绩效考核管理体系精选(九篇)

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第1篇：绩效考核管理体系范文

关键词：企业战略 预算管理 绩效考核 有机结合

随着全球一体化的速度越来越快，范围越来越广，行业内大型企业（以下简称“企业”）面临的竞争对手越来越多，竞争压力越来越大，在这种情况下企业如何生存、发展并战胜竞争对手就成为每个企业不得不认真面对的问题。

要想解决这一问题，首当其冲的就是要制定一个科学、合理的企业战略，那么如何验证企业战略制定的科学性、合理性，这时就需要引入全面预算管理体系，之后如何保证企业战略的有效执行呢，这时就涉及到绩效考核管理体系。

下面笔者就企业战略、全面预算管理体系和绩效考核管理体系之间有机结合的必要性加以分析。

一、企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系的概念和意义

（一）企业战略的概念和意义

企业战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动，企业战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨和发展计划、整体的产品或市场决策以及其他其他重大决策。

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。战略决策涉及长期可持续发展问题，因此，战略的制定是一种用以统帅其他一切决策的特殊管理决策。战略决策属于企业最高管理层的管理范畴，他们是在为整个企业构建战略，战略决策具有高度的综合性，包括大量的动态变量。

（二）全面预算管理体系的概念和意义

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）

全面预算管理体系包括经营预算和财务预算两部分。

从管控的角度看，全面预算管理体系的作用主要是整合与协调资源；明确经营计划与目标；提供沟通与激励的渠道；促进业绩的持续改善；引导员工行为；为业绩评价提供标准和基础。

（三）绩效考核管理体系的概念和意义

绩效考核管理体系也称成绩或成果测评，绩效考核管理体系是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核管理体系的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最终达到企业战略目标，促进企业生存发展。

二、三者不能有机结合产生的问题

我们了解了企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系的概念和意义，如果三者不能有机结合可能产生下列问题：

（一）企业战略目标无法量化

如果企业战略与全面预算管理体系没有有机结合，那么企业战略的指导思想就无法通过全面预算管理体系体现，全面预算管理体系也无法分解企业战略目标，最终导致企业战略和全面预算管理体系脱节，企业战略目标无法量化的表达。

（二）企业战略制定的合理性无法验证

如果企业战略与全面预算管理体系没有有机结合，通过全面预算管理体系得出的数据与企业战略的相关性很差，甚至不相关，那么全面预算的结果就无法与企业战略目标比对，企业战略制定的正确与否就无法通过全面预算管理体系予以验证。

（三）无法依据科学、合理的标准考核被考核企业

众所周知针对企业的绩效考核体系是对被考核企业的经营业绩进行考核，这就需要确定经营业绩的考核标准，这些考核标准绝大多数是全面预算管理体系提供的，比如净利润、应收账款回收率、EVA等等，要想在考核前确定考核标准，只有通过全面预算管体系才能实现。

如果全面预算管理体系与绩效考核管理体系没有有机的结合，绩效考核管理体系就无法通过全面预算管理体系取得科学、合理的考核标准，也就无法有针对性的对被考核主体实施考核。

（四）无法合理保证企业战略的达成

企业战略无法通过全面预算管理体系分解为具体的考核标准，绩效考核管理体系就无法通过考核标准对被考核企业进行考核，考核标准更不可能分解到部门、人员，这就导致被考核企业经营管理活动在制度上失去了有效控制，就会产生干与不干一个样，干多干少一个样的不良企业文化，随之而来的就是企业人才的流失，竞争力下降，最终造成企业整体战略无法有效达成。

要解决上述问题，首先要明确企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系三者之间的关系，下面对三者关系进行简单的探讨。

三、企业战略和全面预算管理体系的关系

大到一个国家，小到一个企业都涉及战略的制定，企业战略作为一种思想，处于企业管理的最顶层，指引着企业前进的方向，指导着企业其他所有方针、政策的制定，其中也包括全面预算管理体系，只有明确了企业的战略，才能根据战略规划有针对性的设计全面预算管理体系。

反过来全面预算管理体系的结果又对企业战略的量化指标起到检查的作用，例如B企业未来1年的战略目标是主营业务收入达到8000万元，全面预算管理体系结果显示在现有条件下只能达到6000万元，这时企业就要适时的调整战略目标，重新进行资源配置。

可见企业战略与全面预算管理体系之间相辅相成，不可分割，二者之间存在有机联系。

四、全面预算管理体系和绩效考核管理体系的关系

通过上面的讨论我们知道企业战略和全面预算管理体系之间存在有机联系，但全面预算管理体系的结果无法为企业战略的实现提供制度上的保证，这时就需要引入绩效考核管理体系。

绩效考核管理体系的主要目的是对被考核主体的考核标准完成情况进行衡量，其中最关键的步骤是考核标准的制定，那么从哪里取得考核标准呢？通过上面的分析我们知道全面预算管理体系的结果会形成一系列符合企业战略导向的标准，这些标准量化的反映了企业的战略目标，绩效考核管理体系如果采用这些标准，能够很好的衡量被考核企业完成企业战略目标的程度。

通过这个例子我们明白了，一个科学的绩效考核管理体系应当通过全面预算管理体系提取关键绩效考核指标，作为绩效考核管理体系的依据，如果不通过全面预算管理体系就无法取得财务角度的量化考核标准。

这就说明企业应当根据全面预算管理体系结果，确定关键绩效考核管理指标，进而通过该指标约束被考核主体，从而为企业战略目标的实现提供科学、合理的保证。

五、绩效考核管理体系和企业战略的关系

我们明确了企业战略需要通过全面预算管理体系予以量化，全面预算管理体系为绩效考核管理体系提供关键绩效考核指标，那么怎样保证企业战略目标的有效落实呢？下面我们通过一个例子加以分析。

A企业要考核其全资控股企业B企业，通过全面预算管理体系测算后准备将未来一年实现净利润800万元，经济增加值400万元作为关键绩效指标考核B企业。但是怎样保证这些指标的落实呢？必须有一个约束制度，这时就需要引入绩效考核管理体系，在绩效考核管理体系中A企业明确规定如果B企业完成，甚至超过考核指标后会在既定奖励基础上给予明确比例的超额年终奖励，反之则会以既定奖励为基础减少相应比例的奖金，这样B企业在绩效考核管理体系的管理压力下，不得不努力去完成A企业的目标。

通过上述例子我们不难看出，一个科学的绩效考核管理体系对实现企业战略目标拥有强大的约束力，对企业战略目标的完成具有不可替代的作用。

我们明确了企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系之间是一个不可分割的有机整体，进而知道了它们之间具体的联系，从而为有效解决上文提到的问题提供了思路，下面在明确三者之间是一个有机整体的前提下，对如何解决上述问题提几点浅见。

六、在实际工作对上述问题的解决措施思考

笔者所在的北京燃气集团做为全国最大的城市燃气企业，年用气量、燃气用户数、管网规模、年销售收入均位列全国第一。目前北京燃气已经初步建成了一套行之有效的战略、预算及考核体系。预算管理逐步向精细化、规范化发展，强化预算过程管控，将经营风险控制点前移，开始推动以价值管理为导向的绩效模式。

简言之可以概括为：企业战略规划实行动态管理，不断根据国内外宏观、微观的经济形势修正企业发展战略；强化全面预算管理中的过程控制，通过进行季度预算执行分析，及时发现生产经营中存在的问题，化解潜在经营风险；通过完善考核指标设置，强化考核结果运用，发挥绩效导向作用。

回顾北京燃气建立这套企业战略、全面预算及业绩考核体系的过程，笔者认为能够使得三者有机结合的关键之处在于以下几点。

企业最高管理层从思想上真正认识到企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系之间有机结合的对企业生存、发展的重要意义。

企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系三者无论哪一个都是系统性工程，没有强有力的领导，是不可能建立起来的，所以要求企业最高管理层真正认识到它们的重要性，并全程领导、监督其建设，才有可能建立起科学、合理的管理体系。

制定企业战略，编制全面预算管理体系，从事绩效考核管理体系时要系统的考虑问题，将三者作为一个有机的循环体系加以设计和执行。

通过上面的分析我们知道，企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系是一个有机的整体，单独任何一个对企业经营管理的意义都不大，如果在制定过程中只考虑其中一个或两个对企业管理工作都没有实际的指导意义。在这种情况下，就需要企业最高管理层将三者作为一个有机的循环体系来考虑问题，从而有效解决因为考虑不系统所产生的问题。

全员参与原则应当贯穿全面预算管理体系、绩效考核管理体系全过程。应当从全局的角度看待全面预算管理体系、绩效考核管理体系，全面预算管理体系、绩效考核管理体系不是哪个人或者哪个部门的工作，因为涉及到企业所有人员、部门的切身利益。

要有科学合理的基础数据、制度体系作为支撑，对于流程尚不明晰的企业要进行流程再造，如果没有坚实的基础，不可能建立起科学、合理的全面预算管理体系和绩效考核管理体系。

全面预算管理体系涉及企业经营管理的方方面面，任何一个数据都需要有实际的业务支撑它，例如，收入预算需要市场发展数据；费用预算需要制度；成本预算需要工程施工数据等等，离开这些基础数据，是无法制定出科学合理的全面预算管理体系的，全面预算管理体系不合理，也就破坏了三者之间的有机联系，进而影响企业战略和绩效考核管理体系。

要不断根据内部、外部条件的变化调整企业战略，完善全面预算管理体系、绩效考核管理体系的管理内容，明确企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系是一个不断更新的过程，不可能一蹴而就。

第2篇：绩效考核管理体系范文

摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。

关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略

随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。

一、绩效考核体系及管理中所存在的问题

公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。

1.缺乏完整的绩效考核体系

由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。

2.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。

3.缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。

二、加强绩效管理的相关策略

绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。

1.明确医院绩效管理职责

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.树立科学绩效观

绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。

3.建立绩效管理的反馈机制

绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。

4.建立完整的绩效考核体系

要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。

三、结束语

公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。

参考文献：

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).

第3篇：绩效考核管理体系范文

关键词:综合目标绩效管理考核

一、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的背景

传统绩效管理及考核相对比较简单，没有形成一套系统地管理体系，虽然对医院管理起到了一定的促进作用，但缺乏系统性、科学性、目标性和可持续发展性，存在诸多管理缺陷。主要表现为科室经营潜力得不到充分挖掘，职工收入分配差距相对偏低，不能充分体现“多劳多得”，绩效管理及考核的内容不够系统全面，不能充分做到全院覆盖等一系列的问题。

“综合目标”绩效管理及考核体系的建立，有效规避了上述管理缺陷，适应了医院发展，提升了管理效能，确保了目标实现。

二、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的基本内涵

以“综合目标”管理为总抓手，建立一套系统、科学、规范的管理模式和管理体系，实现闭环式管理。绩效管理方面：按照分配管理权重、分段提取奖励、绩效费率提取、量化效率指标、明确管理目标、发挥二次分配作用等多种形式和方法，体现“医疗主体、技术、风险、效益、效率、质量、安全、服务、工作量”等诸多管理要素，按贡献大小参与分配，向一线科室进行倾斜，实现绩效管理PDCA循环。绩效考核方面：量化考核指标、建立考核权重、实行三级质控、实现双向考核、采取多种形式等手段，落实绩效考核管理责任，实现绩效考核持续改进。通过“综合目标”体系构建，使绩效管理及考核更具针对性和目标性，从而实现人力资源管理及利用最优化，确保医院战略目标顺利实现。

三、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的主要做法

(一)体系构建

制订和完善《综合目标管理责任制实施方案》、《综合目标管理责任制实施细则》等一系列绩效管理及考核文件，经职代会审议通过后贯彻执行，为体系运行提供良好的制度保障。完善“制度建设”，为体系运行提供制度保障；设立“综合目标”，为体系运营明确管理方向；通过“综合目标”管理，实现“医院、科室、个人”三级目标管理体系，确保目标顺利实现；建立“管理模式”，为体系运行提供科学保障，通过“目标建立、体系评估、评估实施、查找问题、整改落实、目标修定”等管理方法，建立一套科学、合理的管理模式，以 “综合目标”为总抓手，落实全程控制，形成管理闭环，实现绩效管理及考核的PDCA循环。

(二)绩效管理

首先要完善“绩效管理内容”，提升绩效管理水平，通过“效益工资”考核，实现经营效益双挂钩；明确 “管理目标”，激励科室创收创效。降低“运营成本”，做好科室降本挖潜。量化“效率指标”，提升科室效能水平。其次要健全“绩效管理手段”，落实绩效管理效果。引入哈佛大学研究成果“绩效费率”概念，充分体现医务人员技术劳务价值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，医院十分重视奖金“二次分配”工作，通过科室二次分配，合理拉大分配差距，体现“多劳多得”。

(三)绩效考核

绩效考核要明确“绩效考核标准”，严格绩效考核兑现。

其次要注重“绩效考核方法”，体现绩效考核成效。一是建立“考核权重”，体现绩效考核管理侧重。根据考核内容和标准，将被考核单位分为“职能科室和核算科室”两大类进行考核，按照“医疗、护理、医技、基层、预防、行管、后勤”等分别设立考核权重，体现绩效考核管理侧重，不断适应医院发展变化新要求。二是量化“考核指标”，明确绩效考核管理目标，实行“量化考核、动态管理”；三是落实“专项考核”，突出阶段内绩效考核管理重点。

表1 绩效考核权重

[\&考核部门\&考核内容\&权重分值\&职能

科室\&各职能科室\&通用部分\&40分\&分管领导\&职责部分\&60分\&核算

科室\&各职能科室\&通用指标\&33分\&科教科\&科研教学指标\&7分\&医务科\&医疗质量\&病房:30分；门诊:50分\&护理部\&护理质量\&病房:20分；门诊:5分\&感染管理科\&院内感染\&病房:10分；门诊:5分\&总分\&100分\&]

(四)“综合目标”绩效管理及考核体系建立的实施效果

通过“综合目标”绩效管理及考核体系建立的实施，职工收入合理拉大，充分体现“优劳优得”，最大限度地发挥了分配的激励和导向作用。其次各项任务超额完成目标，实现了超常规、跨跃式地发展。医院业务收入平均年增幅20%以上；门诊量、工作量等效率指标增幅过15%以上；住院病人、手术量年增幅达25%以上；床位利用率、周转率、平均住院日等三级医院综合指标均超额完成目标，医院的管理水平和患者的满意度得到极大提升。

第4篇：绩效考核管理体系范文

【关键词】目标管理；绩效考核；企业

目标管理在企业绩效考核体系中发挥着越来越重要的作用，目标管理围绕着人来展开，就是为企业职工设定工作目标，把成果当作标准，促使企业和个人取得最佳业绩，是一种有效的管理方式，在企业的发展中，构建以目标为中心的考核体系对于推动企业经营管理的发展并使企业获得经济效益有重要意义，本文对目标管理的具体概述，企业在实施目标管理上遇到的问题，如何在企业中实施目标管理以及如何构建以目标管理为中心的考核体系等进行具体讨论。

一，目标管理概况

目标管理是由美国管理大师彼得・德鲁克提出的，二十世纪五十年代在《管理实践》一书中中提出“目标管理”的概念，在目标管理的基础上他又提出“目标管理和自我控制”的想法。他认为人们通过确立目标来确立每个人的工作，可以提高人们的工作积极性，为企业创造经济效益。目标管理理念提出后得到了广泛的运用并取得明显的效果。在企业管理中，高级管理者制定战略目标，中层管理者制定中层目标，基层管理者制定初级目标，职工制定方案和任务，目标与成果相关，总结来说就是将目标进行自上而下的分解并进行自下而上的目标期望，将目标落实到每个人，进行责任分配，激发职工的自我控制意识，提高职工工作的主动性和积极性，促进企业的发展。

二、实施目标管理遇到的问题

（一）沟通不到位

在实施目标管理中，容易遇到沟通问题，可以毫不夸张的说，绩效沟通在绩效管理方面占有重要的地位，对企业的人力资源的管理也有非常重要的影响。但是在实际工作过程中，各层级的人员并不能做到切实有效的沟通，在对目标进行分解，对指标进行制定的时候，各部门的管理人员并不能与职工进行有效的交流，在制定各个岗位的具体工作内容，工作的时间，还有需要完成的工作质量等方面各部门的管理人员很难与职工达成一致的意见。在绩效考核指标进行具体应用的过程中，各部门的管理人员没有进行随时跟踪考核指标的运用情况，没有与职工对考核指标在运行过程中出现的不合理的地方进行沟通交流，缺少对指标的科学性评价，这对于职工在工作中积极性的发挥是不利的，也不利于提高工作的效率，进而对企业效益的提高有影响。

（二）绩效反馈不及时

在企业实施绩效考核指标时，没有注重绩效的反馈问题，，不能进行及时的反馈就不能探索企业存在的潜在问题，不能对企业的发展提出有效地改进意见。在绩效指标实施过程中，相关人员没有对指标应用的情况进行仔细观察，也就不能了解到指标的实际运行情况。更没有与职工进行有效的沟通交流，也就发现不了实际工作中存在的问题，无法顺利找到出现问题的原因，也不有利于企业职工对自己的工作情况有明确的认识，不利于企业职工发现自己工作中出现的问题并做有效的改进，为下一阶段目标的制定也增加了不小的困难。

（三）没有对目标整体性推进

在实施目标的过程中，由于制定的是一个完整的目标，所以要注重目标的整体性进程，但是在实际的实施过程中，企业没有做到对目标的整体性推进。绩效指标制定有自己的原则，也有自己的标准，对各个部门都有明确的要求。但也有职工在实施目标的过程中没有兼顾到目标的整体性，有的岗位的职工对目标采取认真的态度，有的职工就比较敷衍，这样就会无法对目标进行有效推行，从而影响企业的发展。

三、目标管理制定过程

目标管理的制定过程可以分为准备阶段、目标分解阶段、制定指标阶段、检测目标完成阶段，进而建立企业各类岗位的绩效考核体系。

（一）准备阶段

在目标管理实施过程中，要做好三方面的准备工作：一是做好对岗位的分类，对岗位进行管理类、业务类、生产操作类、服务类等分类。二是对每个岗位的特征进行分析。管理类岗位注重定性指标，对定量指标的要求就比较少，而且管理类岗位要注重计划性，充分发挥管理职能，做好组织和协调工作；业务类的岗位和管理岗位有相似之处，但业务类也有它自己独特的特点，业务类注重对定量指标的要求，侧重对定量指标的考核；生产操作类岗位还有服务类岗位就比较注重定量指标，它们注重实际操作，特别注重执行功能的发挥。三是对岗位的工作内容进行具体安排，并将具体工作内容以书面的形式向职工进行准确的传达，让职工明确自己的岗位职责，明确需要在工作中完成的绩效指标。

（二）对目标进行分解

在企业战略目标上，要根据企业的战略目标、上级管理层的要求、年度工作任务对绩效指标进行分解，争取将目标进行清晰化的分类，注重量化指标的制定。在企业各部门的目标目标上，要根据企业战略目标的清晰化的分类进行制定，争取在企业战略目标的基础上制定企业各部门自己的目标清单。在企业职工方面，需要根据企业各部门的目标清单，具体参考各个岗位的工作职责和需要完成的绩效指标，对各个岗位的目标进行制定，列出各岗位具体的目标清单。

（三）制定考核指标

在制定考核指标的时候，要坚持SMART原则，根据各个岗位的工作特点，在各个岗位的目标清单的基础上进行具体分析，对各个岗位的考核指标进行具体确定，制定各个岗位指标的考核标准。

在制定管理类岗位的考核指标时，要注意运用SMART原则，将考核指标进行清晰化的制定，还要根据管理类岗位的具体特点，就是注重定性指标，对定量指标的制定较少的特点，对考核指标进行制定，同时还要考虑到管理类岗位的管理和协调职能，考虑到管理岗位的计划性，制定管理类的考核指标，比如对于人力资源部合同管理职工来说，制定“完成新聘员工劳动合同签订工作”的考核指标，或制定“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”的考核指标。我们从这两个制定的考核指标上可以很明显的看出后一个指标更符合SMART原则，因为后一个指标比前一个指标更具体，后一个指标明确了时间，而且确定了前提条件，职工可以很明确的理解这个指标，进而对自己的工作作出详细规划。

在制定业务类岗位的考核指耸保要注意坚持SMART原则，要注意结合各个岗位的特点，根据各个岗位的工作职责来制定业务类绩效考核指标，同时还要兼顾业务类岗位独特的特点，就是侧重定量指标的制定，将注意力更多地放在这方面，还要考虑工作的时间因素，考虑职工可以在多长时间内完成绩效指标，明确指标制定的依据，明确具体的考核方法，使职工的工作更有效率，提高职工工作的积极性。

在制定生产操作类岗位和服务类岗位的考核指标时。要注意使生产操作类岗位和服务类岗位考核指标的制定符合SMART原则，需要考虑到生产操作类岗位还有服务类岗位独有的特点，就是注重可操作性、可实现化。制定具体的岗位绩效考核指标，使考核指标更易理解，更加明确，让生产操作类岗位的职工还有服务类岗位的职工有具体操作的依据，同时也方便进行管理。

（四）评价指标

在进行评价指标的时候，要坚持科学性原则，对指标评价做到合理化、科学化。想要知道制定的绩效考核指标是否合理，就要在实施的过程中进行具体考核，可以根据制定的各个岗位的考核指标对各个岗位职工的工作情况进行查看，看职工是否达到了考核指标，以及绩效考核的指标是否契合职工的工作内容，通过记录绩效考核指标在各岗位职工实际工作中的应用情况，进行绩效考核工作的展开，运用科学的方法查找绩效考核指标在职工工作的应用中遇到的问题，并针对遇到的问题，及时召集相关人员，搜集各方面的信息，对得到的信息进行科学分析，寻找有效的解决办法，制定相应的修改措施，促进绩效指标的完善，让职工更好地进行工作。

四、构建企业绩效考核体系

（一）制定考核指标体系

在进行企业管理的过程中，要注意构建考核指标体系，在制定指标的时候，要注意根据企业的实际经营情况，坚持市场化、效益化的原则，对绩效考核体系进行构建，提高绩效考核的有效性，注意做好市场调查，对市场有一个全面的把握，所有企业活动的最终目标要归于市场，所以要对市场的信息采用科学合理的办法搜集，运用专业的分析工具对市场信息进行分析，根据所分析到的有效结果对企业的指标的制定提供依据。注重在提高企业效益，降低企业成本的基础上建立指标，同时注重企业职工的参与度，争取让企业中的每个人都参与进来，搜集企业职工对企业指标建立的想法与意见，参考企业职工的要求，让指标的建立更加准确，更加符合企业的发展。

（二）与职工进行有效沟通

在构建企业绩效考核体系时，要注意与职工做到有效沟通，企业管理人员要对指标实施的过程进行仔细观察，掌握目标实施的进展情况，了解在实施过程中遇到的问题，及时得到有效的反馈，积极与职工进行沟通交流，积极解决遇到的问题，提出建设性意见，激发职工的积极性和创造性，并制定相应的奖励政策，实行多种奖励形式，促进职工进行保质保量的工作，培养职工在工作中的进取心，提高企业效益，提高企业的竞争力，促进企业发展。

（三）检测目标完成情况

企业负责考核的部门对职工的工作情况按时进行考核，并需要让职工及时得到考核结果，以便于职工根据考核结果对自己的工作情况进行分析，总结自己工作中的优势与不足。对于优势部分，职工可以在以后的工作中继续保持；对于不足的部分，职工可以寻求有效的办法进行改正，解决工作中出现的问题，提高工作积极性。通过检测目标的完成情况还有利于企业改进自身的管理，提高管理水平。

第5篇：绩效考核管理体系范文

[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

一、绪论

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。

三、优化结构管理，确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。

四、加强有效沟通，统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

五、结合企业实际，实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。

业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。

管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。

六、通过考核激励，实现绩效管理目标

绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

七、小结

构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。

绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。

参考文献

[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版

[2]饶征、孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版

[4]美，乔治·T·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版

第6篇：绩效考核管理体系范文

事业单位和企业单位不同，不具有盈利性，多是作为公益型的社会组织，履行国家公共服务职能，涉及教育、科研、公共文化、公共卫生等方面，促进各项社会活动的正常开展。在当前社会公共服务需求日益增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛，人力资源变得更重要，对事业单位来说，人才的合理运用决定它公共服务水平，及社会效益的提高，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，发挥好绩效考核的激励作用，才能调工作人员积极性提高事业单位公益服务水平。

二、规范事业单位绩效考核工作的意义

绩效考核是运用科学的方法，根据考核的依据和标准，并结合工作能力，业务和道德品质等因素对员工的工作职责和综合水平进行评价的制度。作为在事业单位人力资源管理中常用的一种管理手段，绩效考核涉及到员工的薪酬分配、职位调整，并能促进事业单位与员工之间的沟通，促进公益事业的发展。绩效考核在事业单位中目的就是通过考核评价改善职工的组织行为能力，充分调动职工的积极性和潜在的工作能力，对事业单位内部人力资源进行优化，实现人力资源的合理配置，最终促进本单位服务水平的进一步提高。通过绩效考核，能够对员工的综合工作能力和绩效表现做出的评价，为人力资源管理决策提供的确切的信息。其次，绩效考核的结果十分重要，对考核结果要做全面分析总结从中可认识到自身不足以及绩效考核的薄弱环节，工作人员可在此基础上认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题，对今后的工作提出改进措施。对事业单位而言，可以修正绩效考核体系的不足，提高本单位人力资源管理水平。

三、现行绩效考核进步与问题并存

事业单位不以营利为目的，进行公益服务、履行社会责任、保持收支平衡。事业单位与企业的绩效考核的本质区别是不把利润和经济成本作为考核目标，而是以提供的公共服务的社会转移价值、服务效果作为对事业单位的考核，而这一类考核目标很难切实分解到实际工作中。不少事业单位对绩效考核相当重视，但缺乏相关的考核经验，绩效考核的效果很不理想。1.考核形式和内容过于单一。多数事业单位工作重点确定在业务水平提高上，不重视绩效考核，经常采用定期考核，只有个人总结和考核成绩二个方面，对日常工作和职责履行缺乏动态跟踪和评估，定期考核与日常考核完全脱节。考评主体一般采为主管考评、同事考评，透明度较高的自我考评、服务对象考评方式不以利用，不利于被考评者在平时在工作中自觉按考核标准约束自己，得不到最好的绩效信息来源。考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，无法对被考核人员做出定性和定量考评的评价，没有形成一个完整的绩效考核体系。2.考核的基本信息不明确。作为绩效管理中的一个主要环节，职工参与环节少，没有保持持续的沟通，对考核指标项目、指标的实质内涵、衡量方法及标准、绩效激励办法等不明确，只是进行简单的任务分配。导致工作不能围绕着考核指标展开，考核指标与工作方向完全脱节，更多的内容在日常工作中难以细化，无法形成可操作的思路和计划，不能及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。3.绩效考核流于形式。首先是人力资源管理的问题，有些单位人力资源管理工作不专业、不规范。把绩效考核当作事务性工作，与实际工作脱节，更谈不上考核评核结果的应用。绩效考核只是填表格、建档案，没有形成系统的考核制度及科学的考核方法。其次是职工对考核的认识，由于缺少沟通职工对考核的目的、形式、指标、结果应用等这些问题没有完整的认识，考核成了应付差事。第三是考核制度缺少合理性和科学性。常用的年终考核制度适用与所有部门、行业，岗位类别，考评标准过于笼统，不具有可操作性，但面对的内外部环境、服务理念发生的变化，考核制度已严重滞后于市场经济的发展要求，绩效考核只会沦为一种形式。4.绩效考核缺乏反馈机制。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。由于绩效考核得不到及时的反馈，被考核职工难以认识自己在工作中存在缺陷，不利于后工作绩效的提高。考核的结果可对整个人力资源管理工作提供决策信息，从而提高组织的反馈功能，消除职工的绩效缺陷，也可以作为公平、合理的薪酬的依据。但是，许多事业单位绩效考核被视为机密，考核的结果不公开，让职工感到不公平透明，产生了对考核的抵触心理，消弱了考核对职工教育引导。由于缺少沟通职工对绩效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指标是如何制定的，考核结果是什么，考核结果的作用等等，至于自己在工作中存在问题，而这些问题又是由那些原因造成的，更不知在未来应该如何改进等。

四、对现行的绩效考核进行完善规范的建议

第7篇：绩效考核管理体系范文

【关键词】国有企业；人事管理；绩效考核；问题分析；解决策略

我国经济快速发展与国有企业之间有着紧密联系，国企是我国经济体系中的重要组成部分，对促进国民经济提升及社会发展有着不可估量的重要作用。本文在国有企业的一片大好形势的背景下，对国有企业人事管理绩效考核工作中所表现出的诸多问题进行简要的阐述和分析，意在能够引起国有企业对企业人事管理绩效考核的重视程度，从而不断完善国有企业人事管理绩效考核工作，确保国有企业在大好形势下能够长足稳步健康发展。

一、国企人事管理绩效考核出现的诸多问题

（一）相应绩效考核技术不够完善

就目前我国经济发展总体趋势来讲，市场经济体制持续更新的同时对国有企业发展及管理体制也产生了很大冲击。由于国有企业自身进行人事管理绩效考核工作中相应考核机制及技术没有进行及时更新及发展，致使现阶段的国有企业人事管理绩效考核工作表现出各种不足。由于进行绩效考核工作人员自身并不具备先进的考核技术，致使在实际人事管理绩效考核评价结果与企业员工实际表现并不一致，有的还存在很大差异。另外，由于国企中人情关系网络错综复杂，这也是导致绩效考核工作不真实性因素之一，致使人事管理绩效考核人员不能做到按照客观事实去进行绩效考核工作，使国有企业人事管理绩效考核工作缺乏公正、公平、公开和合理性。

（二）国有企业经营管理者忽视了人事管理绩效考核的重要性

由于国有企业一直受到计划经济模式的影响，致使企业经营管理者主观思想上认为进行企业管理和规划都是企业高层决策者的事，作为一名普通员工不用操心这方面的事。并且，还以为不断完善和优化企业人事绩效考核管理机制会导致企业上下级之间形成对立关系，所以，在国有企业中，很多企业经营者排斥将人事绩效考核机制进行优化和完善。

（三）缺乏较为明确的考核标准及内容

现阶段国有企业进行人事绩效考核工作中严重缺乏明确的考核标准及考核内容，在具体的绩效考核工作中进行明确定量考核的评价较少，而定性评价却较多，并且由于绩效考核人员主观价值观对绩效考核工作的公平性产生很大影响，具有较强的个人主观随意性；而在绩效考核内容方面也不够全面，在实际考核工作中表现出了严重的以偏概全的问题，在目前国有企业人事管理绩效考核工作中只是将被考核者的工作目标作为绩效考核的考核内容，同时将其岗位责任制当作考核的原始依据，仅重视工作业绩却没有关注被考核者在其余方面的表现。

二、完善国企人事管理绩效考核工作的策略分析

（一）不断健全国有企业人事管理绩效考核工作相关机制

国有企业想要构建起科学合理的人事管理绩效考核机制，首先应及时更新陈旧的考核机制，同时对国有企业人事管理绩效考核工作进行透彻研究与分析。依据国有企业自身发展目标和实际发展状况，对国有企业人事管理绩效考核工作的重要性进行合理分析后，提高国有企业人事管理绩效考核机制的科学合理性以及企业对绩效考核工作的重视程度。同时明确企业人事管理工作相关员工职责，确保绩效考核人员具有良好的专业能力。对企业员工任职资格和不同岗位责任等多个方面进行透彻分析，而后制定出详细的岗位职责书来对员工岗位进行透彻分析。

（二）明确人事绩效考核标准及考核内容

在实际绩效考核工作中，对于考核内容不够全面缺乏合理性等问题，应构建起全面的绩效考核体系，采取分层次的绩效管理形式分成不同的方面进行更具针对性的合理管理。利用全面绩效考核分层管理的形式将部门的绩效考核与企业员工的绩效考核加以细化，从而使绩效考核的内容更具明确性和科学合理性，制定明确的绩效考核标准。在制定绩效考核标准的时候，应尽可能将可量化与可实际观察的相关指标作为标准，这样就可以平衡在设计过程中所出现的多定性指标的问题，对于定量与定性的指标可以进行一定的结合。企业需要根据自身的实际发展来制定相应的绩效考核标准，考核的结构可以作为员工的薪资待遇标准，使薪酬的定位能够与员工的绩效考核进行结合。以绩效考核的标准来为员工分配职位以及薪资，还可以用相关的指标来设置考核的周期。

（三）及时反馈考核的结果，给员工营造良好的考核环境

如果员工能够及时得到考核的结果，就能够促进其工作的效率，还能明确企业的考核标准，使企业的考核周期更加系统化，相关的管理人员能够根据考核的结果来掌握企业的实际发展情况，帮助员工制定个人绩效计划。良好的考核环境能够使员工对考核的意义更加明确，提升自身的思想以及人事，能够使员工加大对绩效考核的支持度和满意度，企业应秉持公开公平的考核制度，完善考核的方法，优化考核的内容。

【参考文献】

[1]王文贵.探讨国有企业人事管理绩效考核的有效策略[J].科技博览,2014.7(3):23-25.

第8篇：绩效考核管理体系范文

一、绩效考核的含义与基本流程

绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的，采用特定的指标或标准，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一个完整的绩效考核过程主要包括十个环节：（1）获得领导和员工的支持。（2）设定绩效评价计划。确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础，是进行考核的必要准备。（3）选择合适的绩效考核工具。在选择绩效考核工具时，实用性是考虑的第一要素，不同的考核工具有着不同的特点，适用于不同的工作性质和工种。（4）选择考核者。选择正确、公正的考核者，是得到公平、公正、客观的考核结果的前提，只有这样才能达到绩效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）确定考核标准。只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效，而且这些标准必须是可获得、可量化的，确定考核标准是评价考核工作成果的关键。（7）绩效的记录与考核的实施。（8）及时的绩效沟通和反馈。（9）运用考核结果。（10）解决绩效申诉。

各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）、360度评估法等。

二、企业管理人员绩效考核存在的问题

企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作，一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。目前，相关工作中存在以下问题。

1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标，多是一些通用、空泛的内容，采用描述性的语句来表述，没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分，容易走过场。

2.要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面，要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有绩效考核工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作，以及结果的反馈工作。但是，目前实施绩效考核时，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，绩效考核工作往往孤立地存在，甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录，如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等，而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录，使得绩效考核工作困难重重。此外，企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为：一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单，实用性不高，岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目标导向。

3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核，没有具体落实到员工个体，导致了大家一起吃大锅饭，绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩，各部门差别不大，对个体的影响很小。与此同时，绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大，不能有效体现绩效考核的真正意义。

4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度，提高考核者队伍的整体水平。目前，部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足，对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪，不认真对待，影响绩效评估的有效性。考核中的偏差，主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性，对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致，从思想上重视考核工作，从而得到公平的考核结果。

三、企业管理人员考核体系的构建

科学的考核体系，其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化，旨在解决以下问题：一是考评标准过于主观，无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详，无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进，即指标本身的考核意义不大，由于标准设定过低或过高，无法做到持续改进。

企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法，即：五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。

企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型：时间、数量、质量、成本、评价（上级、客户或者基层评价）。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如：时间类标准――25日、一季度、上半年;数量标准――1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准――会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准――调研、培训发生费用1000元以内;评价标准――领导认同度达到80%、基层满意度90%。

企业管理人员的指标设置分三阶段：量化阶段，细化阶段，流程化阶段，这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标，如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化，如行政管理、综合管理等，可以采取目标细化的方式，对该指标进行分析，提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分，运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标，如打字、资金核算、党政工团工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指标按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为：核稿、打字、排版、交稿，针对每个流程节点，都可以从多个纬度来衡量。

制定指标评价标准时还应注意以下问题：一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等，由于形容词具有主观性、不可确定性，在对指标描述时，应尽量避免使用，并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观，则加入“质量”纬度，若该项指标来源于主观，则加入“客户（上级）的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标，不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的，要通过辅导与沟通对指标进行不断修正，实现“激励大多数人”的目的。

SMART原则既是关键绩效指标设置的根本原则，也是检验考核指标的原则。S代表具体（Specific），指绩效考核要切定的工作指标，不能含混;M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标;R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

四、考核各项工作的时间流程

1.员工月度绩效计划的编制。每月24日前，员工根据部门月度重点工作计划，提交本人下月度绩效计划任务清单，经与部门领导共同商议、充分沟通，确定考核期内（一般为一自然月）的工作目标、任务、考核标准等，并赋予权重，双方签订《员工绩效合约》。

2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与产生问题的原因，探求提高绩效的工作方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前，由员工填写《月度工作陈述与评价表》，叙述本月计划任务的完成情况，然后交由部门领导，由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导，收集并汇总打分表。

4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后，部门领导必须同员工进行一对一的面谈，并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路，共同分析目标与行为之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈，对评价结果仍存有异议的员工，填写《员工绩效考核结果申诉表》，2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉，申诉调解办公室应在1日内给予回复。

5.考评结果应用。考评结果应用于薪酬分配、评优争先、教育培训、岗位调动、职位升迁等。

第9篇：绩效考核管理体系范文

建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：

（一）任务绩效

任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。

1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。

2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

（二）周边绩效

周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。

1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。

二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：

（一）劳动定额的考核

这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。

（二）经营责任的考核

建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

（三）岗位职责的考核办法

对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。

岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

三、结语