就渐渐没有了先前的热情，在教研工作中也尽不到该有的责任。［3］许多年轻的优秀教师因为岗位设置的制约，而被迫另谋他处。

2.4绩效激励机制缺乏合理性绩效考核的主要标准是个体是否完成该完成的工作，运用科学的评定方法，对个人的表现进行考核和客观的评价，绩效考核需要体现合理性，因为合理性是考核工作进行的基础，也影响着考核结果是否正确、是否合理，良好的绩效考核体系能够有效评价个人工作情况。然而，在现在的高等院校中，绩效考核的体系还有很多地方需要完善，比如评价指标建立得不科学，员工薪酬的确定范围依旧根据教职工的职称以及处在哪个职位，很多不合理的因素依旧存在，这样调动不了员工的积极性，激励工作很难有成效。

3实行科学合理的高职院校人力资源管理激励机制

3.1对高职院校的人力资源管理聘用制度进行深化改革

高职院校中对于岗位实行的办法，是根据上级部门设置的标准定下的，在人力资源聘用中，采取的模式是全员聘用，聘用制度的目的就是希望教师能够通过教书育人过程，充分实现自身的价值。国家相关规定中，岗位的聘用原则是按照需要设立岗位，选择优秀的聘用，并且严格要求，设立的竞争机制是能进能出、能上能下，通过这样的竞争方式，让广大的教职工都具有一定的危机感，最大限度上激发教职员工的潜能，有机融合学校发展和个人的目标，不仅实现教职员工的自身素质的提高，也有利于高职院校的发展。同时在不违背人岗匹配的原则下，有序轮换岗位，提高员工对岗位工作的满意度。在聘用的时候，可以采取高职低聘或者低职高聘，把大部分教师的主动性、积极性和创造性充分调动起来。教师在工作中不能仅仅想到提高自己的职务或者职称，还要注重如何提高知识能力，最后可以达到最高限度的发展，也完成人力资源管理的最高目标。

3.2对人力资源绩效评价设立科学合理的制度

在绩效管理中，绩效评价是中心环节，激励机制就是在绩效考核的基础上给予评价。绩效评价体制在建立时要注重体现公平性、科学性、合理性以及竞争性。高职院校里的人力资源结构主体基本为教科研人员和行政管理人员。在进行设计评价体系时，要有针对性，评价指标需要合理有效;顾及多方面需求的同时，考虑到个体的差异性。设置合理的激励考核目标，接下来更重要的是实施和兑现绩效。在具体的实施过程中，设置绩效考核目标时，要特别注重目标的合理性以及科学性，在进行绩效考核时，需要比较全方位的数据，让绩效考核后的指标能够客观地反映员工的优劣高低。绩效兑现是重要环节，不仅关系着个人目标，还影响着组织目标。如果及时实现兑现，对人员激励的作用也就越明显。奖励方式可以多样，不管是在物质上还是精神上，都要实实在在发挥作用。

3.3激励教职员工开发各种技能

党的十精神和中央的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》要求，高校应对教育体制进行深化改革，不断开发和培训教职员工的技能，提供公平公正的环境，让教职员工的综合素质以及工作完成能力都能得到最大限度的提高，教师的薪酬、福利和绩效管理都与教师的能力相挂钩，实现工资体系的差异化，给教职员工提供发展机会的同时，也为学校的发展提供良好的物质和精神基础。

4结论

总之，随着世界经济快速发展，经济全球化，信息技术不断更新，市场竞争日益激烈，人才的重要性已不言而喻。高职院校里集合了社会上大部分的智者和能者，智者能给院校提供计策，促进院校更好发展，能者能够根据社会的需求培养出可用人才。高职院校如何才能留住那些有知识、有能力的优质人才，并且让这些优质人才最大限度发挥出才能，就显得特别重要。激励机制合理有效的运用，可以让高职院校的教职员工最大限度地发挥潜能，发挥出创造性和主动积极性，让他们感受高职院校的人文关怀，增强他们的归属感，进而促进教育事业的良好发展。

参考文献:

［1］吕凤亚.我国高职院校人力资源管理中的激励机制研究［J］．广州城市职业学院学报，2016(4):56－60，66.

第5篇：绩效管理的机制范文

内涵及目标、载体

内涵

公司以提升全员绩效管理的集约化水平、信息化水平、价值化水平为目标，以SOES（Strategy策略层，Operation运营层，Ensurence保障层，Support支撑层）系统模式为载体，遵循“总体设计、整体推进、继承创新、务求实效”的原则，集中打造全公司范围内的全员绩效管理，有效解决绩效管理过程中的“可控、在控、可管、可支撑、可共享”问题，进而深入推进“三集五大”体系建设和企业文化“五统一”建设，加快推进“两大转变”，实现公司发展战略目标，促进企业持续健康科学发展。

目标

全员绩效管理以“三提升”为目标，即提升以“集中资源、统一管理、规范标准”为特征的集约化水平，促进全员绩效管理开展的效率与效益提高；提升以“全在线、全支撑、全监控、广汇聚、多共享、共提升”为特征的信息化水平，促进全员绩效管理的效率和管控水平提高；提升以“现在之鱼与未来之渔兼顾”、“结果导向与过程导向兼顾”为特征的价值化水平，引导、衡量、分析、促进公司一切生产经营运作的行为与活动，引导全体人员关注价值创造和价值增值，降低无效劳动，减少重复浪费，协同提高公司的短期价值和长期价值。三大目标，相互支撑与协同，共同促进公司的战略目标实现和科学健康持续发展。

载体

集约化、信息化、价值化的全员绩效管理以SOES有机系统为载体。SOES全员绩效管理模式的内容构成一个从绩效管理的策略与理念，到运行、保障、支撑的完整系统。其具有自我驱动、自我完善、自我升华的内在功能机制，能有效统一全公司的认识、推进绩效管理全过程循环、提高绩效体系运作的科学性。

集约化水平主要反映在策略层、运营层、保障层、支撑层上可集中资源运作、可统一管理、可标准规范的内容。信息化水平主要反映在规划层的信息统一规划和支撑层的绩效管理系统、绩效智库平台上。价值化水平主要反映在策略层的价值导向上、运营层的指标体系以及运营层全过程运作上。

主要做法

集约化、信息化、价值化的全员绩效管理是一个系统工程。需在集中规划部署、集中组织保障、统一管理和规范标准的基础上，采用绩效信息系统和绩效智库平台予以IT支撑；同时，在绩效指标体系牵引、绩效项目动态螺旋调整、绩效运作闭环流程方面体现价值化指引。

集中规划部署，统筹全员绩效管理的深化和优化

以“绩效管理有机系统与绩效管理信息系统的融合统一”为阶段性成功标志，通过“四大梯级”逐步推进。

第一梯级：集中规划、统筹全局。2009年在全面深入研究基础上，公司集中规划设计全员绩效管理有机系统、规章制度建设、信息化整体蓝图、梯级推进步骤，并于2010年3月制定完成《绩效管理实施方案》《绩效考评办法》等规章制度，形成“组织体系、制度体系、指标体系、评估体系、监控体系、结果应用体系”六大体系，为推进全员绩效管理指明具体目标、确定全面推进行动路线。

第二梯级：垂直试点、总结经验。坚持“试点单位具有代表性、可推广性”的原则，根据“业务类型具有典型代表性”“ERP人资系统具有良好应用基础”“管理状态具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分类选择六家单位作为试点单位。在试点过程中，由公司和试点单位各层级人员全面参与、协同推进，在推进过程中发现问题、讨论问题，排除了很多机制上和系统上的障碍，为全面实施打下了良好的基础。

第三梯级：分期推广、全面应用。2010年9月，一期17家市供电公司和超高压公司在ERP统一信息平台上完成本单位的绩效计划制定、绩效考评、绩效沟通和绩效结果应用；2011年1月，全员绩效考评结果与绩效薪金在系统上实现正式挂钩。2011年10月，在业务差异分析基础上，二期直属、综合单位的绩效管理模块开发完成并上线运行。2012年4月，三期生产、营销一线班组量化考核模块上线运行。至此，基于ERP系统的SOES绩效管理有机系统初步建立，公司成为国网公司系统首家在ERP平台上实现全员绩效管理的单位。

第四梯级：全面集成、纵深优化。2012年5月，全员绩效管理建设进入第四梯级的新阶段，即业务上集成战略、预算、运营管理，系统上集成计划管理、财务预算、生产运营系统阶段；绩效管理规划、绩效文化建设、绩效运营过程管理、绩效结果应用、绩效管理能力提升等进入纵深优化阶段。

集中组织保障举措，为全员绩效管理建设保驾护航

通过深化完善绩效组织体系、持续注入绩效管理动力、全面提升绩效管理能力，促进“有人负责、有动力负责、有能力负责”，有效保障全员绩效管理的“四大梯级”推进，为全员绩效管理建设保驾护航。

贯彻“六统一”，提高全员绩效管理的集中化、标准化程度

（1）统一思想。围绕实现“一强三优”现代公司战略目标，把握“一个方向”（围绕实现“一强三优”现代公司战略目标和公司年度目标，以价值化和集约化为方向引领，促进公司的价值创造和价值增值），遵循“四个坚持”（坚持以人为本、实事求是，坚持客观公正、公平公开，坚持总结继承、开拓创新，坚持有效沟通、持续改进），实现“五个提升”（提升管理精益化、提升工作标准化、提升流程规范化、提升职能协作化、提升能力全员化）。

（2）统一管理模式和信息平台。在公司层面统一制度规范、体系建设、绩效管理系统、绩效智库平台，整体推进绩效管理工作。

（3）统一绩效计划管理和过程管控。统一设定计划管控模式，差别化区分侧重点，统一设置绩效考核看板和各种绩效会议机制，借助绩效管理信息系统和网站进行适时多维监控，加强过程监控。

（4）统一绩效管理核心业务流程和关键节点。公司各级单位和人员的业务流程用3个流程图来描述，绩效计划、月度考评、年度考评3个流程图描述了实施全员绩效管理的全过程，纵穿组织（部门）考评及评等、员工考评及评等，绩效考评结果与绩效薪金挂钩发放的全过程。并且在三大业务流程中设置了38个节点，在每个节点详细说明了具体做法、管理主体与执行主体。

（5）统一考核分类和考核标准。统一分层分类：纵向分为省、市、县三层级，企业、专业、部门、岗位四位一体，包括七类人员（指单位主要负责人、单位副职、部门主要负责人、部门副职、一般管理人员、班组长、班组成员）；横向分为21个专业评价体系、若干细小专业量化体系。统一考核标准：积极应用KPI、EVA、BSC、模拟市场、标杆评价等先进的管理理念和绩效衡量工具，针对七类人员，根据系统价值创造过程提取出来的系统价值标准，分门别类且富有针对性地设置了相应的绩效衡量指标和评价标准。

（6）统一业绩考核责任书和绩效合约。统一设定业绩考核责任书和绩效合约机制。公司与单位负责人签订年度业绩考核责任书，单位与部门签订年度绩效合约，部门与员工签订绩效合约，班组长与班组成员签订绩效合约。层层签订绩效合约，保证考核责任的有效落实。

通过“四规范”，提高全员绩效管理的规范化、标准化程度

（1）规范绩效考核标准中的“七库一表”。“七库一表”是指：绩效指标库、综合评价库、班组五库（考核标准库、地点库、时间库、角色库、任务库）、部门满意度评价量表。绩效指标库包括企业负责人指标库、管理机关绩效指标库，共确定各级企业负责人关键业绩指标88个，确定管理机关职能部门关键绩效指标167个；综合评价库（含素质能力库）包括班组成员、班组长的工作态度、日常规范综合评价标准库，一般管理人员、部门负责人的劳动纪律、工作态度、工作能力和创新精神综合评价标准库；班组五库是在对班组进行分类的基础上，针对每类班组分别构建、完善考核标准库、任务库、地点库、角色库、时间库；部门满意度量表从服务质量、服务态度、协作能力三大维度12个评价要素进行规范，评价单位下属各部门的服务协作满意度。

（2）规范班组绩效考评细则模板。秉承“自班组中来，再到班组中去”的原则，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，头脑风暴分散制定，统一审核集中下发”模式，在各单位广泛讨论的基础上，每个供电单位选取两个优秀班组，按照规范的模板格式，分工制订了公司各类典型班组绩效考评细则模板。在此基础上，进行全面总结提炼，公司层面制定涵盖所有班组类别的《班组绩效考评细则模板》。细则中主要明确班组绩效五大库指标体系、工作数量和工作质量考评标准等内容，形成规范的班组绩效制度管理体系和标准流程。

（3）规范绩效计划中的三大模板。即年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板、年度重点工作任务计划书模板。年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板规范了考核对象、考核内容、评价标准、考核关系、考核时间等内容；年度重点工作任务计划书模板规范了任务名称、分管领导、责任部门、起止时间的填写内容，规范了重点工作任务计划的五大内容及要求，五大内容包括现状分析、工作目标、工作计划、计划管理措施、支持需求。

（4）规范七类人员绩效管理关键节点。针对每一类人员，采用纵向“分阶段”、横向“分主体”的矩阵式结构，在考核责任书或绩效合约签订阶段、绩效过程监控阶段、绩效考核评价阶段的三阶段过程中，确定了相关管理责任主体、实施责任主体应遵循的若干关键节点，规范了绩效管理工作的全过程。

集中统一绩效管理系统建设运维，为全员绩效管理建设提供全方位支撑、全方位监控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先进的Peoplesoft管理软件，将成熟的管理制度固化到系统中，实现“四全四化、智能集成”的“全在线、全支撑、全监控”。

（1）统一信息平台，统一运维支撑。将统一的绩效管理模式、工作流程、绩效模板、绩效标准等固化到系统中，各单位在同一信息平台上进行规范操作，实现全公司各级人员“全在线”的全过程绩效管理：实现绩效计划的在线填报、在线审批、在线派发，实现绩效监控的在线分析、在线查看、在线反馈；实现绩效评估的在线打分、在线等级划分、在线自动计算；实现结果应用的在线薪酬自动计算、在线绩效信息记录、在线绩效等级积分。

专门设置系统支撑服务热线、在线系统服务社区等服务支撑手段，为公司各类人员提供问题答疑、应用解释等支撑服务。主动进行定期需求调研，分析各类客户需求，提供软件功能开发、系统应用培训、热点问题难题集中答疑等支撑服务。设置基于WEB的自助服务解决方案、工作流的自动提醒功能、非工作流待办工作提醒功能、“自动分类”、“自动归口”的工作流等内容。

（2）实时集约管控绩效运作全过程。在绩效管理系统中，可实时观察到所有员工是否按规定的标准进行业务处理和工作流操作，所有员工的绩效计划进展情况和历史绩效考核记录结果。

（3）深化人资系统一体化应用。ERP人资系统实现了组织管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理的一体化运作。绩效数据的上游来自组织管理、人事管理系统，人员职务名称、级别和岗级，直接应用于绩效管理的计划阶段、考评阶段和薪资计算阶段。同时，组织架构、人员岗位一旦调整，与其相关的绩效管理关系也随之调整，可以保证数据最具时效。绩效数据的下游是基于绩效评价数据的薪酬管理系统和人才管理系统。规范奖金计算公式，并将复杂的奖金计算程序固化在绩效管理系统中，在绩效考评结果确定后，从绩效管理模块传至薪资模块进行薪资发放，绩效薪金实现“一键式”生成和传递；同时，绩效考核数据通过人员概要功能，自动归集到相关人员的信息记录中，以加强在人才的评价、培养和使用等方面的应用。

（4）与财务、生产、营销、协同办公等信息系统智能集成。人资系统与财务系统集成，实现人工成本的预算管控和员工薪资的及时发放。人资系统与PMS生产系统、营销服务系统智能集成，通过数据抓取工具，获取有关生产运行与营销服务的工作计划、任务安排、工作进展情况等有关数据，及时实现了绩效计划的制定、绩效计划的调整和绩效指标的评估。人资系统与协同办公软件系统集成，实现了各级绩效经理人对所辖员工的绩效监控与自身工作安排的协同，实现了所有人员对自身绩效进展情况与自身工作安排的协同。

（5）系统整合业绩信息和人才信息，辅助决策支持。在绩效管理系统中，可累积记录绩效数据和多维分析绩效数据。不仅可实现对每人的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析，而且可实现对某一单位、部门、专业的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析。

同时，绩效管理系统通过电子概要功能，以“人员”为关键连结字段，打通绩效数据、培训数据、职务数据、工作经历数据等一切与人员有关的数据，形成公司人才信息库。基于人才信息库，可进行人才价值的有效评估、单个人才的全方位立体分析、人才结构性分析、多维人才趋势分析等，为人才队伍的有效规划、人才的招聘选拔、人才的系统培养等方面提供决策支持。

集中统一绩效智库平台建设运维，助推全员绩效管理能力持续提升

公司人力资源部利用RTX信息平台和绩效管理专业网站，集中开发和运行维护绩效智库平台。这是国网公司首家在全员绩效管理方面设置和运营智库平台的单位。

（1）构建绩效知识库、案例库，汇聚绩效管理最佳实践。根据绩效管理所涉及的层级、模块和过程等，从对象、专业、过程等角度建立起分层分类的知识库、案例库框架体系。知识库、案例库的内容由各级绩效专工、绩效专责负责组织搜集，包括公司内外相关的知识、案例和最佳做法，并经公司绩效专工的审核，进入到相应的知识库、案例库。知识库、案例库可通过绩效知识应用平台进行访问和使用。在设定的权限范围内，各级绩效管理相关人员可通过绩效知识应用门户，查询和访问相关的绩效管理知识与案例。超过其权限的内容，可在线申请，获得特定批准后可进行具体访问。

（2）设置绩效智库圈，实现“线上线下”互动。为促进绩效知识和最佳实践的传播、共享，实时解决全员绩效管理中的有关问题，公司人力资源部统一设置“绩效智库圈”在线社区，可实现上传有关材料、发起专题讨论、提问相关问题等功能。同时，为了激励各类人员的参与共享热情，鼓励各类人员提出问题、献计献策、贡献智慧，设置了积分制作为激励牵引机制。目前，已经形成了绩效专业人士圈和绩效经理人圈。同时，实现线上、线下联合互动，不定期举办各种专题研讨。

深化完善“现在之鱼与未来之渔”兼顾的绩效指标网络，牵引公司内部价值创造网络

（1）在公司价值引导和绩效标准方面，强化和完善“现在之鱼与未来之渔”（图1）兼顾的省市县三层级、各专业、四位一体、七类人员的绩效指标体系。

（2）实现绩效指标网络与公司价值网络的有效联动。纵向分层级、横向分专业、现在之鱼与未来之渔兼顾的绩效指标体系，形成了网络型、网格型的绩效指标网络。公司价值创造、价值增值的价值网络和网格单元处于不断持续完善之中，与此对应的网络型、网格型的绩效指标网络也随之进行变动和完善。

以动态螺旋上升模式为牵引，基于“战略导向和提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造

（1）设置绩效项目内容的动态螺旋上升模式。绩效项目内容设置扣减分项目、计分项目、加分项目。扣减分项目，针对安全性、基础性、常规性、日常性工作；计分项目，针对重点性、战略性工作；加分项目，针对创新性、突破性工作。同时，随着每年战略目标和工作重点的转移，计分项目、加分项目由更富有战略性、前瞻性的价值内容所取代，而那些具有长期价值的计分项目、加分项目内容，逐步沉淀为扣减分项目内容，由此形成绩效工作项目内容的动态螺旋上升模式。其牵引各类责任主体在做好安全性、基础性、常规性、日常性工作的基础上，把主要精力集中于重点性、战略性、创新性、突破性的工作任务上来；牵引整个公司面向未来不断创新突破、不断改进完善、不断积累沉淀，进而牵引整个公司的内涵式发展。

（2）基于“战略导向、提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造。根据内外环境变化趋势和国家电网公司下达的业绩考核指标，公司每年确定相应的战略导向和提升重点，以反映未来的价值增值和价值创造重点。这些战略导向和提升重点，通过绩效计划动态反映在计分项目和加分项目上，形成各层级的重点工作任务，以引领各级责任主体的重点关注。

打造企业、专业、部门、岗位层面的绩效运作闭环管理，推动价值创造和价值增值

（1）以“五大循环”为绩效运作闭环，推动省市县三层级的价值创造和价值增值。“五大循环”是指战略规划、预算管理、运营管理、业绩管理、激励管理运作的循环。这五大循环实现了从价值选择、资源投入、价值创造、价值衡量到价值分享的价值管理全过程，通过横向“四条主线”、纵向“三层主体”进行连结，指引全公司关注价值创造和价值增值。

（2）在专业、部门和人员层面，以“五大体系”为绩效运作闭环，推动组织各层级人员的价值创造和价值增值。“五大体系”，即指标计划、实施监控、量化评估、分析改进、结果应用体系。

在指标计划体系方面，经过“四问”以保障绩效计划指向价值创造：一是该绩效计划将在哪些方面创造价值；二是该绩效计划是否对公司其他部门、人员的价值创造产生障碍或破坏；三是该绩效计划是否以牺牲公司的长期价值为代价；四是该绩效计划是否与个人成长发展计划有效融合。

在实施监控体系方面，各层面广泛应用绩效考核看板，通过横向对比、自寻差距、自我加压的方式，寻求价值增值和价值创造的着力点。

在量化评估方面，以精益化管理为着眼点，采取定性评价、定量评价、多纬度评价和积分评价等多种评价方式，科学评价组织和员工绩效。

在分析改进体系方面，综合应用帕累托分析法、鱼骨图分析法、目标-手段链分析法、关系图分析法等多种方法，采取头脑风暴、民主集中的方式，深挖绩效驱动的多维因素和绩效问题的各种根源，寻找有效对策，采取更为有效的绩效行动方案。

在绩效结果应用方面，除用于绩效薪金外，进一步扩大绩效结果应用，增强激励约束作用，驱动价值指引，设立年度绩效等级制度和绩效等级累计积分制度，广泛应用于人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等。

同时，以绩效沟通为主线，绩效经理人与其下属的双向沟通，以“十谈、十不谈”为指引细则，贯穿“五大体系”运作全过程。

实施效果

提高了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平，直接带来显著的经济效益和管理效益

实现了在同一系统平台上对公司各级人员绩效管理的全口径、全业务、全过程、全方位的“全在线、全支撑、全监控”，实现了对公司各类绩效管理知识和经验的“广汇聚、多共享”，实现了对各级人员绩效管理能力的“共提升”，深入推进了绩效考核制度统一，强化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主体、有程序、有动力、有能力、有资源、有支撑”的“八有”全员绩效管理有机系统，显著提升了绩效管理集约化、信息化水平，公司的全员绩效管理实践入围了2011年国网公司全员绩效管理典型经验。

针对国家电网公司下发的《深化人力资源集约化管理实施方案》，完善了专业绩效考核指标体系，组织了对各单位人力资源集约化管理和信息化水平工作考核验收，深化推进了“三定”、“三考”、“人力资源六统一”的人力资源集约化管理工作，深化推进了人力资源管理信息系统内部各模块之间、人力资源管理系统与其他生产运营管理信息系统之间的智能集成水平，大大提升了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平。

节省建设开发费用5000万元，每年节省运营维护费用至少1000万元。2012年系统经过完善优化增加了班组量化模块后，应用到17家市供电公司所属班组中，公司售电量增加171亿千瓦时，新增效益2.3亿元。

激发了各级员工的工作动力和工作热情，带来了企业文化和人才队伍的巨大改变

为员工与企业共同发展注入了动力之源，带来了企业文化氛围和员工行为的“四大转变”（从“要”到“我要干、争着干”的转变，从“要我学”到“我要学、比着学”的转变，从关注“计划、评估”到关注“绩效分析、绩效改进”的转变，从关注“指标、奖金”到关注“价值创造、价值增值”的转变），人才典范大量涌现，人才能力大大提升。

第6篇：绩效管理的机制范文

1绩效管理内涵及其绩效提升体系构建

绩效管理是管理活动中的一个共同概念。从工作绩效和行为的角度，人们往往对其有不同的理解。从工作的角度看，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度；从行为的角度，绩效指的是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。在实际工作环境中，需要采取更全面的方法来了解绩效。

高职院校后勤中的“绩”，也就是业绩。后勤部门最重要的业绩就是优质的服务，一种新型的后勤管理系统的建立是其要实现的目的，具体来说就是在优美的环境中发挥卓越的风格以优质的服务去服务广大教职员工。如果服务跟不上去，就会失去这一块市场，同时失去生存的空间，被淘汰就是必然的结果。

高职院校后勤中的“效”，也就是效益。学校提供了市场，后勤的主要资源也来自于学校，首先必须为学校师生员工和教育工作服务，保证后勤经济活动能与教育规律相结合。高明的后勤企业会通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等多种形式实现对外拓展业务，从而在做好服务的同时获取经济利益。

各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与其中的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的就是持续提高个人、部门与组织的绩效，这就是所谓的绩效管理。将绩效计划、绩效反馈与面谈、绩效辅导和绩效考评几部分相组构，形成一个封闭的动态循环，即是一个完整的绩效管理系统[1]。不断地沟通与提升贯穿其中，最终达到组织的目标、实现组织的战略意图，形成一个完整的绩效提升体系（图1）。

2高职院校后勤管理现状

2.1高职院校后勤管理工作存在的问题

政府的支持与资助是我国高职院校的后勤工作发

展的主要依靠，当前许多高职院校后勤部门仍然处在自我管理、自我服务、封闭式的资源供给和管理体制的模式。这是计划经济背景遗留下的运行模式，形成了负担重、人员多、效益差和素质低的状况[2]。主要弊端如下：

（1）这种情况从本质上来说是一种垄断经营，使得高职院校缺乏充分选择的权利，高职院校后勤工作的激励机制相对来说也是比较缺乏的，直接或者间接地导致了运行效率和服务质量水平的低下。

（2）高职院校的后勤工作完全依靠政府的支持，导致其后勤工作的发展越来越艰难。

2.2高职院校后勤管理工作改革的必要性

伴随我国不断完善的市场经济体制，当下的高职院校后勤工作的运作机制及办学模式的改变，这一可能性越来越大。一些高职院校也对如今的后勤管理工作进行了研究和探索。但是就目前全国的情况来看，高职院校后勤工作的改革进程与我国高职教育发展不相适应，后勤基础建设的欠缺成为了制约我国高职院校教育发展事业的重要因素[3]。

3标准化管理理论在高职院校后勤管理

中的运用3.1后勤管理体制

要想建立规范化的后勤管理体系，就必须对当下的管理体制进行改革，推进高职院校后勤部门企业化管理进程。根据事企分开、两权分离的原则，使高职院校后勤发展成为相对独立的集团产业。

我国高职院校后勤管理工作一直以来实行的是校长、副校长分管制，从公司的角度看，后勤管理机构应当设立董事会，由董事会聘任经营人才。董事会成员由国有资产管理部门、投资者和社会人士组成。董事会应当在行使决定权，确定高职院校的后勤管理的方向、任务以及国有资产的收益分配政策等方面履行决策管理。

3.2后勤管理职能

改革高校的后勤管理制度的要点是理顺后勤部门与学校的关系，并让学校与后勤实现资源管理与共享。

后勤管理部门的服务职能和管理职能在高校后勤改革后要具体化，制定发展战略，编制项目资金预算，编制后勤发展规划，制定后勤年度计划，最后完善管理体制。后勤部门要按规定执行会计准则并按要求建立健全的管理制度，在保证国有资产保值增值的前提下对国有资产进行检查监督。把对食品质量和价格监督检查作为第一要务，在保证学生老师消费水平和生活水平的基础上适当收取服务费用，提供高质量后勤服务。要保证后勤企业的服务质量，须建立质量检测、评估、反馈系统。

3.3后勤管理机制

高职院校后勤管理应以竞争为导向，遵循优胜劣汰的原则，通过引入社会企业进入学校，构建现代企业制度。作为独立经营的企业，应承担市场运作机制及其产生的经济盈亏。要调动高职院校后勤工作的积极性和创造性，增强危机意识和责任意识，提高工作水平，更好地为高职院校师生员工服务，这是实现高职院校后勤工作的有效途径。

要加强政策研究，为高职院校的后勤管理工作改革提供必要的政策支持。要召集相关部门进行讨论并协调，充分地利用政策，因地制宜地对高职院校后勤管理中的问题做出正确、及时的处理。

3.4绩效考评机制

为高职院校后勤部门制定科学合理的绩效评估体系是实现科学管理和公平正义的重要环节。绩效评价是一种标准化的管理工具，是人力资源管理的重要组成部分。通过对后勤人员的数量和质量的评价，建立有效的绩效考核系统，客观评价员工的工作状况、能力、行为和适应能力[4]。然后通过有针对性的绩效改进，可以达到促进后勤企业可持续发展、提高企业核心竞争力的目的。在评价过程中，应该注重科学的评价标准，绩效评价管理主要包括工作和创新两个方面。在具体实施过程中应注意公开、公平、公正，由直接主管、同事、下属，通过对工作的数量、质量、效率、效益等方面进行评价，建立有效的绩效评价指标体系，然后用科学合理的考核计算方法来衡量实际的绩效和动态的反馈，并在此过程中不断地修正目标。

3.5激励约束机制

高职院校后勤管理系统的企业管理模式，还包括物质激励和精神激励部分。工资加奖金的薪酬结构还不能完全适应现代企业管理制度，如实行岗位为基础的工资制度和内部奖励制度的后勤管理，可以让不同类型的员工都能工作在适当的位置，不同职位变动和奖励等等都发挥强有力的激励和约束作用。精神方面的激励是一种较为重要的激励，它在注重物质方面激励的同时，也注重精神方面的鼓励与刺激。传统的精神激励是颁发一些荣誉或称号[5]。精神激励更注重提高企业管理者的社会地位，使得他们能够更好更高效的发挥自己的主观能动性，并且解除其后顾之忧，更为有效率地将身心投入到工作之中。

高职院校后勤管理组织因为缺乏符合实际情况的激约机制，使得员工容易产生懒惰情绪，干多干少都一样，职责不明确从而容易演变成平均主义，让社会效益指标，经济指标，能耗指标和目标管理难以实现。因此，后勤部门改革形成新的科学的组织结构约束机制。

第7篇：绩效管理的机制范文

关键词:医院 绩效管理 成本控制

在当前市场经济条件下，随着医疗保险制度的完善，患者对医院的技术水平、服务质量等提出了更高的要求，因此医院只有不断深化改革，提高自身医疗服务水平、加强成本控制，才能适应市场经济的需要。本文将对医院绩效管理与成本控制的意义及有效手段进行分析与阐述。

一、医院采取绩效管理与成本控制的重要意义

(一)提高医院职工的成本意识

医院通过开展成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，通过用多少、领多少的方法，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。

(二)促进医院资源的优化配置

通过实行绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率有效提高，随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，在购买设备前，经过反复论证，并根据就诊病人的实际情况来决定，提高了设备的使用率。另外，由于医院不再盲目的增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，同时带动医院的整体进步。

(三)完善医院的激励体制

医院通过全面、多角度的成本控制，最大收获在于能够更全面的对不同主体经济效益与经营业绩进行考核。例如通过病区数据来考核护士长的工作业绩，通过专科数据考核科室主任或专业负责人的工作业绩等。另外，药品、医技、行政后勤部门等也有符合其实际特点的考核数据。通过这种全方面的成本绩效考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。

二、进一步提高绩效管理与成本控制的有效手段

(一)注重全过程成本管理

为了提高成本管理的效率，各医院应开展全过程、全方位的成本控制，以降低院内的各项支出，有效提高资产配置率，保证医院的财政收入快速、健康地增长。医院财务管理的基础是成本核算，即通过合理分析各项医疗项目的成本以及单位成本，对科室、病种、药品等各综合方面的成本进行定期的资本核算，通过科学的分析、考核等手段，降低医疗成本，以医院获得最大收益的同时降低患者的经济负担。另外，对于科室的各项支出费用，包括医护人员的工资、医院设备、会务费、材料费、进修培训费以及水电费、采暖费等，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。通过分析、预制高效率的工作指标，例如病人平均入住医院的时间、病床使用率、门诊日均人次以及平均手术率等指标，来制定科学合理的工作目标，以提高院内的服务效率，有效降低支出及成本。

(二)制定绩效管理的考核机制

成本核算的最终目标是降低医院的运营成本，包括限额各科室支出、分摊消耗、奖惩有别等管理方法，并对各科室的支出费用进行汇总与归集，明确各科室的成本项目与金额。绩效考核的目标就是医院内部的微观经济管理手段，因此医院必须建立科学的目标评价综合体系开展绩效考核工作。并反映出临床工作的劳动强度、工作效率、风险系数以及经济效益等情况，在权衡轻重的基础上，对临床科室进行科学评价。另外，还要关注医疗收入的增长率及挖掘工作，认清医疗技术的提高是增长收入的内在动力，工作效率也是加快收入增长的关键因素。目标管理主要是通过对患者满意率、医德医风、医护质量、经济收入情况等综合指标考核各科室的工作情况，以实现奖惩有别的考核手段，对于超过既定目标的科室，还应给予适当的额外奖励。

(三)开发绩效管理与成本核算软件

目前我国仍然缺乏规范化、权威性的成本核算软件，尤其在医院的信息管理系统中仍存在问题，计算机网络系统还无法满足日益变化的成本核算需求，对医院成本核算及绩效考核的效率及最终结果产生影响。因此，根据我国的实际国情，应开发研制适合不同级别的医院、具有权威性与政策指导性的医院成本核算软件系统，再由医院根据自身的实际业务情况，对该软件进行修改、调整与完善，建立既符合国家标准、又符合本院特点的成本核算软件，实现医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化。

由上可见，医院管理是一项综合、复杂、系统的工程，只有加强绩效管理与成本控制，才能真正提高市场经济条件下医院的核心竞争力，保证医院各项工作的可持续发展。

参考文献：

[1]方丽丽.采用成本核算方法评估医院绩效[J].卫生经济研究.2008（9）

[2]胡静.关于加强医院成本绩效核算的一些思考[J].财经界（学术）.2009（7）

[3]吴晓红.医院成本核算与绩效工资分配结合[J].决策与信息（下旬刊）.2009（5）

第8篇：绩效管理的机制范文

[关键词]高校管理；绩效管理；本质特征；价值取向

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.243

我国高等教育近几年呈现出了飞速发展的态势，各大院校不断扩大自己的规模。高等教育发展是以质量为主，这也是高等教育发展的根基。而随着社会大环境的不断变化，高校中的传统经验管理模式已经适应不了我国高等教育的发展需求，此时建立绩效管理为核心的高等教育管理模式是非常有必要的，在我国的高等院校中实施绩效管理是我国高等教育发展的核心基础，更是国家政策对我国高校发展提出的实际要求，而我国的各大院校也认识到在这一阶段，能不能在核心竞争力的提升、学科建设的发展等方面获得成功，与高校是否具备科学合理的绩效管理模式是非常有关系的。

1 高校绩效管理的本质特征分析

高校的绩效管理主要是通过对高校发展战略的建立等将效的成绩用于日常的管理活动中。以此来激励广大教育职工提升自己的能力和水平，从而实现高校战略目标的一种管理活动，高校的绩效管理具备以下本质特征。

1.1 学术性特征

高校从本质上讲属于大型的学术组织，所以高校的绩效管理在运行的过程中就会带有非常典型的学术性特征，高校的绩效管理要在符合大学学术权力本位结构原则的基础上进行。而作为从事专业知识传授的高等院校，学科知识的传授是大学发展的基础，创建学术权力本位结构也是为了进一步提升高校的核心竞争力，不断强化学术委员会对教学以及科研等学术事务的决策权。强化高校管理部门的服务意识，在学术工作上是没有上司这一称谓的，虽然说大学是需要管理，但是大学管理有其管理的特殊性，大学的管理主要是以学术的发展为主。而学校的行政管理要以服务学术组织为基准，所以我的高校管理人员要加强高校行政组织的改革力度，不断强化高校行政组织服务的相关职能，这也是高校绩效管理学术性的重要体现。

1.2 复杂性特征

高校的绩效管理是一个涉及多内容、不同部门的复杂系统，绩效管理的顺利实施离不开不同部门的紧密配合，由于我国的高等学校都是非常典型的松散性质的结合体，在学校的教育教学管理中，有很多个职能部门，不同的职能部门所承担的责任也是各不相同的，但是这些职能部门之间的联系又是非常紧密的，尤其在涉及到绩效管理方面。

除此之外，高校的绩效管理还要体现出时代性，在高校的绩效管理中，由于涉及的因素相对较多，而且这些因素都是在不断变化中的，因此与之相联系的绩效管理也会随之出现变化，基于此，我们在实施绩效管理的时候也要与时俱进，体现出实效性。与此同时还要对学校从不同的角度，不同的层面进行一个综合性的评价。

2 高校绩效管理的价值取向分析

2.1 始终坚持教学学术化的价值取向

在高校的工作中，教学是高校教育发展的核心，而除了教学这一工作以外，高校还具备了科学研究等方面的职能。所以我们会发现，在高校绩效管理中，教学与科研之间的关系是非常微妙的，我们的研究人员在处理二者关系的时候，既不能一直追求教学忽视科研，又不能强调科研而忽视教学。最好的平衡就是以科研来促进教学质量的提升。用教学来不断深化科研的水平，二者应该是一种相互补充相互促进的关系。高校的绩效管理通过改变课堂的教学模式，不断探索具有研究性教学的方式和方法，并根据社会的实际需要增设了课程教学的种类，将理论教学与实践教学有机地整合在一起，充分调动学生参与科研活动的积极性。为高校绩效管理的进一步更新完善提供有效的帮助。

2.2 始终坚持学术权力本位的价值取向思想

我国高校在学术职业上存在着非常严重的行政权力强势、学术权力微弱的问题，这一问题在我国大部分的高校教育发展都有出现，这也是一种非常典型的行政权力主导的治理结构，这种结构的出现使得原本高校一直遵循的学术本位思想发生了偏离，高校的行政领域逐渐成为了学校发展的根基，高校的发展行为价值也与学校的行政权力顺应程度联系在了一起。这也导致学术人员的地位受到了极大的影响，而行政权力的扩大也使得教育资源在分布上存在很大的差异和不均衡，学术与行政的高度统一，也极大的削弱了教师在整个高校教学中的地位，违背了当前的学术自由原则。所以说为了纠正高校的行政化倾向，我们在高校的教育教学发展中，要从治理学术行政化入手，将学术本位回归到高校发展中，要不断贯彻学术自由、民主的发展原则，为科学创造出一个良好的学术环境。学术自由、学术公正以及学术民主是学术发展的前提和根本，如果说因为行政权力过大而影响到了学术发展，那么高校的发展就会受到极大的限制，行政权力的不断强化会直接降低学术权力，那么最终的后果就是学术生命受到了牵连。高校的发展将会变得举步维艰。高校要从正提升来强化各个职能部门的服务意识，理清各个职能部门之间的合作关系，除此之外还要创建一个高素质高水平的绩效管理队伍，这样一来高校的教育发展也就有了强大的支柱，与此同时高校的行政组织还要不断提升服务意识，改变原有的服务态度，彻底解决高校行政组织管理效率不高的问题。

3 结 论

高校的绩效管理能够真实地反映出当前我国高校发展中存在的一些问题，像教育理念陈旧、教学方法落后等，对高校进行绩效管理的目的就是为了有效地剔除上述问题，不断完善高校的教育教学方式和方法，提高高校的教育水平，从多个角度和层次来不断提升高校的教育效率。除此之外还要始终坚持教学学术化和学术权力本位的思想。提升行政组织的服务意识，全面提升高校的教育教学层次。更好地培养适合社会发展所需的适用性高素质高水平人才。从而促进社会的全方位发展。

参考文献：

[1]王玉蕾.对高师院校师数学类师范生教育的若干思考[C].全国高等师范院校数学教育研究会2008年学术年会论文集，2008.

[2]康婷.国外高校学生管理工作的经验与启示[C].当代中国辽宁发展・创新・和谐――辽宁省第二届哲学社会科学学术年会获奖成果文集，2009.

[3]赵昊鲁.高等学校科技创新人才薪酬机制设计[C].科技支撑科学发展――2009年促进中部崛起专家论坛暨第五届湖北科技论坛文集，2009.

[4]邹海燕.美国师范教育专业化发展的几个历史阶段[C].纪念《教育史研究》创刊二十周年论文集（20）――外国教师教育史、职业与成人教育史研究，2009.

[5]王传旭.师范院校教师教育课程与教学改革[C].第四届中国科学家教育家企业家论坛和2005中国教育热点问题研讨会论文集，2005.

[6]刘艳霞.如何提高实训在应用型大学教育中的作用[C].第四届全国高等学校电气工程及其自动化专业教学改革研讨会论文集（下册），2007.

[7]郭广珍.中国大学治理：激励、承诺与约束[C].教育部文科重点研究基地联谊会2008年年会暨青年经济学者论坛论文集，2008.

第9篇：绩效管理的机制范文

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”——“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解（详见图一），并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。图一是某销售分公司的目标分解过程示意。

分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。表一是某销售分公司某月的考核用表。

考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。表二是某销售分公司公司分层分类考核示意图。

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。

其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。

考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。

考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。

考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。表三是某销售分公司的薪等、薪级分布图。

在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。

除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。

MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标；对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。

其次，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果，使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认。MBO导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，但绝不提倡个人英雄主义。

最后，营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基础保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。