酒店运营管理体系精选(九篇)

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第1篇：酒店运营管理体系范文

无独有偶，在黄沙铺卷的阿拉伯半岛荒漠，骆驼上的民族经常用金子交换净水，建设他们的21世纪绿洲和月亮船。他们号称拥有世界上最顶级的豪华酒店式SPA场景，但凡我们所能想象得出的种种奢侈梦幻也不过如此。

财富运行的历史规律，就是向更具财富的地方集聚，于是产生了我们地球上的财富大转移。世界上最奢侈、新贵的生活在哪里？在新兴的东方和奢靡的亚细亚。而一向骄傲的欧洲大陆在干什么？近500年以来，它持续散发着思想的光芒，从文化到管理，不断地构建并实验着各个世界大都市的系统管理和经济生活。

作为一个富有使命感的SPA从业者，你知道中国的一级大城市位于世界SPA纵坐标的哪个位置？我们本土的知名美容院品牌能称得上国际级别的又是哪几家？

一个行业的发展必须依托于成熟的思想管理体系才能形成高度文明。冠美传奇联合咨询机构就是这样一个致力于中国美容院运营标准化发展的专业咨询平台，也是国内第一家专注于高端美容会所运营管理咨询的专业机构。它以“打造中国高端美容院超级冠军，推动行业进步”为运作理念，愿与天下贤士精英一起，为中国SPA美容业达到世界级发展水平而努力。

冠美传奇联合咨询机构由著名业绩营销专家、中国美容行业惟一的财务决策顾问、惟一获得英国CMC国际权威咨询师资格认证、被业界誉为“运作力之神”的陈朝阳老师创立，由广州通慧咨询公司、广州优绩通策划公司以及中国美容会所运营管理培训学院携手铸造，与《医学美学美容?财智》、《中国美》、《凤凰生活》等多家媒体形成了战略合作。

冠美传奇联合咨询机构主要服务对象为中国快速发展中的高端美容会所，已服务过的客户涵盖北京、上海、广州、深圳等地大型美容院上百家。在“革命、独创、突围”的创办宗旨下，冠美传奇创造了行业内无数的大业绩奇迹，打造了一个个富有革命性的美容院运营管理技术体系，成为了一家富有理想并能制造行业营销思想粮食的传奇性咨询机构。

第2篇：酒店运营管理体系范文

2009年是**装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司2009“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，09年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

2009年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。

在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力四、注重企业人才建设，增强企业竞争力

第3篇：酒店运营管理体系范文

刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。

文化产业正处于大变革时代

目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。

出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。

传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。

电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。

电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。

文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。

演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。

竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。

未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。

数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

文化企业商业模式的困惑与败因

类型

文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。

内容创作型：大多数影视公司、演出公司

渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网

现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆

活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目

产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业

经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等

广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等

媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体

平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊

教育培训型：培训公司

困惑

文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。

困境

文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。

失败

正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：

一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司

二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司

三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站

四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台

五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司

六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司

七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司

八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司

十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司

文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。

商业模式创新的路径和方向

八个共同特征

优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。

文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。

文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点

文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。

第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。

第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。

第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。

第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。

分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。

四个思考方向

新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：

第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。

第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。

第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。

第4篇：酒店运营管理体系范文

稀缺！中航名人酒店逆市飘红

在当前的市场环境下，通货膨胀成了人们投资的克星。据权威专家分析， 5%的通货膨胀率会导致人们手中的钞票购买力，在不到15年内少掉一半。通货膨胀率如果是7%，15年内则会降到目前的1/4。一般投资者在如此“险恶”的现实面前束手无策，银行储蓄和债券投资回报率太低，黄金不适合大宗购买，炒股票和期货又需要专业的操作技巧，于是很多人将目光投向了不动产。但调控政策的一再出台，却让传统地产项目普遍遇冷，这时候就需要一种全新的产品强势入市，中航名人公寓，可以说便是这样一种“救市”产品。从7、8两个月合计1.5亿元的销售业绩来看，中航名人酒店似乎没有受到市场限购政策的影响，在冷清的环境之下逆市飘红。

据了解，中航名人酒店是目前成都唯一一个在售五星级酒店，高品质将它与成都一般的酒店式公寓区分开来。1至8楼为酒店综合配套，包括了中西餐、桑拿、健身会所等；9至28楼涵盖了豪华套房、行政套房、总统套房在内的所有五星级酒店配套房间；29楼囊括了9个国际标准会议室。无论从定位还是品牌来说，它都是成都市投资型酒店里面最高端的，从而形成了产品的核心竞争力——稀缺性！

连锁！优质管理集团与投资者“一见钟情”

一家酒店的好坏取决于管理团队的优劣，中航名人酒店的优势则在于城市名人集团的连锁管理。城市名人集团是全国知名的酒店运营商，是致力于国内五星级酒店投资、管理及连锁发展的旅业集团。目前在全国进行连锁经营，拥有上海名人、成都名人、长春名人酒店等20余家星级酒店。另有已签约、建设中、计划两三年内开业的酒店近百家，实力雄厚，有着丰富的酒店运营和管理经验。而中航名人酒店从前期规划、设计和建设开始就由城市名人酒店介入，硬软件设施服务都将达到超五星级酒店的标准，最终成为国际城南具有代表性的五星级酒店之一。

“这个项目优质的企业保障和国际城南优势地段的双重保障，以及项目的背景、模式让我感到惊喜。”张先生告诉《投资客》记者，他正是看中了这种专业的服务品质和管理体系，才决定下单购买。有客户到项目现场刚刚十几分钟便下单，花40万元在中航名人酒店购买了一套商铺。

高回报！四重体系保障投资

中航名人酒店有着非常不错的投资回报率。投资者在购买产权后，管理公司将把每位投资者的酒店物业或商铺租赁下来，再统一委托城市名人酒店集团整体经营。据项目的销售人员介绍，目前推出的约40平米左右的标间，总价约为65万，核算其单价为16250元/㎡。每年按照房价的7%～8%给予投资者房租，租赁期限为15年，每五年租金增加0.5%，15年平均下来年租金达到房价的7.5%。为保障投资者的资金利益，从购买后的次月开始，投资者就将享受购房补贴1000元～2000元/月不等，到2014年的1月即享受正常的月租回报，每月租金可达到4500元。

“控制风险，地段好，总价低，才是我决定下手的原因。”针对目前市场上有关于“投资回报率不能保障”的声音，投资者吴先生表示在中航名人酒店他完全没有这样的顾虑。因为有四大措施来保障投资人的收益。首先，聘请全国知名酒店营运商中国城市名人酒店集团管理；其次，物管方对物业进行无条件回购；第三，15年期满后无忧续租；最后，全国连锁经营。

只有保证了自身的盈利，

才有能力回报投资者！

——专访中航名人酒店副总经理潘敏

尽管中航名人酒店已经取得了较大成功，但在调控如此严厉的市场背景下，投资者仍然存在很多疑问。比如中航名人酒店的核心价值是什么？中航凭什么保障投资者的收益？带着这些问题，《投资客》记者采访中航名人酒店副总经理潘敏，来让这位房产界的铿锵玫瑰为我们解答一切。

《投资客》：中航名人酒店能够逆市飘红，项目本身一定有很多优势，您认为最主要的优势是什么？

潘敏：项目的地段价值很高，从大范围来讲，位于高新区国际城南金融总部商务区，紧邻政务中心，是成都市政府重点打造的天府新区核心商务区。从小的范围来讲，紧邻地铁1号线孵化园站和金融城站，而且未来项目周边的商业街区将会形成“城南春熙路”的概念，周边的项目包括奥克斯广场、中航国际交流中心、创新时代广场等都将是这个区域的商业支撑。国际城南这一片区，它的商业氛围和写字楼的氛围是非常浓厚的，而且中航名人酒店的商业直接由城市名人酒店运营管理，目前城市名人酒店在人民南路已经运作成功的商业、餐饮等今后都能够够直接转接过来，所以项目的商铺不存在依靠业主独立招租的状况，未来的一切配套都会随着城市发展一气呵成。而且项目周边的居住人群也非常高端，有城南一号、御峰等高端项目的辅佐，已经形成了城南的高端居住区。所有的这一切，都坚定了投资者的信心！

《投资客》：目前成都市面上有很多酒店式公寓产品，中航名人酒店与其区别在哪里？

第5篇：酒店运营管理体系范文

是装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销。

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识。

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

第6篇：酒店运营管理体系范文

成立专业站务公司的目的并非只是为了对客运站归属管理的简单调整，而是从提高效率、创造公平的经营环境等方面进行全方位考虑。因此，如何超越传统的客运站场模式，在更高层面实现班线、设施、人员等资源的优化，就成为站务公司建立管理机制的关键。从各地站务公司的管理实践来看，通行的作法是，对站务中心和各客运站之间重新分工，强化站务公司作为客运经营主体的地位。由站务公司对原来独立运行的客运进行归并、整合，凡内容相近的业务尽量合并，如将原来分散于各车站的调度、营销、后勤保障等工作集中起来，由专门机构实行统一调度、统一营销、统一后勤保障，以此降低客运服务的总成本。从表面上看，站务公司是由同一区域几个相近的客运站合并组建而成的。从实际运营的角度来看，站务公司绝非各客运站之间的简单相加。除了业务职能的整合之外，更重要的是对原有的组织机构进行整合。最显著的表现是，原客运站自成体系、独立运行的格局被彻底打破，改变了原来各车站规模小、管理机构偏多、人员配置“小而全”的状况。除候车、检票、报班、发车等非得在特定车站完成的业务之外，车站服务中凡具备合并整合条件的业务（如调度、售票、后勤等）则尽量合并，由站务公司成立新的业务部门统一处置，实行规模化运营和集约化管理。这样，站务公司的定位除了作为交运集团内部的一个管理层级之外，同时也成为具有经营权和决策权的实体，被赋予特定经营职能；而各客运站则成为站务公司业务体系中的执行单元。由于客运站只负责具体的客运业务，并不需要太多的管理层次，原来的一些机构和科室因此而可被缩减甚至裁撤。客运站的定位也因此发生了根本改变，即从原来集决策、经营和执行职能于一体转向仅以执行职能为主。客运站工作的重点变为改进服务和降低成本。前者通过服务标准化工作推进，后者则依赖于客运站内部挖掘潜力，实施精细化管理。

二、站务公司的运营管理

作为总揽交运集团客运站业务的专业公司，站务公司的运营管理模式与传统的独立运行的客运站有根本区别。一方面，站务公司必须统一下属各车站服务的风格，确保各车站服务品质和服务形象的一致性；另一方面，要发挥站务公司经营的规模化优势，实施集约化管理，以提高经营效率。目前，我国汽车客运站的标准体系尚未完全建立，客运站的服务管理的主要依据是各省市主管部门的客运站场评优标准文件。各站务公司对标准化工作重视程度不同，服务标准化文件水平参差不齐，体系完整规范的标准化文件更是少见。整个行业服务标准化水平低下，应与众多客运站的服务标准化工作基础较薄弱有关。截止目前，整个公路客运行业尚未建立服务质量标准体系。但有一些企业已开始注意到建立服务标准的必要性，并有一些企业着手自主建立企业层面的标准化管理体系。如重庆交运集团站务中心在国内首次建立了汽车客运站服务标准化管理体系，其内容包括客运站的服务设施标准、环境标准、服务过程标准以及服务管理标准。该标准化体系对于客运站服务流程进行了梳理和优化，并基于服务蓝图建立较为完备的客运站作业标准。由于客运站实行自主经营，市场化运作，决定了客运企业在提升服务的同时，必须同时做好成本控制工作。因此，各地站务公司采取多种方式进行内部挖潜和精细化管理，以有效地控制客运站运营成本。客运站属于劳动密集型产业，人工成本构成了客运站总成本，特别是可变成本的主要部分。减少用人工成本就意味着经营效率提升。客运站降低人工成本的常见做法主要包括以下几方面。一是人员配置向一线服务岗位倾斜，大幅度压缩后台管理人员。客运站主要定位于业务执行主体，其他后台服务职能则由站务公司整合后统筹安排。这样就可大大压缩各客运站的管理层次和管理人员规模。二是同类岗位合并。原分散于各客运站的业务和岗位进行合并，利用规模效应减少用工。如各客运站的调度、计算机和网络维护、物业保障等岗位，可由合并后的机构承担。新机构业务规模大，有利于提高效率，自然也可节约岗位和用工。三是淡化岗位界限，“一人多岗”。对于一线员工的服务岗位不必做严格限定，可根据需要在几个内容相近安排工作，分工不分家。如售票与检票、前台服务等岗位之间打通，便于随时进行人员调配，灵活排班，节约工时。因为客运站各岗位虽有差别，但除售票岗位外，其它岗位技能要求普遍并不高，只要员工接受过必要的培训都能够胜任。四是兼岗或一岗多责。如候车厅保安和前台服务等岗位，服务对象和服务范围相近，则不必严格限定其职责范围，宜以一岗为主，兼顾相近岗位职责。最典型的例子是不少客运站均由值班站长或现场保安代行现场调度职责，并不设置现场调度岗位。再如保卫人员，除门卫之外，其它保安等岗位兼任现场服务等职责应无任何障碍。

三、队伍建设和人员优化

与航空和铁路行业相比，我国公路客运行业人才队伍明显落后，整体层次偏低，严重影响到公路客运业的发展水平。但近几年来，也有一些客运公司在队伍建设方面进行改革，取得了良好的成效。在这些企业中，由于员工队伍素质高，学习能力强，有创新意识，特别是善于向航空、铁路、甚至酒店、金融、IT业等现代服务行业学习，服务管理水平提高很快，整个企业面貌大为改观，展示出现代服务业的勃勃生机。过去对于公路客运行业人员素质差、技术含量低、管理落后等传统观念正在被改变。各地站务公司在队伍建设和人员优化的主要作法主要有以下几方面。

1.全员培训，即面向所有在职员工开展各种层次的培训活动中层以上干部的培训内容主要是企业经营管理知识，基层员工以服务技能培训为主。公司在培训方面舍得投入。如中层干部培训与高校合作，学习与MBA教学体系大致类似的课程体系，对管理干部进行现代经营管理知识的培训；公司高层带头参加，教学过程组织严密，既有平时考勤，又有各种考试；特别是将培训与薪酬、聘任和晋升等联系起来，避免培训流于形式。另外，利用视频、现场培训等方式面向一线员工开展技能培训，尤其是将培训活动作为班组建设的重要内容，使培训贯彻于平时工作之中，做到经常化和制度化。

2.招聘专业人才大约从2000年起，江苏苏汽集团、无锡客运集团、烟台交运集团等大型客运企业开始在长安大学等专业院校招聘研究生和本科生。经过多年的努力，这些企业的人力资源状况发生了根本改变，员工队伍的年龄结构、学历结构和专业结构等得到了彻底改变。这些企业对于引进的高校毕业研究生和本科生实行了特殊的培训办法，要求新进毕业生必须从基层一线服务岗位做起，逐步择优进入管理层。经过多年的工作，这些公司管理层基本上已经完成了人员的升级，大量专业人才进入公司管理层，成为公司干部队伍的主体。

3.全员上岗，不养闲人所有机关干部必须文武双全，平时做好管理工作，忙时随时能够上岗值班。这些公司要求，新进入公司的每一个员工不得直接进入管理岗位，必须先轮岗和参加各种培训，熟练掌握售票、检票、前台服务、调度等技能，成为通用型、全能型人才。经过多年坚持，这些公司培养了一支面向一线、技能熟练、敢打敢拼的管理干部队伍。遇到春运或高峰期，站务公司上下，包括所有机关工作人员可以随意安排到任何岗位顶岗，真正做到“来之能战、战之能胜”。

四、信息化与技术创新

近几年来，各地一批公路枢纽站落成并投入使用。这些客运站外观大气时尚，内部设施先进完备，一改公路客运站场场地狭小、设施落后的面貌，其现代化程度完全不输于火车站或航站楼。但要使现有的客运站发挥作用，还必须像铁路、航空一样，及时地开展技术创新，逐渐淘汰低效、落后的人工作业方式。我国公路枢纽站出现较晚，信息化工作水平还不算太高。但也有一些企业借鉴航站楼和火车站的做法，对信息系统进行了改造。改造后的信息公示系统具有多途径、动态化、自动化、人性化等特征，极大地改进了乘客和车方的服务体验。

1.多途径候车大厅、售票、检票口、候车处LED展示；广播；计算机、手机终端QQ、微信等网络渠道以及电话热线等，保证乘客可以方便地获得车次等信息。

2.动态化及时提供车次等相关信息，提高信息的时效性。及时更新车站的各类信息，提高服务质量。

3.自动化运用计算机和信息技术，实现GPS、售票、检票和调度等信息的自动整合，提高效率并降低人工成本。如智能报班系统可大大简化报班环节，不仅节约人力资源，也极大地方便了车方。

4.人性化利用智能手机和移动网络逐渐普及的条件，开发相关软件，将相关信息定向给乘客或车方等服务对象。如面向乘客班次提醒、天气预报、温馨提示等服务信息，面向车方调度信息、报班信息、证照到期检验等提示服务信息等。

五、客运站场资源的商业开发

第7篇：酒店运营管理体系范文

关键词：华润 结构 管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A

标杆企业之一华润置地：

1、企业发展特点：

华润集团于1994年收购了北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，至2012年年末，华润置地已进入中国内地40个以上城市，正在发展项目超过80个以上。

2、产品定位：

华润置地产品定位，从高端住宅系列（橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城精品都市系列）和商业地产系列（万象城都市综合体系、住宅+区域商业中心（五彩城）、住宅+欢乐颂）开始，至2013年年初，华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及万象城都市综合体、住宅+区域商业中心五彩城两种持有物业模式。

3、组织架构的特点：

1）、华润置地城市公司有标准组织架构，各城市公司依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批；

2）、若城市公司同时运作2个（含）以下的项目：可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。

3）、若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；

4）、市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。

5）、各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。

二、标杆企业之二万达集团

1、企业发展特点：

大连万达集团创立于1988年，至2012年11月底，已经形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

其中，支柱产业之一商业地产情况如下：

万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。

2、产品定位：

万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。

3、万达集团组织架构的特点：

1）、万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

2）、万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。

3）、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

4）、独有的倒金字塔管理。

三、新地产集团转型期的组织架构设计

（一）、产品定位建议：

自2011年起，商业地产开发商纷纷对旗下产品进行调整，许多大型商业地产开发公司纷纷推出标准化产品线。其中，中国银泰抛出了三大商业综合体，银泰中心、银泰城、银泰MALL；中海推出了中海广场、中海国际中心、中海大厦系列；此外还有龙湖、绿地等多家公司均做出了产品线的集中。有明确市场定位的商业地产将更有“钱途”，相比粗放型开发，由集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多功能为一身的大型室内购物中心已经发展成为更大型的城市综合体，这类产品需要大的资金的长期投入。相比，聚焦社区商业和社区购物中心这样一个细分层面，或许更能赢得机会，建议“三胞广场”的产品定位和设计有这方面的思考，同时建议采用华润置地的产品定位策略，实现“百城千县”目标。

（二）管理体系建议：

建议采用万达集团的管理决策体系，结合华润置地的产品定位策略，发展自主品牌的商业广场模式，例如：购物中心+电子产品连锁+自主超市+餐饮+娱乐（影院）+专门店的业态组合，形成集团城市综合体的模式。

（三）组织架构建议：

保持现有组织架构弱矩阵管理格局不变，根据新增职能成立对应的新职能部门，同时在原部分职能部门中，调整或增设新岗位，以便与完成新增工作内容。

各部门设定如下：

1、战略投资管理中心：负责行业及市场研究，战略管理，拓展与投资分析，报批报建，土地获取；

2、规划设计管理中心：负责产品研究、设计管理、设计成本及设计供方管理；

3、市场营销管理中心：负责营销管理，客户关系管理；

4、工程管理中心：负责工程管理、工程技术研究及支持、工程管理制度、工程进度、质量、安全、文明施工管理；

5、预算成本管理中心：负责预算管理，成本管理、招标管理、采购管理；）

6、运营管理中心：负责组织管理，计划管理，组织绩效管理，流程制度，知识管理，信息化管理；

7、人力行政管理中心：负责人力资源管理、行政与后勤管理；

8、财务管理中心：负责财务管理、税务管理、资金管理、法务管理；

9、物业管理公司：负责提供物业管理全程服务、参与招商计划和招商方案制定工作。

10、资产经营公司：自持物业资产的经营管理、参与商业资产的经营与管理；

11、商业管理公司：负责城市综合体的招商运营管理、商业管理；

第8篇：酒店运营管理体系范文

一、延迟服务导向下酒店营销业务流程中存在的问题

（一）服务延迟对酒店业务流程的影响

1.服务延迟型酒店业务流程所派生的两难问题。按服务延迟型酒店服务供给模式，将其订单分离点定位于服务的中间品与产成品之间或产成品与市场销售环节之间，以确保酒店产品与服务的设计和生产可相对独立进行，避免随机产生的客户订单对其规模化供给系统的影响。但客户在个性化需求驱动下，其需求内容的多样化特征将导致酒店为满足客户的个性化需求而采取多品种、小批量策略，这就使得传统酒店服务的批量化供给模式失去获取规模经济效益的能力。在酒店行业竞争压力日益增大的情形下，酒店既需要借助批量化服务供给模式来获取规模经济效益，又需要借力个性化服务的方式来扩张酒店的增值服务空间。由此产生的两难格局严重影响酒店在业务流程优化上的决策方向。

2.酒店业务流程协同能力不足降低服务延迟效能。作为传统型服务行业企业的酒店，应将提升服务质量作为其巩固核心竞争力的主攻方向。这就要求酒店应当通过强化企业内部管理架构的方式，来增强酒店内部各业务部门和工作人员之间的沟通交流，以简洁的服务流程和良好的服务质量来赢得顾客更高的满意度。但服务延迟系统将酒店的成本控制而非客户满意度放置在决策者理应考虑的首要事项。服务延迟试图将产品与服务保持在中性状态，以此来积攒一定数量的订单并实施规模化服务与产品供给策略。但由于酒店内部的协同效能不足，餐饮部和前台的财务系统和营销系统分属不同部门管理，导致酒店内部管理架构处于实质上的割裂状态，进而影响到酒店以整合各部门功能方式来切实提升整体运作效能的能力。

（二）模块化设计对酒店业务流程的影响

1.过量模块化服务供给降低“时间敏感型”消费者的体验水平。在酒店向客户推介模块化服务过程中，由于部分消费者缺乏对酒店的既有服务模块化内容的必要认知水平，消费者需耗费较长时间来了解酒店现有服务模块内容。顾客对酒店模块化业务内容认知度不足影响模块化改造进程，故模块化服务模式并不适用于缺乏耐心或宽裕时间的消费者。以酒店客房和餐饮服务为例，部分“时间敏感型”消费者更为关注消费的时效性和实效性，缺乏充裕时间来认知酒店的模块化服务内容。导致这一问题的根源在于模块化服务供给是一种处理复杂系统的有效方法，通过将复杂系统分解为若干更易于管理的模块，以此来提升酒店业务的管理便利性。但酒店运营管理的首要目标并非是降低管理难度，而是提升酒店客户的体验水平，强化消费者的消费便利性则是提升其体验水平的有效手段。以增进酒店管理便利性为导向的模块化服务罔顾消费者体验水平，势必降低酒店盈利能力。

2.模块化服务供给水平不足影响“个性化需求型”消费者的体验水平。虽然酒店在客房类型、客房内日用品可选品牌和品类上做出了模块化服务供给的努力，但这对部分有着较强个性化需求意愿的消费者而言，由于模块化品类少，直接降低其选择空间。导致酒店模块化供给水平不足的问题根源在于“商品主导逻辑”，该逻辑认为消费者在酒店内的消费行为具有被动性特征，酒店的模块化设计方案对消费者的消费行为具有引导性。即酒店采取何种模块化策略，消费者将会在后续消费过程中逐步适应。但该假设与酒店服务的特点不相符，这是因为酒店从属于服务行业，理应遵循服务主导逻辑，即酒店的模块化服务的价值当且仅当消费者消费时方可体现，酒店顾客在消费过程中参与价值创造并决定该模块化服务方案是否有价值。

（三）移动网络与酒店业务流程整合度低

1.酒店在实施与客户互动式移动互联网营销策略上的能力不足。部分酒店虽有较强意愿建构移动互联网服务平台，但在平台搭建后却无法有序运行，严重影响酒店的服务形象。主要问题表现在，酒店移动互联网服务平台信息更新滞后，客户难以据此来获取最新服务动向；酒店平台服务端口与实体管理部门之间的业务接洽度不足，导致客户在移动互联网服务平台上提请服务要求后久未有回音，严重影响客户在酒店移动互联网平台的服务体验水平。酒店的移动互联网服务平台与客户间的互动机制缺乏，导致酒店难以及时了解客户的最新服务需求内容，从而难以提前制定酒店服务和产品生产流程计划。

2.移动服务平台业务外包对酒店延迟服务系统的影响。部分酒店考虑到自身技术能力相对不足将影响客户在移动互联网平台上的消费体验的问题后，采取聘用诸如携程网、去哪儿网等第三方服务平台来为其提供服务，但由于酒店内部管理机制与第三方服务平台之间缺乏有效的互联互通，导致部分酒店消费者在移动网络平台订购成功后却无法被酒店前台确认其相关订单。酒店与第三方服务平台之间在客户预定信息上的衔接不到位问题不仅导致客户陷入尴尬境地，而且影响酒店在互联网空间内拓展其市场影响力的努力。

二、对策建议

（一）协同客户订单与酒店营销业务流程

1.酒店延迟服务下客户订单分离点的确定。酒店业务流程起始于顾客预订客房或餐饮，终止于消费者的消费行为完成。从消费者角度分析，酒店的业务流程与消费者的消费行为之间存在并行关系，二者并不可分割。但酒店在运用延迟服务理念，优化其业务流程的过程中，需要清晰的界定其延迟服务的客户订单分离点，具体而言，酒店应当将其餐饮、客房服务尽量保持在中性状态，在制造最终产品的过程中保持一定比例的中间产品，并配合模块化制造方式来将最终产品延迟到接受消费者委托之后。

2.酒店延迟供货下客户订单分离点的确定。酒店还可将其延迟服务型业务流程模式下的客户订单分离点后移到供货环节，即酒店可以在预收客户的服务订购款项的前提下，合理推延交货提前期。从酒店成本管控的角度分析，酒店产品与服务的交货提前期的缩短有助于提升酒店各部门响应客户订单需求的时间，压缩其在制品库存成本，提升其快速响应能力和市场竞争能力。但随着客户个性化需求强度的日益加大，酒店需要通过延迟服务模式来满足客户的个性化需求，以便于留足时间来为消费者打造个性化产品与服务。但与大规模供货模式相比，以满足消费者个性化需求为导向的延迟供货行为将显著增加酒店的运营成本。为此，酒店需要通过预收货款的方式来缓解酒店的资金链紧张问题并有效摊薄运营成本。

（二）模块化运作酒店营销业务流程体系

1.运用延迟服务技术改进酒店业务模块化运作体系。酒店业务流程的模块化供给是提升酒店业务流程运作效率的重要工具。酒店应当找寻出界定其服务内容的基本单位，并以酒店基本服务单位为基础来划定基本服务模块。酒店的基本服务单位是房间及房间的使用天数、餐位及餐饮品类等内容。通常而言，酒店的服务内容具有即时性生产和消费的同时即行消失的特点，难以进行模块化服务改造。但酒店可运用延迟服务技术来推进酒店业务模块化。以酒店餐饮为例，酒店前台在客户入住同时即可要求客户提出餐饮订单，并对提前交付餐饮订单的客户给予打折优惠。酒店餐饮部在接到前台提供的客户订单后，即行根据消费者的历史消费特点来准备各类食材并按照订单要求的进餐时间来预设食材加工提前期，确保餐饮供给时间与客户进餐时间保持一致。

2.在增值服务领域进行模块化改造。酒店应在增值服务领域推进模块化改造，以增加其核心业务的价值创造能力。酒店在向客户推介模块化服务过程中，由于部分消费者缺乏对酒店的既有服务模块化内容的必要认知水平，部分消费者需要耗费较长时间来了解酒店现有的服务模块内容。故此，模块化服务模式并不适合于那些缺乏耐心或宽裕时间的消费者。酒店的核心业务内容是客房服务和餐饮服务，这也是消费者最为关心的服务模块，故酒店应当在这两类核心业务上作深层次、多样化的服务改造提级，为消费者提供更为自由的选择空间。

3.引导个性化需求型消费者体验酒店服务模块化。为确保酒店服务供给既满足消费者的个性化需求，又可确保酒店服务的标准化和规范化水平，酒店需将其既有的业务流程进行模块化处理。由于部分消费者较为习惯于酒店的既有服务模式安排，对于酒店提供的众多模块化服务内容并不熟悉，若贸然让其选择各类服务模块并自由组合，将影响其消费心情，耽搁客户的宝贵时间。故酒店应当帮助消费者认知其服务模块的内容，让消费者在消费过程中切身体会到模块化服务给其带来的个性化服务体验的好处，让消费者主动选择模块化服务。

（三）基于移动互联网的客户端延迟服务

1.以移动端客户信息管理为平台来制定酒店延迟型流程管理新体系。酒店应当在充分掌握客户信息资源的基础上优化酒店服务流程管理体系。随着移动互联的迅猛发展，酒店应当在客户关系管理上运用信息技术，以切实提升酒店服务部门与客户的互动绩效。酒店应成立支持客户关系管理的信息部门，主要负责获取、传输、使用及共享客户信息等业务，该部门可下设电话呼叫中心、网站建设部、web渠道信息处理部等机构，以提升酒店对客户信息的处理能力和应用能力。酒店应当将移动客户端获取的移动信息整合到酒店营销业务流程中，确保酒店从销售部门、客服部门到后勤部门都能够利用移动客户端为客户提供服务。

2.优化基于移动互联网的酒店业务服务流程。在客户开发环节，酒店需要以沟通交流为手段，以提升消费者体验水平为目标，为目标客户群提供优质服务。这要求酒店选择恰当时机来发送消息并收集整理客户信息，从客户所反馈的信息中提炼出可以转化为商业价值的有效信息，并据此启动客户服务流程。酒店须将前述服务流程渗透到营销业务诸环节中，着力将传统服务移植到移动互联网平台中，令酒店与客户之间的沟通渠道更为畅通。例如，在客户接入酒店移动服务平台时，酒店即行调取客户历史消费记录，并将该信息传递到客房部、餐饮部、洗浴部等各部门，由各部门根据消费者历史消费信息为客户提供定制化服务。

作者:王智娜 单位:乌海职业技术学院

参考文献：

1.黄巧芬.基于延迟生产的酒店业务流程优化—以广州市某五星级酒店为例[J].经济研究导刊，2011（26）

2.林蕊.酒店厨房的运行流程及管理控制策略探究[J].现代商业，2015（6）

第9篇：酒店运营管理体系范文

 一、2018年工作总结

（一）2018年生产经营情况

1.西部项目

西部项目过去的一年，我公司顺德西部项目的推进遇到了不少的挑战，例如受制于政府用地指标办理进度滞后等。在如此局面之下，顺德西部项目通过全体同事的努力，2018年仍取得不俗的成绩。全年预计完成投资额约71000万元，完成利润总额约25600万元，土地出让面积405亩，回款约112400万元。

在公司内部治理方面，人员进一步充实，管理制度流程进一步完善，公司的运作效率不断提升。各部门的工作也是硕果累累。2018年，运营管理部从顺德公司的经营情况出发，不断总结经验，进一步完善了适应投资型公司发展的运营管理体系，使得公司运营做到“内畅外通”；产业招商部进一步夯实营销平台，以土地一二级联动开发实现土地营销的突破；财务部加强资金管理，保障项目资金需求，提高资金集中度；建设管理部在确保工程质量、进度的同时，加强安全文明施工措施，签订安全责任书，全力避免发生重大的安全质量事故；综合部为促进企业文化发展，开展了丰富多彩的企业文化活动、党员爱国主义教育等，有力促进了员工的融合。

2.东部项目

2017年6月1日财政部办公厅印发《财政部关于坚决制止地方以政府购买服务名义违法违规融资的通知》（财预[2017]87号），此前还了[2015]57号文、[2016]90号文、[2017]50号文、财预〔2017〕62号文等等，严查政府变相举债，这些政策对顺德东部项目影响巨大，曾一度是东部项目面临的主要政策风险。

为了配合政府执行国家政策，降低政府隐形债务，国土水、东部新城公司、我公司以及项目公司，经过长达近一年的自查和多层次磋商谈判，终于签订了东部项目的补充协议(一)，在保证我方适当利益的前提下，赋予东部新城公司新的角色定位、转变项目公司职能、改变资金支付路径，实现了东部项目的政策性整改。而在合同谈判焦灼不定的情况下，东部项目仍迎难而上，推进各项投资，2018年预计完成投资额约89200万元。其中，投资收益预计达到1365万元，年度目标完成率达到105%。

（二）改革发展、管理提升与创新驱动

2018年，顺德公司秉承“三者思维”，以提升价值投资为核心，从投资商的角度，创造性地开展各项工作。

1.西部项目

提升管理，公司迈入新征程。一是调整公司架构。根据城投下发《关于调整顺德公司（含顺德东部总包部）人员编制的通知》，对顺德公司组织架构等事宜进行调整，顺德公司统筹管理顺德东部总承包部（继续保留总承包管理职责）。此外，人员进行合并，编制控制在40人以内；二是规范公司运行。在城司战略目标指引下，顺德公司通过制定每季度的组织绩效考核指标和标准，对各部门每季度工作及业绩成果进行评估，将年度的运营目标拆分成各个季度的目标，加强过程管理，不断督促完成指标，有效地帮助公司达成年度运营目标。

内外并举，产业招商现新局。一是以土地一二级联动开发实现土地营销的突破。本年度西部项目重点推介125亩商住项目地块等项目。顺德公司产业招商部门为进一步的加强土地一二级联动开发，不断提升土地营销和开发管理能力，从确定年度土地出让次序伊始就深度介入到地块开发前期工作中，确保土地的营销能够按照该公司既定的计划推进。在城投领导的大力支持下，顺德公司以政府急需的人才住房配套换取较为优惠的拿地价格，并由城投自己获得。在为顺德高新区提供约2万套的人才住房的同时实现了城投的土地一、二级联动开发；二是立足精准项目对接，实现产业导入能力提升。顺德公司认真把握西部项目产业定位和广深地区产业外溢转移的机遇，利用政府、商协会、企业等丰富的社会资源，以精准对接为主线，切实提高招商工作的针对性、实效性，全力充实完善重点项目储备库。2018年，顺德公司与集成电路芯片及靶材、森灿自动化机械有限公司、佛山帆睿五金有限公司、广东国玉科技有限公司等产业项目实现精准对接。其中，上市公司——广州汉光电气股份有限公司，现在已基本确定落户68亩的军民融合产业园；三是公司不断拓展产业发展的维度，积极探索智慧城市、文化和体育产业等产业发展项目的落地。2018年接洽的相关产业主体和公司超过10家。目前，在城投总部的引荐下，林书豪—李群篮球联盟也计划与顺德公司合作，在顺德高新区开展九年一贯制学校体育场馆的投资运营、篮球产业导入以及参与顺德区各中小学的篮球青训等方面开展深度合作。

筑巢引凤，配套引领价值创造。一是西山小学实现完工交付。2018年，在顺德公司努力下，西山小学得以竣工交付并实现招生。这也是政企联合招商、强力推动片区开发的重要成果，有力推动顺德高新区教育与经济同步发展。这种多方共建、跨镇街建设的公办学校创新模式得到了顺德区教育局、大良街道办、杏坛镇政府的大力支持，受到社会各界高度关注；二是促成顺德首条过江电缆投入使用。2018年，顺德公司快马加鞭，全力建设西部过江顶管，并实现交付使用，力助顺德首条过江电缆得以顺利投入使用，直接推进了位于顺德高新区的110千伏新联变电站项目投产。除已竣工项目，2018年，西部项目还有共有约20个项目正在全力建设当中，通过一系列基础设施和公共服务设施的建设，立助西部项目项实现区域价值的最快提升。

2.东部项目

开拓思路，铸就发展新模式。推进投资建设合同补充协议工作，2018年7月签订了东部项目的补充协议(一)，整改后的东部项目合作模式，不但符合国家相关法规政策，还保证了项目资金来源。本次合同的签署不仅确定了项目发展关键“游戏规则”，还成为我公司第一个在建项目“投资人+EPC”模式整改为“政府直接投资+EPC”模式的成功案例。

凝聚共识，打通顺德财富通道。2018年12月，经过公司不懈努力，南国路大良段主路顺利通车。南国路是顺德区“4横6纵”主干线路网中的重要一横，贯穿东西，同时也是顺德中心城区唯一的东西向主干道。该项目是顺德区近十年来投资规模最大的旧路改造工程，改造时间短、技术难度大，项目沿线均为建成区，商铺林立、居民密度大，沿线分布有众多大型商场、酒店和写字楼，具有影响范围广、关注度高、难度大、工期紧等特点。顺德公司迎难而上，与政府相关部门达成共识，力促南国路大良段主路在12月通车，使得南国路这条顺德的财富通道得以阶段性通车，为下一步的全面通车奠定了坚实的基础。

夯实基础，防范税务风险。东部项目整改后，项目公司运营模式的改变，由原来的“投资人”身份变更为“承担项目建设管理工作”的人，原定的增值税征收政策已不适用，顺德公司在项目整改后拜访主管税务机关咨询了解适用东部项目公司增值税的相关征收政策，最终主管国税机关确定了项目公司可按建筑业、勘察设计业、金融业、咨询服务业缴纳增值税,并开具相关品目的增值税专用发票。本项目税费明确由政府方承担，征收品目及税率的不同及差距，也为项目公司后期税务筹划提供了可行性。2018年9月，东部项目公司按补充协议（一）的相关约定向东部新城公司开出了第一批价税总额共8763万元的增值税专用发票，至此本项目全线抵扣链条已打通，为税务筹划及资金加速周转提供了良好的基础。

（三）存在主要问题分析及解决对策

1.西部项目

政府用地指标办理进度缓慢。西部高新区计划开工的项目都面临着政府用地指标办理进度缓慢问题，严重制约项目开展。项目公司按照合同支付土地费用，但是政府用地指标办理进度相对滞后，影响到投资建设计划的实现和经营性土地出让及回款计划。

解决对策：首先项目公司严格遵守有关法律法规，认真履行投资建设合同，避免给政府留下违约理由；其次，采取与西南管委会、镇政府定期召开专题协调会议，督促管委会及镇政府采取明确责任到人、限定最后期限等措施督促用地指标办理。

合法合规性风险。由于项目的特殊性,顺德西部项目分成多个子项目,要分别进行立项、规划选址意见、环评、建设工程规划许可证、建设用地规划许可证、施工许可证等合法合规性方面的批复，由于地方政府行政效率较低，往往要求我方在没有立项的时候就要做初步设计、施工图设计，等施工图设计完成后，才开始立项、规划选址等一系列工作，导致后续的行政许可审批事项一再拖延。目前，建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证这三项，除西山小学已全部获得外，无一项目获得三证。

解决对策：①项目公司通过工作协调会、函件形式与政府部门及顺德高新区管委会进行沟通协调，要求加快推进项目前期工作进度，高效推进项目的投资建设。②请政府部门协调国土城建和水利局、顺德高新区管委会与镇街等单位，制定明确的项目推进计划，并明确各方权责，共同推动项目各环节工作进度。

2.东部项目

合法合规性问题。已开工项目因前期工作开展缓慢，未能及时办理施工许可证，项目建设的合法合规性存在风险。目前，除已完工的德胜东路升级改造项目外，包内其他项目均未取得施工许可证，为满足政府方的进度诉求，不得不在报建手续未完善的情况下开始建设，存在较大隐患。

解决对策：由东部开发公司协同国土水、土储中心、项目公司等相关各方，制定明确措施解决各项目前期手续未完善问题。

管线迁移工作推进过慢。拟建设项目涉及征地，管线迁移工作推进过慢。该问题的存在影响项目建设周期的合理安排。

解决对策：项目公司及各股东方发挥各自资源优势，督促政府等各相关方面对征地，管线、绿化迁移工作安排专项督办，减少因拆迁周期太长对工程进度造成的影响。

二、2019年及今后一段时期形势分析及重点工作计划

（一）形势分析及应对策略

2018年，地方调控政策升级，调控城市进一步扩容。热点城市调控政策全面升级，部分三四线城市出台调控政策。除了传统的限购、限售、限贷等政策，政策非常注重市场监管的强化，通过监管的强化，规范市场秩序，保障合理购房需求。与过去比较，没有调控的城市逐渐加码升级调控。预计在长效机制加快建立并完善背景下，房地产调控工作仍将稳步推进，2019年房地产稳定运行预期将进一步强化。佛山地区2019年的调控政策也将有可能继续收紧，行业整合将持续。而受多方影响，目前顺德房价走低态势已经显现。

但鉴于其靠近一线城市，且顺德处于港珠澳大湾区核心区域，地理位置优厚，不缺乏住宅购买需求。预计2019年顺德房价不太可能出现大幅度的调整，而是继续呈现平稳的态势。

2018年，随着贸易摩擦的进一步升温，在增加进口、出口受限的情况下，我国贸易顺差或将进一步收窄，国内经济态势也随之走弱。同时，在金融严监管和去杠杆的压力之下，社会融资增速大幅下降，增大了经济下行压力。资管新规在内的金融去杠杠措施逐步落地，理财规模增速下滑明显，银行负债端压力和社会融资成本不断上升等因素导致流动性收紧，使得实体企业流动性压力上升，从而容易导致“钱荒”状态。

这都将对顺德东、西部项目的推进带来比较大的影响。虽然2019年项目将遭遇不少难题，但也不断有利好消息出现，两大项目的发展前景仍将是一片光明。随着顺德获批广东省高质量发展改革创新试验区、佛山三龙湾的建设、马岗片区的开发、深中通道的建设等众多利好因素的影响，将为顺德东、西部项目开发带来重要推动作用。

2019年将是顺德东、西部项目的新征程。西部项目提前实现利润封顶，利润计算方式发生变化，变更为按照完工百分比进行计算；东部项目改成政府直接投资项目，我方没有投资收益，只有施工价差利润，这也意味着我方在两个项目的利润将完全与建设进度挂钩。为了避免“钱荒”等因素的影响以及利润的实现，因此下一阶段的工作重点是加快投资进度，加快回款，加快结算。

虽然新的一年顺德东、西部项目在前进的道路上将面临不少的荆棘与挑战，但我们相信通过大家的不懈努力、克服困难，两大项目的发展前景是光明的，2019年，我们将实现更大的作为。

（二）2019年生产经营目标

1.西部项目

（1）计划投资额61700万元；

（2）土地出让100亩；

（3）计划实现回款30000万元；

（4）实现利润总额约22259万元；

（5）完成我公司下达的考核指标；

（6）确保实现各项进度、安全、质量目标。

2.东部项目

（1）计划投资额100860万元；

（2）实现利润总额约719万元；

（3）完成我公司下达的考核指标；

（4）确保实现各项进度、安全、质量目标。

（三）2019年相关重点工作安排

做强运营效益，增强发展新动力。提升运营管理水平。完善适应投资型公司发展的计划运营管理体系。在现有的年度计划、季度计划、月度计划等基础上，通过实施和动态调整管控体系，健全决策、执行和监督有效制衡的计划运营管理机制，确保职责明确、权责清晰、专业协同、运行协调、风险可控；围绕责任主体，建立权责更为明晰的权责体系。针对项目特点，继续完善公司管理制度，理顺公司管理权责，梳理与上级单位管理权限与流程相关问题，寻求解决方案，探索项目管理新模式；继续完善结果导向与过程管理相结合的绩效评估机制。对考核制度和考核方案继续完善，构建目标制定、分解落实，过程管理、监督和结果评估的绩效管理新模式。

做好企业文化，推进团队熔炼。持续推进企业文化年度计划制定及落实、推进企业文化相关制度落实。通过系列的企业文化活动来加强认识，推动适应性改革之后的顺德公司进一步提高团队协作能力与集体凝聚力，加强沟通协调能力，提升团队工作效率。更是要通过潜移默化与活动开展相结合，培育“责任、价值、创新、共享”的经营理念，弘扬“团结开放、实干创先”的企业作风，为实现公司发展目标提供有力支撑。

形象提升，助力打造城市IP。一是开展多渠道、多维度的片区营销。通过营销策划和营销推广引领招商，在2019年预期较为低迷的房地产市场形成顺德高新区独有的产业新城IP，持续深化提升“智域城”的品牌核心理念；二是持续提升园区现场的形象。一方面要以价值落地为导向在园区内形成针对性的品牌物料新形象，以全新的姿态迎接社会各界人士，另一方面继续落地项目精神文化元素，通过标识或者抽象雕刻，丰富园区整体的视觉感官性，强化及丰富智域城IP，通过鲜明的设计传递园区与投资者独特的价值理念；三是继续构建并夯实产业招商工作。产业的持续丰富将是城市IP打造的底蕴，2019年，顺德公司计划加强与现有产业招商中介服务机构的管理，适时继续增加有实力的产业招商中介单位，不断拓宽政府和项目公司的产业招商渠道，努力实现公司和园区产业招商软实力，加强计划管理，督促中介公司按照合同约定保质保量完成精准对接项目，为顺德高新区储备优质的产业项目；四是多维宣传促品牌引爆。结合项目发展节点，多维度宣传，实现品牌引爆。在宣传当中，抓住顺德刚获批的广东省高质量发展改革创新试验区的契机等重大利好，根据当前舆论宣传特点，传统媒体与新媒体相结合，构建传统阵地与“互联网+”相结合的宣传战略，助力项目城市IP内涵的丰富及项目更好的发展。

“东西”战略，促区域价值提升。随着顺德东西部项目规划逐步落实，项目框架不断拉大。为了更好的推动项目发展，获取更大的投资收益，顺德公司将在2019年启动“东西”战略，促区域价值得到更大的提升。

西部战略：用“四配一策”方式着力提升区域价值。即加快完善交通配套、教育配套、环境景观配套、生活性配套服务业及做好区域定位策划。在基础设施配套上，推进德美路、德泰路、德康路等道路建设；在教育配套上，顺德高新区完全中学将投建；在环境景观配套上，中心公园、智域城绿化工程等项目将动工建设；在生活性配套服务业上，将进一步推进林书豪——李群篮球联盟的引入，并争取60亩商业地块尽快出让，完善区域内的综合性商业配套；在区域定位策划上，顺德公司一是将抓住顺德区刚获批的广东省高质量发展改革创新试验区的契机，梳理区域定位，对外宣传。二是推动政府加快对马岗片区（北）、西部二期（南）的区域定位和规划的，形成连片开发的趋势。三是推动政府加快打通前往伦教（北）、容桂（东）的过江通道的实施，提高区域对外的交通连接。

东部战略：在东部项目方面，2019年顺德公司将以龙盘北路东延线、环湖路北段、新逢沙小学、南国路、新城中轴线“五大工程”为抓手，用“速度”、“品质”争取新项目的开拓，推动项目价值最大化。2019年，顺德公司将力推龙盘北路东延线、环湖路北段主线完工具备通车条件，新逢沙小学完工具备开学条件，南国路项目完工，新城中轴线项目完工。

三、对公司经营管理的意见及建议

减少报表，让管理简单化。目前，城投总部明确一线需要上报给机关的各类报表、数据不仅多且重复。现状是各层经营组织为了报表的填报疲于奔命，对工作效率的提升极为不利。对于一线经营组织来说，减少报表数量已刻不容缓。这里说到的减少并不是不填报，而是要明确一线需要上报给机关的责任报表/报告数据，是一线必须承担责任的部分，必须由一线报表。要从经营有效的角度去定义合理的报表/报告数量。其中分析类的报表不应再由一线提供，为一线真实减负；改变总部部门向一线随机索要报告的习惯，分析类的报表机关可以自己在基础报表中提取数据，进行分析，确实不懂时，可以请求一线帮助，而不是指令；要明确向各层经营组织提供报表的清单，按时、按需提供。双方应有相关约定，明确报告的清单，超过约定需求时，一线有权不提供。减少报表填报不仅仅是简单的减少工作量，从深层次来说是公司管理要适度的问题，公司可将关键重点的部分突出出来，让各级经营组织快速抓住重点，并容易理解。公司推行报表填报减少事实上就是将管理的内容压缩，可以更有效地管理重点，简化管理，让各级经营组织工作效率更高，精力更集中于项目的发展及新项目的开拓。

构建平台，打破“信息孤岛”。实施信息化可以提高公司日常运行流程和生产经营活动管理能力，促进公司内外部各种资源的协调利用，实现运行、服务和经营的决策科学化，提高生产经营效率和管理效率。通过信息平台，公司可以打破“信息孤岛”的存在，充分实现内外部的知识共享，提高员工的创新能力，推动企业发展。信息化可以提高公司的管理水平，促使公司战略目标的达成。