高管离职精选(九篇)

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第1篇：高管离职范文

现代企业管理机制，形成了企业股东与职业经理层的关系，而二者的利益在不完全一致的情况下，经理层对股东的“背叛或出逃”给企业和股东利益造成的损失非常巨大。而这种现象在中国股市更是演绎得淋漓尽致。

2011年共有1246名高管离职，其目的即为套现，累计套现资金约960亿元，主要集中在创业板和中小板。这些在股市开闸后看到巨额财富近在眼前的经理层，选择了捷径尽快与财富亲密接触，而不是伴随企业和股东继续事业。在这个故事里“伤不起”的包括很多原始创业股东、广大股民等，还包括曾经怀揣梦想将企业做大的股权投资基金们。

1　不同企业参与者对上市企业的意义

当企业上市的鼓锤敲响的那一刻，所有参与者都欢欣鼓舞，但这不是终点，不是原始创业股东的终点，也不是股权投资机构的终点，更不应该是企业高层管理团队的终点。应该说上市之后的路更长更辛苦，这是因为企业内部信息更加透明，运作更加规范性，业绩表现要求更多，且一举一动都可能代表行业的风向标。上市虽然给企业带来了更多的压力和约束，但相比企业在资金运作方面余地更多，企业价值和企业参与者的个人价值也都呈现了几何式增长，这些压力还是值得的。

如果所有参与企业的人都愿意把一个企业打造成百年老店，那么上市只是阶段性的胜利，不会成为分界点。当然以财务投资人身份参与的股权投资公司除外，因为他们有回报时间的要求，这一特点在其进入企业的那一刻就明显了，所以在他们离开的那一刻，所有人包括上市后参与企业的广大股民及基金公司等勿需过多联想，也不会对企业管理和发展造成太大负面影响，但其他的原始参与者则不同，尤其是公司的高管，他们的离职变动给市场会传递不同的信息。2011年A股股价跌幅之首，汉王科技跌幅为73.2％，堪称“最熊”个股，其推手除了“电子书”故事的破灭外，高管连续减持套现也严重影响了其他市场参与者的信心，而大量高管选择离职快速套现，更让上市公司本身飘摇不定。

当然除了上市公司备受挑战之外，沉浸在上市鼓锤敲响的美好感觉中的大多股权投资公司也在慢慢惊醒。不可忽视的现实情况是，在他们还没华丽转身时，所投企业的价值已经在这些高管的长袖善舞下迅速缩水了。如何保护股权投资公司的财富，以及更多信息不对称股民的财富，需引起股权投资公司和监管机构的重视。

2　设计有效员工激励方案的要素

所谓衡量什么，即在引导什么。实现管理层对企业的忠诚和信心，不仅需要凭借企业的硬实力，还需融入软实力。而有效的的员工激励，能在一定程度上帮助企业留住人才，留住业绩。以前员工激励只是企业主们思考的内容，但股权投资公司加入企业后，他们的利益深受企业管理层的影响，所以留住优秀的管理层，也就留住了未来的回报，股权投资公司需要一起思考。上市以后，更多的公共投资人加入，留住优秀的管理层，保护广大投资人利益，稳定资本市场，就成为监管机构需要一起思考的内容，所以设计一个有效的员工激励方案是多方共同努力的目标。在设计激励方案时，通常需考虑以下因素：

1、可供选择的激励方式

员工激励包括权益类和现金类方式。现金类包括递延现金支付、设计绩效单元支付等，这对企业的资金要求较高，因为其在实现时需马上兑付。证监会颁布实施的《上市公司股权激励管理办法》中，明确了两种权益类激励方式，分别是限制性股票和股票期权。限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件时，才可出售限制性股票并从中获益，属于实质股权；股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内(如10年)，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利，类似虚拟股权。权益类的激励方案对企业的资金压力较小，但方案设计结构及手续相对复杂。

2、方案行权时间

以往行权时间更多考虑的是业绩目标，现在融入股权投资公司后，需增加对股权投资公司退出期的影响。这是因为大多财务投资人需在公司上市后有一年或三年不等的锁定期，如果仅按照证监会等法规规定，如创业板规定上市公司董事、监事和高级管理人员在首次公开发行股票上市之日起六个月内申报离职的，自申报离职之日起十八个月内不得转让其直接持有的本公司股份；在首次公开发行股票上市之日起第七个月至第十二个月之间申报离职的，自申报离职之日起十二个月内不得转让其直接持有的本公司股份；中小板规定上市公司董事、监事和高级管理人员应当在《董事(监事、高级管理人员)声明及承诺书》中承诺其在申报离任六个月后的十二个月内通过证券交易所挂牌交易出售本公司股票数量占其所持有本公司股票总数的比例不超过50％。在管理层选择走捷径，离职套现，或方案设计缺陷，管理层集体减持套现时，这都将给股权投资公司在未能退出时，公司价值异动，公共投资人信心下滑，进而股价下跌，影响其未来退出回报。所以股权投资公司可适当在所投企业的激励方案内加大锁定约束，另一方面，外部监管机构需同时努力加强对锁定期的管理。

3、违约惩罚的代价

如果员工采取离职套现的违约损失远远高于其收益，很多员工一定会放弃离职套现。所以有奖有罚，而且惩罚力度和激励的力度要平衡，否则起不到激励作用，或保留人才的目的。同时外部监管机构包括董秘等高管等的行业自律法规体制的完善也将形成较好合力规避高管背离行为。

4、权衡财务税务影响

第2篇：高管离职范文

(讯)回顾2014年，上市、收购、打官司、高管离职潮一直充斥着整个游戏圈。面对着手游的迅速发展，资本热钱的不断注入，各大游戏公司的高管们都有点坐不住了，纷纷有些“摩拳擦掌”的意思。

经统计，整个2014年多达32起的游戏高管离职案例，为何离职?离职后何去何从?据游戏日报数据统计：创业的高管占整体数据的44%;跳槽约占28%;投资约占9%，不知去向的约占19%。而在创业的高管中，创业项目是手游公司的约占71%，项目是手游媒体的约占7%，项目是视频的约占7%，未确定方向的约占15%。

通过数据对比，离职高管们最喜欢自主创业，而在他们的创业项目中，手游公司最受青睐。

来源：新浪游戏

第3篇：高管离职范文

重庆百货9月14日公告称，因工作需要，公司原高管肖诗新辞去董事长职务；刘绪文和易昕辞去副总经理职务；胡庆华辞去财务总监和董秘职务；任树全辞去总经理职务。而不到一个月前的8月17日，重庆百货就曾出现5位高管同时离职现象，分别是三名前董事任树全、何谦和徐晓勇以及两名监事刘雅丽和徐璐。

也就是说，不到一个月时间里，重庆百货共有9名高管先后离职。其中任树全首先辞去董事一职，后又公告称因年龄原因再度辞去总经理一职。

《投资者报》就高管集体离职致电重庆百货董秘办，得到的答复是“这是集团的决定，高管换人属正常人动，是根据业务发展进行的调整”。

重庆商社集团方面则对《投资者报》表示，“属于单纯、正常的人动，是重百资产重组后整合工作的一部分，调整后对公司发展会更好”。

资产重组引发高管调整

“高管团队调整只是整合行动第一步，很难说是对是错。接下来老重百和新世纪业务层面的整合，才是重组的实质。”一名到重庆百货进行过实地调研的券商研究员对《投资者报》如此表示。

一切源于重庆百货的资产整合。早在2005年，当年公司大股东华贸国有资产经营有限公司和二股东重庆商社在重庆市政府的主导下进行了重组合并。华贸公司持有的重庆百货18.96%的股份被划转到重庆商社，后者持有的重庆百货股权随之增至35.96%，成为第一大股东。

直到2010年12月，重庆百货与新世纪百货的资产重组才真正完成。重庆商社持有重庆百货的股份进一步增加，还将新世纪百货注入上市公司。

然而，重组开始时，双方的高管人员并没有立即进行调整。随着重组向实质层面推进，今年8月，公司不得不进行大刀阔斧的人事调整。

从目前高管任命情况看，“新世纪派”已明显占据上风，而“重百派”几乎完败。除总经理职位外，重庆百货原有的其他高管职位均被新世纪系所替换。

据了解，今年3月，原新世纪百货董事长刘伟力就被重庆国资委任命为重庆商社集团党委书记、董事长。刘伟力是“新世纪派”的核心人物，此前多年在新世纪百货扮演着重要角色，不仅长时间担任新世纪百货的总经理、党委书记，还一度兼任新世纪百货及新世纪连锁的董事长，新世纪百货在其手中成为了重庆的商业旗舰。

到今年8月，“新世纪派”的另一名重要高管李勇也与刘伟力一同进入重庆百货高管层，李勇曾是刘伟力的得力助手，原为新世纪百货副总经理，在刘伟力晋升重庆商社董事长后，李勇被扶正为新世纪百货董事长兼总经理，在此次重庆百货的人动中，李勇又出任重庆百货副总经理。

此次被聘为重庆百货新任副总经理的尹向东、陈雷以及财务总监周永才此前也都在新世纪百货、重庆商社担任相同的高管职务。

而重庆百货原高管团队中，唯一被保留下来的就只有原董事长肖诗新一人，目前肖诗新的新职务是重庆百货总经理，从董事长变为总经理，算是降级。

不过，对于这次“新世纪派”与“重百派”权力角逐的结果，多名券商研员和分析师接受《投资者报》采访时均表示看好新上任的管理团队，认为新世纪的市场化运作能力和管理机制要优于老重庆百货的管理团队。

“老重庆百货是国有机制，在管理能力、费用控制方面要差一些。而新世纪百货很早就引进了战略投资者，在公司治理的各个方面都比老重庆百货有优势。因此新世纪系主导组阁的领导班子会给市场和投资者带来更多的信心。”海通证券在报告中表示。

不过，高管变动只是重组的第一步，双方还面临着同业竞争的问题。虽然双方各自选择避让，但有些地方双方都互有布局，竞争激烈，这就需要新老两派在战略定位方面进行重新规划。

接下来的重组整合还将包括采购、后台管理、信息系统、门店选址、招商、卖场营运、促销、物流配送、财务等各方面。

有消息称，重庆百货接下来可能推行内部管理层的股权激励计划。因为其引进的战略投资者新天域湖景有此要求，但由于国资控股，涉及到政府审批，因此过程可能会比较漫长。

资产整合初显成效

自从去年底重庆百货收购了新世纪的相关资产后，合并后的新公司占重庆市主要百货门店营业面积的45%，五大商圈均占据了核心位置，重组的效果也逐渐显现出来，这也在上半年的业绩中有所体现。

今年上半年，公司实现营业收入135.70亿元，同比增长21%；实现营业利润 4.28 亿元，同比增长 26.30%；实现净利润为3.71亿元，同比增长 27.81%。上半年实现基本每股收益 0.99 元。

国信证券分析师孙菲菲认为，由于储备门店项目丰富，渠道下沉，使得重组后的重庆百货具备长期业绩增长基础。据其介绍，2011~2013年，公司已公告的新增门店超过12家，总投资额超过5.8亿元，预计新增总建筑面积将超过24万平方米。在地域分布上，12家门店有2/3分布于重庆地区。

不过，新公司与同业相比，还存在毛利率偏低的问题。2010年公司的销售毛利率为14.9%，净利率为2.5%，比王府井分别低3.3%和0.6%，比百联集团分别低10.3%和3.6%。孙菲菲认为，如果净利润提升0.5个百分点，对应的净利润增长超过7500万元，折合每股0.21元。

第4篇：高管离职范文

在日益完善的阿里生态圈建立模式下，我们不妨细数下那些被马云"砸"中的企业：

阿里巴巴主要收购和投资案例

阿里在一步一步建立起互联网"帝国"生态，而被阿里收购的公司中的高管人才也不乏另谋高就、另辟蹊径之数，这些人从被阿里收购的公司离职之后，现状如何，本文将细细盘点：

1、原优酷土豆集团副总裁李黎加盟乐视网

原优酷土豆集团副总裁李黎正式加入乐视网，担任乐视网内容高级副总裁兼内容总编辑。李黎加入乐视后将负责乐视网内容生态的构建和运营。

资料显示，加盟乐视网之前，李黎曾先后就职于保定电视台、北京电视台、北京派格太合环球文化发展有限公司、北京光线传媒有限公司、优酷土豆集团，历任总经理、副总裁。

2、前优酷土豆技术副总裁黄冬加盟芒果TV

前优酷土豆技术副总裁黄冬已于日前正式加盟芒果TV，出任CTO一职。资料显示，黄冬历任土豆网技术副总裁、优酷土豆集团产品技术副总裁等职务，曾主持设计、运营过优酷土豆多个大型高容量产品和系统，是国内最早的互联网技术从业者之一、资深互联网产品技术专家。

此番黄冬加入芒果TV，或与芒果TV计划自主研发智能硬件\OS有关。芒果TV是国内互联网电视七大牌照方之一，从此前采取"封闭模式"与硬件厂商预装的合作模式。而现在芒果TV改变策略为"开放下载"+"厂商预装"，业内猜测芒果TV的智能硬件或已在布局。

3、原优酷土豆高管洪德伟创业成立屹立互娱

在阿里收购优土后，原优酷土豆高管洪德伟，选择离职转身成为创业者，成立屹立互娱，进军泛娱乐方向的动漫，游戏及IP缔造领域。此前，洪德伟曾在日本GREE带领团队，并行负责超过10款游戏。离职后加盟优酷土豆，历任高级总监，原创及用户中心总经理，全面负责土豆的原创内容(PGC和UGC)、用户/会员中心，视频电商团队。

4、阿里完成收购高德后，创始人成从武、COO张勤离开

2014年7月，在阿里完成对高德的收购之后，高德创始人兼CEO成从武卸任，仅担任"特别顾问"一职，高德CMO金俊也离职加盟了特斯拉中国，负责市场等工作。

2015年3月，高德阿里整合完成，创始人成从武、COO张勤离开。

5、周鸿祎离职雅虎，成立奇虎360公司

2005年7月6日，雅虎中国总裁周鸿祎正式确认离职。2006年8月，周鸿袆投资奇虎360科技有限公司，出任奇虎360董事长，此后通过免费的商业模式，产品与技术的创新，颠覆了传统互联网安全概念，改变了市场格局，迅速成长为中国最大的互联网安全服务提供商。

第5篇：高管离职范文

但业绩平平的中青宝到底值不值这个价备受外界质疑。易观国际分析师薛永锋向时代周报指出，中青宝的市盈率涨这么高确实怪异。中青宝游戏部原总经理欧文也指出，300多倍的市盈率肯定有问题，最终还得看中青宝后期的产品和年终的财报数据。

中青宝原总经理贾可向时代周报记者坦承，300倍的市盈率的确有风险，但直言中青宝被称为“妖股”也是基于市场规律，“海量的资金进来，不涨才怪。”

在此之外，中青宝还备受高管频繁离职、募投项目延期困扰。

对于外界的种种质疑，中青宝市场总监李明辉对时代周报回应称，中青宝最大的责任是把业绩做好，说再多也没有任何意义。

手游的火热让中青宝这样的手游概念股受到追捧和爆炒，在2013年二季度上证综指下跌超过10%的情况下，网络游戏（含手机游戏）板块逆市上扬，板块指数涨幅52.73%。

中青宝曾称，未来5年内要成为收入10亿、利润10亿、市值千亿的航母级公司。但目前来看，其今年第一季度的营收只有4342.76万元。

中青宝董事长李瑞杰近期在演讲中称，中青宝代表着我们整个中国网络游戏行业的一个期待，以及对未来不确定性的一个等待验证。

那中青宝未来发展到底有多少不确定性？手游行业泡沫一旦破灭是否会对其带来沉重的打击？

前身亏损超千万

中青宝在上市之前一直“名不见经传”，中青宝前身深圳市宝德网络技术有限公司甚至累计亏损超过千万。

中青宝命运的扭转，与贾可密不可分。2006年2月，贾可出任中青宝总经理一职。贾可早在1997年就已进入游戏行业，并于2002年和2004年分别成立了成都欢乐数码和成都锦天科技两家游戏公司。目前，贾可已离开中青宝，是成都汉森信息技术有限公司创始人兼总裁。

行业经验丰富的贾可让中青宝的面目焕然一新。“我离开之前，中青宝的所有游戏全是自己研发的，《抗战online》和《战国英雄》这两款产品是主要的营收来源。”贾可在接受时代周报记者的采访时表示。

资料显示，正是凭借这两款产品的成功，让中青宝在2007年扭亏为盈，全年营业额达1800万元，实现利润1200万元。

随后，贾可为中青宝打造了“红色网游”的概念并拉来了国资背景的投资方。到了2008年，中青宝迎来了“最重要的事”。这一年初，具有团中央背景的中青创联科技有限公司和国资背景的深圳市创新投资集团分别投入5200万和2080万入股中青宝，两者占股比例分别为20%和8%。但至2009年，贾可离开了中青宝。

在资本和“概念”的合力推动下，中青宝于2010年2月以A股第一家网游为主业的名头登陆创业板。资料显示，中青宝当初发行价格为30元/股，对应发行市盈率93.75倍。

但上市后，其业绩并没有太大起色，财报也远不及市场预期，并有大股东连续减持，导致股价一直处于低位。但随着手游概念被持续热捧等，中青宝股价随后攀升、市盈率飞涨，造就了今年来的第一“妖股”。

“中青宝的市盈率涨这么高确实挺怪异的。因为这家公司之前业绩平平，在原来端游市场中的排名非常靠后。上市的时候是做红色网游，政府方面有一些补助和政策倾斜。”薛永锋分析称。

启明创投董事总经理甘剑平更是直言中青宝是一家“奇怪”的公司。“掌趣科技的创始人一直身处无线行业，最早开始做手游，业绩也不错，是一家纯民营的在手游市场充分竞争的企业，泡沫不多。但中青宝上市的时候，其游戏产品只在共青团内部才有流传，投资人有共青团背景，其市盈率这么高不能用市场或者正规的金融投资分析方法去分析。”

但贾可认为，中青宝被称为“妖股”也是基于市场规律，资金从其他行业撤出来要找投资的股票，但选择的方向又不多，游戏股就是一个方向，海量的资金进来，不涨才怪。

“300倍的市盈率的确有一点风险，这是事实。” 贾可补充说。

业绩乏善可陈

中青宝到底值不值这个价？这引来了投资者和外界的强烈质疑。

4月25日，中青宝的一季度财报显示，今年首季实现营收4342.76万元，净利384.77万元，同比增长111.27%。这还是因为2012 年第一季度归属于上市公司股东的净利润基数极小，仅为182.12万元。

中青宝财报显示，自上市以来，2010年、2011年、2012年，中青宝分别实现净利润3551.64万元、1221.21万元、1669.20万元，同比分别增长-13.65%、-64.12%、31.92%。

鉴于其业绩乏善可陈，公司上市后也未得到很多机构青睐，在2013年一季度仅新华行业周期轮换基金入驻前十。

除了业绩不佳外，近两年来中青宝还备受高管离职困扰。贾可、欧文、中青宝手机游戏业务副总监余学军、中青宝旗下原红游中心总监王海青相继离职。

另外，募投项目延期的负面信息也不时袭向中青宝。中青宝招股说明书中披露了三个募投项目：第一是4款游戏开发项目，第二是网络游戏研发技术平台项目，第三是苏州研发中心建设项目。三大项目募集资金投入合计3.5亿元。按照当时预计，4款游戏进入公测的最晚时间在2011年5月，后两个项目在2012年一季度之前也应该达到预定目标。但直到如今，这些募投项目仍未完成。

对于外界的质疑，李明辉对时代周报回应称，中青宝最大的责任是把业绩做好，说再多也没有任何意义，“公司现在还是很稳健的。公司这么受资本的追捧是因为资本的嗅觉往往取决于现实的发展状况，资本预期在未来3个月我们和掌趣科技会有漂亮业绩的呈现。”

“的创投是参与到我们公司之前的整体筹备之中，但去年上半年中青联创的股份就已经全撤出去了。”李明辉续称。

值得一提的是，自从贾可离开公司后，中青宝总经理职位就由其董事长李瑞杰一人兼任。而李本人并非游戏行业出身，也被外界质疑“不懂”游戏。

手游泡沫即将破灭

手游行业存在泡沫已经成为不争的事实。

目前，手游市场收入已经占到国内整体网游收入的7.5%，用户规模也达到了1.71亿人，用户数已经全面超越了端游，收入增速也在100%以上。这不断刺激着市场投资者的神经。

据市场消息，目前排名前十位的手游企业，有超过一半已经达成并购意向。除了华谊兄弟等文化企业，甚至化工企业都表示将要涉足手游领域。

“游戏行业是互联网业务当中盈利模式最明确的，只要有用户就能赚钱，但在一段时间内大量的资金投进去，超过它的发展速度，属于超量投资，肯定会带来泡沫。”贾可分析称。

而薛永锋则告诉记者，本来预测2014年手游泡沫破裂，但目前来看这个时间点应该提前不少，也许就在2013年底。

目前能看到的情况是，由于渠道和营销费用的飙升以及手游产品同质化、山寨化问题，越来越多的中小型手游创业团队或公司已经陷入了困境。

那对于市场期望值这么高、市盈率达到300多倍的中青宝而言，行业泡沫破裂会给其带来多大的影响呢？

时代周报记者采访UC首席运营官朱顺炎时，他直呼看不懂中青宝的股价和市盈率，并表示作为手游平台运营商的UC看合作伙伴基本面的时候很少用股价和市盈率来做参照。

“肯定会对中青宝的经营和股价产生非常大的影响，现在其也在急切地在业务和产品上希望有所突破。“薛永锋分析称。

第6篇：高管离职范文

背 景

前不久，山东黄金集团有限公司董事长、党委书记王建华跳槽到紫金矿业，担任总裁职务。这位昔日的国企掌门人由一位山东省大型国企负责人转身成为一名年薪500多万的职业经理人。这一事件再次引发业内的热议。在外界看来一向以福利好待遇高为特征的国企，为何不能更好地留住核心人才？

随着又一次的高管“出走”，国企的薪酬管理制度再次成为人们关注的焦点。一直以来，一些国企高管巨额的薪酬刺激着大众的神经，舆论大呼限高。可是在市场中，与其他企业相比，国企高管薪酬却又处于尴尬的境地。

一边是限高，另一边是低薪留不住人，国企高管薪酬管理究竟要如何改？《国企》杂志邀请央企主管人力资源领导与业内专家一同寻找破解之道。

邀 请 嘉 宾

中国恒天集团董事、党委副书记 孙力实

中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长 苏海南

太和顾问华南区总经理 李洪涛

社科院工业经济研究所研究员 罗仲伟

中国人民大学公共管理学院教授、博导 刘 昕

薪酬是主因？

《国企》：国企中一些人才选择去其它企业的情况并不少见。您觉得跳槽背后具体原因会有哪些？

孙力实：企业中人才的合理流动也是比较正常的，影响企业高管离职可能有多种因素，薪酬不一定是主要的原因，而且越是高管，薪酬的因素可能越小。央企的负责人应该是比较稳定的，绝大多数人更看重的是事业的平台、社会责任、受人尊敬等。但也不排除由于体制机制、企业文化等方面导致一些高管有其他的选择，特别是在下级单位的有一些关键岗位、关键人才的流失，其中薪酬会是比较重要的影响因素。像我们这样的传统企业，薪酬水平相对较低，又处于完全竞争性的行业，如果薪酬不市场化没有竞争性就不能留住优秀的人才。

罗仲伟：国企中确实很多高管被挖走。民企能给予更高的薪酬和待遇是很重要的吸引人才的砝码。民企会根据价值、业绩、高管努力以及行业发展前景等因素来客观确定一个薪酬组合，使之更能反映高管能力价值和激励价值。比如期权激励，这在很多民企或者外企中采用，激励效果很好。但是国企非常谨慎。

当然这是很正常的人才流动。原因肯定不只是薪酬。因为国企的体制以及特殊性就决定了政企不能完全分开，所以和民企的运作方式对高管的决策过程和决策行为约束也不同。对于一些非常有能力的企业家和高管，民企的灵活性、决策效率以及束缚少的环境更有吸引力，更能施展才华。

李洪涛：薪酬并不是让人才保留或离开的唯一因素，但绝对是重要的因素。很多区域如深圳，对国企高管的薪酬水平有最高额封顶限制，彼此差距不是很大。而有些行业如金融、地产，国企高管与市场上同规模的民营、外资企业的高管薪酬会有比较大的差距，与内部中层员工也存在薪酬倒挂现象，这使得国企招聘和保留高管及核心专业人才的时候遭遇障碍。一家曾在全国排名前五的地产国企近些年对核心团队激励不足，导致核心高管流失。一名高管表示，去民企打几年工，虽然很累，但可以把后半辈子的积累完成了。这样的例子不在少数。

苏海南：跳槽原因是比较多样的，薪酬只是一方面。我们之前做过一个调查，因为薪酬问题愿意离开国企的高管并不多，因为国企比较稳定，容易“旱涝保收”。需要指出的是，紫金矿业仍是一家国有控股企业，却给予高薪，违背了刚颁布的《深化收入分配制度改革的若干意见》有关规定，这正说明应加大对国有控股的上市公司和参股公司高管薪酬的调控力度。如果王建华放弃官员身份，纯以职业经理人身份进入民营上市公司，薪酬经过董事会决定，且征求了中小股东的意见，那么是没有问题的。

《国企》：近年来，外界都将矛头直指国企高管薪酬高，您怎样看待这个问题？

孙力实：第一，实际上国资委对直接管理的央企负责人的薪酬一直就限高。目前央企负责人普遍实行的是基本薪酬加绩效薪酬，基本薪酬与职工的平均工资挂钩，绩效薪酬根据国资委对企业经营业绩考核情况进行核定，且提取的绩效薪酬30%延期支付。每年在核定企业绩效薪酬时国资委都有一个“天花板”的控制，即使业绩考核情况很好，也要控制薪酬涨幅的总水平，薪酬的涨幅要远低于效益涨幅水平。这些年国企的发展除了有些行业、业务有垄断的性质，大部分还是竞争性的，特别还是和国外的竞争，国企有很多的优秀人才为企业的发展做出了贡献，但是有的人就因为是在国企领导的岗位就不能拿高薪，就要讲奉献，就要讲责任，如果用市场的标准衡量他们中的很多人决不仅仅是现在的身价。

第二，限薪不能一概而论，要具体问题具体对待。央企中并不都是垄断，即使在一个集团中有垄断的业务也有非垄断的业务。比如有的央企承担国家的重大科技攻关项目，从全球招聘国际化人才，薪酬自然要与国际化接轨。还比如军工类企业里面也有很大部分是非军工的民品业务，完全参与市场竞争。这就需要区别对待。央企是国民经济的重要组成部分，在一些重大的领域直接参与国际竞争。竞争归根到底是人才的竞争，如果不尊重市场经济规律一味的不加区别的薪酬限高，是不利于吸引和留住人才的。

苏海南：第一，国企高管是以行政任命为主，与职业经理人所面临的风险和压力不同，薪酬确定方式自然也应不同，其水平当然不能向市场价位看齐。此外，不管是国有金融企业还是某些其他国有企业，很大程度上竞争力源于制度性垄断，与企业高管本身的水平并无太多关联，因此也不能与市场薪酬相比。所以对于国企高管薪酬应该有一定的限制。第二，国企高管薪酬相当部分偏高，其中部分人明显偏高，少数人过高。在行业对比中金融行业的薪酬普遍比较高，金融央企高管的薪酬也是比较高的。国资委管辖下的央企高管薪酬水平还可以，但不宜再提高。第三，限制国企高管薪酬不是目的，也不是要一刀切。最终目的是要建立与企业经营业绩挂钩的薪酬约束和激励机制。国企高管可以拿高薪，但是必须是其应得的。我们要将不该他们得到的薪酬限制下来，以兼顾社会公平。

孙力实：处于完全竞争性领域的国企要想留住人才，就要在兼顾各方的基础上寻求适合自身企业发展的薪酬管理制度。

第一，我们在一些三级企业探索管理层持股激励约束机制。我们并购的一些民营企业以及一些长期亏损的企业采取经营团队持股，形成了恒天与经理人成为利益共享风险共担的命运联合体，极大调动了他们的积极性。这一措施取得了非常好的效果。以恒天凯马为例，2009年企业18名骨干共持股1.53%。仅一年时间，其净资产收益率从2008年的1.28%提升至2009年的5.368%，业绩十分突出。

第二，以市场化的方式聘用职业经理人，薪酬与市场接轨。近年来恒天在进入汽车、矿山机械等领域时，除了让被收购的民营企业以资产入股以外，还聘用企业的负责人为新企业的职业经理人。把民营企业的机制引入到国企，让企业取得了快速的发展。

第三，采用协议工作、谈判工资等方式引进紧缺的技术和管理人才。

第7篇：高管离职范文

内容提要: 高管薪酬的合理性审查长期坚持以程序正义为导向的标准模式。面对高管影响力超越了董事会控制的现实，提高股东在薪酬决策事项上的控制力十分必要。原有的合理性审查标准也因此需要作出相应修正方能满足现实的需要。

高管薪酬的激励性与合理性一直是人们不能回避的矛盾。高管的问题薪酬主要表现为薪酬与业绩不符。在股东利益遭受损失的时候，高管们却能通过控制薪酬决策使自己实实在在地受益。因此我们不得不考虑：高管薪酬的合理性审查标准是否存在问题？应如何提高股东对高管薪酬的控制力？本文试就这些问题进行探讨。

一、对合理性审查标准的检讨

国外成文公司法通过要求管理层严守信义义务来实现对薪酬决策过程的控制。然而，董事和高管们对于信义义务的遵守并不能控制管理层薪酬的水平和具体形式。[1]更多过程控制的规范主要通过上市规则和监管部门的规范性文件来体现。合理性审查最基本的要求是：1．薪酬对于公司来说是公平的；2．薪酬是由被授权的非利益关系董事制定的，并且符合商业判断原则；3．薪酬由非利益关系董事根据商业判断原则正式批准；4．薪酬由非利益关系股东正式批准并且没有构成对公司财产的浪费。[2]

然而，由于高管权力对董事会的侵蚀和影响，董事（包括独立董事）与高管们身处同一战壕。在薪酬决策时，董事“结构性的偏向”[3]容易导致其违反忠实和注意义务。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商业判断原则为主要内容的合理性审查标准需要完善。

二、股东控制的主要路径——参与薪酬决策

如何使股东在控制高管薪酬上真正有所作为？关键是重构高管风险的控制机制。将公司事务决策权交回股东手中是处理问题最直接的办法，但会丧失董事会集中管理的高效率和低成本。所以应当发挥股东行使权力的长处并吸收董事会行使权力的某些经验。股东会的职权除了有关选举事项外，股东会职权大致可以分为三类，一类是基础性的规则型事项，如公司章程的修改和公司重组决议事项。另一类涉及一些具体的重大商业决策，如解散公司或出售公司重大资产等。第三类属于公司的特殊商业决策，如公司的利润分配、薪酬政策等事项，与前两类相比这一类决策的特点是需要依赖更多的内部信息以及解决股东与董事之间的利益冲突。股东行使决策权策略有两种方式，一种是由股东提出动议并表决之后付诸实施，称之为发起；另一种则由公司的董事或管理层提议并获股东批准之后实施，称之为否决或表决。从实践来看，股东以发起的方式参与决策有更多的主动性，也更能体现股东利益。而表决却往往让股东处于较为被动的地位。因为董事会作为议案的提出人更能够在表决事项中体现自己的意志。

股东参与薪酬决策的注意点为：首先，股东要充分运用章程规则的制定与适用。因为公司章程修改的权力其实已经部分包括了对公司分配政策的干预权，适用章程条款足以保障这种干预权的实现。其次，股东没有条件具体参与分配政策的制定，因而无需赋予股东上述发起权。最后，董事和管理层有义务向股东披露与决定高管薪酬相关的信息。股东在能获得可靠信息的前提下作出理性的判断。

（一）参与制定利润分配方案

一般而言，董事会和管理层对整个公司的利润分配政策有很强的控制力。但股东享有制定和修改公司章程的权力，如果章程中载明公司股利分配的主要事项，股东对分配的干预权是切实存在的。即使股东不具体实施干预，章程中的规定也会使董事会在制定公司利润分配方案时有所顾及。

股东对高管业绩薪酬影响的两个重要方面应该得到足够的重视：第一，股票期权计划的使用会使公司管理层对会计政策产生某种偏好，例如可能会更多地采用股份回购而不是以现金方式分配股利。股东对分配决策的干预能够在一定程度上扭转这种偏好；第二，公司管理层为了赢得名誉、地位或者是营造公司业绩良好的形象，都喜欢扩张公司规模。而这种行为不是为了公司的利益，恰恰相反，是为了管理层获得更多私利，包括丰厚的业绩薪酬。股东对分配政策的干预能够限制管理层的这种思维。我国公司法对股东参与分配决策的规定更加直接。将公司的利润分配方案作为公司章程的法定必要记载事项，同时赋予股东大会修改公司章程的权力。要求公司的利润分配方案需要股东大会表决通过。[4]这意味着，股东不仅可以通过章程修改干预分配决策，而且对该事项享有表决权。对比司法的直接介入，股东参与分配决策的制度安排是解决上述问题的最佳替代方法。股东的干预能够让股东对董事会提出的分配方案享有一定的控制权，并且根据对各方面的考虑作出集体决策。

（二）参与制定高管薪酬方案

在参与制定高管薪酬方案上，美国和英国的经验是值得关注的。一些公司已经在管理层薪酬问题上给予了股东没有任何限制的表决权。[5]2003年，美国主要证券交易所都规定，上市公司股权薪酬计划必须经过股东批准。[6]2007年美国House Financial Committee颁布了H．R．1257要求公司赋予股东上述表决权。1992年，英国的Cadbury委员会要求管理层的薪酬方案由公司的薪酬委员会决定，并且委员会的成员全部为非执行董事。如今联合法案（Combined code）规定，管理层的长期激励计划以及对上述计划进行的实质性的修改应当获得股东批准，并且在年度股东大会上应当向股东报告下一年度的管理层薪酬的详细情况，该报告同样需要股东表决。[7]薪酬报告的内容包括：1．薪酬委员会的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）业绩薪酬政策，对实施股票期权的业绩标准要做出详细解释；（2）管理层服务合同的期限以及离职时的薪酬支付；（3）过去5年内公司股东回报与同期市场平均水平的比较；2．公司辞退管理层时的责任；3．管理层薪酬包的详细分解，包括每一项与业绩有关的薪酬奖励；4．关于股票期权的详细信息，以及管理层从长期激励计划和养老金计划中获得利益的详细信息。上述报告需50%以上表决权支持方可通过。[8]这些规定，无疑使股东对公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。为了使股东在参与制定高管薪酬方案上更有实效，应当赋予股东对薪酬政策的质询权，并且在董事会或管理层未能响应股东质询时，股东有权将该议案的表决搁置；而且，股票期权等公司长期激励计划应当单独表决。

我国法律在股东参与薪酬决策方面同样肯定了股东对董事、监事薪酬的表决权，其中，作为利润分配方案一部分的股权激励计划需要由股东会审议并表决，并且，一旦该事项涉及修改章程时，需要经代表2/3以上表决权的股东通过。[9]我国现有规范的缺陷是：遗漏了股东对除董事、监事之外的公司高管的非股权薪酬的干预，这一部分的薪酬决策仍然由董事会来决定，无需股东表决，所以这部分薪酬的透明度是最低的，股东有可能不了解这部分人的具体薪酬收入。

三、股东控制薪酬决策的辅助路径

（一）股东任命权的行使

股东任命权作为控制高管薪酬的辅助路径，表面上似乎与高管薪酬无关，实际上是一种对高管薪酬的强烈干预措施。一旦董事和高管滥用薪酬机制，股东可以通过行使任命权，免去那些追逐私利的董事以及高管的职务。对于希望当选或连任的董事或监事来说，更让他们担心的是不能被提名。所以在《公司法》没有规定董事、监事的候选人由谁提名的情况下，应该明确选择经营者的权利是属于股东的。股东在提名时应能表达自己的意愿。[10]

为了减轻大股东和实际控制人的控制，美国纽约证券交易所（NYSE）上市指南在其上市准则中要求上市公司必须设立提名委员会，并且要求在经过一年的过渡期后，提名委员会必须全部由独立董事组成。该委员会的主要职责是保障合格的人选进入董事会。[11]在具体的工作方面，提名委员会有权自行咨询人力资源公司获得建议或帮助，有权按照委员会的章程处理内部程序性事务。

具有独立性的提名委员会虽然不能加强股东与董事之间的联系，但是专业化并且独立的提名程序，有助于建立一个公司董事的人才库，确保合格的董事进入董事会。

美国证券交易委员会2003年颁布了“股东提名规则”，使股东能够在某些特殊情况下推举董事会的少数成员候选人。[12]选举挑战对于发起股东来说有着非常巨大的实施成本，并且，即使挑战成功也只能获得董事会中很少的席位。但是监管部门对这一类机制的肯定态度，会使董事们更加审慎地对待自己的职责和工作，形成一定的威慑。

我国证监会的《上市公司章程指引》对上市公司董事和监事的任命作出了较《公司法》更加细致的规定。[13]同时，在《上市公司治理准则》中规定了提名委员会的详细职责，提名委员会成员多数由独立董事构成。[14]但是，设置提名委员会的规定并不是强制性的，而是授权董事会按照股东大会的决议组建，并且委员会对董事会负责。如此一来，委员会的主要职责是研究问题，发挥咨询和建议作用。[15]

（二）股东提案权的行使

股东提案权作为控制高管薪酬的辅助路径，具有限制大股东滥用权力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的规定直接针对股东会议案提出有关薪酬的议案，也包括就滥用高管薪酬机制行使股东任命权提出议案。

值得肯定的一点是，股东提案权在董事、监事任命事项的使用对股东在该事项上的影响有着积极的作用，为股东在提名、撤换方面意见的表达提供了一个通道，并且《公司法》规定的3%股份的提案人资格的要求不难实现。然而，在现实操作中，仍然存在对股东提案权行使的挑战。这是由于《公司法》虽对股东提案权作出了规定，但过于笼统、模糊，缺乏操作性。

总的来说，所有妨碍股东行使任命权与提案权的问题缘于沟通和交流机制的孱弱。不可否认，信息披露是股东参与公司事务的重要保障机制，股东知情权的法律保护也能发挥一定的作用。但是在强化股东权方面，应该为股东提供更加直接的交流和沟通渠道。否则即使赋予股东提案权，对于持股份额较少的股东来说行使起来仍然非常吃力。不难想象发起提案的股东将花费大量的精力和资源联系其他股东并说服他们接受自己的想法。因此，为了能使股东之间的交流和沟通容易实现，首先公司应当承担股东之间交流的费用，因为公司已经承担了管理层之间交流的费用，为什么不能承担股东的交流费用呢？其次，股东除了能够在股东大会时以投票的方式表达自己对董事或监事候选人的不满，也应当可以让他们以书信或通知的方式说明为什么不满。

四、结论

对高管问题薪酬的股东控制，可以归结为以下几点：第一，依赖决策权、任命权乃至提案权等基本的公司治理法律策略，从规则构建的思路出发，针对具体的操作程序加以修正，从根本上实现对高管影响力的制约。第二，重视股东与董事和高管之间的协商与沟通。由于协商在股东参与公司决策方面的重要性，因此在管理层薪酬问题上，《公司法》的改革应致力于将这种协商放到一个显著的位置，并引导股东在公司章程中设计出相应的程序规则。第三，要求董事会引起“合理注意”。在高管薪酬方面赋予股东的干预权，其实不一定都能付诸实施，而有的干预权即使得到了实施，也未见得能实现真正的干预。但是这些规则型策略的设计，能够提示董事会在薪酬事项上的合理注意。

可见股东对高管薪酬的控制具有丰富的内容，而不仅限于程序上的“正式批准”。对薪酬合理性的司法审查标准的修正，应当引入股东控制的其它方面。法官在判断薪酬安排是否合理时，除了需要考虑董事会的独立性、董事会与股东会的正式批准程序，还有必要考虑股东行使决策权、任命权和提案权时的综合情况。

注释:

[1]Barris，L．J．1992．The Overcompensation Problem：A Collective Approach to Controlling Executive Pay．Indiana Law Journal，68：59－100．

[2]Principles of Corporate Governance：Analysis and Recommendations，5．03（a），American Law Institute Publishers，1994，p．245．

[3]“结构性的偏向”（structural bias）是指董事在公司经营管理中由于关联关系或者是身处相同的社会和经济圈子等原因而对管理层的过度妥协和服从。

[4]《公司法》第38条、第82条。

[5]例如Aflac Inc．宣布在2009年将给予公司股东在管理层薪酬事项上的表决权。

[6]SEC Rule No．34－43108，2003年6月。

[7]The Combined Code on Corporate Governance（2008）：B．2．4．

[8]Tibir Sarkar，Artbur Kobn and Cbris Macbeth：Shareholder Approval of Executive Pay：The UK Experience，Mergers and Acquisitions and Corporate Governance，Cleary Gottlieb，March，2007：14－17．

[9]《公司法》第38条，《上市公司章程指引》（2006）第40条，《上市公司股权激励管理办法》第37条。

[10]王保树：《是采用经营集中理念，还是采用制衡理念》，载《商法的改革与变动的经济法》，法律出版社2003年8月第1版，第195页。

[11]The NYSE Listed Company Manual，2008，303A．04（b）．（i），（ii）．

[12]［美］卢西恩·伯切克、杰西·弗里德：《无功受禄：审视美国高管薪酬制度》，赵立新等译，法律出版社2009年6月第1版，第190－191页。

[13]《上市公司章程指引》（2006）第56条、第53条第1款、第82条第1款。

[14]《上市公司治理准则》（2002）第55条。

第8篇：高管离职范文

［关键词］高校图书馆；人力资源管理；人本管理

［中图分类号］G251.6 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）9-0036-02

高校图书馆是学校科研服务的学术性机构,是学校信息化与社会信息化的重要基地。其资源主要包括物力资源、财力资源、信息资源和人力资源,其中人力资源是首要的能动性生产要素。高校图书馆馆员作为文献信息的传播者、导航者与创造者,是图书馆生存发展的主体和决定性因素。其他资源特别是知识和信息资源能否得到充分利用、发挥其价值,都取决于人力资源的开发与利用程度。通过人力资源的有效管理,能够充分调动馆员的主观能动性和工作积极性,达到提升高校图书馆服务层次、服务水平和服务能力,加强凝聚力和核心竞争力的目的,最终使高校图书馆适应时代要求,实现自身事业的发展。

1 人本管理的内涵

人本管理是在工作中以人为中心的人力资源管理思想,即把人作为最重要的资源。以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作,并在工作中充分考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法使员工能够在工作中发挥其积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成组织发展目标作出最大的贡献。高校图书馆的人本管理有两层含义：第一层含义是以“馆员为本”,重视馆员价值的管理。其核心是尊重人,激发人的热情,充分调动人的积极性、创造性,开发人的潜能,使馆员能够甘愿奉献,努力做到读者至上、服务第一,形成强大的亲和力和凝聚力,从而塑造出图书馆的背景文化和人文精神,提高图书馆事业的竞争力。第二层含义是以“读者为本”,即以满足读者用户对信息、知识的需求为目的,运用图书馆资源满足社会需要,帮助社会或读者实现价值的同时,实现自身的社会价值。

2 倡导“以人为本”的管理模式

人力资源是图书馆所有资源中最重要的资源,它拥有其他资源所没有的协调能力、融合能力、判断能力和想象能力。因此,图书馆在人力资源管理上,应坚持“以人为本”的管理理念,充分发挥人才资源开发在事业发展中的基础性、战略性和决定性作用,使人力资源得到应有的提升和扩充。

2.1 树立全新的管理理念

先进的人力资源管理体制及其管理行为必须以先进的观念、思想来指导。以“读者为本”的管理是图书馆实现自身社会价值的使命所在,而以“馆员为本”的管理则是图书馆自身事业发展的关键所在。因此,首先要在工作中树立以读者为中心的工作思想。认真研究读者的知识结构、对知识信息的需求和不同读者的特性,并对此作出快速积极的反应。在此基础上,领导者还必须改变传统的思维模式,树立全新的用人理念,管理中应当以“理”为主,以“管”为辅,充分调动人的积极性,开发人的潜能,发挥人的创造力,充分体现馆员在图书馆工作中的主体作用。只有这样才能真正落实以“读者为本”的理念,为读者提供高效、快捷的深层次服务。

2.2 建立馆员素质培训终身制

知识经济时代的高校图书馆馆员必须具备利用各种检索系统检索和捕捉信息的能力,因此促进馆员知识的更新和技能的提高,努力把图书馆建设成一个学习型的组织,是高校图书馆“人本管理”的重要内容。管理者可以通过建立人力资源教育培训体系使高校图书馆的人力资源开发工作制度化、科学化,并根据本馆馆员的实际情况,建立针对性培训中心,分阶段、分层次地对馆员进行培训,如计算机知识、网络知识、数据库使用、外语知识等。通过在职进修、实行轮岗制度、馆内组织培训和外出学习等机制对馆员进行培养。同时,也要重视馆员良好的政治素质和职业道德素质的培养,全面提升馆员的综合素质,为图书馆的可持续发展提供坚强的基础保障。

2.3 优化人力资源结构合理配置人才

图书馆传统的组织机构是以“文献信息为中心”,按文献类型和加工、利用时序以及行政职能设立部门,这种机构设置模式在特定的历史背景下发挥了重要的作用,然而,随着信息技术的飞速发展,其弊端日益暴露甚至阻碍了图书馆事业的发展。它忽视了为读者服务的宗旨,不是“以人为本”,而是“以书为本”、“以方便管理”为原则。因此,首先，应对图书馆各种类型、各个层次的人才进行优化组合,通过互补增值效应达到1+1>2的效果,提高图书馆的整体功能。其次,应根据实际情况调整现有人才队伍的年龄结构、专业结构、学历结构,制定合理的选人制度,逐渐加大公开招聘引进人员的比重。再次,可将图书馆的岗位实行分类管理。即指把图书馆的岗位分为专业馆员岗位和辅助馆员岗位两种。专业馆员从事图书馆的高级管理或专业技术岗位,担负研究、开发和建设职责；辅助馆员从事图书馆的日常业务与服务工作。这种分类管理的方法是实施人事制度改革的一个新举措,能够做到人尽其才,才尽其能,有利于培养一批高水平的专业技术队伍,能够保证在做好读者服务工作的同时,跟进前沿的理论和技术,推动图书馆事业的发展。

2.4 建立完善的激励机制

亚布拉罕•马斯洛的需求层次理论认为,在人的五类需求中,自我实现需求是最高一级的需求,这种需求就是“人希望越变越完善” 。调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题,也是提高效率和效益的关键环节。而激励正是激发人才积极性和创造性的良方妙药。每一层次、每一种类型的人都有不同的性格、爱好和追求,都有不同的需求动机和目标,应根据各类人员的生理、归属、尊重和自我实现等不同层次的需要,恰到好处地运用激励方法,激励他们最大限度地发挥其专长和潜力。

2.4.1 目标激励

目标是人的行为所期望的结果,是吸引、激励、造就员工的重要手段,是实现组织目标的重要保障,是实现人力资源可持续性发展的有利途径。有关图书馆员“快乐感受”的研究认为,如果能把个人职业目标和组织目标达成一致就一定会出现“共赢”的局面。图书馆应将本馆发展远期目标和个人近期目标相结合,帮助每个馆员了解自己,使他们能根据自己的兴趣、爱好、特长、价值取向来设计自己的职业目标、规划职业生涯,并为他们搭建实现职业目标的可靠平台。这样就能在实现大目标的同时使馆员个人目标得到满足,从而显现目标激励的双赢作用。

2.4.2 竞争考核激励

岗位竞争为馆员创建了展示才能的舞台,能够在满足其低层次动机后,提供追求和实现新的更高层次需求的机会。通过竞争,可以抑制馆员的惰性,激发馆员的创新能力和工作积极性；通过竞争,可以给馆员工作压力,促使他们保持自我发展,奋发向上的活力；通过竞争，还可避免 “因人设岗”和论资排辈等不良现象,使真正有能力的员工在重要和关键岗位上担当重任,促进各类人才全面发展。

考核制度则是人力资源管理中的一项重要制度,也是物质激励的主要依据。一方面不仅能通过设置以实现组织目标为目的的考核项目科学地考核馆员,使馆员在考核过程中,不断发挥优势,不断进步,还能利用评价考核体系,在馆员的开发培养、晋升奖惩、职业规划等工作上做到公平公正；另一方面,通过双向考核,领导者可以找出各岗位存在的差距,改进工作方法,提高其管理水平,从而实现“以人为本”,达到图书馆和馆员双赢。

2.4.3 物质激励

在高校图书馆管理中,如果物质激励运用得当,能够起到稳定管理队伍、吸收优秀人才、提高工作效率的作用。一是可以通过传统的物质激励形式即货币激励,不断提高能力工资、绩效奖金、年终奖金和其他奖金的比重,并使这部分奖励同员工表现或评价考核机制挂钩,同员工能力挂钩,同组织目标挂钩,以保障多劳多得。二是可把一部分资金投放到不同层次的外出深造、各种培训活动中来。这种不以物质形式的激励手段,对于成就感强烈、关注个人发展的馆员来说是很具有吸引力和激励作用的。

2.4.4 精神激励

精神激励制度是“人本管理”的纽带与桥梁。领导者首先应该加强情感管理、注意情感沟通,营造和谐的高校图书馆氛围,使馆员在亲切、愉快的环境中工作。其次要尊重和信任馆员。管理者不以个人的好恶来认识人,遇事一视同仁、照章办事,公平公正地对待每一个人、每一件事,做到用人不疑,疑人不用,营造“尊重知识、尊重人才,尊重创造”的工作氛围。此外,还可以经常组织群众团体开展一些有利员工身心健康的活动,增进同事之间的交流和信任,满足每个人的情感和自我实现的需要,保持队伍的稳定,形成图书馆群体的内聚力,使馆员能够心甘情愿地为图书馆的工作献策献力。

综上所述,在知识经济时代任何一个图书馆的事业要实现可持续发展,其关键都在于人力资源以及人力资源的管理。因此,建立系统、科学、合理的人力资源管理机制,用“人本管理”的理念来规划和发展高校图书馆的事业,才能使高校图书馆在新的竞争、机遇和挑战中立于不败之地。

参考文献：

［1］巴达荣贵.浅谈图书馆人力资源管理的新模式［J］.科技探索,2010（6）：46-47.

［2］梁花侠,陈建文.高校图书馆人力资源管理初探［J］.农业图书情报学刊,2010,6(22):276-279.

［3］唐红.高校图书馆人力资源管理创新［J］.情报探索,2010（5）：127-129.

第9篇：高管离职范文

（一）改变学生的观念

要有效地加强高职高专具体的学生管理，首先要改变学生对学校管理不满意的思想和态度，通过对人才的培养，鼓励更多学生参与学生的管理工作。在学生管理的相关工作中为学生留出部分勤工俭学的工作岗位，为学生提供更多机会参与学校管理工作。

（二）加强学生职业生涯规划的管理

学生职业生涯规划让学生深入了解自己，并结合自身特点为自己的未来做好规划，确定合理的人生目标。在高职高专学生的管理中，通过职业指导帮助学生做好系统规划，利用各种形式组织校园活动，引导学生学会真实地看待自己，结合自身具体特点及社会发展对人才的需求，制订自己的职业规划。做好高职高专学生管理工作的关键就是管好学生的思想，通过思想带动行为，制订合理的职业规划帮助学生确立准确的人生目标，并为了自己的目标不断努力，完善自己，充实学生的校园时光，通过学校的教育与管理，不断提高自身综合素质，最终成为社会的有用人才。

二、建立集中式的管理体制

一般情况下，高职高专的院校都比较小，办学规模比较小，管理学生的主要工作重心放在学校的学生处，通过学生处对全校的辅导员进行统一的规范化管理，以班级或者是以年级为基本单位完成对学生的管理工作。学生处进行的统一管理可以将各个年级的辅导员统一安排在同一个办公室内办公，并且发挥每一位辅导员自身拥有的专业特点，实现工作的互补。定期召开辅导员大会，互相交流管理的经验，交换学生管理信息，一些管理上出现的问题可以通过所有人参与讨论总结最有效的方法。这种管理体制比较适高职高专院校，并且取得一定的管理成效。学院内部还可以开展一些活动，例如元旦晚会、校园文化建设、实践活动等，通过各种活动的组织，充分体现对学生进行集中管理的重要优势。因此，高职高专院校需要结合自身具体情况，合理安排学生的各项管理工作，利用有效的教育资源做好学生管理工作。

三、倡导学生自我管理

（一）加强学生拥有的自律意识

在高职高专院校的学生管理工作中，应该充分尊重学生，给予学生足够的信任，教师进行适当监督或者是指导，倡导学生进行自我管理，培养学生潜在能力，充分培养学生个性，调动学生自我管理的主动性与积极性，在生活及学习上引导学生养成良好习惯。

（二）重视学生骨干队伍

要实现学生进行的自我管理，由学生组成的队伍发挥重要作用，其中包括共青团、学生党员、学生会及所有的班委会成员。高职高专内部的学生骨干队伍是教师进行学生管理的骨干力量。首先，学生骨干队伍是学生与教师之间重要的纽带，教师可以通过这一群体深入了解学生具体情况，为教师提供学生更多的资料，掌握学生的思想动向，有利于教师进行学生的管理工作。同时，学生骨干队伍也是学生中最好的榜样，加强学生之前的互动与沟通，了解学生自身的各种问题。其次，学生骨干队伍大部分都是分散在所有学生之中，进行信息的传递工作，组成非常庞大的网络，帮助教师或者是学生解决更多突发事件，向学生传递教师的指令，并向教师传递学生具体的思想动向，等等。最后，学生骨干队伍能够发挥良好的榜样作用，自身的行为规范能够感染身边的学生，营造比较和谐的集体氛围，有助于教师对学生的管理工作顺利开展。

（三）学生骨干队伍的合理选择和应用